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1 Strategor 6 e édition Coordonné par : Laurence LEHMANN-ORTEGA Frédéric LEROY Bernard GARRETTE Pierre DUSSAUGE Rodolphe DURAND

2 Réalisation de la couverture et maquette intérieure : SG Création Mise en page et infographie : SG Production Dunod, Paris, 2013 ISBN II

3 Les auteurs de Strategor Jean-Loup Ardoin, diplômé d HEC et docteur de l Université du Minnesota, est professeur à HEC-Paris. Il a été successivement directeur de centre d Executive Education et du MBA d HEC. Ses recherches, son enseignement et ses activités de conseil portent sur la mise en œuvre de la stratégie, le contrôle de gestion, la performance finan cière, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises. Erwan Barbier est ingénieur et diplômé du MBA d HEC. Il a d abord fait partie des équipes informatiques d Eurosport puis du groupe de services informatiques Atos Origin avant de rejoindre HEC Paris. Son activité est axée principalement sur le développement des parte nariats avec les entreprises. Ses centres d intérêts concernent l innovation, la diversité culturelle, les hautes technologies et l entreprenariat. Jérôme Barthélémy est professeur de stratégie et de management à l ESSEC. Il est également rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion. Ses recherches sur les stratégies d externalisation et le management des réseaux de franchise ont été publiées dans des revues telles que Strategic Management Journal, Journal of Management Studies, Journal of Business Venuring et MIT Sloan Management Review. Il est diplômé de l ESSEC et titulaire d un Doctorat ès Sciences de Gestion d HEC. La quatrième édition de son ouvrage Stratégies d externalisation paraîtra chez Dunod en Georges Blanc, ancien élève de l École Normale Supé rieure de Cachan, agrégé de l Université, ITP Harvard, est professeur émérite à HEC Paris, institution où il a fait toute sa carrière comme enseignant et chercheur. Il a été professeur visitant dans différentes universités aux États-Unis, en Nouvelle Zélande, en Chine et au Brésil. Il est professeur associé à la Fondation Dom Cabral, expert auprès de plusieurs institutions internationales et consultant en stratégie et changement organisa tionnel dans différentes entreprises en Europe, en Amérique Latine et en Inde. Gilles Bordes-pagès est ancien élève de l ENAC (École Nationale de l Aviation Civile). Il est entré comme pilote à Air France en Diplômé de l EMBA d HEC en 1995, il est devenu directeur du développement d Air France en À ce titre, il fut en charge de la planification stratégique et de l intelligence économique de 1997 à 2009 et occupe depuis la fonction de directeur des relations stratégiques. Laurence Capron, docteur HEC, est professeur de stratégie à l INSEAD, titulaire de la Chaire Paul Desmarais et directrice du programme de formation continue sur les fusions et acquisitions. Elle est co-auteure du livre Build, Borrow or Buy: Solving the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012). Elle a publié de nombreux articles dans Strategic Management Journal, Organization Science, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Financial Times, Chief Executive, Harvard Business Review. Elle est membre du comité éditorial du Strategic Management Journal, la revue académique leader en stratégie d entreprise. Xavier Castañer, docteur de l Université du Minnesota, est professeur assistant de stratégie à l Université de Lausanne. Il a enseigné entre autres à l ESADE, à la London Business School et aux Universités de Barcelone, Genève, et Minnesota. Ses recherches concernent la corporate strategy et la stratégie de croissance des groupes diversifiés. Il a notamment publié ses travaux dans Administrative Science Quarterly et Strategic Management Journal. Michel Crémadez, professeur honoraire de stratégie et politique d entreprise à HEC Paris, s intéresse principalement au changement organisationnel, au développement des réseaux inter entreprises et à l organisation des entreprises en réseau interne. Spécialiste de la santé et de l éducation, il a conçu des approches managériales adaptées à la spécificité de ces domaines. Jean-Pierre Détrie, ancien HEC et diplômé d Études Supérieures en Droit des Affaires (Paris II), est professeur émérite au groupe HEC. Il y a créé puis dirigé pendant 15 ans le master Strategic Management. Il est aussi l auteur d un programme de formation en ligne à la stratégie d entreprise et a dirigé la rédaction des quatre premières éditions de Strategor. Il est par ailleurs directeur associé d un cabinet de conseil de direction, et conseiller scientifique d un cabinet d analyses stratégiques sectorielles. Administrateur de sociétés de taille moyenne, cotées et non cotées, mais aussi business angel, il travaille étroitement avec l incubateur et le centre d entre prenariat du groupe HEC. III

