Certifié praticien A.N.C.

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1 Certifié praticien A.N.C. Maison de la Recherche en Sciences Humaines "L'entrepreneur : activateur et valorisateur des potentiels" En d autres termes, comment l innovation passe aussi par les sciences humaines et sociales : leurs dernières découvertes, notamment en neurosciences, vous offrent des outils concrets pour accompagner efficacement votre développement dans la complexité du 21 ème siècle. Venez découvrir ces nouvelles ressources, illustrées d exemples pratiques, car celui qui donne l impulsion novatrice, c est vous, l entrepreneur responsable. Elles sont souvent gratuites, inépuisables et non polluantes : profitez-en... Contact MRSH / projet IDEIS : Pr GAUSSENS, Delphine YGOUF, Elodie DEMEY & projetideis@unicaen.fr Contact PREVIDEV : Thierry Bouchart & tbouchart@previdev.com

2 AGENDA : - Postulat de base : définitions et détection de contexte - Contexte et modes mentaux : causes et conséquences - Innovation managériale : des visions «pyramidales» - Modèles comportementaux du 21 ème siècle - 2 sources neuroscientifiques : HBDI et ANC - Quelques novateurs managériaux - Questions / Réponses / Échanges Thématique du dernier sommet du G20 : NOUVEAU MONDE NOUVELLES IDÉES Tiens! Comme c est bizarre

3 La minute barbante : quelques définitions > Management : ensemble des techniques de direction, d organisation, et de gestion de l entreprise (dictionnaire Larousse) Un peu «fourre tout», non? Anglicisme, à double origine signifiant «mener à la main, ménager» dans l esprit de «prendre soin» du bien (valable pour l entretien du matériel comme pour l entraînement du cheval au manège ). «Qui veut aller loin ménage sa monture» Henri FAYOL, dans son livre «Administration industrielle et générale», y parle de management. «La fonction administration c est prévoir, organiser, commander, contrôler». En 1916 traduction et succès immédiat aux USA!... > Innovation : Imagination => créer le concept Invention => découvrir, trouver la nouveauté Innovation => intégrer une nouvelle valeur ajoutée, une nouvelle «combinaison de facteurs». «INNOVENTION», terme de Robert Le Duff & André Maïsseu, in «L anti-déclin» > Compliqué : construction organisée d éléments liés de façon logique, quantifiable et mesurable. C est mathématiquement analysable. > Complexe : système tissé en un enchevêtrement infini d éléments liés de façon non descriptible en formules mathématiques classiques. C est globalement modélisable. => Le compliqué est englobé par le complexe, il en est un élément, y est inclus. => Un modèle ne doit pas que simplifier une réalité (la réduire en une formule), mais aussi traduire sa complexité (la rendre plus aisément compréhensible).

4 Le triptyque du décideur L intelligence de situation nécessite la meilleure intégration de ces 3 piliers dans nos décisions. «L être humain accompli est celui qui a : - le courage et la volonté d agir pour changer ce qu il peut changer, - la sérénité d accepter ce qu il ne peut pas changer, - la sagesse d en faire la différence.» Marc Aurèle, empereur philosophe stoïcien dans «Pensées pour moi-même» ( ). Mon histoire Ma personnalité Mes ambitions Savoir être Mes préférences cérébrales Mes motivations pérennes, mes freins, mes valeurs «Il n est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va» Sénèque «A sept ans de vaches grasses succèderont sept ans de vaches maigres» La Bible. Moi Vers la «vision du tout». Le contexte Les autres Le temporel : du passé au futur(s) L environnement : du simple au chaos Les possibles : «petite et grande nature» Savoir, «culture générale» Analyse et prise de risque Adaptabilité, anticipation, globalité Culture Personnalités Motivations Savoir communiquer Positionnement grégaire Dynamique collective «Un chef est un homme qui a besoin des autres» Paul Valéry «La véritable école du commandement, c est la culture générale» C. de Gaulle

