Par : Dr. Math Mazra

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1 Chapitre II : L analyse stratégique L analyse stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la mise en œuvre de stratégies efficaces qui visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l une des caractéristiques majeures de l action stratégique est qu elle s inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du l analyse stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d identifier au mieux les facteurs susceptibles d influencer le cours des événements, dans le but d éclairer les choix de l entreprise et de maximiser sa performance. L analyse stratégique repose sur deux approches complémentaires, la segmentation stratégique et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de segmentation stratégique se révèle indispensable. I- La segmentation stratégique Nombre d activités stratégique de l entreprise Entreprise multi-activité Oui >1 Non Entreprise Mono-activité Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Sur des segments homogènes Sur toute l entreprise Figure 3 : La segmentation stratégique La phase de segmentation constitue la première étape, indispensable, de toute démarche de diagnostic stratégique. Elle consiste à partitionner l entreprise en unités homogènes sur le plan interne et externe. Ces unités homogènes constituent des segments stratégiques encore appelés centres d activités stratégique ou encore domaines d activité stratégique. Un segment stratégique se définit comme un ensemble d activités homogènes en termes de Page1

2 produits et de services. Plus précisément, un segment stratégique regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès (FCS). Les FCS sont des «éléments stratégiques qu une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence». La notion de FCS renvoie donc à une compétence, une ressource, un actif qui permet à l entreprise de réussir à réaliser l activité mieux que ses concurrents. (Le résultat du processus de segmentation appliqué à un secteur d activités sera appelé «segment stratégique» alors que le résultat de ce même processus appliqué à une entreprise sera appelé «DAS».) A. Intérêt de la segmentation stratégique L intérêt de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la plupart des entreprises ou des secteurs d activités. L objet de la segmentation stratégique, que l on considère un secteur d activités ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper les activités en ensembles homogènes appelés «segments stratégiques» ou «domaines d activité stratégique» (DAS). Ces regroupements visent, d une part, à identifier très précisément la nature et le fonctionnement des différentes activités et, d autre part, à affecter valablement des objectifs et des ressources spécifiques à chacune des activités. En ce sens, la segmentation est un préalable indispensable à toute démarche de diagnostic stratégique et en constitue la première étape. La segmentation permet, également, d orienter les choix de gestion du portefeuille d activités puisqu elle constitue un préalable aux décisions d investissement ou de désinvestissement (développement d une activité jugée attractive ou retrait d une activité considérée comme peu porteuse). B. Méthodologie de la segmentation stratégique La démarche de segmentation stratégique (qui s applique de manière indifférenciée à un secteur d activité ou à une entreprise) passe par la construction d une matrice de segmentation croisant deux dimensions : l une relative à l offre et l autre relative à la demande. Cependant, définir et identifier une activité nécessite de recourir à des critères de segmentation. Leur choix conditionne grandement le résultat obtenu. Or, il n existe pas véritablement de méthodologie admise et efficace et l on se contente souvent d affirmer qu une bonne segmentation stratégique se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques qui en résultent. Toutefois, on peut noter que deux approches complémentaires sont souvent utilisées, l une théorique, l autre empirique. Page2

3 L approche théorique consiste à retenir les trois critères de définition du segment [la technologie (aspect produit), le besoin satisfait (aspect marché) et la clientèle (aspect marché)] et à définir une entité homogène sur ces trois critères (c'est-à-dire qu un domaine d activité stratégique regroupe un type de clients, d un produit donné, pour un besoin satisfait). L approche empirique consiste à définir par tâtonnement, à partir de la structure actuelle de l entreprise, de ses découpages d activité, les domaines d activité stratégique aux contours les plus homogènes. C. Conditions de validité de la segmentation Dans le but de vérifier la validité de la segmentation obtenue sur la base de la matrice de segmentation, il est nécessaire de satisfaire deux conditions. La première porte sur l homogénéité intra-segment en termes de FCS, tandis que la seconde concerne l hétérogénéité inter-segments en termes de FCS. Un segment stratégique se définit comme un ensemble d activités caractérisées par la même combinaison unique de FCS. En conséquence, d une part, il est nécessaire lorsque l on considère un segment stratégique de s assurer que ses activités relèvent toutes du même ensemble de FCS (homogénéité des FCS intra-segment). D autre part, il est également indispensable de s assurer que deux segments différents possèdent une combinaison différente de FCS, c est-à-dire de vérifier que chaque segment particulier est caractérisé par une combinaison unique de FCS (hétérogénéité des FCS inter-segments). D. Segmentation stratégique versus segmentation marketing Il est important de distinguer le processus de segmentation stratégique du processus de segmentation marketing. En effet, l un des écueils les plus fréquemment relevés lors de la segmentation stratégique réside dans l utilisation abusive d une segmentation préexistante : la segmentation marketing. La segmentation marketing vise à rassembler ou à diviser les consommateurs d un marché en groupes homogène en termes de comportement d achat. Elle s appuie sur le constat qu un marché est rarement homogène, et qu il se compose d un ensemble d acheteurs aux besoins, aux modes d achat et aux comportements différents. L entreprise qui ne peut répondre aux besoins particuliers de chaque client adapte ses produits aux besoins de certaines catégories de consommateurs définies selon des critères objectifs (sexe, âge, etc.) ou subjectifs (personnalité, Page3