4 Rodolphe Durand, diplômé d HEC, maître en philosophie (Sorbonne) et docteur en sciences de gestion, est professeur à HEC Paris, en charge du MSc in Strategic Management et du centre de recherches Society and Organizations. Ses travaux portent sur les déterminants stratégiques, sociaux et institutionnels de l avantage concurrentiel. Ses derniers ouvrages parus sont L Organisation Pirate avec J.-P. Vergne (Harvard Business Review Press, 2010) et La Désorganisation du Monde (Le Bord de L eau, 2013). Pierre Dussauge est professeur de stratégie d entre prise et doyen de la faculté et de la recherche à HEC Paris. Il est diplômé d HEC et docteur de l Université Paris- Dauphine. Il a été professeur-visitant à la Ross Business School de l Université du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches récentes, publiées entre autres dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et European Management Journal, MIT Sloan Management Review portent sur les alliances stratégiques, notamment dans les activités de service. Mireille Faugère, diplômée d HEC, a été membre du comité exécutif de la SNCF et directrice générale de SNCF Voyages. Elle a notamment développé l offre idtgv et lancé et présidé voyages-sncf.com, leader de l e-tourisme en France. Depuis 2010, elle est directrice générale de l Assistance Publique Hôpitaux de Paris (AP-HP). Elle est également administratrice indépendante d Essilor International et d EDF et préside le comité d éthique du conseil d administration d EDF. Bernard Garrette, diplômé d HEC et docteur en sciences de gestion, est professeur de stratégie et poli tique d entreprise à HEC Paris et directeur délégué du MBA HEC. Il a été visiting professor à la London Business School et consultant chez McKinsey. Ses recherches, publiées notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies, California Management Review et Research Policy, portent sur les stratégies d alliance internationales et les stratégies de croissance à la Base de la Pyramide. Oliver Gottschalg est ingénieur (Université de Kalsruhe, Allemagne), titulaire d un MBA de la Georgia State University et d un PhD de l INSEAD. Ses recherches concernent principalement la stratégie et la performance des investisseurs en capital risque (private equity). Auteur de nombreux articles scientifiques et managériaux (dans Harvard Business Review, Academy of Management Review, Review of Financial Studies), il conseille plusieurs acteurs majeurs des LBO en Europe. Il coordonne les activités de l Observatoire de Private Equity à HEC. Frédéric Iselin, professeur affilié à HEC Paris et directeur du Centre d entrepreneuriat, est docteur en sciences de gestion, diplômé HEC Executive MBA et titulaire d un Mastère de recherche en marketing de l innovation. Spécia liste de l innovation et de la création d entreprise et ancien entrepreneur, il est également médiateur interen treprises et consultant. Jean-Paul Larçon est professeur de stratégie internationale à HEC Paris. Ancien directeur de la Grande École HEC et co-fondateur de CEMS Global Alliance, il a été visiting professor à FGV/EAESP (São Paulo), la Graduate School of Management (Université d État de St Petersbourg), et Tsinghua School of Economics and Management (Pékin). Il travaille sur le management international et la stratégie d entreprise dans les pays émergents. Il est membre de l Advisory Board du Baltic Management Institute, Louvain School of Management, et NHH school of Economics. Hervé Laroche, diplômé d HEC et docteur en sciences de gestion, est professeur à ESCP Europe. Ses recherches portent sur les processus de décision dans les organisations, les questions de risques et de fiabilité, et sur les rôles et fonctions des middle managers. Auteur de nombreuses publications académiques et managériales (Organization Science, Organization Studies, Journal of Risk Research, etc.), il est rédacteur en chef de l European Management Journal. Laurence Lehmann-ortega, diplômée d HEC, docteur en sciences de gestion, est professeur affilié à HEC. Ses enseignements et ses recherches portent sur la création de business models innovants. Elle est également coordinatrice académique de l EMBA d HEC et directrice pédagogique de plusieurs programmes sur mesure pour les entreprises. Frédéric Leroy est ancien élève de l École Normale Supérieure d Ulm, diplômé en philosophie, docteur HEC en sciences de gestion et professeur affilié au dépar tement Stratégie d HEC. Il enseigne dans la plupart des programmes du groupe HEC. Ses recherches portent sur la phase d intégration dans les fusions-acquisitions et les processus d apprentissage et de partage de compétences. Il travaille aussi sur les problématiques de gestion de l innovation dans les organisations. Il a publié la 4 e édition de son livre Les Stratégies de l entreprise aux éditions Dunod en Karine Le joly, diplômée de l EM Lyon et du doctorat HEC, est directeur de l innovation et de la coordination académiques à HEC Executive Education. Spécialiste de l ingénierie et de la coordination pédagogique pour les programmes internationaux de formation de dirigeants, elle a notamment été directrice des études du TRIUM Global Executive MBA, alliance entre HEC, New York University et London School of Economics and Political Science. IV