5 20 ème : TECHNOLOGY century Fin 20 ème : CAPITAL TRAVAIL Pérennité => 2 axes, avec 4 piliers : ne nous trompons pas de siècle. Trouver la techno, classer l info. 20 ème siècle Localité, Société de consommation Sans financement, pas de projet viable bien-sûr. Mais une sœur Emmanuelle vous montrerait bien que ceci n est pas la donnée majeure qui fait exister un projet. Trier la techno, filtrer l info. 21 ème siècle Le «knowledge management», avec ses «cousins» l innovation et la formation sont enfin perçus comme des leviers de performance des organisations. En ces temps de mutations, c est tout simplement VITAL SAVOIR CROIRE Globalité, Satiéte de consommation «Il n est de richesses que d hommes». Cela date du 16ème siècle, et certains considèrent toujours le salarié comme une simple «variable d ajustement», une «technologie» génération Y «On m a fait dire : Le XXI siècle sera religieux ou ne sera pas. La prophétie est ridicule ; en revanche je pense que si l humanité du siècle prochain ne trouve nulle part un type exemplaire de l homme, ça ira mal» André Malraux Avoir et transmettre une vision, donner du sens à l action de chacun, motiver des équipes, l implication. Tout cela peut se résumer en : «On y croit!». L éthique et la déontologie sont aussi de ce domaine là 21 ème : CONCEPT century Début 21 ème : génération E «L ère atomique a tout changé, mise à part notre façon de penser.» Albert Einstein

6 Complexité sociale - Compétence ressentie, de l individu Confiance, cohésion, du groupe Question de contexte «L instabilité, l imprévisibilité, la complexité de notre environnement sont des constantes qui rendent les modèles vite dépassés, et non exhaustifs» «La seule variable qui ne change pas, c est l homme!» Un économiste. déprime Environnement et stress : Compliqué Complexe soucis Chaos peurs angoisse «A vaincre sans péril, on triomphe sans gloire.» Corneille, dans Le Cid L intelligence de situation : - discerner dans la complexité, - décider dans l'incertitude, - agir dans l'adversité. Résumé de l enseignement des écoles d officiers de St Cyr Coëtquidan + Maîtrise Simple l ennui Challenge, «fun» + - Prévisibilité. Complexité contextuelle Stabilité de l environnement. En Extrême-Orient, l idéogramme de «crise» est fait avec «danger+opportunité».

7 Environnement et mode mental : l intelligence de situation - Compétence ressentie, de l individu. Confiance, cohésion, du groupe. + Maîtrise -Par une suite d étapes logiques appliquées par des spécialistes, on a une solution rationnelle. -Par une gestion de projet méthodique, on prévoit une issue. -On a des objectifs mesurables. SIMPLE COMPLIQUÉ -Cas prévisibles, répétitifs, pouvant être résolus sans forte qualification. -Les recettes fonctionnent et si on les suit, c est la «réussite assurée». COMPLEXE -Les experts ne peuvent prévoir exactement l évolution du système. -Les plans fonctionnent rarement comme prévu. -Les méthodes et procédures ne suffisent pas. («La carte n est pas le terrain»). -Le «facteur humain» est un paramètre essentiel. -On a des enjeux systémiques évaluables, et non mesurables ; du sens caché derrière le sens premier. CHAOS -Le temps «s accélère». -Les aléas surprenants s «enchaînent» vite. -Le système est en phase de rupture. -Les gens ne trouvent + Le Mode PREFRONTAL Prévisibilité. - englobe le Mode AUTOMATIQUE pas de consensus sur les actions à mener pour sortir des turbulences. Stabilité de l environnement.

8 Utilité de la chose en entreprise : quel cas vous tente?!... Cas 1 Dialogue de sourds M.M.A. M.M.A. Y faut qu on! Y z on qu à! Y-a qu à pas! Etc... «Usine à process» statique, sclérosée «Ici, tout ce qui n est pas expressément permis est formellement interdit!» Cas 2 Échanges & consensus M.M.P. M.M.P. Nouveau M.M.A. s partagés Entreprise évolutive, innovante «Il faut penser le changement pour ne pas avoir à changer le pansement» F. Blanche

