Département de gestion de l éducation et de la formation. Synthèse de la recherche

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1 Département de gestion de l éducation et de la formation Synthèse de la recherche LA TRANSFERT DU SAVOIR INTER-PROJETS : COMMENT NE PAS RÉINVENTER LA ROUE! par Paula Ingerman Marie-Claude Lamothe Jean-Luc Poirier Catherine Ricard Dans le cadre du séminaire international Maîtrise en gestion de la formation Sous la supervision des professeurs Normand. M. Bengle et Jean-François Roussel Octobre 2006 Tous droits réservés

2 Table des matières Table des matières... 2 Problématique... 3 Principales définitions... 4 Modèle théorique... 5 Leviers au transfert du savoir... 6 Facteurs organisationnels... 6 Facteurs individuels... 8 Facteurs relationnels... 9 Un mot sur la culture Validation du modèle théorique Conclusion Bibliographie Tous droits réservés 2

3 L économie du 21 e siècle est encore à bâtir, mais il devient clair que le marché du travail des pays industrialisés sera composé, à l avenir, d emplois qui exigeront un savoir individuel et organisationnel avancé. Plusieurs entreprises se butent toutefois à des difficultés lorsqu il s agit de mettre en place des initiatives favorisant le transfert du savoir au sein de leur organisation. L objectif de cette recherche vise à répondre à la question suivante : quels sont les leviers favorisant un transfert du savoir métier efficient entre différentes équipes de projets? À partir d une recension exhaustive des écrits, nous identifions à cet effet trois types de leviers ayant un impact significatif sur le transfert du savoir, soit les leviers organisationnels, individuels et relationnels ainsi que les facteurs significatifs de chacun de ces leviers. De ces leviers émerge une culture qui favorise le partage du savoir, lequel est un élément essentiel au transfert. Un balisage des meilleures pratiques dans des contextes similaires nous permet également de valider ces leviers et d identifier des pratiques éprouvées favorisant le transfert du savoir inter-projet. Afin d aider les organisations à déployer des pistes de travail, nous proposons finalement une grille d auto-évaluation permettant d identifier ces leviers. Problématique L organisation choisie pour cette recherche-action est une société d envergure internationale qui œuvre dans le domaine du divertissement technologique et pour qui le savoir est un élément de survie. Elle a connu une croissance et une évolution rapides au Québec dans les dernières années. La pierre d assise de son processus de création est une structure organisationnelle fondée sur la gestion par projet. À l instar d autres organisations présentant ce type de structure, une problématique de productivité se pointe à l horizon: des équipes de travail distinctes tablent sur des problèmes similaires et réinventent inutilement la roue. La problématique a émergé de la consultation individuelle de 12 membres de l entreprise lors d entrevues semi-structurées auprès d employés, de gestionnaires de premier niveau, de cadres intermédiaires et de hauts dirigeants. Celle-ci se définit comme suit : Tous droits réservés 3

