D o s s ier Talent stratégique. Scoop sur l homme et le travail. j u i n - j u i l l e t - a o û t Numé r o d a gré at i o n: P

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1 D o s s ier Talent stratégique 17 B ure a u de dep o t: A n t w e r p e n X Numé r o d a gré at i o n: P Scoop sur l homme et le travail R e v ue t r ime s t r ie l l e - P ubl i c at i o n de SD WOR X - A nné e 5 - n 17 j u i n - j u i l l e t - a o û t 2007

2 S c o o p s u r l homme e t l e tr ava il Sommaire Dossier Le talent stratégique Comment puis-je developper mon talent? Harry Aerts, directeur de DIP Consulting, se penche sur la gestion stratégique du talent L'importance sociale comme facteur d'attraction Comment un service public fédéral fait-il pour attirer des spécialistes IT hautement convoités? Pas de crainte à avoir du plombier polonais Pour la parlementaire européenne Mia De Vits, il est grand temps que la Belgique ouvre les frontières de son marché du travail Du service de placement au coaching intensif La réponse d Eddy Courthéoux et de l ORBEM au problème du chômage à Bruxelles Game over, please try again Les jeunes travailleurs sont-ils moins attachés à l entreprise? Miser sur les points forts Corriger les points faibles est beaucoup moins efficace Le conseil de la couronne André Bergen (KBC Group) et Emiel Lathouwers (AS Adventure) cherchent des solutions à la pénurie de talents Est Ouest La gestion du talent en Chine et à New York Interview Piet Vanthemsche (Boerenbond et ex-afsca) devient spécialiste en gestion de crise Sens et non-sens La garde d enfants dans l entreprise: un bon outil de recrutement? Rétrospective Carine Lomba, HR Manager de l année 2002 Vie et travail Dirk De Corte (ex-ntgent) ne veut pas perdre son hobby L oeil critique de Hugues Dayez Personne n est irremplaçable? Cahier socio-juridique 50 - vu de près La carrière transitionnelle n est pas pour demain 54 - thème Fonctions critiques: jeune gens et connaissances dans le droit du travail 56 - coup de projecteur Le frein au travail à temps partiel 60 - l oeil critique de Koen Magerman 62 - questions et réponses La clause d écolage

3 edito Talent stratégique Jan van den Nieuwenhuijzen La dernière fois que j ai acheté une nouvelle voiture, je n ai pas fait attention au moteur, ni au rayon de braquage, rien de ce genre. J ai plutôt jeté mon dévolu sur un modèle équipé de sièges avant à refroidissement par air. (Oui, ça existe.) Cela m apparaissait comme le summum du confort, à une époque où nous nous exposons de plus en plus à des étés tropicaux. C est ce critère qui a déterminé mon choix. Il était fondé exclusivement sur ma conception personnelle de ce que doit faire une voiture: me transporter confortablement du point A au point B. En réalité, lorsque je détermine ce qu est le talent stratégique pour notre organisation, je fais exactement la même chose, et vous aussi. Tout tourne autour de cette question: Qui voulons-nous être et avec qui ferons-nous la différence?. Mais cela ne se limite pas à ces acteurs de niveau AAA et ces high potentials qui sont si importants pour l avenir d une organisation. Les collaborateurs qui constituent le cœur de l organisation ont tous leur rôle à jouer : machinistes, caissières, infirmières, Il est tout aussi essentiel d avoir de tels collaborateurs en nombre suffisant, et de les garder. Pour rester dans la métaphore: les sièges réfrigérés perdent rapidement de leur charme lorsque vous êtes en panne sur le bord de la route. D où la nécessité d accorder aussi, lors de l entretien, toute re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 l attention voulue aux parties vitales. jan Jan van den Nieuwenhuijzen est directeur général et administrateur délégué de SD WORX depuis

4 Dossier Harry Aerts, director de DIP consulting au sujet de la gestion stratégique du talent Comment puis-je développer mon talent? Face à un marché du travail qui se tarit, les entreprises ont tout intérêt à identifier les compétences critiques. Elles doivent les rechercher aussi bien en interne qu en externe. Harry Aerts, director de DIP consulting (SD WORX), plaide pour l intégration des RH: Recrutement, développement et accompagnement de carrière doivent communiquer l un avec l autre. Une bonne gestion du talent exige une connaissance du potentiel interne de l organisation. Les collaborateurs talentueux doivent pouvoir évoluer. Dirk van Bastelaere 2 La question qui se pose est de savoir si la gestion du talent est un concept nouveau. De nos jours, on parle beaucoup de gestion du talent, mais la gestion du capital humain et la gestion stratégique des compétences sont dans la même ligne, souligne Harry Aerts en guise d introduction à notre entretien. Il y a toutefois quelque chose qui a changé récemment. A présent, la gestion du talent est entre les mains du CEO. Ce dernier s est rendu compte que les bons collaborateurs et les collaborateurs qui occupent des positions critiques sont cruciaux pour le succès de son entreprise. De même, l innovation est étroitement liée à la qualité du capital humain dont on dispose en interne. Plusieurs enquêtes menées auprès de gérants d entreprise et de CEO révèlent que ce sont surtout les talents présents dans l entreprise qui apportent un avantage compétitif, alors qu auparavant, l avantage compétitif reposait avant tout sur les produits et les services. Il est vrai aussi que seuls les collaborateurs talentueux peuvent faire la différence. Il ne suffit pas de dire que les personnes font la différence. Non: ce sont les bons profils qui font la différence. C est là certainement une évolution récente. Le talent en tant que concept dynamique Un autre point est que les entreprises doivent toujours opérer dans des contextes changeants. Dans le domaine par exemple de la technologie, de l internationalisation ou de la globalisation du marché. Pour cette raison, ils ont continuellement besoin d autres talents. Le talent est donc aussi un concept dynamique, fait remarquer Aerts. Il est par conséquent essentiel de trouver et d attirer le talent adéquat. Si vous n y parvenez pas, vous ne pourrez pas réaliser les objectifs de l organisation. Depuis quelques années, cette notion est de plus en plus présente au sein des organisations, également au niveau de la direction. La continuité de l organisation est-elle mise en cause si certaines fonctions vitales ne sont pas pourvues? S il y a un manque structurel d un certain type de talent? Harry Aerts: Quelles sont les entreprises qui pourront se développer? Quelles sont celles qui pourront assurer leur continuité? Ce seront essentiellement les entreprises innovantes. Il est assez x

5 re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 Harry Aerts: La politique de rétention commence par le recrutement. Quiconque recrute du personnel sous la pression des circonstances et néglige de ce fait le profil des compétences en subit les conséquences par la suite. 3

