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1 Working Paper n : Julian Birkinshaw Optimiser la création de valeur au niveau global Ana Colovic a, Gabriel Guallino b a NEOMA Business School - 1 Rue du Maréchal Juin - BP Mont Saint Aignan Cedex, France b INSEEC Business School, 12, av. du Lac d'annecy, Savoie Technolac, Le Bourget du Lac, France September 2014 An ulterior version of this article appeared in Book Chapter, Julian Birkinshaw Optimiser la création de valeur, in Les grands auteurs en management international, Ed. EMS, september, 2014, ISBN : It can be purchased at: 1

2 Julian Birkinshaw Optimiser la création de valeur au niveau global Julian Birkinshaw, professeur à la London Business School, est un chercheur britannique de renom dans le domaine du management international. Il a considérablement contribué à la compréhension de la stratégie et du management des firmes multinationales (FMN). Il s intéresse en particulier à la manière dont les FMN qui opèrent au niveau global créent de la valeur à partir de leur présence dans plusieurs pays ; à la manière dont les filiales peuvent influencer la direction stratégique de leur maison-mère ; et à la manière dont les meilleures pratiques sont partagées entre la FMN et son réseau opérationnel. Birkinshaw a également conduit des recherches dans le domaine du design organisationnel. Il introduit le concept d ambidextrie contextuelle (Gibson et Birkinshaw, 2004), et développe l idée selon laquelle les organisations, à travers la création d une culture d incitation, peuvent conduire leurs employés à organiser l équilibre entre exploration et exploitation à partir de leurs propres choix. Il met aussi en évidence que la nature des connaissances au sein de la firme constitue une variable de contingence qui impacte les choix de la structure (Birkinshaw, Nobel et Ridderstrale, 2002). Birkinshaw mène également des travaux dans le domaine de l innovation. Son article «Management innovation» (Birkinshaw, Hamel et Mol, 2008) a reçu le prix annuel du meilleur article publié dans Academy of Management Review en Cet article propose un nouveau cadre pour comprendre comment les nouvelles pratiques de management émergent, ainsi que les processus à travers lesquels elles sont développées et disséminées aux autres firmes. Grâce à ses publications dans le domaine (et notamment l ouvrage Reinventing Management, 2008), Birkinshaw participe au renouvellement et à la réorientation de l intérêt académique vers l innovation en management. Il contribue également à la littérature sur l innovation discontinue (Birkinshaw, Bessant et Delbridge, 2007) et sur le «corporate venturing» (Hill et Birkinshaw, 2008). Notice biographique Julian Birkinshaw est né en 1964 à Hexam, Northumberland en Grande Bretagne. Il a étudié à l université de Durham où il a obtenu son Bachelor of Science degree en Après une brève carrière d entrepreneur, de consultant (Price Waterhouse Consultants) et d analyste (ICI 2

3 Chemicals & Polymers), il a poursuivi ses études au Canada où il a obtenu un MBA puis un PhD en business administration à la Richard Ivey School of Business de l Université de Western Ontario en Il a été enseignant à l Université de Toronto, à la Stockholm School of Economics, et à la London Business School. Il a fondé avec Gary Hamel le Management Innovation Lab (MLab) dont il est directeur de la recherche. Parallèlement à son métier d enseignant-chercheur il travaille comme consultant, notamment pour des grands groupes internationaux. Son travail a été récompensé par plusieurs prix et il a reçu un doctorat honoris causa de la Stockhom School of Economics en Julian Birkinshaw a publié de très nombreux travaux de recherche. Il intervient régulièrement dans la presse managériale et il est fréquemment cité dans les différents médias internationaux tels que BBC, Bloomberg Business Week, CNN, The Economist, The Huffington Post, The Times et The Wall Street Journal. Une caractéristique notable de la recherche conduite par Birkinshaw est que ses travaux sont publiés non seulement dans les revues académiques de référence, mais aussi dans des revues managériales. Dans le contexte du débat «rigueur pertinence», c est une façon de démontrer la valeur pratique de la recherche académique qu il a menée. Birkinshaw a publié de très nombreux travaux de recherche, dont 12 livres, parmi lesquels Becoming a Better Boss (2013), Reinventing Management (2010), Giant Steps in Management (2007), Inventuring: Why Big Companies Must Think Small (2003), et Entrepreneurship in the Global Firm (2001). Ce chapitre a pour objectif de présenter les principaux travaux de Birkinshaw dans le domaine du management international. Dans un premier temps, nous nous intéresserons à ses recherches sur les relations siège-filiales, puis nous examinerons ses travaux dans le domaine du management de la connaissance au niveau global. 1. LES RELATIONS SIEGE-FILIALES DANS LES FIRMES MULTINATIONALES Tout au long de sa carrière Birkinshaw étudie les relations entre le siège et les filiales. Il adopte une vision «réseau» des firmes multinationales (FMN), selon laquelle la FMN est modélisée comme un réseau d unités semi-autonomes se situant dans différentes juridictions souveraines (Ghoshal et Bartlett, 1991 ; Forsgren et Johanson, 1992). S appuyant sur des travaux de ce courant de pensée, en particulier ceux développés par Bartlett et Ghoshal, Birkinshaw s intéresse en particulier à la place des filiales au sein des FMN et aux actions que les filiales mettent en place pour renforcer leur position au sein de la FMN. 3