5 Valérie Moatti, diplômée de l ESCP et docteur en sciences de gestion, est professeur à ESCP Europe. Elle a occupé préalablement diverses responsabilités en finance et stratégie, successivement chez Procter & Gamble et Pinault-Printemps-Redoute. Elle est l auteur de nombreuses publications sur les stratégies de croissance et la dimension stratégique du supply chain management. Bertrand Moingeon, auteur de plus de quatre-vingt publications sur le management stratégique et la gestion du changement, est professeur et directeur général adjoint de HEC Paris. En charge de l Executive Education et du dévelop pement académique, il s intéresse à l apprentissage organisationnel dans la lignée des recherches de Chris Argyris avec lequel il a travaillé à la Harvard Business School comme professeur invité. Jean-Pierre Nioche est professeur émérite a HEC. Il a également enseigné à SciencesPo, l Ena, Polytechnique, l Université de Paris I Panthéon-Sorbonne et Dauphine, ainsi que dans plusieurs universités étrangères des deux côtés de l Atlantique. Ses recherches et publications sont consacrées aux processus de décision, aux stratégies politiques des entre prises, au management public et à l évaluation des politiques publiques. Il est consultant en stratégie et évaluation des institutions d enseignement supérieur. Alexandre Perrin est professeur de stratégie à l Edhec et responsable de la filière Business Management. Il est titulaire d un doctorat en gestion de l université de Sophia Antipolis et travaille sur les problématiques de knowledge management. Il a été professeur à Audencia Nantes. Bertrand Quélin, docteur en économie, est professeur de stratégie et politique d entreprise à HEC Paris. Il a été doyen-associé en charge du doctorat HEC ( ) et président de l Association Internationale de Management Stratégique ( ). Il assure actuellement la direction académique de l Advanced Certificate Digital and Telecom Businesses de l EMBA d HEC. Ses recherches portent sur l économie des coûts de transaction, les formes organisationnelles des entreprises, l externalisation des activités stratégiques, et les partenariats publics-privés. Il a publié de nombreux articles dans des revues internationales et françaises sur ces thèmes. Éric Quémard est professeur affilié au département Stratégie et Politique d Entreprise d HEC Paris. Après plusieurs années de carrière comme cadre dirigeant au sein de grands groupes internationaux, il exerce en tant que Conseil de Direction sur les thèmes de la stratégie et de l organisation. Bernard Ramanantsoa est directeur général d HEC. Professeur à HEC, il a été le doyen du corps professoral et de la recherche. Il a également travaillé comme Advisor chez McKinsey. Ses recherches portent essentiellement sur l articulation entre la stratégie de l entreprise et son identité. Roland Reitter est professeur émérite d HEC Paris et a dirigé le doctorat d HEC. Diplômé d HEC, MBA et docteur de Harvard, il a été directeur scientifique du dépar tement organization strategy d Accenture. Il est auteur et co- auteur de nombreux livres, dont Stratégie et esprit de finesse, primé par McKinsey et Confiance et défiance dans les organisations (tous deux chez Economica). Ses recherches portent sur l identité de l entreprise, la confiance et le leadership, domaines dans lesquels il a joué un rôle de pionnier. Michel Santi, diplômé d HEC, est professeur émérite de stratégie à HEC Paris. Co-auteur de Strategor depuis sa 1 re édition, il a également publié Le Business Model du low cost (Eyrolles, 2012) et Valeur(s) et Management (EMS, 2013). Ses principaux thèmes de recherche et d ensei gnement sont l innovation et l entrepreneuriat. Il est expert au sein de l APM et de la Communauté Européenne, business angel et membre de plusieurs conseils d administration ou advisory boards. Guillaume Soenen, docteur HEC, est professeur associé à EM Lyon, où il dirige le parcours Strategy Consulting. Il enseigne la stratégie, l organisation et la gestion du changement. Ses recherches portent sur la conduite du changement, la justice organisationnelle et la santé des entrepreneurs. Il a travaillé avec de nombreuses entreprises telles qu Air France, Alcatel-Lucent, Arc International, Bouygues Telecom, GDF-Suez, La Poste, Renault, Somfy, etc. Vincent Toche, diplômé d HEC et licencié en philosophie, a commencé sa carrière comme consultant en organisation chez Accenture. Après 15 ans dans le groupe Accor, notamment comme directeur général Accor Services en Chine puis en France, il est devenu directeur des acquisitions et des partenariats du groupe Edenred. Depuis 2012, il est président de la société Conecs. V

