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1 10 experts partagent leurs visions

2 INTRODUCTION LINKEDIN - Xavier Oliel 5 5 LES EXPERTS PARLONS RH - Thomas Chardin Vers une DRH 2.0 Quelles missions pour un DRH? Le DRH, un équilibriste créateur de liens Passer du «Je» au «Nous» La fin des pyramides Une frontière qui s'effrite D un «R» à l autre Biographie de Thomas Chardin TALENTSOFT - Alexandre Pachulski De la Gestion des Ressources Humaines à la Gestion des Réseaux Humains! Pourquoi? Quoi? Comment? Conclusion Biographie d Alexandre Pachulski BUSINESS ON LINE - Cyril Bladier RH et Réseaux Sociaux : quels sont les nouveaux défis? Marque employeur : devenir employeur de choix La prise de parole sur les réseaux sociaux : sévir ne répare pas Réseaux sociaux d'entreprise : bien plus qu'un outil à la mode pour la Génération Y Recrutement 2.0 : vers la fin du CV Outplacement : une formation devenue indispensable Biographie de Cyril Bladier

3 LINKEDIN - François Dufour Authenticité - Bâtissez votre marque employeur grâce à vos employés. Pro-activité - Passez du recrutement réactif au sourcing stratégique Science - Mariez la science de Big Data et du marketing digital à l art du recrutement Conclusion Biographie de François Dufour RESPONSABLE MARKETING WEB ET RH Franck La Pinta Comment les RH doivent accompagner les mutations de l entreprise? De la marque employeur au marketing RH L impact des réseaux sociaux sur l environnement de travail Nouveaux talents, nouvelles compétences L importance des contenus n a rien de nouveau! Les bonnes pratiques pour déployer sa communication RH Les outils pour cibler les candidats et développer sa marque employeur Alors quelle tendance pour 2013? Biographie de Franck La Pinta SPOTPINK - Carole Blancot La révolution technologique au profit de l accessibilité et de la mobilité De nouvelles formes de travail et de collaboration De la com interne à la com externe en passant par la com RH Le poids de la conjoncture économique sur les choix opérés par les entreprises Conclusion Biographie de Carole Blancot DIGIDUST - Jean-Noël Chaintreuil Du Social et des processus RH De l impact du décisionnel Et si on jouait? De la bonne définition de la marque employeur Des usages mobiles La dernière tendance est le BYOD (Bring Your Own Device) Biographie de Jean-Noël Chantreuil

4 FOCUS RH - Brice Ancelin RH 2.0 : ne pas oublier l humain Formaliser l activité sociale Travailler sa marque employeur Reportings et ratios financiers Une question de sens Biographie de Brice Ancelin PUBLICIS CONSULTANTS NET INTELLIGENZ - Anthony Poncier L évolution des processus RH face à l entreprise 2.0 Refondre le référentiel métier Revoir l entretien d évaluation annuel Renforcer la mobilité et les évolutions de carrière en interne Biographie d Anthony Poncier ALTAÏDE - Jacques Froissant Les tendances du recrutement : les outils marketing du 2.0 entre les mains des recruteurs Réseaux sociaux et marketing employeur Les applications de matching entre candidats et offres De Chasseur de têtes à Community Manager Recruteur La mesure du retour sur investissement (ROI) Conclusion Biographie de Jacques Froissant CONCLUSION LINKEDIN - Hugues Werth

5 INTRODUCTION Xavier Oliel LINKEDIN Évolutions RH, recrutement social : comment s'y mettre? Les fonctions RH ont largement évolué ces dernières années. Les réseaux sociaux ont contribué à cette transition digitale et de nombreuses opportunités de développement continuent d émerger autour de ces nouveaux outils. Mais il est parfois difficile de s y retrouver. On parle de plus en plus de marketing RH et de community management, la marque employeur et le sourcing 2.0 sont dans tous les discours ; comment passer du concept à la réalité? Poursuivant notre mission d accompagnement et tentant de répondre à ces questions, nous avons sollicité des experts à qui nous avons demandé leur point de vue croisé dans cet ouvrage collaboratif. Leur regard d'expert indépendant vous permettront d approfondir la réflexion sur vos questions quotidiennes et vous apporteront, nous l'espérons, de nouvelles idées pour attirer les meilleurs talents. Bonne lecture Xavier Oliel Directeur Commercial LinkedIn France 5

