LES MIRAGES DU MANAGEMENT

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1 FICHE DE LECTURE LES MIRAGES DU MANAGEMENT Comment éviter de prendre des belles histoires pour la réalité De Phil Rosenzweig Jérôme BONTEMPS Magali DOUSSINAULT Master2 Droit, Economie et gestion, Option management, Spécialité conduite du changement. CNAM Septembre

2 SOMMAIRE 1/ Présentation de l auteur et de son ouvrage p 3 2/ Le contexte de l œuvre.p 4 3/ Le résumé de l ouvrage p 5 u Effet de halo v Confusion entre corrélation et causalité w Se contente d une seule explication x Ne regarde que les 1ers de la classe y Recherche rigoureuse z Réussite durable { Performance absolue Raisonnement spécieux } Considérer que l entreprise obéit aux lois de la physique La piste de réflexion que l auteur suggère. 4/ L évaluation..p12 5/ Propositions d amélioration p14 6/ Conclusion p15 2

3 1/ Présentation de l auteur et de son ouvrage : «The halo effect and the eight other business delusions that deceive managers» a été publié en 2007 par Phil Rosenzweig. Il a été traduit de l anglais en 14 langues et a obtenu de nombreuses récompenses comme le prix «accenture» de la «California management review». Phil Rosenzweig est né en Californie où il a étudié et obtenu un MBA à UCLA (University of California in Los Angeles) en En 1980, il rejoint pour 6 ans la société Hewlett Packard ou il occupe diverses fonctions en marketing et finances. Il reprend ses études en 1987 et obtient en 1990 un doctorat à l université de Pennsylvanie (Warthon school). De 1990 à 1996, il enseigne la «stratégie d entreprise» dans le programme MBA de la Harvard Business School. Phil Rosenzweig est, depuis 1996, professeur de stratégie d entreprise à l IMD de Lausanne en Suisse (Institut for Management Developpment). Il y dirige «l IMD executive MBA program». En parallèle de ses activités d enseignement, il est consultant auprès d entreprises et conférencier. Cet ouvrage «The Halo effect» est le fruit de 25 années d expérience en tant qu enseignantchercheur dans le monde des affaires. 3

4 2/ Le contexte de l œuvre La publication de cet ouvrage, le 6 février 2007, intervient au moment d une grave crise financière mondiale qui entrainera quelque temps plus tard celle dite des «subprimes» aux Etats Unis et dans l ensemble des pays industrialisés. Les incertitudes économiques et boursières qu elle induit exacerbent les inquiétudes des managers qui n envisagent pas l avenir avec sérénité. Ces doutes accentuent d autant plus la quête d une «recette miracle» pour assurer la pérennité et accroitre les performances de leurs entreprises. Ce livre publié en premier lieu aux Etats-Unis, est une approche originale du monde des affaires. Ses travaux ne tarderont pas à recueillir la reconnaissance de l ensemble des acteurs (les confrères consultants, enseignants, les dirigeants) dans ce domaine. Phil Rosenzweig a travaillé avec de nombreux dirigeants et a pu constater «que la grande majorité d entre eux sont intelligents, bien intentionnés et honnêtes, mais aussi qu ils ont tendance à manquer d esprit critique et de rigueur analytique». Une littérature abondante a vu le jour depuis plusieurs décennies tentant d identifier les secrets de la réussite, de Google à Starbucks. 4

