Comment bien équilibrer ses stratégies de croissance?

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1 Comment bien équilibrer ses stratégies de croissance? Istockphoto / Galina Peshkova

2 3 POINT DE VUE : Build, borrow, or buy: Solving the growth dilemma D après Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma de Laurence CAPRON et Will MITCHELL (Harvard Business Review Press, août 2012). 6 CAS : Comment équilibrer son portefeuille de ressources? D après Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma, de Laurence CAPRON et Will MITCHELL (Harvard Business Review Press, août 2012). 8 TÉMOIGNAGE : Sciforma : diversifier ses stratégies de croissance pour plus d agilité Interview de Yann LE BIHAN, CEO de Sciforma, novembre En bref Croissance interne, partenariats ou fusions-acquisitions? Selon Laurence Capron et Will Mitchell, le succès d une entreprise repose moins sur la certitude d avoir la bonne stratégie que sur sa capacité à jongler entre différentes approches pour plus d agilité. Pourquoi alors 40 % des dirigeants se contentent-ils systématiquement de la stratégie de croissance qui leur est la plus familière? Une croissance durable nécessite d équilibrer son portefeuille de ressources. Vous devez évaluer les risques auxquels vous vous exposez en privilégiant une stratégie de croissance au détriment des autres. Soyez agiles! réévaluez continuellement vos approches pour rectifier le tir si besoin et expliquez clairement vos choix à vos collaborateurs afin de créer une vision commune de la stratégie suivie. Pour Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, développeur de logiciels, tout est affaire d équilibre dans un environnement volatil : 1) les partenariats, pour assurer le développement géographique de l activité ; 2) la croissance interne, pour consolider des compétences technologiques clés ; 3) les acquisitions de technologies via des accords de licensing, pour développer les actifs non stratégiques. d é c e m b r e 2012 N o 232 2

3 DOSSIER STRATÉGIE Build, borrow, or buy: Solving the growth dilemma D après Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma de Laurence CAPRON et Will MITCHELL (Harvard Business Review Press, août 2012). En observant quelques centaines de firmes du monde entier sur plusieurs décennies, Laurence Capron et Will Mitchell ont constaté que les entreprises sachant diversifier leurs stratégies de croissance ont 46 % de chance supplémentaires d être encore en activité dans cinq ans*. Pourquoi plus de 40 % des dirigeants s obstinent-ils alors à adopter une méthode familière de croissance sans chercher à élargir leurs horizons? Un environnement incertain requiert la mise en place de stratégies de croissance variées et équilibrées, qu il est nécessaire de réévaluer constamment. Pourtant, 40 % des dirigeants se contentent de la stratégie qui leur est la plus familière. Ce n est désormais plus tant l exécution de la bonne stratégie de croissance qui fait le succès d une entreprise, que sa capacité à jongler entre différentes approches pour plus d agilité ; voilà l originalité de la thèse défendue par Laurence Capron et Will Mitchell, auteurs de Build, Borrow, or Buy. À mesure que les ruptures économiques se multiplient, ils estiment en effet que les entreprises qui sauront élargir leur champ d opportunités stratégiques s assureront d être encore performantes dans cinq ans. LES LIMITES DE LA CROISSANCE INTERNE Rassurante, la croissance interne permet de garder le contrôle sur ses ressources. Résultat : selon les travaux réalisés par les auteurs, 75 % des dirigeants citent cette stratégie comme leur méthode favorite de développement et 30 % déclarent même qu ils n ont jamais essayé autre chose. n Les dangers de l aveuglement stratégique 65 % des CEO interrogés rapportent avoir rencontré des obstacles infranchissables en tentant de développer de nouvelles ressources au sein de leur entreprise. Ils choisissent souvent la croissance interne par facilité, pour trois raisons : 1. Un orgueil excessif : ils ont tendance à penser que leur entreprise doit être la plus performante dans tous les domaines. 