6 4 logique qu une entreprise soit confrontée à des problèmes si elle ne dispose pas des collaborateurs adéquats. Bon nombre d entreprises constatent aussi au quotidien qu elles ont des difficultés à garder leur talent. De plus en plus de dirigeants se rendent compte que la continuité et la croissance de leur organisation sont menacées s ils n arrivent pas à mettre sur pied une bonne gestion du talent. Offrez non seulement des emplois au contenu enrichissant, mais créez un environnement qui stimule l esprit d entreprise. A l heure actuelle, le talent n est plus ce qu il était il y a dix ou vingt ans. Que considérez-vous aujourd hui comme un talent? Harry Aerts: Ce qui caractérise notre époque et la vie en entreprise, c est le changement. Les personnes qui veulent réussir doivent pouvoir s adapter à un contexte changeant et posséder de sérieuses capacités d apprentissage. Elles doivent aussi pouvoir fonctionner dans des environnements très différents. Alors qu autrefois, le cadre de travail était assez statique, dorénavant, on travaille souvent sur base de projets. De plus, la globalisation, le contexte international requièrent d autres compétences. Veillez à éliminer les barrières organisationnelles qui entravent la croissance de vos collaborateurs. Laissez-leur l occasion de faire des erreurs. La créativité est un talent important. Les créatifs sont-ils des collaborateurs loyaux ou cherchent-ils rapidement un autre défi, auprès de la concurrence? Comment faut-il s y prendre face à ce genre de situation? Harry Aerts: La diminution de la loyauté est une tendance généralisée. Auparavant, on avait des carrières assez longues. Les travailleurs restaient fidèles à un seul et même employeur. A présent, les personnes se soucient beaucoup plus de leur propre employabilité. Elles sont surtout loyales vis-à-vis d elles-mêmes. Je ne l entends pas dans un sens négatif. A partir du moment où une organisation ne peut plus leur offrir d opportunités d exploiter leur créativité, leur sens de l initiative ou leurs capacités en leadership, elles abandonnent et partent à la recherche d un endroit où l herbe est plus verte. Je voudrais le formuler de manière positive. Une entreprise qui pratique réellement la gestion de talent doit veiller à utiliser ses collaborateurs en fonction de leurs meilleures compétences. Elle doit assurer le développement de ses collaborateurs en leur proposant toutes sortes de défis. La balle est donc en grande partie dans le camp des organisations. Il est évidemment impossible de le faire pour tout le monde. D où la question: qu est-ce qu en réalité la gestion du talent? Faut-il s adresser à tous les collaborateurs ou surtout à ceux avec le plus de potentiel et à ceux qui fournissent les meilleures performances? Honnêtement, je pense que chaque organisation doit prendre cette décision pour elle-même. Je ne pense pas que l on puisse dire qu il existe une seule norme, une seule meilleure pratique, applicable à chaque organisation. La pénurie est peut-être la plus nette pour les emplois appartenant au noyau stratégique d une organisation, mais elle n est pas moins aiguë pour les soudeurs ou les comptables. Harry Aerts: Absolument. En fait, chaque entreprise se doit de devenir un employeur de choix en créant un environnement où les gens ont envie de rester. Une entreprise doit bien sûr aussi être capable d attirer des collaborateurs, ce qui relève davantage de l employer branding. En tant qu organisation, il faut essayer de créer un environnement dans lequel les personnes se voient offrir des opportunités, dans lequel elles peuvent se développer et être stimulées par le comportement exemplaire des managers. Il faut à tout prix un leadership transparent et axé sur les valeurs. On a découvert au travers de diverses enquêtes que des problèmes avec les dirigeants sont trop souvent les principaux motifs de départ. La gestion du talent doit être menée et encouragée par le sommet de la hiérarchie, mais aussi intégrée dans l ensemble de l organisation. Tous les dirigeants, les dirigeants de première ligne et les managers de ligne doivent en partie devenir des gestionnaires de talent. Sélection rigoureuse et développement Tout commence naturellement par le recrutement de talent. Harry Aerts: Par le recrutement et la sélection de talent. La pression qu exerce la ligne sur les départements des RH est en ce moment très importante. Nous manquons de personnel, réclame-t-on. On ne les trouve pas. Cela dure trop longtemps. Ce sont là les plaintes classiques, qui sont au demeurant parfaitement logiques. Pourtant, je plaide pour que, dans ces circonstances, l on continue à procéder à une sélection de qualité. Je dirais: la politique de rétention commence par le recrutement. Quiconque recrute du personnel sous la pression des circonstances et néglige de ce fait le profil des compétences en subit les conséquences par la suite. Même dans un marché du travail restreint, une bonne évaluation des compétences des candidats demeure cruciale. x

7 Nous ne devons donc pas recruter à la mode américaine, en débauchant le talent chez les concurrents de manière assez directe, voire même agressive, en invitant les candidats à déjeuner dans des restaurants chics ou en leur offrant des voyages. Harry Aerts: Je ne crois pas dans les campagnes agressives. Il faut pratiquer l employer branding dans un sens positif, tout en faisant preuve toutefois d une certaine créativité. Il est important de s adresser à son public cible de façon informative et attrayante. Nous avons eu l occasion d organiser avec une grande entreprise pharmaceutique un évènement destiné à recruter des informaticiens. La perception qui régnait sur le marché était que les seules fonctions intéressantes dans l entreprise étaient celles au niveau du noyau stratégique, alors que l entreprise proposait des fonctions informatiques particulièrement attrayantes, même au niveau international. Or, ce message est impossible à faire passer par une offre d emploi dans la presse ou sur un site Internet. Quoi qu il en soit, la façon dont une organisation veut se positionner doit correspondre à la culture et aux valeurs de l entreprise. Un candidat a-t-il déjà la possibilité de percevoir, par le biais du recrutement, ce qu il peut attendre d une entreprise? Harry Aerts: Oui. Il peut se faire une idée de la culture d entreprise, du style de management et bien sûr aussi des fonctions concrètes, des opportunités d évolution et des possibilités d apprentissage. Chacun doit évaluer pour soi ce qui lui convient. J ai ici une citation d un DRH. Il dit: Au lieu de s engager dans une guerre du talent peu productive, les organisations ont intérêt à d abord examiner et définir quelles connaissances et compétences revêtent une importance critique pour leur succès futur et, ensuite à examiner qui parmi les collaborateurs existants entre en considération pour assurer ces compétences critiques. Harry Aerts: La gestion du talent commence en effet par l identification des compétences critiques pour l organisation et par la définition des fonctions-clés actuelles et futures. Il ne doit pas s agir uniquement de fonctions de management. Ce Harry Aerts: La gestion du talent commence par l identification des compétences critiques pour l organisation et par la définition des fonctions-clés actuelles et futures. Il ne doit pas s agir uniquement de fonctions de management. re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 5

