2-Démarches et outils stratégiques! 21- DAS et Segmentation! 22-Analyse concurrentielle de M. Porter! 23-La présentation SWOT

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1 2-Démarches et outils stratégiques! 21- DAS et Segmentation! 22-Analyse concurrentielle de M. Porter! 23-La présentation SWOT

2 21-Domaine d activité stratégique- Plan 211-Des définitions 212-Trois dimensions TAC 213 Des choix Rester Partir Problème // segmentation marketing versus stratégique

3 211-Une 1er définition Ramanantsoa «Pensée stratégique» in encyclopédie de gestion «Demandes que l entreprise veut satisfaire et offres qu elle va produire à cet effet» // aux couples produit marché?

4 DOMAINE D ACTIVITÉS STRATÉGIQUES (DAS)

5 Origine Notion introduite par General Electric, aux USA, à la fin des années 60, pour mieux gérer ses activités et produits si divers. On parle en anglais de Strategic Business Unit (SBU) Pourquoi segmenter?

6 212-3 dimensions pour les activités stratégiques TAC COMMENT? PROCESSUS / TECHN0 QUI? CLIENTS ET ATTENTES QUOI? PRODUITS / SERVICES

7 TECHNOLOGIE (Comment?) CLIENTS (Qui?) APPLICATION PRODUITS / SERVICES (Quoi?)

8 Vin en boutique/ vin en ligne

9 Logistique / internet CLIENTS Connaisseurs Offres pointus

10 Base Stratégique 1 Domaine Activités Stratégique 1 Complémentarité Ressources & Compétences Domaine Activités Stratégique 2 Complémentarité Ressources & Compétences Domaine Activités Stratégique 3 T T T Trinôme FCS FCS homogènes Trinôme homogènes Trinôme C A C A C A

11 Exemples de DAS On appelle activité, ou domaine d activité stratégique, la production et la vente d un ensemble de produits ou services faisant appel aux mêmes compétences fondamentales, ou facteurs clés de succès. Chez Bic, trois DAS produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), compétences en production de masse et en distribution de masse, des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)

12 213-Rester ou partir? Le portefeuille d activités de l entreprise, c est-à-dire l ensemble de ses DAS, est-il satisfaisant? Faut-il se désengager de certaines activités? Faut-il se diversifier, i.e. s engager dans de nouvelles? Pour répondre, deux questions majeures : Pour chaque activité, se demander si elle est rentable, et à bon potentiel (de croissance, de rentabilité) Se demander s il y a des synergies entre les différentes activités

13 213-Synergie On dit qu il y a synergie entre deux activités A et B si elles sont exploitées de manière plus efficiente ensemble que séparées. Efficience = efficacité (i.e. atteinte d objectifs) avec économie des moyens Deux activités sont en synergie si : elles partagent des moyens, donc des coûts ou elles s apportent des débouchés l une à l autre

14 Evaluation des DAS Critères quantitatifs Critères qualitatifs

15 Analyse quantitative de DAS PRODUITS / SERVICES OFFERTS MARCHÉS DESSERVIS CLIENTÈL ES GÉOGRAPHI QUES CP M PORTEFEUI LLE DES COUPLES PRODUIT- MARCHÉ (CPM)

16 DOMAINES D ACTIVITÉS EXISTANTS PERSPECTIVES D AVENIR DES COUPLES PRODUIT-MARCHÉ (CPM) LISTE DES CPM IMPORTA NCE RELATIVE DES CPM CROISSAN CE STABILITÉ (STATU QUO) DÉCLIN

17 NOUVEAUX OFFRIR LES MÊMES OFFRIR DE NOUVEAUX Ansoff et choix stratégiques PRODUITS ET SERVICES OFFERTS ACTUELS NOUVEAUX ACTUELS MARCHÉS DESSERVIS PÉNÉTRATION DE MARCHÉ: AMÉLIORER LES PRODUITS ET SERVICES OFFERTS À NOTRE CLIENTÈLE ACTUELLE ÉLARGISSEMENT DE GAMME: ÉLARGIR L ÉVENTAIL DES PRODUITS ET SERVICES OFFERTS À NOTRE CLIENTÈLE ACTUELLE EXTENSION DE MARCHÉ: DIVERSIFICATION:

18 213-Les stades de maturité d un DAS Phase démarrage Innovation, (nouvelles Schumpeter Nouvelles compétences Faibles retours Risques Attire les concurrents

19 Stades Croissance Taux d expansion de l activité Fonctions clés : financières / commerciales et de distribution Intensification lutte concurrentielle 2 solutions abandon ou barrières

20 Stade Maturité Stabilisation du jeu concurrentiel Stabilisation des technologies Fidélisation des consommateurs Concentration industrielle

21 Symptôme de la maturité Saturation Inélasticité de la demande Surcapacité de production Apparition de substitut Maturité technologique Consommateur éduqué

22 213-Identification des phases du cycle de vie Stade Démarrage Croissance Maturité Déclin Taux Structure Techno Stratégie

23 Identification des phases du cycle de vie Stade Démarrage Croissance Maturité Déclin Taux Moyen Fort Stable Nul Structure Techno Stratégie

24 Identification des phases du cycle de vie Stade Démarrage Croissance Maturité Déclin Taux Structure Répartie Volatile Techno Stratégie Cristalliser Stable Leader Oligop ole