6 LES EXPERTS Thomas Chardin Alexandre Pachulski Cyril Bladier François Dufour Franck La Pinta Carole Blancot Jean-Noël Chaintreuil Brice Ancelin Anthony Poncier Jacques Froissant 6

7 Thomas Chardin PARLONSRH.COM Vers une DRH 2.0! Le changement technologique est une occasion extraordinaire de repenser le travail et d'améliorer la qualité de vie au travail. Antoine Ribou Solutions RH en mode SaaS, Cloud RH, Décisionnel RH, Marketing RH, Externalisation RH, Marque Employeur, Personal Branding, Recrutement 2.0, BYOD, Réseaux Sociaux, Talent War les tendances RH ne manquent pas. Elles s adressent directement aux décideurs RH et à leurs capacités d élargissement de leur vision RH, afin d y intégrer de nouveaux comportements, de nouvelles pratiques, de nouvelles technologies. Tant d un point de vue conceptuel que pratique, cet ouvrage permet d en comprendre les contours, les applications RH, les chances et les risques pour la fonction RH. Pour autant, afin d apprécier les bénéfices de telle ou telle tendance, il convient que chaque DRH s interroge sur sa mission. Quel est mon cœur de métier? Quelle est ma valeur ajoutée? Quel est mon rôle dans l organisation d aujourd hui et de demain? Le choix de l externalisation RH requiert une double évaluation objective : Celle de l efficacité de mes services administratifs RH - (Quelle satisfaction interne? Pour quelle qualité, et à quel coût?) Et celle de la contribution potentielle déléguée à des 7

8 partenaires sur le long terme. Le degré d acceptation du DRH et de mise en œuvre d une tendance RH est en fonction de la conception qu il se fait de sa mission, dans une vision dynamique de son activité. À l heure où les DRH sont de plus en plus mis au défi d adopter une perspective stratégique concernant leur rôle dans les organisations, de nombreuses études mettent en avant leur manque de «social». La défiance et le manque de proximité iraient croissant entre salariés et acteurs de la fonction RH 1. Dans le même temps, en déversant son flux continu de règles et de jurisprudences, la loi dicte l agenda des DRH. Ils sont 58% à penser que les contraintes légales sont le premier facteur d évolution de leurs pratiques RH, devant le facteur économique et le déficit de talent de l entreprise 2! Les DRH subissent donc les changements plus qu ils ne les promeuvent ou ne les accompagnent. La fonction RH vogue sur le fil du rasoir, entre l'humain et l'économique, entre le corps social et la direction, entre le marteau et l enclume. Comme des électrons qui rentrent en collision, aujourd'hui ces paradoxes explosent dans un système en crise. Les responsables opérationnels, souvent qualifiés de «premiers RH», ne sont pas en reste et attendent toujours plus d assistance, de conseils et de services de la part des DRH. Comment ne pas devenir une girouette schizophrène dans un tel contexte de contraintes et d attentes divergentes? Comment bénéficier d un éventuel vent favorable d une tendance RH, si on ne sait pas clairement où l on est et où l on va? Plus ou moins consciemment et volontairement, le DRH a toujours été un gestionnaire de paradoxes, maintenant la fonction RH vogue sur le fil du rasoir, entre l'humain et l'économique, entre le corps social et la direction, entre le marteau et l enclume. Comme des électrons qui rentrent en collision, aujourd'hui ces paradoxes explosent dans un système en crise. Pour éclairer la prise en compte de ces tendances RH et leur donner du sens, la matrice 3 ci-après repositionne selon un axe 1 Enquête de l Observatoire Cegos Radioscopie des DRH, publiée le 19 juin, réalisée en avril-mai 2012 auprès de 300 DRH et de salariés d entreprises françaises de plus de 150 salariés. 2 Etude de l ANDRH et Inergie pour Entreprise & Carrières «Baromètre Défis RH 2012», auprès de 213 DRH interrogés du 13 au 30 mars Cette matrice est librement inspirée de celle de Dave Ulrich présentée dans son ouvrage de référence "Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results",