9 En terme «d applicatifs»... Pas de coupure franche : condition vitale pour l évolution d organisation se développant en environnement complexe. SIMPLE COMPLIQUÉ COMPLEXE CHAOTIQUE Mode Mental Automatique Mode Mental Préfrontal Compétences acquises Ressources disponibles Admin. /Comptabilité / G.R.H. Contrôle de gestion / E.R.P. Process management Lean management Contrôle qualité, ISO management Workflow documentaire, éditique C.R.M., supply management G.E.I.D.E. / G.E.D. Pilotage par des méthodes et process, en fonction de modèles et référentiels établis, en ciblant des objectifs chiffrés précis. Organisations «routinisantes» Tourné vers le passé. Données relevées. Logique de conformité à un modèle : on fiabilise Créativité / proactivité Vision stratégique Management motivationnel Pratique «cerveau total» Développement de talents, synergies «Innovention», expérimentation Autonomie. Initiative encouragée Proactivité collective par la compréhension des enjeux partagés stimulant l initiative, par une vision systémique du contexte. Organisations «apprenantes» Tourné vers l avenir. Logique de prospective, d anticipation et d accompagnement du contexte : on développe

10 En terme «d innovations»... SIMPLE COMPLIQUÉ COMPLEXE CHAOTIQUE Approches spécifiques Approches systémiques Compétences métiers Formalisme / Missions / Procédures Vision locale et ponctuelle Cloisonnement, «monosource» Convergence des pratiques & profils Rationalité, individualités, rôles Exigences, impératif de succès à C.T. Rythme linéaire, échéancier calé Immob. Incorporelles (brevets, ) Pilotage par des méthodes et process, en fonction de modèles et référentiels établis, en ciblant des objectifs chiffrés précis. Organisations «prédictives», gérant des contraintes ET ET ET ET ET ET ET ET + Potentiels de talents Créativité / Proactivité / Souplesse Vision globale et pérenne Multidisciplinarité, «multisource» Divergence des pratiques & profils «Alchimie», cerveau total, synergies Ambitions, expérimentations à L.T. Itérations, ruptures, «page blanche» Potentiels évaluables («insights», ) Proactivité collective par la compréhension des enjeux partagés stimulant l initiative, par une vision systémique du contexte. Organisations «opportunistes», anticipant des possibles La culture de l innovation constante est bien UN TOUT englobant ces 2 grands ensembles.

11 La «pyramide» de Maslow : une vision de notre échelle de motivations, de nos priorités BESOINS : Auto réalisation Estime de soi SATISFACTIONS : Créativité, ouverture, altruisme, curiosité, Prestige, succès, confiance, maîtrise, accomplissement, J agis en accord avec mes idéaux et mes motivations profondes. J apprends chaque jour et «vois clair» dans mon avenir.. Je prends en main mon projet, dans un respect mutuel avec employeur et partenaires. Reconnaissance Sécurité Physiologie Appartenance, appui, éloges, engagement, Assurance du quotidien, le concret, paix, certitude, Satiété, confort, repos, aise, bonne santé, J embrasse une culture d entreprise, j appartiens à une équipe. Je travaille pour la sécurité de ma famille. Je travaille pour manger. Et vers le haut, chacun a «son échelle», son référentiel (besoin de temps, d altruisme, de sérénité, d éternité, de croire, d idéal, ). Que se dit l individu, entrepreneur ou employé?... Ou en est votre «moteur», et celui de chacun de vos équipiers?

12 L entreprise 2.0 vue par la «grille Maslow» : Mesurabilité des bénéfices Fort impact sur le succès de l organisation. Difficilement imitable. Agilité organisationnelle Cultiver l innovation Collaborer en transversal Engager les salariés Satisfaire les consommateurs Générer du revenu Baisser les coûts Faible impact sur le succès de l organisation. Facilement imitable. Complexe Vision floue, «douce» Vision nette, «dure» Compliqué Ou en est votre entreprise, ses personnels Et vous? Organisation anticipative à intelligence interactive Management par les talents entrepreneur Organisation à intelligence collaborative Management par les valeurs Organisation à intelligence coopérative Management par les objectifs gestionnaire Organisation routinisante à intelligence méthodologique Management par les activités