6 Sommaire Introduction Qu est-ce que la stratégie d entreprise? 3 Partie 1 Business strategy 27 Chapitre 1 Analyser l environnement, l industrie et la concurrence 31 Chapitre 2 Les stratégies de coût et de volume 73 Chapitre 3 Les stratégies de différenciation et de recomposition de l offre 97 Chapitre 4 Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models 125 Chapitre 5 Les ressources stratégiques de l entreprise, source de l avantage concurrentiel 153 Chapitre 6 Intégration verticale et externalisation 183 Chapitre 7 La dynamique concurrentielle 221 Chapitre 8 Organiser l entreprise pour mettre en œuvre la business strategy 245 Partie 2 Corporate strategy 271 Chapitre 9 Croissance, création de valeur et gouvernance 277 Chapitre 10 Stratégie et développement durable 305 VI

7 Chapitre 11 L innovation, moteur de la croissance interne 345 Chapitre 12 Globalisation et stratégies internationales 381 Chapitre 13 Diversification, recentrage et management du portefeuille d activités 409 Chapitre 14 La croissance externe : les fusions-acquisitions 439 Chapitre 15 Les alliances stratégiques 469 Chapitre 16 Corporate strategy et structure : organiser la diversité 503 Chapitre 17 Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques 533 Partie 3 Management et changement stratégique 563 Chapitre 18 La formulation de la stratégie et le changement stratégique 567 Chapitre 19 Le changement organisationnel et le change management 593 Chapitre 20 Le changement de la culture et de l identité de l entreprise 619 Chapitre 21 Leadership et identité narrative 653 Bibliographie 668 Index des notions 679 Index des auteurs 683 Index des marques 685 Crédits iconographiques 688 VII

8 Table des matières Les auteurs de STRATEGOR III Avant-propos 1 Introduction Qu est-ce que la stratégie d entreprise? 3 1 La stratégie, cœur de métier du dirigeant 4 Mini-Cas Missions et valeurs d entreprises 6 2 Le management stratégique 12 3 La démarche d analyse stratégique 17 les points-clés 25 Partie 1 Business strategy 27 Chapitre 1 Analyser l environnement, l industrie et la concurrence 31 1 Analyser l environnement 32 2 La méthode des cinq forces de Michael Porter 40 Mini-Cas La vidéo sur demande, un exemple de filière d activité 45 3 Les problèmes de définition de l industrie 63 4 Les groupes stratégiques 67 les points-clés 71 VIII