2. La peur de perdre le contrôle : ils rejettent souvent l idée d une aide extérieure car ils ont peur de voir leur autorité ébranlée au sein de leur entreprise. À RETENIR Développez en interne quand vos connaissances actuelles et la structure de l organisation coïncide parfaitement avec les nouvelles ressources à acquérir. Empruntez grâce à des contrats à court terme quand les ressources sont facilement échangeables ou via des alliances quand vous avez besoin d un partenaire clé. Achetez quand l actif à acquérir vous offre un avantage concurrentiel décisif et quand l intégration des nouvelles ressources est susceptible de se faire sans encombre. 3 N o 232 d é c e m b r e 2012

4 Ce n est plus tant l exécution de la bonne stratégie de croissance qui fait le succès d une entreprise, que sa capacité à jongler entre différentes approches. Les auteurs Laurence CAPRON est professeur à l INSEAD, titulaire de la chaire Paul Desmarais. Elle y dirige par ailleurs le programme Executive Education M&A and Corporate Strategy. Will MITCHELL est titulaire de la chaire Anthony S. Fell de la Rotman School of management de l Université de Toronto. Il enseigne également le management international à la Duke University. 3. Le manque d expérience : sans s en rendre compte, les entreprises peuvent se replier sur elles-mêmes. Les dirigeants ont alors l impression que la croissance interne est la seule option envisageable, parce que c est la seule qu ils ont expérimentée. n Quand privilégier la croissance interne? Deux éléments doivent être évalués pour vérifier les chances de succès d une stratégie de croissance interne : l adéquation des ressources à développer avec la connaissance disponible en interne et la structure organisationnelle. Intégration des connaissances : l entreprise est-elle en mesure d assumer le développement des ressources dont elle a besoin? Ou existe-t-il des intervenants extérieurs capables de le faire plus rapidement, à moindre coût et pour une qualité supérieure? Les efforts de Coca-Cola FEMSA pour élargir son marché à celui de la vente de machine à café en 2010 se sont ainsi soldés en un cuisant échec. La filiale sud-américaine de l entreprise de sodas s est focalisée sur sa propre technologie (l utilisation de sirop) sans tenir compte du goût des consommateurs, récalcitrants à acheter du café fait à partir de concentré. Intégration organisationnelle : même si une entreprise dispose des compétences techniques appropriées, le développement interne peut entraîner d insurmontables changements structurels. Les efforts de développement interne de Coca-Cola FEMSA ont ainsi également souffert d «inadaptation organisationnelle» : les livreurs, payés au nombre de colis livrés, étaient réticents à utiliser l espace libre de leur camion pour y mettre de nouveaux produits dont le succès n était pas garanti. Ils devaient par ailleurs passer du temps à recharger les machines en lait et en sucre, puis étaient censés expliquer le nouveau concept aux gérants de magasins, un rôle pour lequel ils n étaient pas formés. LE POTENTIEL SOUS-EXPLOITÉ DES PARTENARIATS Les partenariats offrent l avantage de la rapidité et de la flexibilité. Si les ressources nécessaires et les objectifs sont clairement définis, ils représentent la stratégie de croissance la plus viable. n Une stratégie largement ignorée par les dirigeants De nombreux dirigeants ont une opinion négative du partenariat. «Plus de 80 % des dirigeants interrogés sont préoccupés par des questions liées à l exclusivité, au contrôle et à la protection des ressources dans le cadre d alliances, expliquent les auteurs. L un d eux est allé jusqu à décrire cette stratégie comme une approche économiquement déficiente, uniquement capable de mener à un marchandage de compétences de bases et non à un partage véritable de connaissances.» Toutefois, s il est vrai que les contrats à court terme et les alliances stratégiques sont complexes à piloter (leur taux