13 Visibilité des innovations - R&D organisée, - partenariats, - technologies, - Etc - Optimisations de process, - benchmark, - délocalisations, - Etc La «pyramide d innovations» (Gary Hamel) : Plus j y monte et plus je me différencie de manière décisive et durable. - Management motivationnel, - biosystémique, - organisation apprenante, - Etc - Business model, - implantations strat., - mutations & crises, - Etc «Ce n est pas l espèce la plus forte ni la plus intelligente qui survit, mais la plus adaptable aux changements». C. Darwin. Difficilement imitable. Sur le management Sur les stratégies Sur les produits & services Sur les procédés Complexe Facilement, rapidement imitable. Compliqué Pas de mesure comptable Mesurable, budgétisable «La comptabilité ne prend pas en compte l essentiel d une entreprise : la valeur de ses hommes et sa réputation.». H. Ford.

14 Modèles et contexte : nécessité d être «up to date» Entre les modèles comportementaux des années 60, et l état des recherches aujourd'hui, il y a, en terme d évolution, à peu près le même écart qu entre l avion de Blériot et une navette spatiale en technologie 100 ans Iriez-vous dans l espace avec le «Blériot»? ème siècle Évitons de nous tromper de siècle. Comme pour les technologies : intégrons les progrès (R. Sperry, D. Mac Lean, H. Laborit, A. Damasio, JP. Changeux, J. Fradin) et élargissons nos sources. (K. Lorenz, E. Morin, H. Mintzberg, G. Hamel, V. Nayar, ) 21 ème siècle Modèles monodisciplinaires, à approches empiriques. Modélisation figée au temps «t». Modèles multidisciplinaires, à approches scientifiques par hypothèses. Recherche et validation permanentes.

15 2 sources de pratiques «managériales» novatrices Herrmann Europe, 1986 Modèle cognitif & comportemental Comportements observables Comment je fonctionne. Où sont mes priorités, mes préférences, mon stress, ce que j aime, ou pas Idem pour un groupe. Approche neurocognitive & comportementale Branche recherche : Institut de Médecine Environnementale, depuis 1987, en activité permanente. Branche consulting : Institut de NeuroCognitivisme, 2009 Origines des comportements observables Pour quoi je fonctionne. Où sont mes préférences instinctives (moteurs) et celles conditionnées. Où sont mes motivations solides, durables, mes évitements et aversions. Mon adaptabilité. Quels sont mes stresseurs. Mon type et niveau d assertivité..

16 Le «cerveau total» de Ned Herrmann La métaphore, en 4 quadrants : A l analyste, expert B l organisateur, contrôleur D le créatif, visionnaire C le communicant, persuasif

17 Efficacité d une équipe Ce potentiel existe autour de vous, et vos collaborateurs possèdent les 4 modes de perception complémentaires qui le composent. Le challenge est de savoir combiner et fédérer ces énergies. «- Chef, pourquoi vous me virez, je suis le meilleur de l équipe? - Oui tu es le meilleur, mais l équipe est meilleure sans toi!...» Consensus aisé. Complémentarités révélées, régulées, dynamisées, et créativité élevée. «L imagination est plus importante que la connaissance. La connaissance a ses limites, l imagination englobe le monde». A. Einstein Consensus assez facile. «Clones» prévisibles, adaptés aux environnements stables, mais faible créativité. Consensus difficile. Personnalités sources de conflits, potentiel non exploité, et créativité faible. Monotonie? Autonomie? Urgent? Important? Simple? Compliqué? Complexe?

18 Je fiabilise Je développe le processus mental innovant avec HBDI Préparation > Incubation > Illumination > Vérification PRÉPARATION Analytique / le possible -Pensée logique -Analyse factuelle -Traitement des données chiffrées -Référentiels & protocoles Je modélise REFLEXION INCUBATION Conceptuel / l imaginable -Génération d idées -Conceptualisation -Anticipation, prospective -Expérimentations -Stratégies, «ruptures» Gérer le compliqué. OBJECTIFS ENJEUX Traduire la complexité. Structurel / le réalisable -Approche planifiée -Mise en œuvre -Suivi de protocoles -Contrôle budgétaire -Intégration à l existant ACTION Social / le désirable -Communication in & out -Réponses sensorielles -Ressenti émotionnel -Lien «consommacteur» -Responsabilité sociétale VÉRIFICATION J applique ILLUMINATION Ce processus est itératif et rarement linéaire. «Il faut avoir longtemps cherché sans trouver, pour un jour trouver sans avoir cherché».