9 Le DRH «Strategic Partner», un acteur à part entière de la stratégie de l entreprise : Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs; Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l organisation sur ces dernière ; Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à la performance de l entreprise. Les outils décisionnels RH permettent une vision précise de KPI (Key Performance Indicators) RH homogènes, consolidés, partagés, en temps réel ou prédictifs, et trouvent toute leur place ici pour soutenir le rôle stratégique du DRH. 9

10 La DRH «Business Partner», un gestionnaire de talents, coach des opérationnels : Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et développe les compétences ; Il facilite l autonomie du manager sur les sujets RH, en l assistant au quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services adaptés à ses besoins spécifiques ; Il accompagne l évolution de l organisation et conduit le changement. Des applications RH en mode SaaS, faciles et rapides de déploiement, et un portail RH Manager qui consolide les données RH, constituent des pistes technologiques intéressantes pour rendre tangible la coopération positive de la fonction RH aux activités des responsables opérationnels. La DRH «Human Partner», portant le H de DRH : Il écoute l ensemble du corps social ; Il dialogue et partage les orientations de l entreprise, en ménageant des moments informels nécessaires à une communication sincère ; Il développe l engagement, la motivation et la fierté d appartenance par une confiance retrouvée. Pour que l entreprise soit une «Best Place To Work» et un «Employer Of Choice», le DRH doit être le garant des valeurs en assurant le respect des engagements pris par le management. Mais il doit aussi savoir appliquer les techniques du marketing à ses clients internes. Ne négligeons pas non plus l apport des technologies digitales et les zones de communications transversales que créent les démarches participatives, comme les communautés de compétences, l innovation incrémentale ou le social learning. La DRH «Expert Administratif» : pas de DRH talentueuse sans rigueur! Il garantit le respect de l ensemble des contraintes légales ; Il assure les fondamentaux de la fonction RH ; Il administre au quotidien les ressources humaines, des bulletins de paie aux déclarations sociales, en passant par l établissement de la 2483 et l archivage des entretiens annuels. Inutile de prétendre développer les compétences si le 10

11 catalogue de formations n est pas renseigné correctement dans le système d information ; ou motiver les salariés quand la paie est fausse. L excellence administrative de la DRH est une condition préalable à son succès dans les rôles précédents. Au final, «la stratégie est un art simple mais tout d'exécution». Le DRH, un équilibriste créateur de liens La mission cible du DRH est bien celle du juste milieu (...) garantissant tout à la fois la constance de l organisation et son évolution Si on attend de la fonction RH une contribution à la performance de l entreprise et au bien-être des collaborateurs, aucun de ces quatre rôles ne doit prédominer. La mission cible du DRH est bien celle du juste milieu : une position équilibrée entre ces quatre rôles. Il doit assumer cet équilibre instable, garantissant tout à la fois la constance de l organisation et son évolution, avec un courage stratégique, mais aussi une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellene administrative. Confronté régulièrement au changement, le DRH a toujours su s adapter. Le saura-t-il face au tsunami du digital et des réseaux sociaux qui arrive, avec les transformations culturelles qui bouleversent sa vision de l organisation traditionnelle du travail? L'avènement du web 2.0 entraîne en effet de nouveaux comportements, de nouveaux usages et de nouvelles attentes. Rentrés dans le quotidien, notamment des nouvelles générations Y et Z, les LinkedIN, Facebook, Dailymotion, Twitter, Skype, etc, permettent à ses utilisateurs d'être des participants actifs, des consom acteurs. Ces technologies 2.0 sont sous-tendues par les notions de comportement participatif et de démarche collective. Elles impactent, fortement et en profondeur, la gestion de l'entreprise et donc la manière de «faire des RH». Passer du «Je» au «Nous» Le développement de systèmes collaboratifs et la mise en œuvre de pratiques innovantes intègrent un nombre croissant d'acteurs, dans et hors de l'entreprise. Dans le cadre de la formation, par exemple, des communautés apprenantes plus larges se développent avec la multiplication des formations à distance (FOAD) souvent mixées avec une démarche en 11