4 styles de vie, etc.). Ces groupes ainsi constitués feront alors l objet d un ciblage (choix des groupes de consommateurs visés par l entreprise) et d un positionnement (proposition d une offre en adéquation avec les attentes des clients et détermination d un marketing mix cohérent). La segmentation stratégique vise, quant à elle, à rassembler des activités (et non des consommateurs) et à définir des ensembles homogènes caractérisés par des règles du jeu identiques. En ce sens, la segmentation marketing adopte une vision à plus court terme. Elle concentre son attention sur les aspects commerciaux et «ignore une partie des concurrents en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit». Segmentation Marketing - Concerne un secteur d activité de l entreprise. - Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d achat. - Permet d adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. - Provoque des changements à court et à moyen terme Segmentation Stratégique - Concerne les activités de l entreprise considérée dans son ensemble - Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. - Permet de révéler : des opportunités de création ou d acquisition de nouvelles activités, des nécessités de développement ou d abandon d activités actuelles. - Provoque des changements à moyen et long terme Permet de révéler des besoins non ou mal satisfait par les produits ou services actuels Tableau N 1 : Segmentation marketing et segmentation stratégique E. Difficulté de la segmentation stratégique Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses : Raisonner à la bonne échelle : o une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des coûts et les effets de synergie. o une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité. Respecter la double logique de l'offre et de la demande : o si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing. Page4

5 o si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner son propre segment stratégique. Segmentation et structure organisationnelle : o le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers. o ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à l'identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes... Portée de la segmentation stratégique o l'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir. o il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement une démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée est confronté en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie. II- Le diagnostic stratégique A- Le diagnostic externe Le diagnostic externe concerne l ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s agit d identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par exemple). Son objectif est de déceler dans l environnement de l entreprise, d une part, les opportunités de développement, et d autre part, les menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l entreprise doit investir ou désinvestir. Selon l approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat d une mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l environnement s impose afin d assoir les décisions stratégiques. L environnement de l entreprise est généralement divisé en trois sous-environnements : le microenvironnement, le méso-environnement et le macro-environnement. Il est alors indispensable de réaliser un diagnostic de ces trois sous ensembles. 1. Le diagnostic du macro-environnement L analyse du macro-environnement a pour but de dégager les caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l entreprise. Il s agit d identifier les influences clés de Page5

6 l environnement, c est -à-dire les facteurs susceptibles d affecter celui-ci de manière durable. Ces facteurs sont : les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux. L analyse de ces différents facteurs nous permet, d avoir une vision globale sur le macroenvironnement. L environnement politique L analyse de l environnement politique porte sur la politique fiscale, la régulation du commerce extérieur et la stabilité gouvernementale. L environnement économique L analyse économique porte sur conjoncture globale et permet de savoir si on évolue en période de croissance ou en déclin. Les grandes tendances économiques prises en compte dans l analyse sont : le taux d inflation (inflation est défavorable pour l entreprise, l'entreprise ne sera pas compétitive par rapport aux entreprises étrangères, Perte de pouvoir d'achat pour le consommateur), taux d'intérêts (c'est un déterminant de l'investissement des entreprises), taux de change de la monnaie, la propension à la consommation, la politique budgétaire, l évolution du PIB. L environnement socioculturel L analyse de l environnement socioculturel porte sur l évolution démographique qui peut avoir une influence sur le niveau de la demande du marché, le vieillissement de la population qui peut orienter l entreprise vers une production spécifique aux besoins des personnes âgées, la mobilité sociale, changement de mode de vie et de consommation, consumérisme (attitude très offensive des consommateurs (on parle d'étudiants consuméristes) qui estime avoir des droits). L environnement technologique L évolution technologique peut influencer l activité de l entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des processus de conception, développement et production. L analyse porte sur les dépenses de l Etat en R&D, les investissements privés sur la technologie, la politique de protection de brevets et la vitesse des transferts technologiques. L environnement écologique L analyse de l environnement écologique porte sur les lois sur la protection de l environnement, le management des déchets, le recyclage, la pollution de l air et la responsabilité sociale. Page6