8 Dossier qui importe vraiment, c est l identification des compétences existantes dans l organisation, sur base d une évaluation objective. L identification du potentiel. On parle souvent de highpotential programs, mais il est essentiel d avoir un bon aperçu du nombre de personnes ayant des possibilités d évolution. Quels sont ceux qui peuvent progresser? Il faut naturellement aussi leur offrir des chances d évoluer. Il faut les mettre au défi, veiller à leur confier des projets, veiller à ce qu ils puissent se développer. A ce qu ils reçoivent la formation nécessaire. Approche intégrée aussi une pénurie sur le marché de l emploi. A l époque, on pouvait assister à différents types de comportement. Certains étaient très matérialistes. Lorsqu ils se présentaient pour un emploi, ils demandaient immédiatement: Combien est-ce que je vais gagner? Car si je ne reçois pas autant, le job ne m intéresse pas. A côté de cela, vous aviez des personnes qui raisonnaient intelligemment et posaient surtout des questions sur les possibilités d évolution et les formations. Ce dernier groupe augmente en nombre. Les jeunes pratiquent le self-management. Ils essayent de renforcer leur valeur de marché en suivant beaucoup de formations et en réalisant de nombreux projets. Si vous voulez pratiquer une gestion de talent convaincante, le département des RH doit fonctionner de manière intégrée. Une grande part de responsabilité revient donc au département RH. Le recrutement, le développement, le volet comp & ben ne peuvent pas être des îlots indépendants, sans la moindre communication. Une approche intégrée est cruciale, fait remarquer Harry Aerts. Dans cette approche intégrée, vous demandez à ce que l on accorde de l attention à la gestion des données de talent. Qu entendez-vous par là? Harry Aerts: Si vous voulez vraiment pratiquer la gestion de talent, il faut à un certain moment utiliser des logiciels RH qui permettent de gérer et de suivre certaines données de talent. Vous pouvez ainsi suivre l évolution de collaborateurs en vous aidant d un logiciel. Quelles formations ont-ils suivis, pour quelles fonctions internes entrent-ils en ligne de compte? La gestion de talent est une façon de penser qui doit être présente chez tous, mais il faut aussi prendre des initiatives concrètes. Qu en est-il de l approche stratégique des compétences si le talent est disponible en interne? Harry Aerts: Le talent se développe par le biais de nouveaux défis, de projets, de formations, de management development. Un employeur de choix crée un environnement qui offre aux gens la possibilité de vivre leur passion. La motivation et la passion sont dans le prolongement l une de l autre. Offrez donc non seulement des emplois au contenu enrichissant, mais créez un environnement qui stimule l esprit d entreprise. Pensez à responsabiliser vos collaborateurs. Veillez à éliminer les barrières organisationnelles qui entravent leur croissance. Laissez-leur l occasion de faire des erreurs. Si vous voulez attirer des profils de haut niveau, il faut évidemment leur proposer un salaire compétitif, mais d autres facteurs sont nettement plus importants. Dans les années 1990, il y avait Quel est le rôle des assessment centers? A peine 4 pour cent des entreprises y font appel. Harry Aerts: Nous connaissons en tout cas une croissance spectaculaire des assessment & development centers. Chose assez remarquable, beaucoup d entreprises envoient leurs collaborateurs internes. Essentiellement dans un but de détection de potentiel, pour rechercher les points forts et les points à améliorer et pour examiner comment elles peuvent construire sur cette base. Les entreprises peuvent alors élaborer des plans de développement et assurer un coaching. Beaucoup d entreprises optent pour un assessment center parce que la détection de potentiel doit s effectuer de manière objective. Les development centers interrogent aussi les collaborateurs de façon plus active. Ils cherchent par exemple à savoir quelles sont leurs attentes en termes de carrière. En tant qu organisation, il faut aussi communiquer activement au sujet du développement de carrière. Dans une entreprise qui emploie mille personnes, ce n est pas possible de le faire avec tout le monde, mais si vous disposez d une équipe de collaborateurs qui, à terme, peut apporter une plus-value à votre organisation, il faut continuer à veiller à une bonne communication avec ces personnes au sujet de leur carrière. Qu espèrent-elles? Comment voient-elles évoluer leur carrière? D une part, vous devez dresser la carte de leurs compétences. D autre part, vous devez impliquer les personnes dans ce processus de développement. La lutte pour le talent n est-elle pas pour les professionnels des RH une occasion rêvée de confirmer leur valeur stratégique? Harry Aerts: Tout à fait. A présent que le dossier RH se trouve sur la table du CEO, la gestion du talent revêt un caractère extrêmement stratégique, pour autant qu il s aligne naturellement sur les objectifs de l organisation. La guerre du talent qui sévit en ce moment est une aubaine pour les personnes actives dans les RH. x x

9 Le Service public fédéral ICT, Fedict, n est pas un SPF comme les autres. Non seulement il est le plus jeune des services publics, mais il grouille d experts hautement qualifiés. Créé en 2001, Fedict est opérationnel depuis Près des trois quarts du personnel sont de niveau universitaire, ce qui est tout à fait exceptionnel pour un service public. Hilde Vereecken Cette année, Fedict a déjà engagé une dizaine d informaticiens et est toujours à la recherche d une quinzaine de nouveaux collaborateurs. De plus, le service public cherche avant tout des experts ICT qui ont au moins trois ou quatre ans d expérience. Jan Deprest, président du comité de direction de Fedict, est convaincu de pouvoir trouver ces collaborateurs. Pour les spécialistes ICT également, le service public peut être un employeur attrayant. Les conditions salariales sont loin d atteindre celles du secteur privé et les collaborateurs doivent renoncer à la voiture de société, mais cela ne semble pas être un obstacle insurmontable. Qu est-ce qui rend dès lors le service public si attirant? M. Deprest évoque le contenu de la fonction. Les collaborateurs se voient offrir la possibilité de collaborer à des projets importants pour la société. De plus, ces projets ont une grande visibilité. La mission première de Fedict est en effet de donner corps à la stratégie de e-government de la Belgique. Ceci se traduit par le développement des infrastructures IT nécessaires, comme le réseau fédéral, FedMAN, qui relie entre eux tous les ministères, et l organisation des échanges de données électroniques ou universal messaging engine. D autre part, Fedict participe au développement de toutes sortes d applications, comme la carte d identité électronique et l accès re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 7

10 Jan Deprest (Fedict): Notre approche dans le domaine de l e-government a déjà suscité beaucoup d intérêt à l étranger. Cela aussi, c est un plus pour nos collaborateurs. 8 à la Banque Carrefour des Entreprises. En développant ces applications, nous entrons déjà un peu plus sur le terrain d autres ministères. Toutefois, il n est pas question pour nous d influer sur la politique ICT de ces départements. Soit nous collaborons étroitement, comme ce fut le cas pour la carte d identité électronique, soit nous transmettons le plus rapidement possible la gestion de l application au ministère concerné. Ici, pour faire carrière, il ne faut pas prester un nombre incalculable d'heures supplémentaires. La déclaration d impôts electronique, Tax-on-Web, est un exemple de transfert de ce type. En 2003, nous avons commencé le développement de l application chez Fedict, sans la collaboration de l administration du ministère des Finances. La deuxième année, nous avons collaboré, et aujourd hui, le ministère des Finances gère seul l application. Expertise at ease Les collaborateurs de Fedict interviennent souvent comme consultants. D autres administrations, comme les villes et les provinces, peuvent faire appel à nous pour les aider à développer leur stratégie de e-government. Sur ce plan, nous avons une sorte de fonction de consultance. Même en dehors des frontières nationales, nous sommes reconnus comme une région de la connaissance en matière ICT. Notre approche dans le domaine de l e-government a déjà suscité beaucoup d intérêt à l étranger. Cela aussi, c est un plus pour nos collaborateurs, dit M. Deprest. Enfin, le service public contribue aussi à l informatisation de la société en levant les barrières relatives à l utilisation de l ordinateur et de l Internet. Dans ce cadre, Fedict a apporté son concours à plusieurs campagnes récentes telles que Internet pour tous, Safer chat pour les jeunes et Pécéphobie. Outre le contenu de la fonction, certaines conditions de travail secondaires, comme les larges possibilités d interruption de carrière et les nombreux jours de congé, augmentent l attrait du x