5 3/ Le résumé de l ouvrage L investigation de Phil Rosenzweig porte sur les «erreurs de raisonnement» censées faire le succès de l entreprise. Nous nous proposons d entrer dans le détail de celles-ci et de voir comment l auteur au gré de «belles histoires» bouscule un certain nombre de principes. u Effet de halo L «effet de halo» est une théorie mise en évidence en 1920 à l université de Columbia par Edward Thorndike selon laquelle : «une caractéristique jugée positive à propos d une personne ou d une collectivité a tendance à rendre plus positives les autres caractéristiques de cette personne même sans les connaître». Il en va de même pour une caractéristique négative. Pour illustrer cette théorie, Edward Thorndike s appuie sur une expérience menée auprès de soldats pour lesquels, il demande à leurs supérieurs de les noter en fonction de caractéristiques telles que l intelligence, le physique, ou encore le caractère ou l autorité naturelle. Le résultat de son étude est édifiant, il constate que l apparence physique des soldats autorise leurs supérieurs à en déduire que ces derniers sont de bons tireurs, capables de bien cirer leurs chaussures L auteur prend ensuite un exemple plus récent concernant la cote de popularité du Président George W Bush lors des attentats du 11 septembre Suite à la très vive émotion suscitée par cette tragédie, le peuple Américain à «spontanément» soutenu son président. Ce soutien est allé bien au-delà de la sphère purement patriotique. En effet, sa cote de popularité au regard de sa politique économique est passée de 47% à 60% d opinion favorable alors même que rien n avait changé dans ce domaine. Quelques années plus tard en 2005, la gestion catastrophique de l ouragan «Katrina» par l administration Bush a fait plonger sa cote de popularité. L effet de halo est très présent dans notre quotidien, Quand l un d entre nous se dit : «Ce produit est fabriqué par Apple ; nous en déduisons qu il est donc innovant», il cède à l effet de halo, peut-être d ailleurs n a-t-il pas tort, mais au lieu d évaluer le produit de façon objective, il laisse sa perception générale influencer son jugement. A travers plusieurs expériences sur des travaux de groupe, Barry Staw et Kirk Downey nous donnent un exemple d effet de halo «dans toute sa splendeur». Ces expériences mettent en évidence l omniprésence du halo qui est une «forte tendance à attribuer telle ou telle caractéristique ou aptitude au groupe à partir de sa performance». 5

6 L expérience consiste à distinguer deux groupes de personnes à qui l on demande d estimer les bénéfices futurs d une entreprise à partir de données financières. Barry Staw dit à l un des deux groupes que son évaluation est «valable» et à l autre groupe qu il est «à côté du sujet». Cette distinction entre bonne et mauvaise réponse a été faite complétement au hasard par le chercheur. Pour autant ce dernier constate qu au sein du groupe plébiscité, les participants expliquent leur réussite par une bonne motivation, un esprit de cohésion. A l inverse le groupe dont les résultats sont qualifiés de «médiocres» parle d un manque de communication et de motivation. Cet effet de halo, nous le retrouvons également lorsqu une entreprise voit son chiffre d affaire augmenter ; nous l attribuons aux bienfaits des hommes qui la composent et à son dirigeant. L image de ce dernier est aussitôt critiquée dès que son entreprise donne des signes de faiblesses. L auteur insiste aussi beaucoup sur le rôle des journalistes qui surfent sur la vague du moment sans comprendre objectivement les raisons de la réussite d une entreprise mais qui en font l éloge. Ces derniers sont capables, quelque temps plus tard, au gré de résultats financiers ou boursiers décevants, de critiquer cette même entreprise reprenant, à contrario, l argumentaire dont ils s étaient inspirés pour la porter aux nues. Pour illustrer ces propos, l auteur cite l exemple d IBM, à la première place du palmarès des entreprises les plus admirées d Amérique en 1983 et Le PDG d IBM vante alors les mérites de ses collaborateurs qui sont «créatifs et positifs». En 1992, l entreprise est sur le déclin. Le nouveau PDG remet en cause le personnel et la culture d entreprise qui avaient été glorifiés quelques années auparavant. Ce premier mirage est puissant car même les enquêtes, les collectes de données, les études faites par les journalistes, consultants, professeurs pour expliquer la performance d une entreprise sont déformées par cet effet de halo qui remet en question la qualité des recherches entreprises. v Confusion entre corrélation et causalité Pour hisser une entreprise a un haut niveau de performance, l auteur dit que les dirigeants doivent distinguer correctement la cause et l effet. Cet exemple illustre sa pensée : supposons que les entreprises qui consacrent plus d argent à la formation de leur dirigeant obtiennent de meilleurs résultats. Nous pouvons en déduire que l investissement intellectuel hisse la performance de l entreprise à un niveau supérieur. Ou ne serait-ce que parce que les entreprises les plus rentables disposent de plus de fonds pour financer les formations? 6