4 Au sein de l organisation, on retrouve un transfert inadéquat du savoir métier entre les équipes de projet. Principales définitions Dans le but de situer la portée de cette recherche et de mieux définir ses limites, voici les définitions des principaux concepts et termes utilisés dans le présent document. Transfert : «Le transfert se produit lorsqu une connaissance acquise dans un contexte particulier peut être reprise d une façon judicieuse et fonctionnelle dans un nouveau contexte; incidemment la création de nouvelles connaissances survient.» 1 (Adapté de Tardif et Meirieu (1996) et Ballay (2004)) Savoir: «Le savoir est un mélange fluide d expériences, de valeurs, d informations contextualisées et d intuitions d experts qui donne un cadre d évaluation pour incorporer de nouvelles expériences et informations. Il est intuitif et ainsi difficile à capter en mots ou à comprendre entièrement en des termes logiques; il est intériorisé. Il prend forme et devient la propriété du connaissant. Dans les organisations, il devient souvent partie intégrante, non seulement des documents ou répertoires, mais aussi de la routine organisationnelle, des processus, des pratiques et des normes.» 2 (Davenport et Prusak (1998)) Savoir tacite: Le savoir tacite est une partie essentielle du «savoir comment», et du «savoir pourquoi» et est essentiel pour rendre le savoir utile. (Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi) 3 Équipe de projet : «Une équipe est un groupe de personnes ayant un but commun, dépendant du travail de l un et de l autre et étant lié par la responsabilité des résultats. Les équipes professionnelles sont composées de gens provenant de différentes professions ou métiers dont toutes les connaissances et compétences sont nécessaires pour obtenir les résultats escomptés. Elles sont souvent responsables de créer des produits ou services clés.» 4 (McDermott (1999)) Culture : «La culture est généralement définie comme étant les croyances, les valeurs, les normes et comportements uniques à une organisation. En d autres mots, ce sont les règles non écrites et le «comment le travail est exécuté ici dans l entreprise».» (Hubert St-Onges, Clarica (2000) 5 ). 1 Stratégie pour favoriser le transfert des connaissances, Tardif et Meirieu, Davenport and Prusak (1998), Working knowledge, Harvard Business School Press 3 Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi 4 McDermott, Richard (1999), Learning across team the role of community of practice in team organization, Knowledge management Review, May/June Brian Hackett (2000), Beyond Knowledge management; new ways to work and learn, the Conference board of Canada. Tous droits réservés 4

5 Modèle théorique Le modèle théorique défini par l équipe de chercheurs s appuie sur une vaste recension des écrits. Il s appuie sur les hypothèses suivantes : 1. En agissant sur les éléments organisationnels et/ou individuels et/ou relationnels d une situation initiale où il y a un niveau de transfert faible, on peut obtenir un impact favorable sur le niveau de transfert du savoir inter-projets, et mener à une situation désirée où il y a un niveau de transfert fort. 2. Certains éléments organisationnels et/ou individuels et/ou relationnels ont davantage d impact sur le niveau de transfert du savoir, selon le contexte et la culture de l entreprise.. Le point de départ (transfert faible) pousse l organisation à mener un diagnostic des obstacles qui l empêchent d atteindre un niveau de transfert fort. Chemin faisant, elle identifie les leviers existants ou potentiels qu elle pourrait utiliser pour en arriver à la situation désirée. Lorsque les leviers sont suffisamment forts, ils contribuent à l émergence d une culture favorisant le partage du savoir, élément essentiel au transfert. Sans ce terrain fertile, toute initiative est vouée à un échec potentiel. Tous droits réservés 5

6 Par ailleurs, il se peut que le transfert soit encore insuffisant et que l on doive réajuster certains leviers pour pouvoir atteindre le niveau visé. Dans ce cas, on réajuste les leviers pour revenir à la situation désirée. Ceci explique la relation à double sens entre les leviers/obstacles et le transfert du savoir fort. Par contre, si cet ajustement n est pas suffisant, nous revenons à une situation de départ oû le transfert du savoir est faible. Il faut donc refaire la boucle et réévaluer quelle est la situation désirée, la situation actuelle, puis redéfinir les leviers pertinents. Leviers au transfert du savoir Chacun de ces leviers organisationnel, individuel et relationnel - sont composés de facteurs qui s appuient sur une documentation abondante. Vous remarquerez sans doute que les facteurs technologiques n y sont pas représentés. L équipe de chercheurs a en effet fait le choix d identifier les autres leviers, qui donnent aux organisations des avenues de solution fort intéressantes, les outils technologiques seuls ne livrant habituellement pas les résultats escomptés. En effet, Disterer (2001) 6 soutient que «L industrie des technologies de l information offre beaucoup d outils et techniques pour supporter la gestion du savoir, mais malgré toutes ces offres, plusieurs entreprises ont expérimenté que les problématiques autres que techniques sont cruciales.» Facteurs organisationnels Facteur individuel Facteurs relationnels 1. Objectifs de la gestion du savoir 1. Motivation 1. Confiance 2. Structure horizontale par métier 2. Capacité 2. Réseaux 3. Acteurs clés d absorption 4. Alignement des récompenses et reconnaissance 5. Temps de partage suffisant Facteurs organisationnels Les facteurs organisationnels sont ceux sur lesquels les organisations ont davantage de prise, c est pourquoi ils apparaissent en premier dans le schéma. 6 DISTERER, Georg, Individual and Social Barriers to Knowledge Transfer, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, 2001 Tous droits réservés 6