11 service public en tant qu employeur. Le télétravail, par exemple, est largement entré dans l usage. Nos collaborateurs peuvent ainsi plus facilement concilier travail et vie privée. La pression de la performance est moins grande chez nous. Cela ne veut pas dire qu on ne travaille pas dur, mais on ne trouve pas ici la mentalité qui veut que pour faire carrière, il faut prester un nombre incalculable d heures supplémentaires, dit M. Deprest. Plus d un tiers des membres du personnel (36%) sont des femmes. C est exceptionnel, surtout dans un environnement technologique. De plus, il règne ici une culture d entreprise à part. Mais ceci est propre, sans doute, à un environnement de haute technologie. Les spécialistes ICT sont souvent un peu plus farfelus que les autres. Toute notre vie tourne autour de la technologie. Nous ne sommes pas un ministère classique, où le personnel compte des milliers de membres. En 2002, nous avons commencé avec 8 collaborateurs; aujourd hui, nous sommes 70. Tout le monde connaît tout le monde, souligne M. Deprest. Fedict enregistre une très faible rotation du personnel. Au cours des cinq dernières années, quatre collaborateurs sont partis de leur propre initiative. En fait, il ne sont pas vraiment partis, puisqu ils travaillent tous les quatre pour un autre service public. C est là une autre de nos missions: être une pépinière de talents. De temps à autre, les sirènes du privé viennent chanter aux oreilles des collaborateurs, mais jusqu ici ils sont toujours restés. Et comme nous sommes un petit groupe, il y a une forte cohésion sociale, ajoute M. Deprest. Le président craint néanmoins que la rotation s accentue dans le futur. À la fin de l année, nous compterons 85 collaborateurs. On ne pourra plus parler, alors, d un club restreint; on devra plus raisonner en termes d entreprise moyenne. La cohésion sociale risque de s en trouver quelque peu affaiblie. De plus, la demande pour des profils ICT ne cesse de croître, alors qu ils sont une denrée de plus en plus rare. Tôt ou tard, nos collaborateurs seront attirés, eux aussi, par d autres offres d emploi. C est inévitable. Mais je considère cela avant tout comme une chance, la possibilité de constituer un réseau, plutôt que comme une menace ou une perte de connaissance et d expertise. Politique de recrutement flexible Pour pouvoir répondre rapidement à ses besoins dans le domaine ICT et en réponse à la pénurie d informaticiens, l État fédéral a créé en 2000 l asbl e-gov. Nous pouvons très rapidement recruter et détacher des profils IT, sans devoir faire un détour par le Selor. Grâce à cette asbl, nous pouvons très rapidement recruter et détacher des profils IT, sans devoir faire un détour par le Selor. Les collaborateurs qui sont recrutés par ce canal, sont engagés avec un contrat de travail ordinaire. Cela nous permet aussi d offrir des conditions salariales un peu plus intéressantes qu à des collaborateurs statutaires ou contractuels. Il n en reste pas moins que les conditions salariales des collaborateurs recrutés par le biais de l asbl sont inférieures à celles du secteur privé, dit M. Deprest. Outre le Fedict, tous les départements IT des autres services publics fédéraux peuvent également faire appel à cette asbl. Cela ne veut pas dire qu il n y a pas d informaticiens contractuels ou statutaires qui travaillent dans les services fédéraux. Au contraire, les services publics fédéraux occupent environ informaticiens; parmi eux, une centaine sont recrutés via l asbl e-gov, dont un quart travaille chez Fedict. Nous utilisons ce canal de recrutement avant tout pour les profils difficiles à dénicher, comme les experts en java, C++, architectures réseau, applications et sécurité. Mais la priorité est toujours donnée aux collaborateurs statutaires. Il est convenu de ne pas recruter plus de la moitié du personnel ICT par le biais de l asbl. L emploi statutaire est et reste le cœur de la politique du personnel des services publics. Nous poursuivons donc nos efforts en vue de recruter également des spécialistes ICT statutaires compétents et ainsi préserver et développer notre expertise dans le domaine ICT, dit M. Deprest. x re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 9

12 Dossier Mia De Vits favorable à l ouverture des frontières du marché du travail Pas de crainte à avoir du plombier polonais Les Polonais combleront-ils le fossé des talents sur notre marché de l emploi? Leurs compétences sont-elles complémentaires à celles de la population active belge? Nous ne le saurons qu à partir du moment où nous leur ouvrirons complètement l accès à notre marché. Qu attendons-nous pour le faire?, souligne Mia De Vits (sp.a), parlementaire européenne. Elle sait pourquoi nous tardons à ouvrir les frontières du marché du travail, mais ne comprend pas cette attente. Johan De Crom Le 1 er mai 2004, la Tchéquie, la Slovaquie, l Estonie, la Lettonie, la Lituanie, Chypre, Malte, la Hongrie, la Slovénie et la Pologne rejoignaient l Union européenne. Le 1er janvier 2007, la Bulgarie et la Roumanie suivaient le mouvement, ce qui nous amenait à un total de 27 pays. Comme les anciens Etats membres de l UE craignaient que des travailleurs issus des nouveaux Etats membres ne viennent submerger notre marché de l emploi, on a prévu une période de transition au cours de laquelle les 15 premiers pays de l UE pouvaient décider d ouvrir immédiatement les frontières de leur marché de l emploi ou d introduire au contraire des restrictions. protégé certains secteurs ou certaines professions. Notre pays a établi par région une liste de 113 professions critiques pour lesquelles les travailleurs des nouveaux Etats membres étaient les bienvenus. Pour les autres professions, il faudra attendre au maximum jusqu au 30 avril Après cette date, le marché devra être ouvert à chaque habitant de l UE. A moins qu un Etat membre puisse avancer des arguments très sérieux pour obtenir un nouveau sursis, limité à Ceci nous donne au total une période de transition de sept ans. Protection 10 Nous pouvions parfaitement tenter le coup et ouvrir les frontières. Mais, visiblement, la Belgique a choisi de ne pas le faire. L Irlande, le Royaume-Uni et la Suède ont décidé dès le premier jour d autoriser sans la moindre limite les travailleurs d Europe de l Est. Quatre autres Etats membres, à savoir la Grèce, la Finlande, le Portugal et l Espagne ont fait pareil le 1er mai Au même moment, l Allemagne et l Autriche ont choisi de maintenir complètement le blocus. Le Danemark a introduit une procédure assouplie pour l ensemble du marché de l emploi, tandis que la Belgique, la France, les Pays-Bas et le Luxembourg ont Le Ministre fédéral de l Emploi, Peter Vanvelthoven (sp.a), estime (ou estimait) nécessaire la limitation du libre accès à certaines professions parce qu il veut d abord instaurer quatre mesures de transition. Des mesures qui, à la date du 1er mai 2006, n avaient pas encore été prises et qui sont (1) l enregistrement préalable de tous les cas d occupation transfrontalière, (2) la responsabilité solidaire des entrepreneurs principaux ou des donneurs d ordre en ce qui concerne les conditions de rémunération et de travail des travailleurs étrangers mis à disposition, (3) la conclusion d un protocole de coopération entre les différents services d inspection, en vue de la lutte contre les abus en cas d occupation de main d œuvre étrangère et (4) l instauration d un droit d action pour les organisations de travailleurs et pour les travailleurs étrangers auprès des tribunaux belges afin de garantir les droits x