4 1.1. La place de la filiale au sein d une FMN Dans le domaine de la recherche sur les FMN, Birkinshaw questionne beaucoup la place de la filiale dans une FMN. Au cours des premières années de sa carrière de chercheur, il s intéresse notamment aux rôles que peut jouer une filiale dans une FMN. Birkinshaw et Morrison (1995) identifient ainsi trois types de rôles dans la littérature et les valident empiriquement : le mandat mondial (la filiale a la responsabilité mondiale ou régionale pour une ligne de produit ou pour une activité), le contributeur spécialisé (la filiale a une expertise considérable dans certaines fonctions ou tâches, mais son activité est étroitement liée aux activités des autres filiales) et l implémenteur local (la filiale opère sur une échelle géographique limitée et sa tâche consiste à adapter les produits globaux au marché local). La recherche menée par les auteurs montre que le contexte structurel de la filiale diffère selon le type de rôle. Les caractéristiques de contexte structurel ont été déterminées à travers la discussion des principes sous-jacents de hiérarchie et d hétérarchie dans les modèles des FMN. Il apparaît ainsi que : (1) les mandats mondiaux bénéficient d une autonomie stratégique plus importante que les implémenteurs locaux ; (2) les mandats mondiaux et les contributeurs spécialisés ont une chaîne de valeur plus internationale ; (3) les mandats mondiaux ont un niveau de flux interne de produits plus faible ; (4) les contributeurs spécialisés semblent les moins performants des trois. Dans une autre recherche, Birkinshaw (1996) s intéresse à la manière dont les mandats sont gagnés par la filiale. Le mandat est défini comme l activité (business) ou un élément de l activité dans lequel la filiale participe et pour lequel elle a des responsabilités au-delà de son marché national. Sur la base d une étude empirique de 31 mandats dans six filiales canadiennes de FMN américaines, l auteur propose un cadre d analyse de type «cycle de vie» (Vernon, 1966) et il explore les facteurs associés à l obtention, au développement et à la perte des mandats par les filiales. Deux résultats clés émergent de sa recherche. Premièrement, il apparaît qu il y a un risque d avoir un mandat de pleine échelle mondial (full-scope world mandate), car la filiale peut devenir marginale par rapport à la stratégie corporate. Deuxièmement, le moteur de croissance de la filiale semble être ses capacités 4

5 distinctives (distinctive capabilities). Par conséquent, pour qu un mandat soit effectif, il doit s appuyer sur ces capacités. Dans le prolongement de cette recherche, Birkinshaw et Hood (1998) proposent un modèle d évolution de la filiale afin d apporter des éclairages sur les processus qui conduisent les changements dans des activités de la filiale et dans ses capacités sous-jacentes. L évolution de la filiale est considérée ici comme le processus d accumulation ou d épuisement des ressources et compétences dans le temps, couplé avec le changement explicite dans la charte de la filiale. Comme nous l avons expliqué précédemment, la FMN est conceptualisée comme un réseau, la filiale étant par conséquent une entité semi-autonome, capable de prendre ses décisions mais contrainte dans son action par les demandes de la maison-mère et par les opportunités de l environnement local. Le modèle développé par les auteurs est une approche de type «capacités dynamiques» se basant fortement sur les travaux dans ce domaine (par exemple Kogut et Zander, 1992 ; Teece, Pisano et Shuen, 1993). L unité d analyse est la filiale et non la FMN dans son intégralité. Une manifestation visible du rôle de la filiale est sa charte, définie comme les activités ou les éléments d activités auxquels la filiale participe, et pour lesquels elle est reconnue comme ayant des responsabilités au sein de la FMN. La charte peut être définie en termes de marchés servis, de produits, de technologies possédées, de fonctions représentées ou de combinaisons de ces éléments (Birkinshaw et Hood, 1998). Il s agit d une compréhension partagée entre la filiale et la maison-mère concernant l éventail des responsabilités de la filiale. Le développement de la filiale consiste en l amélioration de ses ressources et compétences et en l acquisition d une charte, le déclin de la filiale étant associé à l atrophie de ses ressources/compétences et à la perte de la charte. Le processus d attribution de la charte à la filiale est considéré en effet comme une reconnaissance explicite par les managers au sein de la maison-mère que les ressources et compétences de la filiale sont appréciées. En l absence de cette valorisation, il n y a pas de changement de charte, et par conséquent pas d évolution. En prenant en considération ces deux dimensions (ressources/compétences et la charte), les auteurs définissent cinq modalités d évolution de la filiale : (1) l investissement impulsé par la maison-mère (parent-driven investment) ; (2) l extension de la charte impulsée par la filiale (subsidiary-driven charter extension) ; (3) le désinvestissement impulsé par la maison-mère (parent-driven divestment) ; (4) l atrophie par la négligence de la filiale (atrophy through subsidiairy neglect) ; 5