7 L environnement légal L analyse de l environnement légal porte sur les lois sur les monopoles (loi interdisant l abus de position dominante), les lois sur la protection de l environnement, le droit du travail, la législation sur la santé, les normes de sécurité. A l issue de l analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. 2. Le diagnostic du méso-environnement Le méso-environnement représente l ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d'influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, ou une filière. (Exemple de filière : filière vinicole, automobile Influence plus directe mais tout aussi globale que dans le macro Rôle des syndicats professionnels et du lobbying). L analyse permet de situer l entreprise dans le cadre d un secteur d activité ou dans le cadre d une filière. En termes de secteur, il convient d analyser l historique du secteur, car les problèmes stratégiques sont différents selon que ce secteur est en phase de développement, de maturité ou de déclin. Il convient également de caractériser la structure du marché sur lequel opère l entreprise : s agit-il d un marché concurrentiel, oligopolistique ou monopolistique? Le degré de concentration du secteur est souvent un paramètre déterminant, car dans un secteur en voix de concentration, l entreprise doit s interroger sur les problèmes de taille critique pouvant lui permettre de supporter la concurrence. En termes de filière, l analyse permet de situer l activité de l entreprise à un stade de transformation de matière première, depuis un secteur amont jusqu à un secteur aval en passant par plusieurs stades intermédiaires. Les forces concurrentielles ainsi que les évolutions technologiques au différent stade de la filière obligent ainsi les entreprises à mettre en œuvre les stratégies d intégration verticale ou de migration dans la filière. 3. Le diagnostic du micro-environnement Le micro-environnement ou environnement immédiat de l entreprise est constitué par plusieurs intervenants ayants des relations directes avec l entreprise. Contrairement à l environnement général, pour qui l entreprise a des moyens limités pour l influencer, l environnement immédiat peut être influencé par les actions de l entreprise. Ce diagnostic permet à l entreprise d élaborer des stratégies adéquates afin de : Faire face à la Page7

8 concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés, D évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels et D analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur. Il s agit de faire une analyse concurrentielle qui porte sur : La rivalité des concurrents directs, La menace des nouveaux arrivants, La pression exercée par les produits de substitution, Le pouvoir de négociation des clients et Le pouvoir de négociation des fournisseurs. B- Le diagnostic interne Le diagnostic interne a pour objectifs d analyser les forces et les faiblesses de l entreprise et celles de ses DAS. Il s agit également de comparer les forces et les faiblesses de l entreprise par rapports à celles de ses concurrents afin d évaluer la position relative de l entreprise sur son marché. Quatre principales méthodes complémentaires sont utilisées pour conduire ce diagnostic : Analyse fonctionnelle, le diagnostic des facteurs clés de succès, le diagnostic selon la chaine de valeur et le diagnostic par les compétences de base. 1. L analyse fonctionnelle L analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer à celles de ses concurrents. Commerciale : politique marketing : Etude des parts de marché et des forces des ventes. y a-til une politique de segmentation du marché, politique de ciblage? Quel est le positionnement? Etude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de fabrication, y a-t-il des économies d échelles? Quelles est la productivité? Approvisionnement : Délais d approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, lien de dépendances entre l entreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication interne. Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité analytique. Financière : Niveau d endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et étude de solvabilité de l entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de roulement et besoin en fonds de roulement). Page8

9 Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés à la recherche? Masse salariale? Publication et brevets? Il s agit d analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences. (Les ressources : Il s agit des ressources possédées par l entreprise de manière générale. Il peut s agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (personnel, ouvriers), ressources financières (fonds disposés par l entreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence). Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)) 2. Le diagnostic des facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser afin d'assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel. Ce sont des compétences, des ressources, des atouts qu une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir une activité donnée. STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS : La position sur le marché : s exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance) La position de l entreprise en matière de coût : les coûts d approvisionnement, les coûts de production, de commercialisation, etc. L image et l implantation commerciale, Les compétences techniques et la maîtrise technologique, La rentabilité et la puissance financière. Le principe de l analyse consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs déterminants du succès de l entreprise dans un secteur concurrentiel donné. La méthode repose sur l hypothèse que la réussite d une entreprise dépend d une formule stratégique dont les composants sont peu nombreux. Il suffit dans une perspective stratégique, de porter l attention sur les compétences requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur. 3. Le diagnostic par la chaine de valeur La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle qui aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et dégager un avantage Page9