13 re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 Mia De Vits: Le citoyen est très mal informé au sujet des institutions européennes et, avec le refus d une constitution européenne en France et aux Pays-Bas, les politiciens ont très peur de mesures impopulaires. 11

14 des travailleurs étrangers en Belgique. La raison officielle de la prudence affichée par Vanvelthoven est donc la protection de ces nouveaux travailleurs contre les abus et contre la suppression de leurs droits par des employeurs véreux. Que pense Mia De Vits, qui fut longtemps présidente de l ABVV et donc indéniablement soucieuse des droits des travailleurs, à propos de cette façon d opérer avec des gants de velours? Je ne peux pas me défaire de l idée que nous avons consciemment découragé la migration des travailleurs. Sommes-nous trop prudents? Ou les mesures d accompagnement sont-elles vraiment une condition pour ouvrir les portes? Mia De Vits: Elles ne le sont pas. Soyons clairs: ce sont toutes des affaires importantes qui doivent être réglées. Mais pour cela, il n y a aucune raison de bloquer nos frontières. Si les travailleurs d Europe de l Est peuvent déjà obtenir un permis de travail pour 113 professions, s ils peuvent déjà venir travailler ici, je ne vois pas où se situe la différence par rapport à un marché complètement ouvert. Les menuisiers polonais sont déjà bien intégrés chez nous, vous savez. C est la réalité. En ne jouant pas le jeu pleinement et en intégrant toutes sortes de restrictions et de règles, nous encourageons la pratique des faux indépendants. Des circuits parallèles sont créés pour échapper à ces règles. Des agences d intérim néerlandaises s installent le long de la frontière belge et font travailler des Polonais dans notre pays avec un contrat étranger. On abuse les règles de détachement. leurs ouvriers venir travailler chez nous. Trouvez-vous cette déclaration un peu trop facile? Mia De Vits: Une adhésion est une adhésion. La Belgique aurait pu ouvrir simplement ses frontières et s imposer un délai d un an pour finaliser les mesures d accompagnement. S il était apparu dans la pratique que l ouverture des frontières entraînait un démantèlement du marché intérieur du travail et une augmentation des chiffres du chômage, l Europe autorise même l Etat membre concerné à introduire encore des restrictions. C est ce que l on appelle la clause de sauvegarde. Bref, nous pouvions parfaitement tenter le coup. Mais, visiblement, la Belgique a choisi de ne pas le faire. Opinion publique Les mesures restrictives ne sont-elles pas inspirées par la crainte d un afflux massif des symboliques plombiers polonais? Mia De Vits: Formulé plus justement: par la crainte de l opinion publique, qui s attend à un afflux massif des plombiers polonais. Le citoyen est très mal informé au sujet des institutions européennes et, avec le refus d une constitution européenne en France et aux Pays-Bas, les politiciens ont très peur de mesures impopulaires. Rien ne laisse supposer que nous ayons à craindre l arrivée en masse d Européens de l Est. Dans des pays comme la Pologne, le vieillissement de la population s intensifie également et on mettra donc tout en œuvre pour inciter les personnes à rester dans leur pays. L adhésion à l UE y a aussi engendré une relance de l économie. On investit beaucoup et les salaires commencent à grimper. 12 Toute législation qui comporte des échappatoires favorise les contrats fantômes. Les mesures de transition ont encore renforcé cette tendance, proclame le commissaire européen tchèque, chargé de l emploi, des affaires sociales et de l égalité des chances Vladimir Spidla au sujet de l approche belge. Mia De Vits: C était pour enfoncer le clou, sans doute? Je pense aussi qu un libre accès au marché du travail accélèrerait la mise en œuvre des mesures d accompagnement. Cela mettrait une certaine pression. De même, on pourrait agir plus à-propos si on pouvait voir concrètement quelles sont éventuellement les conséquences négatives d une ouverture du marché de l emploi. Au stade actuel, il s agit surtout de deviner ce qui pourrait se passer. Le penseur du mouvement libéral Boudewijn Bouckaert qualifie les restrictions du marché de l emploi d injustes par rapport aux nouveaux Etats membres. Ils ont dû accepter le marché libre, si bien qu avec notre argent, nous avons pu y acheter en masse des usines et des terrains. La moindre des choses que nous puissions faire en retour, c est laisser En instaurant ces mesures de transition, nous avons donc enjambé une période difficile. D ici à ce que les restrictions soient supprimées, l impulsion à venir travailler en Belgique se sera pas mal estompée. Et Vanvelthoven aura réussi son pari, n est-ce pas? Mia De Vits: Vous pouvez encore ajouter que l activation des chômeurs a entre-temps aussi été lancée, si bien que la résistance face à cet envahisseur polonais est assez grande pour lui ouvrir l accès aujourd hui. Accueillir les nouveaux travailleurs de façon contrôlée pour se laisser le temps de régler ses propres affaires. Même si ne j y suis pas favorable, c est effectivement la logique qui est suivie en ce moment. Le nombre restreint de permis de travail qui ont été octroyés depuis lors reflète bien cette situation. En Wallonie, on a à peine accordé 148 permis en En Flandre, le chiffre est plus élevé, mais il ne dépasse pas les 8742 permis de travail, dont pas moins de 80% concernent le secteur agricole et horticole et donc essentiellement le travail saisonnier au Limbourg. 91% des permis de travail flamands ont été octroyés à des travailleurs polonais. Ces x