6 (5) le renforcement de la charte impulsé par la filiale (subsidiary-driven charter reinforcement). Par ailleurs, les relations entre le siège et les filiales sont caractérisées par des écarts de perception, c est-à-dire par le niveau auquel les dirigeants des filiales surestiment le rôle stratégique de leur filiale vis-à-vis des managers au siège (Birkinshaw, Holm, Thilenius and Arvidsson, 2000). Selon les auteurs, ces différences de perception sont sources de problèmes, car elles génèrent des conflits et résultent en la prise de décisions sous-optimales. Néanmoins, ces conflits peuvent également être motivants car ils permettent aux filiales d expérimenter de nouvelles idées et d identifier de nouvelles opportunités. Dans tous les cas, les différences de perception ont des implications importantes sur les relations siège-filiales. En étudiant les dyades siège-filiales, les auteurs montrent en particulier que la surestimation du rôle des managers de la filiale est liée à un contrôle renforcé de la filiale par le siège, qui, à son tour, est associé à un niveau plus faible de coopération entre le siège et la filiale (ou plus précisément, à un niveau plus faible d intérêts partagés). Ce faible niveau de coopération engendre un écart de perception encore plus important. Il s agit donc d un cercle vicieux. A l inverse, un faible écart de perception conduit à un degré plus faible de contrôle de la filiale par le siège et par conséquent à un niveau plus fort de coopération entre le siège et la filiale L influence de la filiale au sein de la FMN Par essence acteur semi autonome (car dépendant de sa hiérarchie), la filiale cherche à faire ses propres choix stratégiques. Cependant, ceux-ci sont contraints par le siège de la FMN. La filiale va donc chercher à gagner en autonomie en étant source d influence au sein du réseau interorganisationnel que constitue la FMN. Bouquet et Birkinshaw (2008) font une étude extensive des modes d influence et de pouvoir au sein de la FMN. Ils distinguent dans leur article les modes de gestion du pouvoir (utilisés par les filiales) des objectifs stratégiques (visant à augmenter l influence des filiales au sein de la FMN). Les moyens de gestion du pouvoir sont au nombre de deux : - La «remise en question du statu quo» : par des prises d initiative (cf. partie suivante), la construction d une bonne réputation, ou la remise en question de la stratégie dominante au sein du marché où est positionnée la filiale. Par cette démarche, celle-ci va chercher à capter l attention du siège social de la FMN 6

7 - Les jeux politiques : plus classiques, les jeux politiques montrent que la FMN est aussi un réseau de pouvoir et d influences permettant au responsable de la filiale de s infiltrer au sein des décisions du siège social. Ces jeux politiques sont au nombre de six (déférence, cooptation, représentation, construction d une coalition, coopétition, etc.). Ils dépendent du mode d action (individuel ou collectif) et du niveau de complexité du problème que la filiale doit résoudre. Les objectifs stratégiques sont au nombre de trois : - L amélioration de la légitimité : La légitimité est un moyen d influence fort. Cependant, plusieurs facteurs viennent limiter celle-ci (la situation géographique, les activités perçues comme significatives, le manque de crédibilité des managers, la jeunesse de la filiale ). La filiale va donc s employer, par des prises d initiatives par exemple, à améliorer cette légitimité. - Le contrôle des ressources clefs : il s agit de contrôle des ressources dont pourrait avoir besoin le siège ou les autres filiales, afin de devenir un acteur incontournable au sein de la FMN. Il peut s agir d informations stratégiques, de connaissances sur l environnement local (Birkinshaw, 2000), etc. Ces recherches ont amené Prashantham et Birkinshaw (2008) à s intéresser à d autres acteurs que les filiales qui cherchent à contrôler un accès au ressources clefs dont la FMN pourrait avoir besoin : les gouvernements (qui cherchent à attirer des IDE tout en minimisant l impact négatif des FMN) et les acteurs de la société civile (associations non gouvernementales par exemple) qui cherchent à imposer des pratiques responsables et sociales au sein de la FMN. Dans ce contexte, une filiale peut gagner en influence par des investissements dans les infrastructures, l éducation du pays où elles sont situées. Elles peuvent avec le temps développer un ensemble unique de ressources et capacités par une adaptation aux contigences locales (Birkinshaw et Hood, 1998). - L accès à une centralité au sein du réseau interorganisationnel de la FMN : Bouquet et Birkinshaw (2008) montrent comment la possession de ressources et compétences n est pas une condition suffisante pour que la filiale joue un rôle influent au sein de la FMN. Celles-ci doivent aussi être valorisées. La filiale doit être amenée à jouer une position dite centrale quand il s agit de mobiliser ses ressources et compétences. Ces stratégies de valorisation sont très nombreuses. Elles dépendent du niveau «d implantation interne» (coporate embeddedness) de la filiale et de son niveau d «implantation externe» (external embeddedness). En fonction de ces deux 7