25 Identification des phases du cycle de vie Stade Démarrage Croissance Maturité Déclin Taux Structure Techno Balbutiante Bouge Figée Figée Stratégie

26 Identification des phases du cycle de vie Stade Démarrage Croissance Maturité Déclin Taux Structure Techno Stratégie Innover Investir Copier Rentabi liser Traire

27 Les différents DAS du groupe LVMH Vins & Spiritueux. Ces produits sont regroupés sous la marque Moët et Hennessy de LVMH. Les marques de LVMH sont emblématiques pour le luxe dans le monde entier et font de Moët et Hennessy le leader mondial du champagne et du cognac. La marque phare du DAS Vins & Spiritueux est la Moët et Hennessy. 03/07/2009 M.LIN- M1 MIE- Stratégie 27

28 Les différents DAS du groupe LVMH Mode & Maroquinerie Prêt-à-porter, les accessoires, maroquinerie, et les chaussures. La marque phare du DAS Mode et Maroquinerie est Louis Vuitton. 03/07/2009 M.LIN- M1 MIE- Stratégie 28

29 Les différents DAS du groupe LVMH Parfums & Cosmétiques C est pour but de conquérir des nouvelles cibles clientèles que le groupe LVMH se présente dans le domaine de Parfums et Cosmétiques avec des marques françaises prestigieuses telles que : Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo. La marque phare du DAS Parfums et Cosmétiques est Christian Dior. 03/07/2009 M.LIN- M1 MIE- Stratégie 29

30 Les différents DAS du groupe LVMH Montres & Joaillerie : c est le DAS le plus récent du groupe LVMH. Ce domaine d activité rassemble les différentes marques de montres de luxe, y compris TAG Heuer, Zénith et Hublot, ainsi que Dior montres également réalisées en Suisse. La marque phare du DAS Montres & Joaillerie est TAG Heuer. 03/07/2009 M.LIN- M1 MIE- Stratégie 30

31 Les différents DAS du groupe LVMH Distribution sélective Ce DAS permet de distribuer et de vendre les produits du groupe LVMH sur le marché mondial. 03/07/2009 M.LIN- M1 MIE- Stratégie 31

32 Les différents DAS du groupe LVMH Autres activités divers Ce DAS est un pôle assez récent et assez hétéroclite. Car il ne fait pas partie de secteur de Luxe du group LVMH. Mais sachant que la subdivision des DAS est faite pour la décision stratégique, donc ce DAS peut s occupe de la partie de la Communication du groupe. 03/07/2009 M.LIN- M1 MIE- Stratégie 32

33 Marketing // stratégie Externe // Interne une activité // Ensemble des activités Court terme // long terme Acteurs qui révèle la segmentation : Consommateurs ou dirigeants

34 Segmentation par Das et segmentation marketing? Vision objective externe Vision subjective interne Très long terme Métier Vocation Long terme Segment stratégique DAS Moyen terme Court terme

35 Du long au court terme Vision objective externe Vision subjective interne Très long terme Long terme Moyen terme Segment marketing Cible Court terme Segment commercial Portefeuille de clients

36 Distinction entre segmentation stratégique et marketing Domaine Moyen Objectif Terme Segmentat stratégique Long terme Segmentat marketing Moyen terme

37 Distinction entre segmentation stratégique et marketing Domaine Moyen Objectif Terme Segmentat stratégique Segmentat marketing Concerne l ensemble des activités de l entreprise Concerne un secteur d activité particulier Long terme Moyen terme

38 Distinction entre segmentation stratégique et marketing Domaine Moyen Objectif Terme Segmentat stratégique Concerne l ensemble des activités de l entreprise Diviser les métiers en groupes homogènes Long terme Segmentat marketing Concerne un secteur d activité particulier Diviser les clients en segments homogènes Moyen terme

39 Distinction entre segmentation stratégique et marketing Domaine Moyen Objectif Terme Segmentat stratégique Concerne l ensemble des activités de l entreprise Diviser les métiers en groupes homogènes Choix du portefeuille d activités Long terme Segmentat marketing Concerne un secteur d activité particulier Diviser les clients en segments homogènes Mettre un mix en face de chaque segment Moyen terme

40 La segmentation stratégique METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979) technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, ) applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple, ) groupe d acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, )

41 La segmentation stratégique CRITERES EMPIRIQUES Un regroupement pour : Un nombre limité de DAS Valorisant chacun un mix spécifique de facteurs clés de succès Permettant chacun un jugement homogène en termes de valeur ou d attrait de l activité

42 La segmentation marketing DEFINITION Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au regard de certains critères que l on suppose capables d expliquer des différences de comportement

43 La segmentation marketing SEGMENT MARKETING Sous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (sociodémographiques / comportementaux : styles de vie, ) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché

44 CIBLE(S) La segmentation marketing Segment(s) marketing effectivement retenu (s) par l entreprise pour le(s) potentiel(s) qu il(s) représente(nt) Une cible => Un mix spécifique Des cibles => Des mix différents

45 5 DAS identifiés apple Les micro-ordinateurs ibook G4, PowerMac G5, Serveurs Xserve G5,.. Logiciels itunes, DVD studio pro, Keynote Matériels péri-informatiques Imprimantes, Webcam, Ipod Distribution de musique/ Smart phone itunes Music Store / ipod iphone Tablettes ipad

46 En guise de conclusion marketing ou stratégie? Les 5 P de la stratégie (d après Mintzberg)