12 Pour appréhender l efficacité d un apprentissage, le paramètre déterminant n est pas la modalité de formation ellemême, moderne ou traditionnelle, mais la qualité de la conception du dispositif pédagogique. présentiel. Ce blended learning couplé à une logique de mentoring crée un véritable réseau de social learning qui multiplie les moments d apprentissage et les interactions. L apprentissage est par nature un acte social, même à distance avec Internet. Les responsables formation doivent en prendre toute la mesure dans l ingénierie de leur programme s ils veulent bénéficier de l efficacité pédagogique offerte par ces nouveaux médias (e-learning, wiki, réseaux sociaux, etc.). Pour appréhender l efficacité d un apprentissage, le paramètre déterminant n est pas la modalité de formation elle-même, moderne ou traditionnelle, mais la qualité de la conception du dispositif pédagogique. Les études démontrent également que l efficacité réside dans la combinaison des dispositifs, intégrant souvent plus de temps pour apprendre, plus de ressources, plus d opportunités pour collaborer 4. Dans le cadre de l'évaluation de la performance, la généralisation du mode projet, appuyé par des systèmes organisationnels collaboratifs, entraîne nécessairement des modalités d'appréciation et de reconnaissance du talent d'un ensemble d'individus aux compétences imbriquées, au détriment des systèmes traditionnels d'individualisation. Même si les Systèmes d Information des Ressources Humaines (SIRH) nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui permettent des évaluations en continu, à 360 et en mode participatif, la mise en œuvre opérationnelle de telles solutions requiert une certaine progressivité. L outil ne fait pas tout et ne doit pas être la finalité d une démarche RH. 12 La fin des pyramides Une étude du Gartner montre qu en 2014, 20% des professionnels utiliseront les réseaux sociaux plutôt que l' comme vecteur principal de communication. Dans le même temps, le glacier américain Ben&Jerry's a annoncé qu'il renonçait à sa newsletter mensuelle au profit des réseaux sociaux. Ainsi, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication avec les réseaux sociaux d entreprise entraînent l'émergence «d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité». Si elles ne sont pas encadrées et accompagnées, elles remettent en cause, lentement mais profondément, les systèmes hiérarchiques classiques. 4 Sur le thème de l apport des nouvelles technologies pour la formation professionelle, je vous invite à consulter le blog de Mathilde Bourdat qui traite entre-autres de ces problématiques :

13 La virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication avec les réseaux sociaux d entreprise entraînent l'émergence «d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité» L'information circule de moins en moins comme avant, en cascade du haut en bas, des cadres supérieurs vers les cadres, puis vers les employés. Elle se diffuse de manière horizontale, entre les différents collaborateurs interconnectés. Quand les employés d'un service obtiennent systématiquement l'information avant leur responsable, il y a nécessairement un changement dans son leadership et son mode de management. Le rôle du manager glisse ainsi, d'une gestion traditionnelle en râteau, à la coordination d'une communauté, où les compétences s'entrelacent au gré des objectifs de l'entreprise. Cette dernière passe du statut de "personne morale" à celui de "communauté de destin", où chacun tire sa satisfaction de la réciprocité avec autrui, et où le sociogramme se substitue à l organigramme. Une frontière qui s'effrite Le développement des réseaux sociaux entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée qui interroge directement la fonction RH. La presse relate de nombreux cas de salariés licenciés pour avoir tenu sur leur blog des propos parfois critiques à l'encontre de leur entreprise. Ça a été le cas de la société Alten. Plus récemment une association a licencié trois travailleuses sociales pour "faute lourde". On leur reprochait des propos jugés «injurieux, diffamatoires et menaçants» tenus sur leur mur Facebook. Quelle conduite à tenir pour un DRH devant ces comportements? - Penser que c'est marginal alors qu'aujourd'hui les internautes passent plus d un quart de leur temps sur les réseaux sociaux? Avec leur usage quotidien qui est par ailleurs renforcé par l'utilisation croissante des smartphones? - Sanctionner professionnellement des commentaires parfois anodins? Mais une sanction perçue comme disproportionnée par la blogosphère pourrait faire boule de neige et, au final, nuire à la réputation de l'entreprise. En pleine guerre des talents, il serait pour le moins dommageable pour la marque emloyeur de devenir the worst place to work... 13