8 dimensions, les filiales vont avoir un rôle dédié (cf. partie précédente sur la place de la filiale au sein de la FMN). En synthèse, Birkinshaw explique que la filiale peut se faire entendre par son «poids» (son intérêt stratégique et sa capacité à verrouiller une position) et par sa «voix» (sa capacité à mobiliser l attention par des initiatives, des jeux politiques... (Bouquet, Birkinshaw, 2008). La capacité d influence de la filiale d une FMN est fondamentale pour Birkinshaw à plusieurs titres. Tout d abord, l absence d influence de la part d une filiale fait peser sur elle un risque d isolation pouvant avoir un impact négatif sur sa performance (Monteiro, Arvidsson, Birkinshaw, 2008). A l opposé, la maximisation du potentiel d une filiale passe pour Birkinshaw par la mobilisation des ressources de la FMN. Cette double approche permet de créer une performance supérieure pour la filiale (Ambos, Birkinshaw, 2010) L étude d un mode spécifique d influence : l initiative de la filiale Birkinshaw considère les initiatives de la filiale comme une manifestation clé de l entrepreneuriat interne (corporate entrepreneurship). En effet, il estime qu il est nécessaire d étudier les liens entre le management des FMN et l entrepreneuriat interne, car de nombreuses FMN semblent négliger le potentiel créatif de leurs filiales. L auteur définit l initiative comme un engagement discret, proactif, qui permet à la firme d utiliser ou d élargir ses ressources d une manière nouvelle (Birkinshaw, 1997). L initiative se développe ainsi au sein de la filiale et elle a pour vocation de provoquer des changements qui dépassent l échelle de la filiale et qui ont des influences sur le reste de la FMN. Le processus de développement de l initiative commence par l identification d une opportunité et se termine par l allocation des ressources nécessaires afin de répondre à cette opportunité. Birkinshaw explique qu une filiale se situe à la croisée de trois «marchés» (Birkinshaw, 1997 : 211) : (1) le marché local, dans lequel on trouve des concurrents, des fournisseurs, des clients et des acteurs de régulation ; (2) le marché interne, qui est constitué de la maison-mère et de toutes les filiales à travers le monde ; (3) le marché global constitué des concurrents, clients et fournisseurs qui opèrent en dehors du marché local et du marché interne. En utilisant la définition de l opportunité de Kirzner (1973), Birkinshaw suggère que quatre types d initiatives peuvent être distingués : l initiative du marché local, l initiative du marché 8

9 interne, l initiative du marché global et l initiative hybride qui combine des aspects des autres initiatives. Il est le premier à étudier l initiative du marché interne et l initiative du marché global et son étude empirique des filiales canadiennes des FMN américaines lui permet d identifier en plus l initiative hybride, qui est une combinaison des autres types d initiatives. L initiative du marché local avait été étudiée auparavant uniquement par Ghoshal (1986). Ainsi, Birkinshaw (1997) élargit la conceptualisation de l initiative de la filiale par rapport aux études précédentes et apporte des éclairages sur la manière dont les filiales peuvent améliorer ou renforcer leur position au sein de la FMN. De plus, Birkinshaw avance que, grâce aux initiatives, les filiales ont le potentiel d améliorer l écoute locale, l intégration globale et les capacités d apprentissage de la FMN. Ainsi, les FMN qui sont capables d exploiter pleinement les capacités entrepreneuriales de leurs filiales peuvent acquérir un avantage concurrentiel. Pour cela, elles doivent créer une véritable culture entrepreneuriale qui motive les employés à prendre des initiatives. Dans le prolongement de la recherche sur les types d initiatives, Birkinshaw s intéresse à la manière par laquelle les filiales peuvent contribuer aux avantages concurrentiels de la FMN (Birkinshaw, Hood et Jonsson, 1998). Plus de 200 filiales de FMN au Canada, en Ecosse et en Suède sont étudiées afin d examiner plus précisément les facteurs qui permettent aux filiales de développer des ressources spécialisées et d apporter une contribution au sein de la FMN. Les facteurs émanant de la filiale, de la FMN, du pays et du secteur d activité sont ainsi examinés dans cette recherche à grande échelle. L étude met en évidence que : (1) les ressources internes de la filiale en combinaison avec l initiative ont un impact positif fort sur la contribution de la filiale aux avantages spécifiques de la FMN ; (2) l initiative de la filiale est fortement associée au leadership et à une culture entrepreneuriale dans la filiale ; (3) la contribution de la filiale est fortement associée à l autonomie de la filiale et à un faible niveau de concurrence locale. Il apparaît ainsi que c est plutôt à travers l initiative que la filiale contribue aux avantages spécifiques de la FMN et non par le développement de ressources spécialisées per se. Malgré les apports de la filiale à la FMN grâce aux initiatives, elles sont souvent considérées avec suspicion et hostilité par la maison-mère. En effet, l initiative peut être vue comme un corps étranger que le «système immunitaire» de la firme cherche à détruire (Birkinshaw et Ridderstrale, 1999). Le système immunitaire est entendu ici comme un ensemble de forces organisationnelles qui répriment l avancement d activités telles que les initiatives. La raison pour laquelle le système immunitaire s oppose aux initiatives est le fait que les résultats et les 9