9 Chapitre 2 Les stratégies de coût et de volume 73 1 Avantage de coût et volume de production : l effet d expérience 74 Mini-Cas La conversion d Apple aux microprocesseurs Intel 79 2 Les implications stratégiques de l effet d expérience 82 3 Effet d expérience et analyse des coûts 86 4 Les limites de la courbe d expérience et des stratégies de coût-volume 89 les points-clés 95 Chapitre 3 Les stratégies de différenciation et de recomposition de l offre 97 1 Offre de référence et offres recomposées 98 Mini-Cas Le revenue management d Air France Une grille d analyse des positionnements concurrentiels 105 Mini-Cas Les automobiles low cost : la Logan de Renault/Dacia Une typologie des positionnements fondés sur une recomposition de l offre 108 Mini-Cas La MAIF Sur quels critères peut-on recomposer l offre? Les conditions de réussite d une recomposition de l offre Gérer la recomposition de l offre : risques et enjeux 117 Mini-Cas Starbucks Coffee Company 120 les points-clés 122 Chapitre 4 Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models Rupture et innovation stratégiques : définitions et caractérisation 126 Mini-Cas Michelin Fleet Solutions 134 Mini-Cas Casella Wines Construire une innovation stratégique 139 Mini-Cas L architecture de valeur et l écosystème de SAP 145 Mini-Cas Valtis, une innovation stratégique désarmante 149 les points-clés 151 IX

10 Chapitre 5 Les ressources stratégiques de l entreprise, source de l avantage concurrentiel Caractérisation de l avantage concurrentiel Les ressources stratégiques de l entreprise 161 Mini-Cas Toyota et son activité de conseil 175 Mini-Cas General Electric Lier avantage concurrentiel, ressources et compétences 178 les points-clés 180 Chapitre 6 Intégration verticale et externalisation L intégration verticale : entrer dans de nouvelles activités et renforcer le cœur du business model 184 Mini-Cas Le rôle stratégique de l intégration verticale dans l industrie pétrolière 189 Mini-Cas L intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières L externalisation stratégique 200 Mini-Cas L externalisation chez 7-Eleven 201 Mini-Cas Le cycle de l intégration verticale et de l externalisation chez JP Morgan 203 Mini-Cas Disney Pixar : externalisation ou intégration? 207 Mini-Cas La gestion par la confiance chez Marks & Spencer 213 Mini-Cas Une opération d externalisation de l informatique 215 les points-clés 218 Chapitre 7 La dynamique concurrentielle Interdépendance entre acteurs et théorie des jeux 222 Mini-Cas Boeing, Airbus et le projet d un Super Jumbo Prédire la dynamique concurrentielle Facteurs influant sur la dynamique des industries 231 Mini-Cas La guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus HD-DVD 236 Mini-Cas L écosystème Apple 237 Mini-Cas La stratégie d Apple 241 les points-clés 242 X

11 Chapitre 8 Organiser l entreprise pour mettre en œuvre la business strategy Concevoir une structure La dynamique des structures fonctionnelles Efficacité et performance des structures fonctionnelles 260 Mini-Cas Indian Railways 261 Mini-Cas Tigre développe une solution client intégrée La structure fonctionnelle a-t-elle vécu? 267 les points-clés 269 Partie 2 Corporate strategy 271 Chapitre 9 Croissance, création de valeur et gouvernance La croissance créatrice de valeur, objectif fondamental de la corporate strategy La gouvernance d entreprise 287 Mini-Cas Enron Gouvernance, création de valeur et stratégie 296 Mini-Cas Recentrage du groupe Accor 299 les points-clés 303 Chapitre 10 Stratégie et développement durable Liens entre stratégie, développement durable et responsabilité sociétale des entreprises 306 Mini-Cas Le partenariat d Unilever, Thé Lipton et Rainforest Alliance Réparer le business model existant pour intégrer le développement durable 318 XI

12 Mini-Cas La survie des constructeurs européens passera-t-elle par l économie circulaire? Créer un business model innovant sur la base du développement durable 324 Mini-Cas Les ESCO : financer les investissements d efficacité énergétique par les économies d énergie 326 Mini-Cas Alter Eco : le business model du commerce équitable 330 Mini-Cas Grameen Bank 335 Mini-Cas Grameen Danone Food Limited Peut-on créer un avantage concurrentiel à travers le développement durable? 338 les points-clés 342 Chapitre 11 L innovation, moteur de la croissance interne La croissance interne : mieux exploiter les ressources existantes 346 Mini-Cas Wal-Mart : la croissance interne, moteur d une expansion ininterrompue 346 Mini-Cas Google : une croissance organique fulgurante, vite complétée par des acquisitions 351 Mini-Cas Apple : croissance interne et innovation protéiforme L innovation : explorer de nouvelles opportunités de croissance 353 Mini-Cas Vente-privée.com, leader de l e-commerce en France Oser les innovations de rupture 360 Mini-Cas Innovation chez Accor : après Formule 1, voici Suitehotel! 361 Mini-Cas Le développement chaotique de la voiture électrique Combiner exploitation et exploration pour stimuler et organiser l innovation 368 les points-clés 378 Chapitre 12 Globalisation et stratégies internationales Les moteurs de la globalisation 382 Mini-Cas L émergence des multinationales chinoises 386 XII