de réussite serait inférieur à 50 %), exécutés correctement, ils représentent une option moins onéreuse, plus flexible, et moins traumatisante que les fusions et acquisitions (F&A) quand il s agit d acquérir une compétence externe. C est ce qu ont montré récemment les entreprises sud-africaines MTN Cellular et Standart Bank en créant leur joint-venture MTN Mobile Money en En partageant leurs compétences respectives (téléphonie et réseau bancaire), elles ont mis en place une solution de paiement par téléphone mobile qui a enregistré près de 15 millions de transactions en Selon les auteurs, les dirigeants devraient se demander si le contrôle exclusif d une ressource particulière est vraiment nécessaire. n Contrats à court terme ou alliances stratégiques? Développer un contrat à court terme avec une autre entreprise peut être une solution souple de partenariat, à condition d é c e m b r e 2012 N o 232 4

5 DOSSIER STRATÉGIE que les ressources en jeu soient négociables. C est-à-dire que vous êtes capables de définir clairement vos besoins et d assurer légalement la protection des intérêts de chacun. Est-il possible de définir clairement les ressources convoitées? Votre entreprise a-t-elle besoin d une faible contribution de la part de son partenaire? Êtes-vous en mesure d employer des moyens légaux pour vous protéger en cas de conflit? Si les réponses sont négatives, une alliance stratégique (généralement une joint-venture) semble être un choix plus judicieux. Contrairement aux contrats qui impliquent un transfert de ressources d un partenaire à l autre, les alliances supposent un développement en collaboration. LA CROISSANCE EXTERNE : STRATÉGIE À HAUT RISQUE Coûteuses et risquées, les F&A ne devraient être envisagées que si elles assurent des avantages compétitifs majeurs, qui ne peuvent être obtenus ni par croissance interne ni par partenariat. Le cadre d analyse de la gestion des ressources manque de ressources stratégiques croissance interne? pertinence des ressources internes faible partenariat par contrat? négociabilité des ressources faible alliance stratégique? proximité souhaitée avec le partenaire faible croissance externe? possibilité d intégrer l entreprise convoitée faible grande grande grande grande expertise connaissances suffisantes? ressources clairement identifiées? perspectives de collaboration étroites? parcours d intégration clair? questions organisationnelles structure adéquate? ressources bien protégées? compatibilité des objectifs? collaborateurs motivés? Réenvisagez les options de croissance (interne, partenariat, externe) ou redéfinissez votre stratégie go! go! go! go! n Préparer le processus d intégration Pour savoir si le choix d une F&A est judicieux, il est nécessaire de déterminer si l entreprise est vraiment capable d intégrer avec succès la firme convoitée. Une fois le prix de la transaction défini, la qualité de l intégration stratégique vérifiée, l analyse peut être structurée autour de trois domaines : 1. L harmonisation des ressources : de quelles ressources avez-vous besoin? Attention aux raccourcis : il est aussi important de prendre des précautions concernant la valeur des ressources sollicitées que de déterminer comment ces ressources vont s associer aux vôtres pour créer de la valeur. 2. La durée de vie des ressources : des ressources qui génèrent beaucoup de valeur au début d un rachat peuvent devenir superflues. La question de leur pérennité est déterminante lors du processus de planification de l intégration. 