10 mérites d une initiative ne peuvent pas être connus en avance. De ce fait, les acteurs au sein de l organisation, ne connaissant pas la valeur de l initiative préfèrent commettre l erreur de type I (rejeter une initiative prometteuse), plutôt que l erreur de type II (accepter une mauvaise initiative). Les auteurs concèdent que ce raisonnement n est pas forcément mauvais en soi, mais il suggère que beaucoup de bonnes initiatives sont probablement perdues. A travers une analyse de 44 initiatives développées par des filiales canadiennes, Birkinshaw et Ridderstrale (1999) montrent que la résistance aux initiatives a lieu car les managers au sein de la firme sont dans une certaine mesure ethnocentriques (l ethnocentrisme se réfère ici à la dominance traditionnelle par le siège), suspicieux de l inconnu et résistants au changement. L aspect le plus intéressant du système immunitaire de la firme est son envergure car, comme le montrent les auteurs, en plus de la résistance à l initiative dans le canal vertical de la hiérarchie (de commande), la résistance peut se développer de tous les côtés, des autres divisions (filiales) et des autres unités, comme les organisations commerciales. Par conséquent, la stratégie qui doit être développée doit explicitement considérer les réactions possibles, non seulement des sources évidentes de résistance, mais également des acteurs qui sont seulement impactés par l initiative de manière tangentielle. Cette résistance de la part de la FMN doit elle amener les filiales à réduire leur prise d initiatives? Pour Ambos, Andersson et Birkinshaw (2010), la démarche entreprenariale de la filiale est un moyen d augmenter l attention de la FMN avec pour risque une augmentation du contrôle de la part du siège pour réduire l autonomie de la firme. Cependant, les effets positifs compensent largement les possibles conséquences négatives. En synthèse, qu est-ce qui détermine l initiative? Birkinshaw (1999) s est tout d abord intéressé aux différents contextes et notamment le contexte de la FMN au niveau «corporate» (degré de centralisation de la décision, communication, légitimité), le contexte de la filiale (comportement, leadership, capacités distinctives) et le contexte du marché local (dynamisme). A travers une étude qui combine les techniques quantitative et qualitative, Birkinshaw (1999) montre que l initiative de la filiale est stimulée par un niveau élevé de capacités distinctives de la filiale et qu il est négativement influencé par un fort degré de centralisation de la décision, un faible niveau de légitimité de la filiale et par un faible niveau de communication entre la maison-mère et la filiale. L auteur montre également que, dans le temps, l initiative de la filiale améliore la légitimité (vis-à-vis de la maison-mère), l ouverture de la maison-mère, la communication entre la maison-mère et la filiale et les capacités distinctives. Ainsi, la relation causale entre le contexte organisationnel et l initiative de la 10

11 filiale est réciproque, avec certains aspects du contexte stimulant l initiative et d autres aspects étant influencés par l initiative. Quant aux capacités distinctives, elles semblent déterminer l initiative le plus fortement, ce qui rejoint les résultats des recherches précédentes menées par l auteur (Birkinshaw, Hood et Jonsson, 1998). Dans une étude plus récente, Birkinshaw, Hood et Young (2005) montrent que l initiative de la filiale était aussi dynamisée par l attention que portait la filiale à concurrence sur les marchés où elle était positionnée en comparaison avec la concurrence interne au sein de la FMN. Dans une moindre mesure, les auteurs ont établis une relation entre cette capacité entreprenariale et la performance de la filiale L attention portée par le siège sur ses filiales : une compétence clef de la FMN Le terme d attention est ici un concept lié à la gestion des filiales par la FMN. C est une forme de pensée globale qui peut se définir comme «un niveau de reconnaissance par le siège de la contribution de la filiale à la performance globale» (Ambos et Birkinshaw, 2010 : 452). D un point de vue pragmatique, elle se matérialise par des échanges entre cadres du siège social sur des problématiques internationales, par une compréhension globale des marchés où est positionnée la FMN et par une communication et des visites entre le siège et ses filiales. Pour Birkinshaw, il s agit là d un enjeu stratégique participant à l avantage concurrentiel de la FMN. A ce titre, la capacité d attention des managers est aussi une compétence collective qui se décompose en trois niveaux : (1) Une attention relative : chaque filiale a un niveau d attention en comparaison avec l attention portée aux autres filiales ; (2) Une attention visible : celle-ci se traduit par les communications internes et externes (ex : rapport annuel d activités) que la FMN met en place. Cette médiatisation est un témoignage de l attention portée. (3) Une attention support : il s agit des moyens, ressources et compétences que le siège investit pour venir en appuie à une filiale. Trois critères viennent influencer l attention managériale de la firme : (1) Le type de marché sur lequel est positionné la filiale. Quatre types de marchés sont identifiés (Birkinshaw, Bouquet et Ambos, 2007) : - Les marchés principaux représentant de grosses opportunités de développement ; 11

12 - Les «pots de miel» / «pépites» qui dont des marchés à fort potentiel, mais que la FMN ne considère pas comme prioritaire (ses filiales via les circuits internes n ont pas réussis à se faire entendre par le siège) ; - Les marchés «bruyants» sont des marchés dont le potentiel a été révélé par les initiatives des filiales, et par leur capacité à se faire remarquer du siège. Ils n étaient pas forcément à fort potentiel, mais la démarche entreprenariale de la filiale en a révélé tout l intérêt ; - Les marchés «oubliés» sont des marchés qui ne présentent pas d intérêt pour le siège et que les filiales n ont pas réussi à valoriser. (2) La capacité de la filiale à attirer l attention grâce à son intérêt stratégique au sein de la FMN : la taille, la part dans la valeur ajoutée, la capacité à verrouiller des ressources ou des compétences clefs au sein de la FMN sont des dimensions qui révèlent l intérêt stratégique d une filiale. (3) La capacité de la filiale à amplifier sa «voix» : les prises d initiatives, les performances financières passées de la filiales (qui augmentent la légitimité de la filiale) et par une capacité à se positionner comme leader sur des projets ou à se faire l avocat des projets impulsés par le siège. Pour Birkinshaw, Bouquet et Ambos (2006), cette position peut être assimilée au rôle d un capitaine d équipe, capable de défendre l activité de la filiale, d être entrepreneur et catalyseur du changement, et d être fortement inséré dans les réseaux internes pour construire une image positive de la filiale et faire du lobbying. Birkinshaw montre que l attention managériale et l attention du siège ont un impact positif sur la performance des filiales ayant un fort intérêt stratégique (Ambos et Birkinshaw, 2010). 2. LA CREATION ET LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES A L ECHELLE GLOBALE Un deuxième grand thème que Birkinshaw explore dans ses travaux est celui du management des connaissances au niveau global. La FMN est au cœur de ses investigations dans ce domaine et l auteur s intéresse plus particulièrement à l organisation de la Recherche et Développement (R&D) et au transfert des connaissances dans les fusions-acquisitions. 12