13 2 La structure de la concurrence au niveau international : industries «multidomestiques» et industries «globales» Les modes d internationalisation Les stratégies internationales 394 Mini-Cas La stratégie internationale de McDonald s L organisation des entreprises et la concurrence internationale 402 les points-clés 406 Chapitre 13 Diversification, recentrage et management du portefeuille d activités Diversification et segmentation stratégique Les modèles de portefeuille d activités 414 Mini-Cas Lea & Perrins Diversification et création de valeur 421 Mini-Cas Amora-Maille Les synergies : mirage ou réalité? 430 Mini-Cas Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney 432 Mini-Cas La scission du groupe Accor 433 les points-clés 435 Chapitre 14 La croissance externe : les fusions-acquisitions Qu est-ce qu une fusion-acquisition? Pourquoi fusionner? 447 Mini-Cas Hanson Trust Les difficultés des fusions-acquisitions 451 Mini-Cas La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d un échec Mettre en œuvre les fusions-acquisitions 455 Mini-Cas Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison de deux géants de la grande consommation 465 les points-clés 466 XIII

14 Chapitre 15 Les alliances stratégiques Qu est-ce qu une alliance stratégique? 470 Mini-Cas Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills 471 Mini-Cas CFM International : une alliance General Electric-Snecma Pourquoi former des alliances? 476 Mini-Cas Atos Euronext Market Solutions Les pièges des alliances 483 Mini-Cas Danone-Wahaha, alliance ou compétion? Comment faire fonctionner une alliance stratégique? Gérer l alliance en fonction de ses caractéristiques stratégiques et organisationnelles 493 Mini-Cas L alliance Sony-Panasonic 497 les points-clés 500 Chapitre 16 Corporate strategy et structure : organiser la diversité Structure divisionnelle et découpage des responsabilités 504 Mini-Cas Le groupe Virgin Les modes de coordination dans la structure divisionnelle Dynamique des structures divisionnelles Efficacité et limites des structures divisionnelles L organisation des compétences stratégiques 523 Mini-Cas Embraer 525 les points-clés 540 Chapitre 17 Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques La structure matricielle 534 Mini-Cas Structures matricielles dans une université 537 XIV

15 2 La structure par projets Les réseaux 545 Mini-Cas Organisation d un groupe de presse 552 Mini-Cas Embraer, Li & Fung et Cisco 554 Mini-Cas Procter & Gamble 557 les points-clés 560 Partie 3 Management et changement stratégique 563 Chapitre 18 La formulation de la stratégie et le changement stratégique La planification, outil de pilotage de la stratégie 568 Mini-Cas Le système OST chez Texas Instruments Les alternatives à la planification Le changement stratégique 579 Mini-Cas Le pilotage d une stratégie évolutive : Komatsu 579 Mini-Cas Polaroid 585 Mini-Cas Comment Intel a perdu ses mémoires 587 les points-clés 591 Chapitre 19 Le changement organisationnel et le change management Définition et approches théoriques Changement organisationnel et modalités de prise de décision La conduite du changement Le changement continu : l organisation apprenante 612 les points-clés 616 XV

16 Chapitre 20 Le changement de la culture et de l identité de l entreprise L entreprise comme communauté La culture d entreprise 620 Mini-Cas Lehman Brothers en crise De la culture à l identité d entreprise Gérer les identités organisationnelles 631 Mini-Cas Kodak et le paradoxe technologique 632 Mini-Cas Air France-KLM : du «rapprochement» à la fusion 648 les points-clés 650 Chapitre 21 Leadership et identité narrative Traits de personnalité, aptitudes distinctives et domaines d action du leader Le leader : une personne à l intersection du collectif, d une histoire et d un rôle 657 Mini-Cas Carlos Ghosn et Nissan ( ) 663 les points-clés 666 Bibliographie 668 Index des notions 679 Index des auteurs 683 Index des marques 685 Crédits iconographiques 688 XVI