7 La corrélation permet d émettre des hypothèses mais elle ne démontre rien. w Se contente d une seule explication L auteur «revient» ici sur une confusion fréquemment rencontrée lors d études portant sur la performance des entreprises. Celle-ci consiste à ne considérer qu une seule et unique explication à l origine de la réussite des entreprises. Par le biais de plusieurs exemples, Phil Rosenzweig met en lumière le fait qu en fonction de l angle sous lequel on évalue la performance d une entreprise, on risque de n appréhender celle-ci que par un prisme unique : - L orientation clients, pour des chercheurs issus du marketing : Jaworski et Kohli - La responsabilité sociale de l entreprise : Bernadette Ruf, - La gestion des ressources humaines : Mark Huselid, Susan Jackson, Randal Shuler Ces trois approches prises séparément donnent des résultats probants quant à l amélioration de la performance des entreprises étudiées. Tout cela serait parfait s il existait une corrélation entre elles. Pourquoi serait-il étonnant qu au sein d une même entreprise, ces trois éléments ne coexistent pas? La réponse positive semble évidente pour Phil Rosenzweig, celui-ci insiste sur le fait qu aucune de ces études ne prend le soin de se mesurer avec d autres, issues de disciplines différentes. Beaucoup d universitaires tentent de démontrer que leur discipline explique à elle seule la raison du succès. Il en va de même concernant la presse qui reprend à bon compte des thèses qui vont dans le sens des intérêts qu elle défend (journal of human ressource management pour l aspect GRH, journal of business ethics pour la RSE.). Encore une fois, l auteur démontre qu une vision parcellaire des choses est inductrice de l «effet de halo». Une réponse unique à la question de la performance des entreprises serait certes intellectuellement confortable et séduisante mais n aborderait qu un aspect de cette problématique. x Ne regarde que les 1ers de la classe Messieurs Peters et Waterman deux anciens consultants chez Mc Kinsey ont publié en 1982 un ouvrage intitulé : «le prix de l excellence» : les huit grands principes qui permettent aux entreprises les mieux gérées de rester en tête du peloton. 7

8 D une part, Phil Rosenzweig relève que ces deux auteurs n ont étudié dans ce livre qu un «échantillon composé exclusivement d entreprises remarquables». Il semble ainsi difficile en étudiant uniquement des entreprises «bien portantes», de démontrer ce qui les différencie des autres. D autre part, ce livre a eu un succès énorme en librairie, ce qui n est pas étonnant, en effet, il est bâti autour de l idée de donner à lire aux «décideurs» une belle histoire, celle «d entreprises éblouissantes qui triomphent face à une rude concurrence». Dans «bâties pour durer» jerry Porras ancien lui aussi de Mc Kinsey et professeur à l université de Stanford, s intéresse aux entreprises dont l histoire et la réussite s inscrivent dans la durée. Après une «sévère» sélection l auteur retient 18 grandes entreprises «hors du commun, durables, visionnaires». On y retrouve entre autre IBM, Hewlett Packard, ou Motorola et city corp Un dollar investi en 1926 dans l une de ces entreprises représentait 955 dollars en 1990!, une croissance double de celle du marché. Au terme d une étude minutieuse sur les raisons d une telle réussite dans la durée, une liste de 6 critères est établie. Les conclusions de l auteur sont assez comparables à celles de ses confrères Peters et Waterman et semblent frappées au coin du bon sens. On notera : les hommes, les valeurs, la culture, l action, les choix stratégiques. Pour méticuleuse qu elle soit, cette étude n est pour autant pas exempt de l effet de halo. En effet, Phil Rosenzweig remarque que la grande majorité des données de référence, sont issues de la presse économique, des livres de management et même des entreprises ellesmêmes! Autre limite de cette étude, celle qui consiste à «suivre» ces entreprises remarquables audelà de la fin de l étude en Il s avère qu en 1995, ces mêmes entreprises ont connu des revers boursiers tels que la rentabilité pour un porteur d actions est inférieure à la moyenne des sociétés cotées.. y Recherche rigoureuse Pour ce 5 ème mirage, Phil Rosenzweig s appuie de nouveau sur la démarche des auteurs, Jim Collins et Jerry Porras, «Bâties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret?» Les auteurs mettent en avant la quantité des donnés collectées pour qualifier leur recherche de rigoureuse et méthodique. Or la quantité ne fait pas la qualité des informations, surtout si ces dernières sont «contaminées» par l effet de halo. Une fois de plus, les informations utilisées pour cette étude sont issues d articles de presse ou d interviews des dirigeants de ces mêmes entreprises. 8