13 2.1. L organisation des unités de R&D dans une FMN La question de l innovation globale dans les FMN est l un des thèmes que Birkinshaw et ses co-auteurs étudient dans leurs travaux. Ils s intéressent ainsi aux unités de R&D (Nobel et Birkinshaw, 1998) et ils identifient trois types de rôle: l adaptateur local, l adaptateur international et le créateur international. L adaptateur local facilite le transfert de technologie de la maison-mère vers une unité de production locale. L adaptateur international fournit de l assistance à l unité de production locale et en même temps il investit sa capacité créative pour améliorer des produits existants et éventuellement créer de nouveaux produits. Le créateur international fait partie de laboratoires interdépendants au niveau international, qui contribuent au programme R&D global de la FMN. Les différents types d unités semblent être gérés à travers des modes de contrôle différents. De plus, au niveau de la communication, les adaptateurs locaux et internationaux focalisent leur communication sur leur réseau interne, alors que les créateurs internationaux ont des réseaux forts, à la fois internes et externes. Pour les managers responsables de la R&D dans les FMN, le défi majeur est celui de tirer avantage de la connaissance géographiquement diffuse, d une manière effective. Birkinshaw (1999) suggère que pour cela, les managers peuvent opter pour l un des deux modes d organisation suivants. Le premier est celui d un réseau intégré d unités de R&D qui est en essence une organisation virtuelle qui existe physiquement dans plusieurs pays mais qui réfléchit et agit comme un ensemble intégré. Cette approche permet à une stratégie de R&D cohérente et structurée d émerger, mais laisse peu de liberté aux unités R&D individuelles car elles sont des «satellites» des opérations de la maison-mère. Le second choix est celui d un réseau faiblement couplé, dans lequel les unités R&D individuelles ont des rôles spécialisés autour de technologies ou de compétences particulières. Ces unités sont souvent nommées «centres d excellence» et elles bénéficient d une autonomie considérable pour développer leurs activités ; leur formation est influencée par l environnement local de la filiale et par les différents aspects de relations de la filiale avec les autres unités de la FMN (Frost, Birkinshaw et Ensign, 2002). Birkinshaw (2002) explique que pour gérer un réseau global de R&D, une compréhension claire des caractéristiques de connaissances impliquées est nécessaire et l organisation doit être structurée en conséquence. Les caractéristiques qui permettent d analyser les connaissances sont leur caractère observable et leur mobilité. Le degré fort de mobilité des connaissances est associé à une plus forte intégration entre les unités de R&D et une plus faible autonomie opérationnelle. Le degré élevé du caractère observable est également associé à une plus forte intégration entre les unités. 13

14 2.2. Le transfert de connaissances dans les acquisitions internationales «Le transfert de connaissances dans les acquisitions internationales», publié dans Journal of International Business Studies (JIBS), est l un des articles qui ont marqué la carrière de Birkinshaw. Il a eu un fort impact dans le domaine du management international et il s est vu attribuer le JIBS 2009 Decade Award récompensant l article le plus important publié en En combinant des données quantitatives et qualitatives, Bresman, Birkinshaw et Nobel (1999) étudient d une part la façon dont les connaissances sont transférées au sein d une acquisition internationale et, d autre part, ils s intéressent au processus temporel de transfert de connaissances. Il apparait ainsi que deux types de transferts de connaissances peuvent être distingués. Les connaissances tacites sont le mieux transférées par une communication intense, avec de nombreuses visites et de réunions, et quand le processus d intégration des entités acquises est terminé. Quand les connaissances sont relativement articulées (les brevets, par exemple), elles peuvent être transférées sans beaucoup d interactions personnelles. Ces transferts sont en effet fonction de la taille de l unité acquise, du caractère articulé de la connaissance, et d un degré relativement faible d intégration entre les deux parties. En ce qui concerne le processus de transfert post-acquisition, les auteurs montrent que les premières étapes de l acquisition sont marquées par des transferts de connaissances de l acquéreur vers l entité acquise et qu ils sont typiquement imposés. L absence d autres formes de transfert dans ces étapes s explique par le manque de relations personnelles entre les individus dans les deux unités, ce qui engendre un manque de confiance dans les capacités des autres. Ils stipulent en outre que la distance culturelle peut jouer un rôle dans ce processus. Dans les étapes plus tardives, le transfert de connaissances se déroule dans les deux sens et le transfert réciproque est plus fréquent. Ce changement dans la manière dont la connaissance est transférée peut être attribué à l émergence d une communauté au sein de la firme. Le processus de transfert de connaissances dans des étapes plus tardives devient ainsi plus sophistiqué. Les auteurs avancent que ce changement dans le processus de transfert de connaissances est une caractéristique importante qui distingue les acquisitions des autres modes de transfert de connaissances. Cet article apporte des contributions significatives, à la fois au management international et au management de la connaissance (Birkinshaw, Bresman et Nobel, 2009). Premièrement, en comparant le transfert de connaissances dans les acquisitions internationales avec le transfert de connaissances dans d autres modes de gouvernance (au sein d une firme, dans les alliances, joint ventures ou entre les firmes indépendantes) et en adoptant une perspective centrée sur des connaissances, les auteurs 14