14 Les bonnes réponses restent souvent à trouver et à construire. Mais n'attendons pas cela de la Direction Marketing ou de la Direction des Systèmes d Information. Le DRH est bien en première ligne sur tous ces sujets. C est lui le mieux placé pour gérer cette transition digitale. L'implication des acteurs RH de l'entreprise en est d'autant plus cruciale que le développement des réseaux sociaux touche l'organisation du temps de travail, les conditions de travail, avec en corollaire possible l'augmentation du stress, et la bonne application du droit du travail... sujets qui concernent pour le moins très directement la fonction RH! Le développement des smartphones contribue à cette perméabilité vie pro / vie perso. Il accélère la vitesse des changements. Dans l entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Je traite un débit ininterrompu de mails. Je tweete, je like, je skype, je textote de partout et tout le temps. Pour certains, l'addiction est proche. Pour tous, il n y a plus le temps. Plus de temps pour prendre du recul et pour emmagasiner du sens, condition indispensable à la confiance, à l engagement, et, in fine, à la performance de l entreprise. La mobilité comme la virtualisation contribue à cette confusion dans les relations humaines, à ce manque de différenciation entre vitesse et précipitation, urgence et pertinence, décision et action. D un «R» à l autre Amis DRH, sans être de véritables geeks ne soyez pas technophobes! Nous assistons bien à une réinvention complète de l'organisation de l'entreprise. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets internet. Elles entraînent un changement de référentiel pour la fonction RH ; elle se doit au préalable d'appréhender plus activement que par le passé les capacités offertes par les systèmes d'information et les nouvelles technologies. Amis DRH, sans être de véritables geeks ne soyez pas technophobes! Inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de «Social Change» dans l entreprise, promoteur de l évolution numérique, coach digital des managers. Il y a là l opportunité de gagner en terme d image interne, de modernité et d innovation, mais surtout de réaffirmer le positionnement de la fonction RH, d asseoir sa crédibilité et sa légitimité de façon pérenne. 14

15 Enfin, ne nous trompons pas : ces médias sociaux ne redéfinissent pas la finalité de la fonction RH. Ils fournissent un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. La Fonction RH doit changer d'ère. Ce n'est qu'ainsi que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion. Gageons que nous saurons appréhender la réalité du virtuel, prendre ce virage en donnant du sens afin de maintenir un lien social, dont le besoin est bien réel! DRH, humanisez les réseaux sociaux! 15

16 Biographie Thomas Chardin Fondateur et Directeur Conseil de «Parlons RH» Thomas Chardin est le fondateur et Directeur Conseil de «Parlons RH», agence spécialisée dans la communication sur les réseaux Sociaux pour les acteurs RH. Son expertise est à la croisée de trois domaines : la fonction RH le marketing la technologie Il a précédemment occupé les postes de Directeur Marketing Client de Manpower et de Directeur Marketing et Stratégie en charge des offres RH du groupe ADP. Il est également : Enseignant au CIFFOP (Université Panthéon-Assas) Expert référencé du site RH Info (www.rhinfo.com) Auteur de «Externalisation RH : guide pratique et questions clés» aux Éditions d Organisation Directeur Conseil Parlons RH - 16