9 Autre exemple, «Le prix de l excellence», publié 1982 par Tom Peters et Robert Waterman où les auteurs étudient 35 entreprises au travers d articles de presse ou d entretiens impactés par l effet de halo. z Réussite durable Dans le livre «Bâties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret?», de Jim Collins et Jerry Porras Phil Rosenzweig constate que ce ne sont pas forcément les entreprises les plus performantes qui détiennent le record de longévité. D autant plus que cette étude s intéresse à des entreprises sélectionnées, a posteriori, sur leurs résultats. Si les données sont analysées objectivement, on constate que «la vie» d une entreprise dominante est faite de hauts et de bas et non d une réussite durable et linéaire comme on se plait à le croire. { Performance absolue Comment une entreprise «classique» peut-elle devenir «extraordinaire»? C est la question que se pose Jim Collins l un des auteurs de «bâties pour durer» Cette fois-ci l auteur ne s intéresse pas aux entreprises ayant connu une réussite hors du commun, mais plutôt à des entreprises ne faisant pas particulièrement parler d elles du point de vue de leur performance. («De la performance à l excellence» 2001). Collins et son équipe de chercheurs sélectionna des entreprises (onze au total) qui ne faisaient pas forcément les «gros titres» de la presse économique, mais dont les performances sur le long terme (années) étaient supérieures à la moyenne des entreprises de la même catégorie. Comme par exemple : Gilette, Philip Morris Des études minutieuses furent menées pour examiner ces 11 «perles» sous tous les angles La réussite d une entreprise sera toujours affectée par ce que fait sa rivale. Plus il y a de concurrence sur le marché, plus la technologie évolue, plus il est difficile d assurer une performance absolue et de pérenniser la réussite. Raisonnement spécieux Phil Rosenzweig s appuie et met en évidence la théorie du renard et du hérisson. D après l œuvre de Jim Collins, les chefs d entreprises doivent adopter la posture du hérisson : avoir un seul objectif clair et précis et ne pas en changer. Alors que Phil Rosenzweig attire l attention sur l attitude du renard qui est rusé et sait prendre en compte les exigences du monde des affaires en perpétuel mouvement. Les dirigeants doivent s adapter à leur environnement et savoir prendre des risques mesurés. 9

10 } Considérer que l entreprise obéit aux lois de la physique Pour ce dernier mirage, l auteur déclare que «c est une illusion de croire que nous pouvons dupliquer la réussite des entreprises comme une expérience de physique». Le management n est pas une science, le monde des affaires ne se résume pas à une équation dont il suffirait de reprendre les éléments qui la compose, appliquer le juste dosage et ainsi obtenir la «potion magique» à l épreuve des vicissitudes du marché, de la concurrence et des aléas en tout genre. Chaque entreprise est unique et même si elle échappe à ces 8 illusions, la performance n est pas forcément au rendez-vous. La piste de réflexion que l auteur suggère. Dans les deux derniers chapitres, l auteur semble vouloir apporter une réponse à cette question qui a été le fil conducteur de cet ouvrage : «Quel est le secret de la haute performance d une entreprise?» Il s appuie et cite Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, qui a étudié comment l entreprise pouvait obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant, mieux que ses rivaux, les forces qui structurent son environnement. Michael Porter met en évidence 5 facteurs à étudier pour une entreprise. Phil Rosenzweig va en retenir 3 en reprenant l étude de son collègue. La réussite dépend de la stratégie décidée et de sa mise en œuvre. Cette stratégie consiste à se différencier de ses concurrents. Et cela implique de prendre des risques car il faut essayer de trouver les réponses aux trois facteurs externes à l entreprise qui ne sont pas maîtrisables par elle ; à savoir : - Le client : Le produit va-t-il lui plaire? A quel prix?... - Les concurrents : Pour quelle stratégie opteront- ils? - L apparition de nouvelles technologies qui bouleversent le marché. L auteur pense qu il est probable que les entreprises qui sont le moins soumises à l évolution de la technologie, qui sont sur un secteur stable, auraient plus de chance d atteindre la performance et surtout de s inscrire dans la durée. Concernant sa mise en œuvre, l auteur rappelle que l entreprise est un système socio technologique. C est-à-dire qu elle est constituée en interne de liens entre les hommes, les machines, les valeurs inter agissant entre eux. Cette alchimie est propre à chaque entreprise et est non duplicable. Et en interaction avec le système extérieur. Tous choix stratégiques comportent des risques et leur mise en œuvre est source d incertitudes. 10