19 Approche Neurocognitive : nos 4 centres de décision Territoires néolimbiques Territoires préfrontaux Tempéraments. Caractères (+ & -) Évitements et compensations Valeurs et anti-valeurs Gestion du compliqué. Compliqué Motivations, démotivations Conditionnements & automatismes Émotions STRESS Complexe Lequel prend les rênes? Sentiments, empathie. Anticipation. Analyse globale. Capacité de recul, métavision. Ouverture à la complexité. Gestion des émotions Adaptation au changement Innovation & créativité Rapports de force Confiance en soi Agressivité Stress Anxiété. Colère. Découragement Territoires paléolimbiques Territoires reptiliens Positionnement grégaire : dominance et soumission ; axialité et marginalité. Règles «irrationnelles» du groupe. Quel contenant s exprime derrière le contenu? Instinct de vie et de survie. États d urgence de l instinct : fuite, lutte, inhibition. Réflexes individuels vitaux

20 La personnalité Dans le modèle de l ANC, la personnalité : Dans cet ensemble complexe systémique que l on nomme personnalité, distinguons ses 2 éléments constitutifs : Le tempérament EMOTIONS Le caractère - les pulsions, - la nature profonde, - l instinct, - fixé dès les 1ers mois, - insensible aux résultats. - l éducation, - le conditionnement, - les croyances, - construit par le vécu, - sensible aux résultats. émotions MOI raison motivations Personnalité : le contenant + Activités : le contenu Mes émotions «me transportent». Mes motivations «me mettent en mouvement». Ma raison «me conduit». «J alimente» mes motivations

21 Quelques novateurs «La folie, c est traiter des problèmes avec les mêmes méthodes qui les ont amenés, et s attendre à un résultat différent» disait Albert Einstein «Tant qu on n aura pas diffusé parmi les hommes de la planète la façon dont fonctionne notre cerveau il y a peu de chance que quelque chose change» Henri Laborit Qui décide? «Je ne parlerai qu en présence des contenants!» Jacques Fradin. > I.M.E. : Institut de Médecine Environnementale. La recherche, avec 8 chercheurs permanents et des partenariats. > I.N.C. : Institut de NeuroCognitivisme. Le consulting, la formation et le transfert d outils pratiques aux professionnels. La spécificité de l IME provient aussi des passerelles qu elle crée entre différentes spécialités de la psychologie (Neurobiologie : Laborit, Changeux, Tassin ; Psychologie sociale : Milgram ; Neurologie : Mc Lean, Damasio ; TCC : Skinner, Beck, Bandura ; Neuropsychologie Cognitive : Ledoux, Davidson, Houdé, Duncan ; Sciences cognitives : Schriffin, Lazarus, et 8 scientifiques et praticiens chercheurs à l I.M.E. ainsi que leurs partenaires).

22 Quelques novateurs Daniel PINK, conférencier américain, vulgarise l état de la recherche en sciences humaines dans des conférences et des publications imagées et percutantes. Cela remet en cause nombre de vieux dogmes managériaux «Ce que les sciences ont découvert l entreprise ne l applique pas au management» Daniel PINK Il traite de la «crise de confiance» dans les entreprises et la société, qui traduit le décalage entre les méthodes managériales actuelles qui ont «un siècle» de décalage avec l évolution des savoirs, et les sources de motivation de l humain dans les pays développés du 21 ème siècle. Yes, we can! Le modèle «Je pense donc tu suis!» Le secret de la performance (et de la satisfaction), c'est le besoin profondément humain de diriger sa propre vie, d'apprendre, de créer de nouvelles choses et de s'améliorer. Daniel Pink examine les 3 éléments de la motivation de la génération des «digital natives» : - l'autonomie, - la maîtrise, - le besoin de donner un sens à sa vie.