3. La précision du calendrier : prévoyez combien de temps l entreprise convoitée est censée opérer de façon indépendante avant d être intégrée à votre entreprise. Structurez et pilotez l avancement des actions en mode projet. n Garantir l engagement de tous les collaborateurs Principal frein au succès d une F&A : un climat de travail irrespirable pour les collaborateurs des deux firmes. Comment garantir l engagement de tous les employés? Culture : réalisez un diagnostic culturel des entreprises concernées pour mettre en évidence les points de convergence et les différences identitaires. Notamment en prenant soin d identifier les freins liés aux perceptions erronées que chaque société peut avoir sur l autre. Communication : communiquez de façon claire et convaincante sur le bien-fondé de l acquisition, partagez en interne la nouvelle vision stratégique. Gestion des talents : êtes-vous en mesure d identifier les talents clés de l entreprise achetée et les avantages (compensations financières, avancement professionnel, nouveaux défis, etc.) qui permettront de les retenir? Au sein de votre propre entreprise, quels sont les collaborateurs qui seront affectés par le rachat? Ce changement peut-il entraîner leur départ? Middle management : mobiliser et fédérer les différentes équipes de managers de proximité autour de leur rôle et des objectifs de la fusion. Manager en situation de changement, intégrer et manager de nouvelles équipes et se mobiliser sur les chantiers opérationnels deviennent des enjeux fondamentaux. L enseignement principal qui se dégage de plusieurs décennies de recherche effectuées par Laurence Capron et Will Mitchell peut se résumer ainsi : en matière de croissance, les dirigeants ont pour responsabilité de peser attentivement toutes les options au lieu de répéter simplement ce qu ils ont fait dans le passé. «S ils ne le font pas, prévient Laurence Capron, ils ne seront plus là dans cinq ans.» n * Par rapport à des entreprises se cantonnant à une stratégie de développement unique. 5 N o 232 d é c e m b r e 2012

6 FICHE PRATIQUE Seul un savant dosage entre développement interne, partenariats et acquisitions peut assurer une croissance régulière et sûre, surtout dans un environnement de plus en plus incertain et volatil. Comment pouvezvous améliorer la gestion de votre portefeuille de ressources à long terme? Comment équilibrer son portefeuille de ressources? D après Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma, de Laurence CAPRON et Will MITCHELL (Harvard Business Review Press, août 2012). 1 / ASSUREZ UNE CROISSANCE ÉQUILIBRÉE Commencez par fixer le cap : quel que soit le contexte, efforcez-vous de développer un portefeuille de ressources équilibré. Examinez ensuite les solutions de croissance qui s offrent à votre entreprise et pesez les différentes options stratégiques à votre disposition. Estimez l ensemble de vos ressources Leur développement est-il équilibré? Quels sont les risques auxquels vous vous exposez? Quelle part représente la croissance interne dans votre développement? Attention à ce qu elle ne soit pas trop importante, elle risque alors de mener au repli sur soi et à l inactivité. Quelle part de vos ressources pouvez-vous attribuer aux contrats ou aux alliances stratégiques? Le partenariat peut également conduire à une dépendance excessive et réduire votre autonomie. Avez-vous récemment fait l acquisition de compétences externes par fusion ou acquisition? Avez-vous tendance à abuser de cette stratégie qui risque d épuiser vos ressources, de démotiver vos collaborateurs et de causer la fragmentation des équipes? Cultivez des liens internes et externes Un examen régulier de vos ressources internes et externes vous assure de ne pas manquer une opportunité de croissance stratégique. Surveillez en interne la répartition des ressources : il arrive très souvent que, même au sein de leur propre unité, les managers ne soient pas au courant des missions de chacun. Ce manque de communication s explique en majeure partie par la hiérarchisation inhérente au monde de l entreprise et par la concurrence entre les différentes unités, équipes et individus. Pour régler ce problème, pensez à développer au sein même de l entreprise des centres d information, des bases de données, de profils et de compétences (grâce à des annuaires intelligents par exemple). Évaluez régulièrement vos partenaires : noyé dans l information, cerner les innombrables opportunités de croissance externe peut sembler impossible. D où l intérêt de dédier une équipe entière à la traque de partenaires potentiels pour flairer les bonnes idées, chercher de nouvelles ressources, trouver les derniers innovateurs d é c e m b r e 2012 N o 232 6