11 L auteur conclue en espérant avoir réussi à faire passer son message aux dirigeants du monde des affaires : il n existe pas de recette miraculeuse. Le hasard, la chance et la prise de risques peuvent aussi améliorer les chances d atteindre la performance. Comme le souligne Phil Rosenzweig dans son livre, cette recette miracle n existe pas. Il s efforce de démontrer, exemples concrets à l appui, que malgré les efforts déployés par de nombreux universitaires, consultants et autres journalistes spécialisés en management, la «magie» n opère pas. Pourtant, tout le monde a envie d y souscrire. Nous préférons tous nous laisser bercer par de belles histoires de réussites. Une sorte de «rêve Américain» pour lequel il suffirait d appliquer une recette «prête à l emploi». L auteur se dresse face à tous ces «maîtres à penser» et plaide pour une prise de conscience des managers afin qu ils fassent appel à leur sens critique, leur jugement pour mener à bien leurs projets. 11

12 4/ L évaluation La première impression que nous avons partagée à la lecture de cet ouvrage de 244 pages est que l auteur a un style facile à lire et à comprendre. Ce livre a beau être dédié aux professionnels du monde des affaires, l auteur n utilise pas de termes techniques, ce qui rend sa lecture fluide. Dès la préface, Phil Rosenzweig plante le décor et nous entrons tout de suite dans le vif du sujet ; il nous fait part de son étonnement des comportements des hauts dirigeants qui sont influençables et se laissent bercer par de belles histoires pour espérer atteindre la performance avec leur entreprise et rester les «numéro un». Son introduction est accrocheuse car nous avons envie d en savoir plus. Nous sommes impatients de découvrir ces illusions qui faussent la perception du monde des affaires. L auteur a bien structuré son œuvre car il liste une à une les illusions tout en donnant des exemples concrets à l appui. Ces exemples à répétitions qui sont nécessaires pour étayer sa pensée critique sont paradoxalement un peu trop redondants et donnent parfois une impression de lourdeur à la lecture. L utilisation répétitive, voir intempestive du verbe «inférer» pose question. Est-ce un choix volontaire de l auteur pour appuyer sa pensée? Ce verbe n est pas une déformation de la traduction de l Anglais vers le Français car il est également présent dans l œuvre original. L exemple que l auteur mentionne en début de livre sur l entreprise LEGO est de nouveau repris à la fin du livre. C est astucieux de sa part, car cela lui permet de pointer de nouveau qu une entreprise peut durer sans pour cela être la plus performante car pour LEGO, ce sont des décisions de restrictions de dépenses et non une recette miraculeuse de relance qui font d elle aujourd hui ce qu elle est. Là où l auteur est assez novateur, c est qu il met en scène une théorie connue depuis plus de 80 ans, mais qui jusqu ici n avait jamais été appliquée au monde des affaires. Phil Rosenzweig agit en 2007 comme une sorte de «précurseur» : Cette «fameuse» théorie du halo fut démontrée par Edward Thorndike au lendemain de la première guerre mondiale en 1920 comme nous l avons déjà évoqué. En 1960, elle fut mise en œuvre dans la sphère du marketing en Allemagne avec la marque «Grunding».Un sondage sur la performance des marques Allemandes au sujet des électrophones a fait ressortir que «Grunding» était la marque qui fabriquait la meilleure qualité d électrophone. Or, cette société n en a jamais fabriqué! Les consommateurs ont été victimes de l effet de halo. En 2002, deux consultants, Melwin Scocher et James Brant rédigent un article pour la HB Review (Harvard Business Review). Ils écrivent que dans le domaine des ressources 12

13 humaines, le choix porté sur tel ou tel candidat est très fortement induit par son appartenance à telle ou telle école, la détention de tel ou tel diplôme etc Autant d éléments venant vicier le jugement du recruteur et induisant un effet de halo. Phil Rosenzweig n invente rien, il met juste en lumière les effets pervers de l effet de halo dans le monde des affaires. 13