23 Quelques novateurs «On ne fabrique pas un manager dans une salle de classe!» Henry Mintzberg Il démontre comment l'obsession des chiffres et les tentatives fébriles de faire du management une science exacte peuvent au final nuire à la gestion. Sur le terme «efficiency» (au sens anglais : quantifiable ; le plus grand bénéfice mesurable pour un coût donné mesurable). Nous voulons suggérer ici que le management tel qu il est pratiqué, peut en fait être à l origine du problème et non la solution. H. Mintzberg in «le management : voyage au centre des organisations». Ah, Homo oeconomicus», quand tu nous tiens! «prétendre enseigner le management à qui n en a pas l expérience, c est comme vouloir enseigner la psychologie à quelqu un qui n aurait jamais rencontré un être humain» «On ne peut pas définir la qualité, on la reconnaît quand on la voit.» «Vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à des résultats médiocres.» «Les technocrates ne vont guère au-delà du présent. Ils manquent de vision pour apprécier le passé et d'imagination pour voir l'avenir.» Il intègre dans les processus de management jusqu alors très formalisés «l intuition» (découverte de la part irrationnelle et émotionnelle de l humain, par un économiste créateur de modèles mathématiques ). Ses questionnements sur la formation des «élites» suite à la crise de 2008, l ont amené à créer un programme international de formation de cadres, loin du modèle «M.B.A.» qu il estime dépassé et inapte à gérer les situations complexes

24 Quelques novateurs Vineet NAYAR PDG de H C L Technologies : «Employees First, Customer Second» Il explique dans son livre les solutions mises en œuvre, avec des idées très innovantes : mettre en ligne les stratégies des 300 tops managers et demander aux autres managers de les commenter. communiquer les résultats des évaluations des managers, en «360 d», avec totale transparence. ouvrir un système de ticket à tous les collaborateurs pour soumettre les problèmes internes au top management de l entreprise, avec délai souhaité de résolution. Etc Des collaborateurs heureux, valorisés sont beaucoup plus créatifs, productifs, efficaces Au-delà de ces fondamentaux, il montre la voie en expliquant bien que chaque entreprise peut construire SON modèle d excellence avec les idées de tous et en renversant les dogmes managériaux, toujours enseignés dans nombre d écoles «Travailler dans une entreprise sans transparence c est comme tenter de résoudre un puzzle sans savoir à quoi va ressembler l image lorsque celui-ci sera terminé». «J ai observé avec une attention particulière les collaborateurs qui étaient créateurs de la plus grande plus-value pour notre entreprise : il s agissait des employés de la génération Y. [...] Sans eux, HCLT n aurait été composé que de juristes et de managers, porteurs de process n offrant rien de vraiment concret aux clients. La plus-value de notre entreprise reposait entre les mains de cette jeune génération». «Employees first» est en fait un «customer first» repensé avec du «B.S.P.» (bon sens paysan) Il a reçu en 2011 le prix du LIDA («Leader in the Digital Age Award») lors du CeBit d Hanovre, pour sa «philosophie révolutionnaire». Il intervient à Harvard Business School. Le magazine Fortune a qualifié sa méthode de management de «style de management le plus moderne au monde» ; alors que la London Business School a considéré M. Nayar comme étant un «Leader de l innovation organisationnelle».

25 Et quelques autres «Jamais l humanité n a réuni tant de puissance à tant de désarroi, tant de soucis et tant de jouets, tant de connaissance et tant d incertitudes. L inquiétude et la futilité se partagent nos jours.» Paul Valéry en 1932! Alan Fustec & Jacques Fradin : «L entreprise neuronale» Comment maîtriser les émotions et les automatismes pour une entreprise plus performante. Vincent de Gaulejac : «La société malade de la gestion» Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social. Gal Eric Bonnemaison : «Toi, ce futur officier» Préface de Guy Gilbert, le «curé des loubards». Gary Hamel : «La fin du management» Inventer les règles de demain. et vous! Vous lisez ces lignes? Cela ne doit rien au hasard 30 juin 2009, Wired Magazine Eric Schmidt, PDG de Google, interview : «Nous n avons pas de plan à cinq ans, nous n avons pas de plan à deux ans, nous n avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est, vous savez, d organiser l information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l innovation. Cela ne nous ennuie pas si quelque chose ne marche pas. Parce que nous comprenons que quelque chose d autre marchera.»