7 Objectifs de la gestion du savoir Les auteurs Liam Fahey and Larry Prusak 7 ont fait une liste des 11 péchés d un gestionnaire face à la gestion du savoir. Au premier rang des sacrilèges figure la notion suivante: «Ne pas développer une définition fonctionnelle du savoir.» Il importe d aligner les objectifs de la gestion du savoir sur ceux de l entreprise pour en faire un projet concret et ce, face à un besoin réel de l entreprise. Le projet doit donc être tangible pour avoir du sens dans l esprit des employés. Structure horizontale par métier Les auteurs consultés sont assez unanimes à ce sujet : lorsque les équipes de projets sont isolées les unes des autres, elles réinventent constamment la roue et présentent des difficultés de mise à jour de leurs connaissances. De manière plus spécifique, la gestion par projet a pour effet d isoler les gens qui pratiquent la même profession, occasionnant ainsi une rupture dans l apprentissage organisationnel. Le rôle de l organisation est de favoriser l émergence de liens interpersonnels informels entre les différentes équipes de projets. Il est important d offrir le temps, l espace et le support organisationnel nécessaire à l émergence naturelle de contacts entre individus pratiquant le même métier. Une organisation qui prône une structure "double-knit" 8 au lieu d'une structure matricielle, répond à ce problème. De cette façon, les employés peuvent mettre leurs énergies sur leurs projets tout en conservant leurs liens et leur savoir fonctionnel à jour. L'organisation tisse donc une toile ferme mais flexible autour de son savoir. Acteurs clé 7 Brian Hackett (2000), Beyond Knowledge management; new ways to work and learn the Conference board of Canada. 8 McDermott, Richard (1999), Learning Across Teams: The Role of Communities of Practice in Team Organisations, Knowledge Management Review, May/June, Tous droits réservés 7

8 Certains acteurs sont cruciaux à l implantation d une stratégie de gestion du savoir. Parmi ceux-ci, les hauts gestionnaires sont au premier plan 9. L engagement, les comportements et l encouragement de ces derniers sont grandement responsables du développement d une culture favorisant le transfert du savoir. Alignement des récompenses et de la reconnaissance Agir sur le transfert du savoir est également une question de cohérence. Il y a lieu de revoir les processus de reconnaissance et de récompense, souvent axés sur l ancienneté ou l expertise individuelle 10. Ainsi, pour renforcer une culture favorisant le partage et agir sur l individu, il est important d aligner les récompenses et la reconnaissance sur les objectifs stratégiques de la gestion du savoir de l entreprise. Par exemple, si l on vise à renforcer le partage du savoir métier inter-projets, on récompensera les gens qui initient ou participent à des communautés de pratiques reliées à leur métier. Temps de partage Il est notoire que le contexte de gestion par projet crée une pression sur la productivité et des échéances serrées. L organisation doit dégager dans ses budgets des périodes de temps mis à la disposition des employés pour favoriser le partage du savoir utile à l organisation. 11 Facteurs indiv iduels Notre hypothèse est que même si tous les moyens organisationnels sont en place, si les gens ne veulent pas partager leur savoir, il n y aura pas un niveau de transfert de savoir fort. De plus, par ricochet, les facteurs organisationnels ont un impact sur la motivation des individus. Parmi les nombreux facteurs individuels recensés dans les écrits, la motivation et la capacité absorptive ont été retenus car ils sont largement documentés. Motivation 9 Brian Hackett (2000), Beyond Knowledge management; new ways to work and learn, the Conference board of Canada. 10 David J. Skyrme (2002), The 3 C of knowledge sharing: Culture, co-opetitition and Commitment. 11 David J. Skyrme (2002), The 3 C of knowledge sharing: Culture, co-opetitition and Commitment. Tous droits réservés 8