14 5/ Propositions d amélioration L auteur remet en question l ordre établi en replaçant le manager au cœur d un autre débat. Puisque la «solution miracle» n existe pas, puisque personne n a pu démontrer l efficacité à toute épreuve de telle ou telle recette, le manager ne doit-il pas prendre aussi en considération des variables telles que la chance, le risque voir même le hasard avant de choisir telle ou telle option? Phil Rosenzweig nous invite à repenser par nous-mêmes, à écrire nous-mêmes l histoire sans se laisser bercer par de vaines illusions. En revanche, il faut «attendre» les dix dernières pages de son livre pour entrevoir cette lueur d espoir. En effet, seule la toute fin de l ouvrage est consacrée à cette «note positive». Les travaux de Phil Rosenzweig sont certes intéressants en ce qu ils nous alertent sur la dangerosité pour un dirigeant d entreprise de prendre pour «argent comptant» des solutions prêtes à l emploi, mais pour autant il n est pas force de proposition, son ouvrage ne nous fait pas rêver. A aucun moment de son étude, l auteur ne donne un exemple concret d une entreprise ayant réussi en ayant fait le choix de ne pas suivre une «recette miracle» en prenant le temps de prendre le recul nécessaire, en faisant appel au hasard ou à la chance. C est d ailleurs cette temporalité qui pose problème au manager d aujourd hui. En effet, dans une économie mondialisée ou l expression «time is money» est plus que jamais au cœur du débat les dirigeants d entreprises n ont pas le «loisir» de consacrer autant de temps qu ils le souhaiteraient pour élaborer une telle stratégie. Des enseignants-chercheurs comme Phil Rosenzweig ne subissent pas cette même pression du résultat et bénéficient de ce luxe qui consiste à pouvoir peser scrupuleusement le pour et le contre lors de la prise de telle ou telle décision. Même si l auteur, nous l avons par ailleurs précisé, mène également des activités de conseil auprès de dirigeants d entreprise, il n a, pour autant que nous le sachions, jamais lui-même diriger d entreprise ce qui peut expliquer la singularité de son propos. Un autre aspect de l ouvrage nous à interpellé. En effet, l auteur parle tout au long de son livre de la notion de «performance» d une entreprise. Or, à aucun moment il ne définit ce terme. Et lorsqu il l évoque, c est invariablement en faisant référence à la réussite financière ou boursière des entreprises qu il envisage : Sisco, ABB. La performance d une entreprise se réduit-elle uniquement à ces aspects là, nous n en sommes pas convaincus. 14

15 6/ Conclusion En premier lieu, nous pouvons dire que cet ouvrage est un livre dérangeant. En effet, il remet en question l ordre établi par une multitude d auteurs et autres chercheurs réputés issus des plus prestigieuses universités et cabinets de consultants. Pour autant, l objectif de Phil Rosenzweig n est pas de détruire systématiquement les travaux entrepris par ses collègues universitaires. Il s agit plutôt pour lui de les remettre en question, d en conserver le meilleur tout en gardant à l esprit qu une seule théorie ne peut expliquer la réussite et l excellence d une entreprise : surtout si l on se laisse prendre dans les filets de l effet de halo abondamment décrit. Ce livre permet de relativiser l impact des différentes théories que l auteur décrit dans son ouvrage. A sa lecture, nous comprenons d autant mieux pourquoi, dans notre propre milieu professionnel, la mise en place de telle politique en matière de gestion des ressources humaines, tel changement de système informatique ou encore le recentrage de notre politique commerciale en direction du client ne sont pas forcément gage de succès. C est précisément ce que nous pouvons retenir en ce début de formation nous conduisant au Master. Les différents intervenants nous alertent sur le fait que nous allons acquérir des connaissances dans différentes matières et qu à l issue de ces deux années nous serons en possession d une sorte de «boites à outils» nous permettant d appréhender un certain nombre de problématiques au sein des entreprises. Pour autant, il nous faut raison gardée et c est aussi en cela que l ouvrage de Phil Rosenzweig est intéressant car il nous oblige à garder la tête froide en toutes circonstances, il nous pousse à penser par nous-mêmes ce qui parfois s avère très inconfortable et nous enjoint de ne pas nous laisser entrainer par les aspects pervers de l effet de halo. 15

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