15 proposent un nouveau regard sur le phénomène que d autres auteurs ont utilisé comme point de départ pour construire leurs recherches. Deuxièmement, ils montrent que différents facteurs facilitent le partage de différents types de connaissances. Plusieurs travaux ultérieurs adoptent cette distinction entre les types de connaissances. Troisièmement, Bresman, Birkinshaw et Nobel (1999) apportent un éclairage sur les mécanismes de transfert de connaissances dans un contexte d acquisitions internationales, en montrant que le processus post-intégration est un processus à plusieurs étapes. 3. Apports, limites et perspectives Par ses travaux, Birkinshaw a considérablement contribué au développement du champ du management international. Ses écrits étudient en particulier la FMN dans son ensemble et s intéressent à la manière dont la création de valeur peut être optimisée dans ces firmes. Le postulat de base de l auteur est que les différentes unités de la FMN dispersées dans le monde créent beaucoup de valeur mais qu elle ne semble pas exploitée de manière adéquate au sein de la FMN. Les raisons de cette sous-exploitation se trouvent à la fois au sein de ces unités (les filiales) et au sein de la maison-mère ou du siège. Ainsi, les filiales ne réussissent pas toujours à mettre en évidence toutes leurs capacités ni à attirer l attention du siège. De son côté, le siège n est pas toujours très ouvert aux initiatives de la filiale et n est pas toujours en mesure de détecter toutes les compétences de la filiale. Sur la base de ces constats, les travaux de Birkinshaw visent à étudier en profondeur ces problématiques et apportent des pistes de réflexion pour y remédier. Comment détecter les initiatives prometteuses? Comment les filiales peuvent-elles valoriser leurs ressources spécialisées au sein de la FMN? Comment peuvent-elles se faire entendre par le siège? Comment optimiser le transfert et la création de nouvelles connaissances au sein de la FMN? Voici quelques-unes des questions auxquelles Birkinshaw apporte des éclairages dans les travaux qu il mène. Il le fait sur la base d analyses de cas réels de FMN et de leurs filiales, situés dans plusieurs pays (comme le Canada, la Suède ou la Grande Bretagne). Sur un plan académique Birkinshaw a su, avec ses co-auteurs, construire une pensée cohérente autour des thèmes du rôle du siège social, de l attention managériale du siège social sur ses filiales, de la prise d initiative des filiales, de la gestion du pouvoir des filiales au sein du réseau des FMN. Etalé sur une quinzaine d années, ces articles forment un tout cohérent qui met en lumière des dimensions stratégiques ayant un impact sur les investissements de la 15

16 filiale et du siège et sur le comportement managériaux que les responsables de filiale ou les cadres du siège doivent adopter. Les principales limites des développements proposés par Birkinshaw sont liées d une part aux échantillons d entreprises étudiées et d autre part aux méthodes appliquées dans sa recherche. En effet, Birkinshaw a étudié surtout les filiales canadiennes et suédoises des FMN, ce qui constitue une limite à sa capacité à généraliser ses résultats sur d autres pays développés. De plus, la globalisation s accompagne d une montée en puissance des FMN des pays émergents et ces entreprises sont absentes des analyses de l auteur. Concernant les méthodes adoptées, bien que certaines recherches aient été fondées sur les études qualitatives, la majorité des recherches menées par Birkinshaw sont basées sur des données quantitatives, d où parfois la difficulté d expliquer précisément certains résultats auxquels ses recherches ont abouti. Ces limites ainsi que les mutations profondes de l environnement mondial ouvrent des perspectives pour des recherches futures. Une prolongation évidente des travaux de Birkinshaw serait de mener des investigations sur des filiales des FMN occidentales situées dans les pays en développement ou émergents afin de vérifier si ces résultats peuvent être étendus. Plus généralement, il s agirait de prendre davantage en considération les caractéristiques du contexte dans lequel les filiales sont situées. La question de l optimisation de la création de valeur au niveau global pourrait également inclure des dimensions culturelles, du management, du leadership et de la gestion des ressources humaines. 16

17 Travaux cités de l auteur Ambos, T. C., Andersson, U., Birkinshaw, J. (2010), «What are the consequences of initiativetaking in multinational subsidiaries?», Journal of International Business Studies, Vol. 41, n 7, pp Ambos, T.C., Birkinshaw, J. (1996), «How subsidiary mandates are gained and lost», Journal of International Business Studies, vol. 27, n 3, pp Ambos, T.C., Birkinshaw, J. (2010), «Headquarters attention and its effect on subsidiary performance», Management International Review, Vol. 50, n 4, pp Birkinshaw, J. (1997), «Entrepreneurship in multinational corporations: The characteristics of subsidiary initiatives», Strategic Management Journal, vol. 18, n 2, pp Birkinshaw, J. (1999), «The determinants and consequences of subsidiary initiative in multinational corporations» Entrepreneurship Theory and Practice, special issue on Corporate Entrepreneurship, vol. 24, n 1, pp Birkinshaw, J. (2000), Entrepreneurship in the Global Firm, Sage, London. Birkinshaw, J. (2002), «Managing Internal R&D Networks in Global Firms. What Sort of Knowledge is Involved?», Long Range Planning, vol. 35, n 3; p Birkinshaw, J. (2010), Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done, Jossey-Bass, San Francisco. Birkinshaw, J. (2013), Becoming a Better Boss: Why Good Management is So Difficult, Jossey- Bass, San Francisco. Birkinshaw, J., Bessant, J. Delbridge, R. (2007), «Finding, forming and performing: Creating new networks for discontinuous innovation», California Management Review, vol. 49, n 3, pp Birkinshaw, J., Bersman, H., Nobel, R. (2009), «Knowlede Transfer in International Acquisitions: A Retrospective», Journal of International Business Studies, vol. 41, n 1, pp Birkinshaw, J., Bouquet, C. (2008), «Managing Power in the Multinational Corporation: How Low-Power Actors Gain Influence», Journal of Management, vol. 34, n 3, pp Birkinshaw, J., Bouquet, C., Ambos, T.C. (2006), «Attention HQ», Business Strategy Review, Vol. 17, n 3, pp. 4-9 Birkinshaw, J., Bouquet, C., Ambos, T.C. (2007), «Managing executive attention in the global company», MIT Sloan Management Review, vol. 48, n 4, pp