7 FICHE PRATIQUE 2 / RÉEVALUEZ CONSTAMMENT VOS STRATÉGIES DE CROISSANCE «Ce qui est vrai aujourd hui ne le sera pas forcément demain», expliquent les auteurs de Build, Borrow or Buy. Pour cette raison, pensez à réévaluer continuellement votre stratégie de croissance. Redéfinissez la gestion des ressources internes Qu elle soit développée en interne ou acquise par fusion et acquisition, une ressource évolue dans le temps et le niveau de contrôle requis pour sa gestion varie en conséquence. Renforcer le contrôle de certaines ressources permettrait-il d améliorer votre performance? Si c est le cas, vous pouvez favoriser l intégration d une ressource en affectant de nouvelles équipes pour s en occuper ou en remplaçant seulement certains des membres de l équipe actuelle. Faut-il relâcher au contraire son emprise sur une ressource particulière? Si l entreprise n est plus en mesure de garder le cap technique et commercial qu elle s était fixée pour une ressource donnée, il est préférable de relâcher le contrôle et d envisager une autre stratégie de développement. En cas de perte totale de contrôle, est-il judicieux d abandonner cette ressource? Voici trois bonnes raisons de se séparer de ressources : 1) si elles sont devenues obsolètes ; 2) si elles ont perdu leur utilité ; 3) si elles privent l entreprise de sa capacité à explorer d autres options stratégiques qui pourraient être bien plus avantageuses. Réévaluez vos ressources partenariales Les entreprises ont également besoin d ajuster leur niveau de contrôle en matière de ressources développées par contrats ou alliances stratégiques. Devez-vous resserrer votre contrôle sur une ressource acquise? Par exemple si vous avez besoin d adapter une ressource externe ou si des préoccupations liées aux droits de propriété surgissent. Vous pouvez alors le faire en passant d un contrat à une alliance ou d une alliance à une fusion, pour encore plus de maîtrise. Si modifier la nature de la relation entre vous et votre partenaire est impossible, réfléchissez à en changer. Devez-vous au contraire relâcher votre emprise? «Réduire le contrôle où il est inutile vous permettra de l appliquer là où il est nécessaire et porteur de croissance», affirment les auteurs. Pour réduire la complexité d un partenariat, vous pouvez également choisir de passer d une alliance stratégique à un contrat temporaire. Devez-vous renoncer à cette ressource? Quand un partenariat n est plus productif, il est temps d y mettre un terme. Préférez un arrangement amiable et pensez à vendre les droits d exploitation de la ressource à votre partenaire s il en tire un bénéfice. 3 / EXPLIQUEZ CLAIREMENT VOS CHOIX À VOS ÉQUIPES Selon Laurence Capron et Will Mitchell, l étape ultime pour réussir à développer un portefeuille de ressources équilibré consiste à «créer une vision globale commune» au sein de votre entreprise. Trois étapes sont nécessaires : discussion, action et diffusion. Partagez vos stratégies de croissance Expliquez de façon pragmatique pourquoi développer un portefeuille de ressources équilibré est nécessaire : Visez d abord les décideurs clés de l entreprise, ceux qui jouent un rôle majeur dans la sélection de nouvelles ressources. Identifiez les middle managers qui comprennent bien l importance d un tel équilibre et faites-en les ambassadeurs de votre politique de croissance équilibrée. Motivez ensuite vos troupes en les sensibilisant aux bénéfices de la croissance équilibrée. Identifiez clairement et communiquez sur les opportunités que votre stratégie représente pour chacun (acquisition de nouvelle compétences, opportunités de progresser plus rapidement dans leur carrière, etc.). Passez vite du discours aux actes Exécuter des stratégies peu familières peut paraître difficile à vos collaborateurs. D où l intérêt de limiter les risques : Testez systématiquement les stratégies peu répandues en interne sur des projets simples et promis au succès. La satisfaction et les gains obtenus stimuleront l engagement de vos équipes. Cherchez des relais de diffusion internes : la diffusion d une nouvelle stratégie requiert des efforts soignés. Tirez profit de ceux qui vous soutiennent pour accroître votre influence et créer un effet domino. «L élan permettra la diffusion de votre stratégie même si vous gérez une grande entreprise notamment grâce aux bruits de couloir», notent les auteurs. n 7 N o 232 d é c e m b r e 2012