15 gens étaient ici bien avant. La liste des professions critiques rend le système tellement obscur et l administration tellement lourde, qu elle dissuade les travailleurs potentiels de venir en Belgique. Qui plus est, les listes de professions critiques sont différentes pour chaque région! Un chat y perdrait ses jeunes. Je ne peux pas me défaire de l idée que nous avons consciemment découragé la migration des travailleurs. L emploi crée l emploi Est-ce qu en agissant de la sorte nous loupons le coche? D autres pays sont-ils en train de gagner la lutte des talents? Mia De Vits: Pas vraiment. Un rapport de la Commission européenne révèle que le nombre de travailleurs issus des nouveaux Etats membres est plus petit que prévu. Ils représentent moins de 1% de la population active, sauf en Autriche (1,4%) et en Irlande (3,8%). Ce qui est sûr, c est que l emploi crée l emploi. Comme en atteste le rapport, les Etats membres qui n ont pas instauré de limitations après mai 2004 ont connu une forte croissance économique, un élargissement de l emploi et une chute du chômage, alors que les autres Etats membres ont assisté à une augmentation du travail au noir et du nombre de faux indépendants. Les talents d Europe de l Est sont-ils complémentaires aux nôtres? Offrent-ils une plus-value? Mia De Vits: Si je le savais, je vous le dirais. Le fait est qu en instaurant des restrictions, nous n avons aucune vision sur les talents polonais, par exemple. A l heure actuelle, le VDAB/ FOREM transmettent les candidatures à EURES, le portail européen sur la mobilité de l emploi, et un bureau de médiation en Pologne examine s ils disposent de candidats potentiels pour ces fonctions. Cette procédure est évidemment trop indirecte et trop passive. Si le chercheur d emploi polonais se trouve simplement ici, le VDAB/FOREM peuvent jouer un rôle actif de médiateur et de coach et se faire une idée précise du profil de ce candidat. Aujourd hui, un Polonais dont la profession ne figure pas dans la liste des professions critiques ne peut pas suivre de formation adaptée au VDAB/FOREM car il n est pas reconnu comme chercheur d emploi. C est dommage. Suite aux restrictions, le VDAB/FOREM est condamné à servir de boîte aux lettres pour les candidatures. Etait-ce bien malin de la part de l Europe de permettre aux anciens Etats membres de choisir entre 2004, 2006 et 2009 pour ouvrir leur marché de l emploi? Est-ce que cela ne provoque pas un démantèlement du marché? Est-ce que cela ne crée pas un déséquilibre? Mia De Vits: L Europe, c est qui? Les Etats membres. Et ceux-ci pensent trop souvent depuis leur propre logique, leur propre Mia De Vits: Une Europe à deux, voire trois vitesses n est pas souhaitable. De cette façon, vous laissez des échappatoires et tout le monde trouve une manière de contourner les règles. problématique. Les trois délais sont le fruit d un compromis. Mais une Europe à deux, voire trois vitesses n est pas souhaitable. De cette façon, vous laissez des échappatoires et tout le monde trouve une manière de contourner les règles. C est donc ce que l on voit aujourd hui. Avec l extension à 27 Etats membres, il sera encore plus difficile de prendre des décisions unanimes. Cette extension devait se faire, mais les institutions européennes et sa méthode de travail n y sont pas adaptées. Le fait par exemple que l on doive voter à l unanimité des voix ralentit la prise de décision. Aujourd hui, vous ne nous entendez pas beaucoup nous plaindre à ce sujet: 18 des 27 Etats membres de l UE sont dirigés par un régime conservateur de droite. Dans ces circonstances, il n y a pas de mal à pouvoir mettre parfois son veto. Comment convaincre le citoyen de l'importance de l Union européenne? Mia De Vits: Il importe aujourd hui de fournir davantage d efforts pour informer la population sur ce que fait l Europe. Pour y arriver, il ne suffit d ailleurs pas de leur faire approuver quelque chose d abstrait comme une constitution, mais il faut leur expliquer que cette constitution ou cette collaboration européenne permet en général le contrôle énergétique, la lutte contre le terrorisme et le renforcement de l euro. La fuite en avant n est pas une solution. J appelle les défenseurs de l Europe au sein du parti à plaider lors des nouvelles négociations du gouvernement fédéral (pas encore à l ordre du jour avant la publication de ce numéro, ndlr) en faveur de l ouverture du marché du travail. Sinon, je crains que les mesures de transition ne se poursuivent jusqu à la date butoir de mai x re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 13

16 Dossier Du service de placement Fototekst: We begeleiden de werkgevers bij het opstellen van realistische vacatures die toch sterke kandidaten aantrekken. Zij zijn vaak te veeleisend of leggen te veel nadruk op diploma s. 14 x

17 au coaching intensif Nulle part en Belgique, le chômage n est aussi élevé que dans la région de Bruxelles-Capitale, où 20,3% de la population active est sans emploi. Le chômage a pourtant reculé de 5,5% dans cette région au cours de l année écoulée. Une raison de se réjouir pour Eddy Courthéoux, directeur général de l Office régional bruxellois de l emploi, mieux connue sous le sigle ORBEM. Il considère cela comme le couronnement de ses efforts. En quinze ans, nous sommes passés du statut de service de placement à celui de conseiller en emploi et, finalement, de coach. Ive Van Orshoven Alors que dans tout le pays, les employeurs cherchent désespérément des collaborateurs de talent, Bruxelles est confrontée à un chômage lancinant et de nombreuses potentialités y restent inexploitées. Eddy Courthéoux résume le problème en quelques mots: La ville doit faire face à un grand écart entre l offre et la demande. Il y a emplois disponibles. Pour 45% de ces fonctions, un diplôme de l enseignement supérieur est exigé et, dans deux tiers des cas restants, il faut un diplôme de l enseignement secondaire supérieur. Face à cela, deux tiers des demandeurs d emploi inscrits chez nous ne disposent même pas d un diplôme du secondaire inférieur. De plus, comme souvent dans une capitale située au centre du pays, la plupart des travailleurs ne vivent pas dans la ville. Plus de 55% des gens travaillant à Bruxelles sont des navetteurs, affirme Courthéoux. Il faut un certain courage pour s attaquer à ces problèmes. À Bruxelles, le chômage touche en particulier les allochtones. Est-ce typique de la ville? Eddy Courthéoux: "Ce qui distingue Bruxelles, c est la présence de nombreux allochtones qui ne sont pas depuis longtemps dans notre pays. Il n y a pas, ici, que des émigrés de la deuxième ou de la troisième génération. Chaque année, nous recevons des nouveaux arrivants en grands nombres. Comme ils ont en général peu d instruction, ils ne sont pas faciles à intégrer dans le circuit professionnel. Encore faut-il qu ils souhaitent rester, d ailleurs. Beaucoup déménagent dès qu ils ont trouvé un travail. Ils fuient les loyers élevés de la capitale. La région bruxelloise fonctionne comme une pompe qui aspire les demandeurs d emploi et recrache les travailleurs. La masse des navetteurs est donc en constante augmentation. Avec, à la clé, des frais supplémentaires et des revenus moindres. re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 Les navetteurs sont-ils incontournables? Ou pouvez-vous convaincre les employeurs de rechercher les talents à l intérieur de la ville? Eddy Courthéoux: Une série d entreprises, comme Ikea, Casino Austria et Decathlon, ont conclu avec l ORBEM un accord dans lequel elles s engagent à recruter deux tiers de leur personnel à Bruxelles. Ce ne sont évidemment pas de véritables contrats, mais plutôt des accords moraux. Nous sommes frappés de constater combien il est difficile, pour ces entreprises, de trouver suffisamment de main-d œuvre en région bruxelloise. Ikea, par exemple, n y est pas parvenue. D ailleurs, nous ne leur en faisons pas le reproche. Nous savons qu ils font de leur mieux. Comment l ORBEM peut-il faire en sorte que les employeurs engagent des allochtones? Eddy Courthéoux: Nous ne croyons pas qu une banque de données séparée réservée aux demandeurs d emploi allochtones (une piste que suit le VDAB) soit un moyen de lutter efficacement contre la discrimination. Cela ne signifie pas que nous n étudions pas des solutions pour guérir ce mal. La discrimination reste un gros point noir dans la problématique du chômage à Bruxelles. Si nous découvrons que l un des employeurs inscrits chez nous refuse un candidat sur base de ses origines, nous le suspendons immédiatement. Mais trouver des preuves décisives attestant de comportements racistes n est pas chose aisée et les soupçons ne suffisent pas. 15