18 Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M. (2008), «Management Innovation», Academy of Management Review, vol. 33, n 4, pp Birkinshaw, J., Holm, U., Thilenius, P., Arvidsson, N. (2000), «Consequences of perception gaps in the headquarters-subsidiary relationship», International Business Review, vol. 9, n 3, pp Birkinshaw, J., Hood, N. (1998), «Multinational subsidiary evolution: capability and charter change in foreign-owned subsidiary companies», Academy of Management Review, vol. 23, n 4, pp Birkinshaw, J., Hood, N., Jonsson, S. (1998), «Building firm-specific advantages in multinational corporations: The role of subsidiary initiative», Strategic Management Journal, vol. 19, n 3, pp Birkinshaw, J., Hood, N., Young, S. (2005), «Subsidiary entrepreneurship, internal and external competitive forces, and subsidiary performance», International Business Review, vol. 14, n 2, pp Birkinshaw, J., Lingblad, M. (2005), «Intrafirm competition and charter evolution in the multibusiness firm», Organization Science, vol. 16, n 6, pp Birkinshaw, J. M., Nobel R., Ridderstråle J. (2002), «Knowledge as a contingency variable: Do the characteristics of knowledge predict organization structure?», Organization Science, vol. 13, n 3, pp Birkinshaw, J., Morrison, A. (1995), «Configurations of strategy and structure in subsidiaries of multinational corporations», Journal of International Business Studies, vol. 26, n 4, pp Birkinshaw, J., Ridderstråle, J. (1999), «Fighting the corporate immune system: a process study of subsidiary initiatives in multinational corporations», International Business Review, vol. 8, n 2, pp Bouquet, C., Morrison, A., Birkinshaw, J., «International attention and multinational enterprise performance», Journal of International Business Studies, Vol. 40, n 1, pp Bouquet, C., Birkinshaw, J. (2008), «Weight versus voice: How Foreign Subsidiairies gain attention from corporate headquarters», Academy of Management Journal, vol. 51, n 3, pp Bresman, H., Birkinshaw, J., Nobel, R. (1999), «Knowledge Transfer in International Acquisitions», Journal of International Business Studies, vol. 30, n 3, pp Buckland, W.L., Hatcher, A., Birkinshaw, J. (2003), Inventuring: Why Big Companies Must Think Small, McGraw Hill, London. 18

19 Frost, T., Birkinshaw, J., Ensign, P. (2002), «Centres of excellence in multinational corporations», Strategic Management Journal, vol. 23, n 11, pp Gibson, C., Birkinshaw, J. (2004), «Contextual determinants of organizational ambidexterity», Academy of Management Journal, vol. 47, n 2, pp Hill, S., Birkinshaw, J. (2008), «Strategy-organization configurations in corporate venture units: Impact on performance and survival», Journal of Business Venturing, vol. 23, n 4, pp Mol, M., Birkinshaw, J. (2008), Giant Steps in Management, FT Prentice Hall, Harlow. Monteiro, F. L., Arvidson, N., Birkinshaw, J. (2008), «Knowledge flows within multinational corporations: Explaining subsidiary isolation and its performance implications», Organization Sciences, Vol. 19, n 1, pp Nobel, R., Birkinshaw, J. (1998), «Innovation in multinational corporations : control and communication patterns in international R&D operations», Strategic Management Journal, vol. 19, n 5, pp Prashantham, S., Birkinshaw, J. (2008), «Dancing with Gorillas: How small companies can partners effectively with MNCs», California Management Review, vol. 51, n 1, pp Autres références bibliographiques Forsgren, M., Johanson, J. (1992), Managing Networks in International Business, Gordon & Breach, Philiadephia, PA. Ghoshal, S. (1986), The innovative multinational: A differentiated network of organizational roles and management processes, Thèse de doctorat non publiée, Harvard Business School. Ghoshal, S., Bartlett C. (1991), «The multinational corporation as an interorganizational network», Academy of Management Review, vol. 15, n 4, pp Kirzner, I.M. (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago, IL. Kogut, B., Zander, U. (1992), «Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology», Organization Science, vol. 3, n 3, pp Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. (1997), «Dynamic capabilities and strategic management», Strategic Management Journal, vol. 18, n 7, pp Vernon, R. (1966), «International investments and international trade in the product cycle», Quarterly Journal of Economics, vol. 80, n 2, pp

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