8 TÉMOIGNAGE Sciforma Diversifier ses stratégies de croissance pour plus d agilité Interview de Yann LE BIHAN, CEO de Sciforma, novembre Dans le secteur des IT en transformation continue et rapide, peu de place peut être laissée à l improvisation en matière de stratégies de croissance. Pour Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, trois arbitrages pèsent au quotidien sur son entreprise : 1) les partenariats pour assurer le développement géographique de l activité ; 2) la croissance interne pour acquérir des compétences technologiques clés ; 3) les acquisitions de technologies via des accords de licensing pour développer les actifs non stratégiques. BIOGRAPHIE Yann LE BIHAN est diplômé de l École Centrale de Nantes et d HEC Paris (MBA). Après avoir créé Le Bihan Consulting en 1986 pour distribuer le logiciel de gestion de projet PSN développé par l entreprise Sciforma (l un des leaders mondiaux des logiciels de gestion de projets), il rachète cette dernière en Basé en Californie dans la Silicon Valley, il en est aujourd hui le CEO. En travaillant pour la Compagnie Maritime d Expertise (COMEX) en Indonésie au milieu des années 1980, Yann Le Bihan constate un manque flagrant de logiciels d aide à la gestion de projets dans les entreprises, y compris internationales. De retour vers la France en 1985, il découvre PSN, un logiciel développé par l entreprise américaine Scitor et convainc cette dernière de lui céder une licence de distribution pour le territoire français. Il crée en 1986 son entreprise Le Bihan Consulting et devient trois ans plus tard le premier client au monde de Scitor qu il rachète au milieu des années Fusion faite avec Le Bihan Consulting, il s installe en 2008 aux États-Unis pour prendre la tête de la nouvelle entreprise nommée Sciforma. «Pendant toutes ces années, la question n était pas vraiment d équilibrer les stratégies de croissance, mais d actionner le bon levier au bon moment. Pour Sciforma comme pour beaucoup d entreprises, choisir la bonne stratégie de croissance était surtout une question d intuition et de bon sens, avec les échecs et les succès que cela suppose. L immense mérite qu a le livre de Laurence Capron et Will Mitchell est de mettre les choses à plat, d inviter les dirigeants à ouvrir la réflexion afin de rationaliser leurs approches.» Développement géographique : limiter les coûts et les risques «Pour notre développement géographique, une équipe de trois personnes (ce qui est conséquent pour un éditeur de logiciels de 135 collaborateurs), est entièrement dédiée à la mise en place des partenariats avec des distributeurs locaux. Nous ciblons les marchés à forte croissance, et recherchons sur place le bon partenaire.» Il s agit de la stratégie de croissance la moins chère en capital et la moins risquée. «Et même si trouver le bon partenaire peut prendre du temps, travailler avec des acteurs locaux est d é c e m b r e 2012 N o 232 8

9 DOSSIER STRATÉGIE toujours rassurant. En ce moment, nous essayons de nous développer sur le marché brésilien. Nous nous sommes rendus là-bas trois fois au cours des deux dernières années avant de dénicher un partenaire intéressant.» Éviter la croissance interne pour le développement géographique Ne serait-il pas plus rapide d opter pour une stratégie de croissance interne (ouvrir une filiale localement) pour assurer son développement géographique? «Quand, au début des années 1990, j ai voulu ouvrir une filiale en Allemagne, j étais particulièrement confiant. Après tout, les marchés français et allemand