17 Avant-propos Chers lecteurs, Nous sommes heureux de vous accueillir dans la sixième édition de STRATEGOR! Depuis maintenant plus de vingt ans, le succès de cet ouvrage, véritable bible de la stratégie, leader en France et dans bon nombre de pays francophones, traduit en plusieurs langues, ne s est jamais démenti. Ouvrage collectif, STRATEGOR est conçu et rédigé par trente et un auteurs, à la fois professeurs et praticiens, dont beaucoup participent à l aventure depuis les origines. En réunissant leurs talents, ils ont cherché à concilier un double objectif : réaliser un manuel pragmatique, destiné aux étudiants de master, à l université ou en école de management, ou de MBA, ainsi qu aux consultants et responsables d entreprise, en poste ou en formation. Ce manuel peut être utilisé comme un guide pratique de résolution de cas ou d analyse de situations réelles ; construire une véritable «encyclopédie de la stratégie», vous permettant de connaître et approfondir les théories, les auteurs et les concepts fondamentaux issus de la recherche académique, qui nourrissent pensée et action stratégiques. STRATEGOR s efforce donc de faire systématiquement le lien entre les résultats des recherches académiques ou des notions de nature théorique et la démarche concrète d analyse stratégique, avec ses méthodes, ses outils et ses cas pratiques. Profondément enrichie et réactualisée, cette sixième édition propose des exemples récents issus de tous les secteurs d activité. Elle s attache en particulier à l évolution des TIC, aux questions liées au développement durable et met en avant l importance fondamentale de l innovation et du changement. Chaque chapitre présente de manière claire et pédagogique non seulement l essentiel des connaissances à acquérir sur le thème traité, mais aussi des compléments pratiques et théoriques plus spécifiques qui permettent une lecture à deux vitesses : des MINI-CAS d entreprise présentant des situations réelles, françaises ou internationales, qui illustrent les enjeux abordés dans le chapitre ; des fiches En pratique pour appliquer les notions et les démarches développées dans le chapitre. Ces encadrés proposent des méthodes et des outils, mais il ne visent pas pour autant à être prescriptifs ni à fournir des recettes à appliquer sans compréhension des raisons et du contexte ; des présentant les réflexions fondamentales, servant de socle à la démarche pratique ; des encadrés exposant les débats entre praticiens ou théoriciens sur les questions de stratégie. Les théories ne sont, en effet, pas univoques mais objets de discussions, de corrections, voire d affrontement. Ces débats, bien que de nature académique, peuvent aider le praticien à varier et relativiser ses approches. Les points-clés terminent chaque chapitre. Ils synthétisent l essentiel à retenir, et vous permettront d évaluer la compréhension et la mémorisation d un chapitre. Si STRATEGOR présente des méthodes et des outils ainsi que des fondements théoriques pour aider les décideurs, les consultants et les étudiants à mener des analyses stratégiques rigoureuses, ces outils, ces méthodes et ces réflexions ne sont donnés qu à titre d illustration et leurs apports sont toujours discutés de manière critique, afin de les remettre en perspective, de montrer leurs limites mais aussi leur pertinence. Nous souhaitons avant tout alimenter la réflexion personnelle, faire comprendre l utilité mais aussi la limite de certains outils ou de certaines approches. Cela vous permettra de vous approprier de façon critique les méthodes et de construire votre propre démarche stratégique de façon autonome et raisonnée. Nous vous souhaitons une excellente lecture et un fascinant et exigeant voyage au pays de la stratégie et du management stratégique. Les auteurs 1