9 Joshi & Sarker (2006) 12 indiquent que l émetteur, tout comme le récepteur, peut manquer de motivation. En raison du temps et de l effort exigés pour transférer et recevoir le savoir, ces personnes pourront avoir certaines réserves. Szulanski (1996) 13 pour sa part indique que le manque de motivation de l émetteur à transférer son savoir à un autre peut être dû à sa peur d être dépossédé, de perdre une position de privilège, de supériorité ou de ne pas être récompensé de façon adéquate. Capacité absorptive Selon Cohen & Levinthal 14, la capacité absorptive réfère à la capacité à apprendre et à utiliser de nouveaux savoirs. Tel que cité dans Joshi & Sarker (2006), Cohen et Levinthal affirment que la capacité absorptive est fonction des expériences passées, des connaissances et habiletés d une personne. La relation avec le transfert du savoir est la suivante: plus un individu a de connaissances et d expériences antérieures dans un domaine spécifique, plus il peut en acquérir de nouvelles de manière aisée et efficace. De plus, la capacité absorptive facilite la communication et la compréhension de savoirs pertinents. En retour, ceci permet au récepteur de ces savoirs d évaluer, d assimiler et d intérioriser le savoir transféré de façon plus efficace. F acteurs relationnels Finalement, nous terminons avec les facteurs relationnels. Ils suivent le facteur de la motivation, car pour être en mesure de bâtir les liens et permettre aux gens de créer des réseaux fructueux, la motivation doit être présente. Confiance Tel que relaté dans un texte de Levin & al. (2002) 15, qui reprend la définition de Mayer, Davis et Schoorman (1995) 16 la confiance consiste en «la volonté d une partie d être 12 Joshi, K.D., Sarker, S., (2006) Examining the Roles of Knowledge, Source, Recipient, Relational and Situational Context on Knowledge Transfer among Face-to-Face ISD Teams, 39th Hawaii International Conference on System Sciences. 13 Gabriel Szulanski (1996), Unpacking stickiness: an empirical investigation of the barriers to transfer best practice inside the firm. 14 Cohen, W.M., & D.A. Levinthal (1990), Absorptive Capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, 35:1, pp Levin, D.Z., Cross R., Abrams L.C. (2002), The Strength of weak ties you can trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer, Academy of Management Proceedings. Tous droits réservés 9

10 vulnérable». La perception de confiance comprend deux dimensions importantes, soit la confiance en la compétence (competence based trust) et la confiance en la bienveillance des autres (benevolence based trust). Pour renchérir, la confiance peut être observée du point de vue de la similarité et de la familiarité. Pour Ladd (2002) 17, l élément de la similarité (des partenaires) comprend le fait que les individus possèdent des antécédents, un niveau d éducation et des expériences similaires. Casciaro & Lobo (2005) 18 y ajoutent la similarité des croyances, des intérêts et du style personnel. Bref, être sur la même longueur d ondes améliore l efficience du processus de transfert. Pour Sarker (2002) 19, le marché du savoir dépend de la confiance et les gens font habituellement confiance aux individus qu ils connaissent (familiarité). La crédibilité de l émetteur est également un des éléments influençant le transfert du savoir. C est en effet ce que démontre Sarker (2002). Ce dernier divise le concept de crédibilité en deux volets, soit la confiance, à laquelle nous référons ci-dessus, et la réputation. Selon Davenport & Prusak (1998), nous utilisons ces éléments pour évaluer le savoir car nous n avons pas le temps de tout regarder en profondeur. En fait, nous sélectionnons selon la réputation de l émetteur. Réseaux, fréquence et portée de la communication : Kettley & Hirsh 20 affirment que «La réalité est que la majorité des échanges de savoir et d innovation dans les organisations surgissent à travers les interactions des personnes entre elles, spécialement via les réseaux, groupes ou équipes, qui transgressent les frontières organisationnelles.» Joshi & Sarker (2006) démontrent que les fréquentes communications facilitent les interactions entre l émetteur et le récepteur, ce qui favorise 16 Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D. (1995), An integration Model of organizational trust, 20 : pp Ladd, Darin A, Heminger, A.R. (2002), An Investigation of Organizational Culture Factor That May Influence Knowledge Transfer, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences. 18 Casciaro, T., Sousa Lobo, M. (2005), Competent Jerks, Lovable Fools, and the formation of Social Networks, Published in Harvard Business Review, June 2005, p.92-99, reprint # RO506E. 19 Saonee Sarker (2002), Knowledge Transfer in Virtual Information Systems Development Teams : an Empirical Examination of Key Enablers, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences. 20 Kettley, P., Hirsh, W., Learning from cross-functional teamwork, IES report 356. Tous droits réservés 10