10 concurrentiel. Elle décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée. L idée consiste à appréhender l entreprise comme étant la somme des activités dites de conception, de fabrication, de commercialisation, de distribution et de soutien du produit. C est en effet, l interdépendance de toutes ces activités qui crée pour l entreprise de la valeur et de la marge. Le diagnostic repose alors sur un découpage de l entreprise entre toutes ces activités et sur l identification de celles qui dégagent l essentiel de la marge. L entreprise ayant pour mission d ajouter de la valeur à un produit, cet ajout nécessite deux types d activités : les activités de base ou activités principales (primaire) : Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. (Création produit, création service, ventes) On distingue : Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des stocks, planification du transport. Opérations : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les produits d'entrée en produit final. Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution. Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché des produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix, gestion des détaillants, etc. Services : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit, comprenant : support à la clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc. les activités d accompagnement ou de soutien : Le rôle des activités de soutien est de servir de support aux activités principales qui sont imbriquées dans le cycle de production. On distingue : Page10

11 Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service Après-vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc. Développement de technologie : Inclut le développement de technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation de processus, conception. Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés et des dirigeants. Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc. Parmi ces activités, certaines apportent plus de valeurs que d autres et l entreprise peut posséder un avantage compétitif sur certaines d entre elles, en l occurrence celles pour lesquelles elle dispose d une compétence distinctive. Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commerci alisation et vente Services Activités principales Figure N 3 : La chaîne de valeur 4. Le diagnostic par les compétences de base Les compétences de base sont un apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses compétences de production et de multiples courants technologiques. Ces compétences de base encore appelées compétences fondamentales sont composés de 4 facteurs : Page11

12 les savoirs ; les systèmes techniques ; les systèmes de management ; les valeurs et les normes. Le diagnostic des compétences de base peut donc conduire à se poser les questions suivantes : Les compétences de base sont-elles identifiées? Les stratégies repose-t-elles sur les compétences de base? Les Valeurs renforcent-elles les compétences de base? La structure de l entreprise est-elle cohérente avec les compétences de base? Il n est toujours pas évident de distinguer une compétence de base d un simple facteur de succès. Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès mais l inverse n est pas vraie Une compétence est fondamentale si : Elle représente une valeur, un plus aux yeux des clients de l entreprise ; Sa maîtrise pas l entreprise n est pas contestée ; Elle fait preuve d une certaine élasticité, c est-à-dire qu elle est susceptible de s appliquer à d autres produits que ceux actuellement fabriqués. Le diagnostic consiste donc à passer au crible les compétences fondamentales de l entreprise, à les juger, à envisager les possibilités d amélioration, à examiner les opportunités d acquisition externe. Seule la possession de ces compétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui permettent à l entreprise d atteindre ses objectifs. Page12

13 La double approche complémentaire du diagnostic stratégique, d une part interne et portant sur l entreprise et d autre part externe et relatif à l environnement dans lequel évolue l entreprise peut être synthétisé par la figure suivante : Diagnostic Stratégique Interne Externe SUR L ENTREPRISE SUR L ENVIRONNEMENT Forces & Faiblesses Compétences et ressources Opportunités / Menaces Capacités stratégiques de l entreprise Situation de l environnement de l entreprise Orientations Stratégiques possible Figure N 4 : Double approche complémentaire du diagnostic stratégique Dès lors que le diagnostic est établi, il convient de suggérer les décisions stratégiques sur deux plans complémentaires : D une part, à l intérieur de chaque domaine d activité stratégique, le responsable a pour mission d atteindre les objectifs qui lui ont été assignées en opérant les choix stratégiques adaptés à son domaine : se développer ou replier, rechercher un avantage concurrentiel en termes de prix, d image ou de qualité, lancer une nouvelle gamme, se concentrer sur un segment de clientèle D autre part, sur le plan global de l entreprise, la direction générale doit gérer au mieux l équilibre du portefeuille d activités en coupant les branches mortes, en investissant dans de nouveaux domaines, en veillant à la pérennité de la valeur de l entreprise. Page13