étaient relativement similaires et les concurrents étaient les mêmes (de grandes multinationales). Pourtant, nous avons mis cinq années avant de dégager le moindre profit!» Explication : Yann Le Bihan et ses FICHE ENTREPRISE SCIFORMA Siège social : Paris (France). Date de création : 1982 sous le nom de Scitor (rachetée par Le Bihan Consulting en 2008). Activité : édition de logiciels de gestion de projet. Effectifs : 135 collaborateurs. fusait dans l entreprise et les patrons finissaient par se convaincre de son utilité. En Allemagne, sans accord de la direction rien ne se fait, il est indispensable de la convaincre en priorité. Ce qui nécessitait de revoir notre approche commerciale. Mieux comprendre cet aspect de la culture allemande nous aurait permis d économiser du temps et de l argent.» «Notre stratégie consiste à ne jamais acheter ce qui touche à notre cœur de métier.» Comment choisir entre croissance interne et externe pour développer ses actifs? «Si le rachat de technologies et de composants logiciels est extrêmement courant dans notre secteur, notre stratégie consiste à ne jamais acheter ce qui touche à notre cœur de métier. En revanche, nous le faisons largement pour le reste. Une approche nettement plus Croissance externe et risques Quel est le risque d être copié par un partenaire qui revendrait ensuite son propre logiciel de gestion de projets? Yann Le Bihan est conscient du problème, mais rassure : «Avec un logiciel qui comprend un million de lignes de code, le risque reste limité. Sans compter que des lois sur le copyright nous protègent généralement. Néanmoins, la question se pose réellement : nous avons pour le moment pris la décision de ne pas entrer sur le marché chinois justement parce que le droit de propriété intellectuelle y est difficile à faire respecter.» équipes avaient l habitude de faire face à des clients particulièrement frondeurs en France, c était moins le cas en Allemagne. Il se souvient : «En France, il suffisait de montrer la facilité d utilisation de notre logiciel aux chefs de projet qui le trouvaient génial et n hésitaient pas à piocher dans leur budget pour se l offrir, même sans accord de leur direction. Au bout d un certain temps, le logiciel se difrentable, car en achetant le droit d utiliser une technologie (quelques milliers de dollars) plutôt que l entreprise qui la développe (plusieurs millions), nous partageons les coûts avec d autres acteurs du marché sans prendre de risque sur ce qui est stratégique et sans perdre de temps en interne.» Par exemple, Sciforma ne développe pas certains composants graphiques très communs (histogrammes, camemberts, courbes ), et préfère payer un droit d utilisation aux entreprises qui les conçoivent. Les fusions-acquisitions? Seulement quand c est vraiment nécessaire «Dans le secteur des hautes technologies, quand une entreprise en rachète une autre, elle ne se contente pas d acquérir un logiciel. Ce qui compte le plus, ce sont les personnes qui l ont développé et seront aptes à le faire évoluer. Aussi, après un rachat, la transition doit se faire avec beaucoup de doigté, sinon vous risquez de tout perdre : dans la Silicon Valley, il faut cinq minutes à nos développeurs pour trouver un nouveau job.» Quand Yann Le Bihan a pris la décision de racheter l entreprise américaine Sciforma, il a cherché à obtenir un véritable consensus sur la stratégie prise. «En 2008, j ai déménagé spécialement aux États-Unis pour être au plus près des nouveaux collaborateurs. L important était d ouvrir le dialogue avec les équipes locales.» Et pour cela pas besoin, même dans une entreprise high-tech, de mettre en place des outils extrêmement sophistiqués. Sur une période d un an, des échanges quotidiens plus ou moins formels et des discussions autour de la machine à café ont permis d assurer une fusion sans encombre. Finalement, Sciforma n aura perdu qu un seul collaborateur clé. «Mais je maintiens que faire des rachats à tour de bras est une stratégie de croissance vraiment risquée si vous le faites pour le capital humain. Comme l expliquent Laurence Capron et Will Mitchell, la fusion n est à envisager qu en ultime recours. En ce qui me concerne, je travaillais avec Scitor depuis 25 ans, je savais que nous avions une culture commune, des valeurs partagées.» n 9 N o 232 d é c e m b r e 2012