18 16 Nous essayons de collaborer avec les entreprises qui sont de bonne volonté. Avec une cinquantaine d entre elles, nous avons rédigé une charte de la diversité. Ici aussi, il s agit d un accord moral. Mais récemment, nous avons franchi un pas de plus. Nous avons engagé trois consultants spécialisés qui sont chargés, avec les entreprises ayant signé la charte, d élaborer un plan de diversité euros de subsides leur sont alloués à cette fin. Attention: ceci ne concerne pas uniquement les allochtones. Le plan doit tenir compte de la diversité à tous les niveaux, y compris en ce qui concerne la mise au travail des femmes, des jeunes et des handicapés. La région bruxelloise fonctionne comme une pompe qui aspire les chercheurs d emploi et recrache les travailleurs. Quel rôle jouent les connaissances linguistiques dans le chômage? Eddy Courthéoux: Officiellement, la moitié des offres d emploi exige au minimum le bilinguisme, alors que dans certains cas, cette connaissance n est de toute évidence pas nécessaire. Les employeurs y voient un moyen pratique d éviter les étrangers. En matière de maîtrise des langues, les Flamands ont toujours une avance, même si on constate une évolution. Les jeunes francophones ont amorcé un mouvement de rattrapage: 15% d entre eux environ parlent un bon néerlandais. Le VDAB oblige parfois les demandeurs d emploi à suivre des cours de langue. L ORBEM a choisi de ne pas le faire. Eddy Courthéoux: Nous nous voyons plutôt comme des accompagnateurs que comme une institution qui utilise la contrainte. Par le biais du chèque langues, nous essayons de stimuler le demandeur d emploi à suivre des cours. Il commence par passer un test linguistique informatisé puis, en fonction du résultat, il reçoit un bon à valoir lui permettant d apprendre une langue dans une école de son choix, mais qui doit être agréée auprès de nos services. Dès qu il devient indépendant ou qu il est en mesure de présenter un contrat de travail d au moins six mois, il peut monnayer ce bon. Le système permet de suivre gratuitement un cours de soixante heures maximum. En plus des chèques langues, nous avons lancé deux autres initiatives du même type. Le chèque ICT est attribué lorsqu un emploi requiert une formation en informatique. Le chèque formation sert à se perfectionner dans une branche quelconque, que ce soit le secrétariat ou l ébénisterie. Chaque chèque a une valeur maximale de euros. Vous proposez aux demandeurs d emploi un 'Contrat de projet professionnel'. De quoi s agit-il? Eddy Courthéoux: Si le demandeur d emploi le souhaite, nous pouvons lui offrir un accompagnement personnel, plus structuré. Un plan par étapes est alors élaboré avec l aide d un conseiller en placement. Quelle est la fonction recherchée par le demandeur d emploi? Cette ambition est-elle réaliste? Quelles étapes doit-il franchir pour y parvenir? Ensuite, le conseiller établit un plan d action. Parmi les actions possibles, il y a par exemple le fait de suivre un cours ou de prendre contact avec un lieu de stage. Chaque trimestre, le conseiller et le demandeur d emploi se rencontrent pour évaluer la situation. À terme, nous voudrions proposer le Contrat de projet professionnel à tous les demandeurs d emploi. Ce serait un réel progrès, car les chiffres montrent que ce contrat augmente de 15% les chances de décrocher un emploi. Quelles sont les conséquences si quelqu un refuse de signer le contrat? Eddy Courthéoux: Cela ne regarde que le demandeur d emploi. Si quelqu un estime qu il n a pas besoin d aide, nous respectons son point de vue. Nous partons du principe qu il a une idée précise de ce qu il veut atteindre et de la façon d y arriver. Vous donnez donc au demandeur d emploi la liberté et la responsabilité de planifier sa propre carrière Eddy Courthéoux: Exactement, mais nous essayons de l aider le mieux possible. En fait, l ORBEM a considérablement évolué en une quinzaine d années. Au début, nous n étions qu un simple service de placement. Puis nous sommes devenus un conseiller en emploi et, aujourd hui, nous nous voyons plutôt comme un coach. Mais puisque vous parlez de liberté, je voudrais tout de même préciser que nous ne tolérons pas tout. x