17 Alexandre Pachulski TALENTSOFT De la Gestion des Ressources Humaines à la Gestion des Réseaux Humains! Pourquoi? La société subit de profondes mutations et l'entreprise peine encore à les intégrer! Les médias sociaux ont envahi nos vies, nous faisant passer du statut de spectateur à celui d'acteur. Nous sommes tous devenus musiciens avec MySpace, photographes avec Flicker, reporters avec Twitter. Chacun d'entre nous peut aujourd'hui entrer en relation avec n'importe qui, pour peu d'être accepté comme "ami" sur Facebook, Google+ ou LinkedIn, et se mettre à interagir. Comme le souligne Sherry Turkle dans son ouvrage "Alone Together : Why We Expect More From Technology and Less From Each Other", ces outils changent notre façon d'entrer en relation avec les autres, notre rapport à l'intimité et à la solitude. Tout cela n'est pas sans conséquence sur le monde de l'entreprise. Il existe aujourd'hui un fossé important entre la façon dont nous nous comportons dans notre sphère privée, nos usages, habitudes, us et coutumes, et la façon dont nous nous comportons dans notre sphère professionnelle en tant que salariés. Nous attendons autre chose de l'entreprise, des managers, des missions que l'on nous propose et de la marge de manoeuvre qui nous est accordée, des modes de communication. La notion même de carrière n'a plus le même sens dans un environnement complexe, changeant et incertain. Les problèmes qui surviennent sont de plus en plus inattendus, et leur résolution ne peut plus reposer sur l'exploit d'un seul individu, mais nécessite au contraire la contribution de nombreux acteurs. Les entreprises qui font la différence sont celles qui savent intégrer ces évolutions et permettent de faire émerger l'intelligence collective de l'entreprise. 17

18 Les RH (...) doivent se comporter comme de véritables catalyseurs du changement : organisationnel, culturel, humain et technologique. Les RH, parce qu'ils travaillent depuis maintenant plusieurs années sur le management des talents, sont les mieux placés pour aider l'entreprise à opérer sa mutation. Tout d'abord, parce que le management des talents implique de bien comprendre la stratégie de l'entreprise afin d'aligner le capital talent de l'entreprise à ses enjeux, à court, moyen et long termes. Ensuite, parce que cela nécessite de prendre en compte les compétences des collaborateurs, leur adéquation avec les emplois occupés, mais aussi avec leurs ambitions et aspirations. Les RH, en étant positionnées à l'articulation de la stratégie et des salariés, doivent se comporter comme de véritables catalyseurs du changement : organisationnel, culturel, humain et technologique. Quoi? L'enjeu de l'entreprise n'est pas de "collectionner" les meilleurs, mais d'arriver à faire travailler les différents types de talents ensemble afin d'accroître toujours davantage l'intelligence collective. Avec le management des talents, les RH se sont focalisés sur : Ce que sont capables de faire les salariés (leurs compétences ; Ce qu'ils ont envie de faire (leurs aspirations ) ; Ce dont l'entreprise a besoin (les enjeux stratégiques). Une démarche de management des talents efficace est celle qui permet de rendre ces trois éléments convergents. À la différence des notions de connaissance ou de compétence, la notion de talent ne désigne pas une ressource mais l'individu qui la possède! C'est une notion plus dynamique, car la capacité d'un individu à exprimer son talent dépend de l'environnement et du contexte dans lequel il se trouve. De plus, le talent est polymorphe, il n'existe pas un seul et unique type de talent mais une multitude de talents : les talents performants, capables de délivrer des résultats exceptionnels dans un domaine ; les talents innovants, capables de faire évoluer un processus ou un marché tout entier ; les talents adaptatifs, capables de libérer leur potentiel en toutes circonstances, etc. Autrement dit, l'enjeu de l'entreprise n'est pas de "collectionner" les meilleurs, mais d'arriver à faire travailler les différents types de talents ensemble afin d'accroître toujours davantage l'intelligence collective. 18