10 Pour aller plus loin LIVRES WEB À RELIRE DANS BUSINESS DIGEST n CROISSANCE DURABLE : COMMENT RÉUSSIR À SE RENOUVELER? Pour faire redémarrer une croissance qui s essouffle, la recherche montre que la stratégie la plus sûre est celle d un renouvellement en cohérence avec le cœur de métier initial de l entreprise. D après Unstoppable de Chris Zook (Harvard Business School Press, 2007) et avec les études de cas des entreprises Harman International (États-Unis) et Novozymes (Danemark). Business Digest n 177, septembre n CHANGER DE BUSINESS MODEL : MENER UN REBOND STRATÉGIQUE INTELLIGENT Quelles sont les meilleures conditions pour réussir un changement stratégique? D après Smart Big Moves de Paul Strebel et Anne-valérie Ohlsson, (FT Press, juin 2008) et les interviews de Didier Cossin, professeur UBS au département Banque et finance de l IMD (Suisse) et Thorsten J. Franke, directeur d UBS AG (Suisse), février Business Digest n 193, février SMART GROWTH: BUILDING AN ENDURING BUSINESS BY MANAGING THE RISKS OF GROWTH D Edward D. Hess (Columbia University Press, mars 2010). Auteur prolifique et professeur à la Darden School of Business, Edward Hess a décidé de mettre fin aux nombreux mythes sur la croissance qui portent préjudice aux entreprises. Notamment celui stipulant que la croissance serait toujours une bonne chose et que le succès de la croissance se mesure en quelques chiffres basiques (hausse du chiffre d affaires, bénéfices à court terme...). «En réalité, souligne Edward Hess, que ce soit dans le secteur privé ou le secteur public, la croissance a toujours deux faces : l une positive, l autre dangereuse.» En s appuyant sur de nombreuses études de cas, il montre comment la croissance, lorsqu elle a lieu pour de mauvaises raisons, peut en effet fragiliser les entreprises. Il explique également comment renouer avec la «bonne croissance», celle qui favorise l épanouissement à long terme de toute l organisation, en gérant de manière plus responsable les risques. SEIZING THE WHITE SPACE: BUSINESS MODEL INNOVATION FOR TRANSFORMATIVE GROWTH AND RENEWAL De Mark W. Johnson (Harvard Business Review Press, février 2010). Avec Seizing the White Space, Mark Johnson, cofondateur aux côtés de Clay Christensen du cabinet de conseil en stratégie et innovation Innosight (voir ci-contre), invite les dirigeants à repenser radicalement leurs stratégies de croissance. Soulignant que l innovation en matière de business model est bien souvent la clé d une stratégie de croissance efficace, l argument principal de l auteur est que les entreprises doivent en permanence innover au-delà de ce qu elles ont déjà fait, s aventurer au-delà de leurs compétences et ne pas hésiter à aller vers l inconnu (ce que Mark Johnson appelle s engouffrer dans le «white space»). Objectif : explorer des opportunités de croissance délaissées par le plus grand nombre. Une approche que n aurait pas reniée A.G. Lafley, l ex-ceo de Procter & Gamble, qui signe d ailleurs la préface du livre de Mark Innosight SUR LE WEB Le site Web d Innosight regorge d articles, ouvrages et vidéos à l intention des dirigeants souhaitant saisir de nouvelles opportunités de croissance. À ne pas manquer en particulier : les vidéos coréalisées par Scott Anthony et David Duncan présentant les concepts clés de leur ebook Building a Growth Factory (Harvard Business Press, novembre 2012). David Duncan dévoile les trois fondamentaux d une croissance durable : systématique, reproductible et disciplinée. Scott Anthony explique quant à lui comment il est possible de renouer avec la croissance en période d incertitude en s appuyant sur le cas de P&G et de son approche très méthodique de l d é c e m b r e 2012 N o

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