19 Si un demandeur d emploi, après une deuxième lettre d avertissement, ne répond toujours pas à notre invitation, nous l excluons immédiatement en tant que demandeur d emploi. Nous le signalons à l ONEm, qui suspend ses allocations de chômage. La même procédure est appliquée si un demandeur d emploi refuse de collaborer de manière constructive alors que nous lui avons trouvé une offre d emploi adaptée. demandeur d emploi sont souvent trop peu prises en compte. C est pourquoi nous avons élaboré un programme qui lui permet de donner un aperçu structuré de ses atouts et de ses lacunes, ce qui en dit bien plus que son CV. Sur cette base, l ORBEM peut ensuite faire une sélection plus réaliste. Si quelqu un habite à proximité du lieu de travail, nous pouvons éventuellement lui proposer une formation complémentaire. Le chômage chez les plus âgés représente un problème spécifique. Que peut encore faire une personne de plus de 50 ans si elle est licenciée? Eddy Courthéoux: Si elle a occupé différentes fonctions, le problème est moins grave que si elle a travaillé pendant trente ans pour le même employeur. L ORBEM propose un atelier de recherche active d emploi d une durée de cinq semaines. Un coach accompagne un groupe de demandeurs d emploi plus âgés et leur explique comment aborder leurs recherches. Je crois dur comme fer à la dynamique de groupe. Les résultats sont là pour me donner raison: plus de 75 % de ceux qui participent à un tel atelier retrouvent du travail. À Bruxelles, le chômage est important alors que certains emplois restent vacants. L employeur n est-il pas trop exigeant dans ses demandes? Eddy Courthéoux: Pour une partie, oui. Les grandes entreprises ont suffisamment d expérience dans la rédaction d offres d emploi réalistes, mais les PME posent en effet des exigences trop élevées. Un travailleur qui est engagé avec de trop hautes attentes ne reste généralement pas longtemps. Et s il reste, il risque de devenir une source de frustration pour lui-même et pour les autres. C est pourquoi, s ils le souhaitent, nous assistons les employeurs dans la rédaction de leurs offres. Comment se passe concrètement cette collaboration avec l employeur? Eddy Courthéoux: L employeur peut tout d abord vérifier sur notre site quels demandeurs d emploi pourraient convenir pour le poste à pourvoir. Les CV sont diffusés de façon anonyme sur Internet. Dès que l entreprise a signé avec nous un contrat dans lequel elle déclare approuver notre déontologie, elle peut transmettre une offre d emploi. À partir de là, elle peut aussi avoir accès aux données personnelles. Nous aidons également les entreprises à faire une sélection parmi les candidats. Que se passe-t-il s il apparaît finalement que le candidat ne convient pas? Eddy Courthéoux: Nous reconsidérons l offre telle qu elle a été rédigée par l employeur. Peut-être est-elle trop exigeante ou se focalise-t-elle trop sur les diplômes? Les compétences d un Pour certains employeurs, l exigence du bilinguisme à Bruxelles est un moyen d éviter les étrangers. On reproche souvent à l ORBEM d être dépensier. Que répondez-vous à cela? Eddy Courthéoux: On nous le reproche, oui. Certains journalistes et hommes politiques passent leur temps à nous critiquer. Récemment, l un d eux m a fait remarquer que depuis un certain temps déjà, le VDAB envoyait des offres d emploi par SMS. Pourquoi l ORBEM ne le faisait-il pas? Je lui ai rétorqué que nous ne disposions pas encore d un service téléphonique via Internet. Ce sera bientôt le cas, mais cela nous coûtera environ euros. Maintenant, pour ce qui est de notre image négative: nous y travaillons. Mais il faut aussi voir d où nous venons. Lorsque je suis arrivé ici dans les années 1980, nous n étions qu un service de placement. Rien de plus. Nous avons tout construit à partir de rien: un service du personnel, un département informatique De plus, dans les années 1990, nous avons été sous-subsidiés. Pour chaque million d euros que recevait le VDAB, nous avions droit à euros. Si l on tient compte du nombre d habitants, nous ne recevions proportionnellement qu un quart de ce que recevait le VDAB. Un quart, alors qu il y avait tant à faire ici! Ces dernières années, les choses se sont nettement améliorées. Dans les années qui viennent, nous allons créer dans chacune des dix-neuf communes bruxelloises une antenne qui pourra offrir toute la gamme de nos services. Il n en existe encore que cinq. Dans le domaine informatique, nous disposons déjà de deux Espaces ressources emploi, sortes d espaces de travail autonomes réservés aux demandeurs d emploi, qui y ont accès à un ordinateur et, éventuellement, aux services d un coach. Sur notre site Internet, nous proposons une rubrique intitulée Mon ORBEM 0, dans laquelle le demandeur d emploi peut luimême suivre son dossier. Bientôt, nous offrirons également cette possibilité à l employeur. Les projets ne manquent pas, grâce notamment à l augmentation des moyens de fonctionnement. Le politique a compris que n avions pas seulement une fonction sociale. Nous contribuons aussi à redynamiser l économie. x re vue trimestrielle - annee 5 - n 17 17

20 Dossier Game over, please try again Les neuf vies de la génération Y Les talents qui quittent aujourd hui les bancs de l école n ont plus l intention de rester chez le même employeur jusqu à 65 ans. Ils attendent beaucoup et s ils n obtiennent pas tout de suite ce qu ils désirent, ils essayent autre chose. Comment attirer de jeunes travailleurs qui semblent voir leur carrière comme un jeu d ordinateur? Et comment les retenir? Demonstrate, une société de communication assez branchée, qui travaille aussi bien pour qu avec cette génération game over, please try again, explique sa façon d aborder le caractère volatile de la jeune génération de travailleurs. Liesbeth De Bruyn 18 Demonstrate se qualifie lui-même de spécialiste en brand activation & viral marketing. La société dispose d une vaste base de données de jeunes hôtes et hôtesses qui parcourent les rues et font des incursions dans la vie nocturne pour y présenter de manière originale diverses marques tendance comme Coca- Cola et J&B. Anne Davreux est responsable des ressources humaines, Kate Stockman se charge du volet créatif et stratégique. Toutes deux se penchent au quotidien sur ce qui occupe les jeunes. De même, pour le recrutement de leurs collaborateurs fixes et de leurs promoboys et promogirls, elles s adressent aux jeunes dans leur propre langage. Stockman: Demonstrate est une entreprise jeune qui emploie de jeunes collaborateurs. Nous travaillons beaucoup avec, mais aussi pour ce que l on appelle les gamers : les jeunes de 18 à 25 ans. Nous les avons baptisé comme ça parce que, comme dans un jeu d ordinateur, ils semblent avoir plusieurs vies: si quelque chose ne leur réussit pas tout de suite, ils réessayent ailleurs. Ou ils partent un an en voyage. Ils perçoivent chaque expérience comme un enrichissement et tout tourne autour de ce qui se passe ici et maintenant. Ils sont prêts à faire pas mal de choses, pour autant qu ils sachent pourquoi on le leur demande. L argent n est plus le seul moteur, l encadrement est extrêmement important. Demonstrate va chercher ses jeunes collaborateurs là où ils se sentent le mieux, explique Stockman: Nous connaissons une forte concurrence, mais les jeunes d aujourd hui veulent gagner davantage d extras qu avant car ils consomment plus. Nous les recherchons dans les endroits où ils sont censés travailler pour nous, tout en restant eux-mêmes. Nos chercheurs de talents sont des jeunes de leur âge qui ont eux aussi commencé par le biais de jobs promotionnels. Ils s adressent aux personnes avec lesquelles le courant semble passer. Nous plaçons rarement des annonces car nous voulons que les jeunes soient séduits par l ambiance et par la société proprement dite. Nous constatons aussi que beaucoup de jeunes aiment passer à l avant-plan: cette génération apprécie de jouer à la star. Ainsi, nous avons eu beaucoup de candidats pour les petits films que nous avons tournés pour J&B et qui ont été diffusés sur Jim TV et les blogs de Coca-Cola. Pour la campagne Coca-Cola, nous recrutons entre-temps aussi sur les campus universitaires. Les recruteurs sont des jeunes qui sont déguisés en docteurs ou en infirmières. En agissant de la sorte, nous filtrons immédiatement ceux qui ne veulent pas se déguiser. Grande rotation de personnel Demonstrate est confronté à une grande rotation de son personnel, mais Stockman s en soucie peu: Nous avons l habitude de travailler de cette manière. Il faut en permanence recruter, coacher et former, mais nous savons que cet investissement ne sera pas rentable pendant cinq ans. Les sociétés doivent cesser de vouloir à tout prix garder les jeunes. Lâchez-les! L heure est à la flexibilité et l argent n est plus le maître mot. Les salaires

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