18 2

19 Qu est-ce que la stratégie d entreprise? Le terme de stratégie est généralement associé à Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de L Art de la guerre dès le iv e siècle avant J. C. Le mot vient du grec strategos qui désigne le général, chef de l armée : de stratos, «armée en ordre de bataille», et ageîn, «conduire». Ce mot évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (les sala riés). Pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation (les actionnaires) qu il convient de protéger et d enrichir. Toutefois, l analogie s arrête là. Depuis les années , la stratégie d entre prise a développé ses propres approches et méthodes, bien différentes de la stratégie militaire : elle recouvre les choix fondamentaux d allocation des ressources que font les entreprises pour atteindre leurs objectifs et pérenniser. Ce chapitre introductif présente les principaux concepts abordés dans cet ouvrage. Après avoir décrit le rôle du dirigeant, nous discuterons des notions de stratégie et de management stratégique, qui sont les sujets majeurs de ce livre. Nous proposerons ensuite une démarche générale d analyse stratégique. Cette démarche peut être utilisée en situation pédagogique, pour analyser un «cas» de stratégie. Elle constitue aussi un guide en situation réelle, pour élaborer le plan stratégique pour une entreprise. Elle nous servira également de cadre de référence tout au long de ce livre car c est autour de cette démarche que le plan général de Strategor a été conçu. n Sommaire 1 La stratégie, cœur de métier du dirigeant 4 2 Le management stratégique 12 3 La démarche d analyse stratégique 17 3

20 1 La stratégie, cœur de métier du dirigeant 1.1 Rôle du dirigeant et mission de l entreprise La stratégie est inhérente au rôle du dirigeant dans l entreprise. Elle n est pas une simple synthèse des autres composantes de la gestion d une entreprise, telles que le marketing, la finance, la production ou les ressources humaines. Il s agit bien d une fonction spécifique, celle de la direction générale, qui dirige et coordonne les actions de l entre prise pour maximiser sa performance à long terme Le dirigeant, pilote de la stratégie La personnalité des dirigeants joue souvent un rôle fondamental dans la stratégie. Des études historiques ont montré à quel point la personnalité paranoïde d Henry Ford, par exemple, a structuré l identité et la stratégie de la Ford Motor Company au début du xx e siècle. La vision tayloriste qui avait poussé l entreprise à limiter sa production à un seul modèle de voiture, la fameuse Ford T, était au départ la raison principale de son succès. Mais l entêtement d Henry Ford à poursuivre cette stratégie contre vents et marées, manière pour lui de réparer sa dette psychologique envers l Amérique rurale et traditionnelle qu il avait contribué à industrialiser à marche forcée, alors que la demande évoluait vers des voitures urbaines plus luxueuses et des gammes plus variées, a bien failli coûter la vie à l entre prise. Les cadres de la société, qui travaillaient tous les jours sous les ordres d un tel leader, à la fois légitimé et aveuglé par son exceptionnel succès passé, se retrouvaient psychologiquement paralysés : ils auraient dû contredire le dirigeant pour sauver l entreprise, mais ils n osaient le faire car celui-ci traitait en traîtres tous ceux qui faisaient mine de s oppo ser à lui. Le cas de Ford, ancien et emblématique, n a rien perdu de son actualité. Il existe de nombreux exemples de dirigeants qui affichent une volonté farouche d encourager l innovation et l initiative, mais qui, dans les faits, font tout pour décourager ou éloigner les collabo rateurs qui, parce qu ils innovent, s opposent à l ordre établi, et donc à eux-mêmes. 1 Outre la gestion des relations avec les actionnaires, le dirigeant a plusieurs rôles : il doit définir la mission de l entreprise, formuler la stratégie et la mettre en œuvre. Pour l accompagner dans ces deux derniers rôles, il existe un certain nombre de concepts et de méthodes. En principe, les dirigeants devraient définir la stratégie à partir d une analyse rationnelle de l environnement et des forces et faiblesses de l entreprise, puis s assurer que l organisation met en œuvre cette stratégie de manière cohérente. En pratique, c est évidemment plus compliqué. Tout d abord, la stratégie n est qu une des facettes du métier de dirigeant. Lorsque l on observe les compor tements des chefs d entreprise, on s aperçoit qu ils passent peu de temps à faire de la stratégie 2. Ils sont sans arrêt sollicités par des problèmes de toute autre nature, notamment humains et politiques. Le rôle des dirigeants n est donc pas seulement de faire de la stratégie mais plutôt du «management stratégique», c est-à dire d intégrer la stratégie dans la gestion d un contexte organisationnel complexe. 1 Larçon J. P. et Reitter R., Mintzberg H.,

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