19 Qui mieux qu'un collaborateur est en mesure d'évaluer l'un de ses collègues, si les deux personnes travaillent sur des projets ou missions communes? En cela, les médias sociaux peuvent venir supporter cette valorisation collective des talents de l'entreprise en favorisant les interactions, les échanges, les responsabilités, les prises de décision, et la collaboration en général. Les RH, loin de craindre la transparence et la libre-circulation de l'information autorisée par cette nouvelle catégorie d'outils, doivent en tirer profit pour passer de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) à la Gestion des Réseaux Humains. L'enjeu n'est plus tant de savoir "qui sait quoi" mais de savoir "qui participe à quoi" et "qui interagit avec qui". Il s'agit de "socialiser" l'ensemble des processus de management des talents afin d'y intégrer des mécanismes sociaux, et ainsi accroître la performance de l'entreprise et la satisfaction des collaborateurs. Les facettes d'identification, de développement et de recrutement des talents, doivent impliquer l'ensemble des salariés de l'entreprise, et pas uniquement les RH et les managers. Qui mieux qu'un collaborateur est en mesure d'évaluer l'un de ses collègues, si les deux personnes travaillent sur des projets ou missions communes? Les mécanismes de feedback, largement utilisés sur des sites Web à usage privé (billetreduc.com, lafourchette.com, amazon.com, etc.), doivent venir compléter les traditionnels dispositifs d'entretien annuel d'évaluation pour faire émerger le crowdsourcing RH. Pourquoi ne pas faciliter la cooptation en permettant aux collaborateurs de facilement pousser les CV de leurs contacts aux responsables recrutement de leur entreprise, ou en poussant les offres d'emploi à ces mêmes contacts? La cooptation sociale est aujourd'hui l'une des fonctionnalités les plus répandues au sein des réseaux sociaux. D'autre part, puisque la théorie de Jennings met en évidence que 70% de l'apprentissage des salariés s'effectue de façon informelle, pourquoi ne pas faciliter les échanges lorsque ces derniers sont confrontés aux problèmes en situation? Cela nécessite de savoir qui peut aider sur quel sujet, et de pouvoir entrer en communication facilement avec les bons interlocuteurs. Ou à minima d'accéder à des sources d'informations sociales (Wikis, Blogs, Murs conversationnels, ) permettant d'ancrer 19

20 Comment Les RH doivent tout d'abord impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise (dirigeants, managers, IRP, ) dans ses processus, mais également, l'ensemble des acteurs externes avec lesquels celle-ci interagit : clients, candidats, partenaires, fournisseurs, etc. Contrairement aux tentatives qui ont été menées dans le cadre des démarches de Knowledge management et d'élaboration de cartographie de connaissances, les RH doivent associer les acteurs concernés à leurs activités pour éviter de produire des matériaux peu partagés et peu en prise avec la réalité opérationnelle. Par exemple, s'il s'agit d'identifier les différents types de talents évoluant au sein de l'entreprise, les acteurs suivants doivent intervenir : Les managers au travers des entretiens annuels d'évaluation et revues d'objectifs ; Les collaborateurs en déclarant leurs compétences sur des profils en ligne, sur une ou plusieurs plateformes sociales (RSE ou réseaux sociaux externes). Les collaborateurs peuvent également s'auto-évaluer sur les supports utilisés par les managers (comme les formulaires d'entretien d'évaluation ou les évaluations de fin de projet) afin de compléter les informations de leurs profils en ligne. Les collaborateurs peuvent enfin évaluer leurs pairs comme évoqué précédemment ; Les RH en tirant profit de l'ensemble des informations recueillies par les canaux décrits ci-dessus, mais aussi en mesurant "l'influence" des collaborateurs. La notion d'influence doit être manipulée avec précaution afin de ne pas se baser uniquement sur la quantité d'interactions d'un individu. La qualité des interactions, si elle présente une plus forte valeur ajoutée, est bien entendu plus difficile à mesurer ; Les clients, en leur fournissant des outils d'évaluation des projets ou services qui leur sont proposés. La vision des clients constitue un parfait complément de celles des personnes internes à l'entreprise ; Les formateurs, coachs et divers intervenants ayant été en contact avec les salariés ; Etc. 20

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