11 l émergence d une compréhension et d un contexte commun crucial pour le transfert du savoir efficace. Évidemment, plus les gens ont des contacts, plus grandes sont leurs chances de transférer du savoir. Finalement, les relations avec un lien ténu (weak ties) produisent de l information nonredondante offrant de nombreux bénéfices au récepteur, dont un enrichissement de la portée du savoir potentiellement transféré. Ces liens ténus apportent au récepteur une information utile, qu il n obtiendrait peut-être pas d une source avec laquelle il a des interactions plus fréquentes et plus soutenues. On a donc avantage à favoriser les relations professionnelles entre les membres d un même métier mais œuvrant au sein de différents projets, si l on veut favoriser une contamination croisée. Pour terminer, nous ne pouvons passer sous silence le courant des puissants réseaux à la base de la création des logiciels ouverts. Ces systèmes véhiculent des valeurs de partage très fortes. Les jeunes employés qui composent les organisations d aujourd hui sont habituellement des individus qui ont grandi avec les réseaux ouverts et qui ont peut-être aussi participé à leur mise en œuvre. Par exemple Wikipedia est un outil favorisant le transfert du savoir de façon gratuite et auto-gérée par quiconque a un intérêt sur un sujet donné. Un mot sur la culture Dans notre schéma, la culture englobe les trois types de leviers organisationnels, individuels et relationnels. À cet effet, Swee C. Goh (2002) 21 affirme que même si l on applique les bons leviers et que l on enlève les obstacles, le transfert ne se fera probablement pas si la culture organisationnelle ne promeut pas la collaboration, la coopération et la confiance, trois éléments clés d une culture favorisant le partage du savoir. Ainsi, le rôle des leaders de l organisation est donc d une importance primordiale 21 Swee C.Goh (2002), Managing effective knowledge transfer: an integrative framework and some practice implications, Journal of Knowledge Management, Vol.6 #1, p Tous droits réservés 11

12 pour créer les valeurs de support nécessaire au transfert du savoir au travers les barrières organisationnelles. 22 Validation du modèle théorique Pour valider le modèle théorique décrit ci-dessus, un balisage des meilleures pratiques dans le domaine du transfert du savoir a été mené auprès de trois organisations ayant des structures de travail par projet. Les objectifs poursuivis par cette validation auprès de gestionnaires de haut niveau visait à examiner la pertinence du modèle, à vérifier les facteurs et sous-facteurs les plus critiques et à identifier des pratiques éprouvées favorisant le transfert du savoir inter-projet. Pertinence du modèle Dans l ensemble, les facteurs identifiés dans notre recension des écrits correspondent à la réalité vécue au sein des organisations. Le contenu du schéma a donc été validé par les personnes rencontrées et il appert que ce sont effectivement les facteurs organisationnels qui sont les plus importants. Nous croyons que le levier organisationnel se distingue parce que les gestionnaires ont une influence assez forte sur celui-ci. Toutefois, c est le levier relationnel qui est le deuxième plus important pour les gestionnaires. Encore là, ceci peut s expliquer par le fait que ceux-ci ont une influence quant à la mise en place des réseaux et sur le niveau de confiance qu ils bâtissent avec leurs employés. Finalement, le levier individuel vient en troisième. Selon nos observations, les organisations bâtissent ou maintiennent la motivation de manière indirecte via les leviers organisationnels comme par exemple l élaboration d objectifs stimulants et engageants. Les facteurs et sous-facteurs les plus critiques Au cours de cet exercice de balisage, nous avons pu constater que pour implanter des initiatives de transfert de savoir, le leadership des gestionnaires de haut niveau est effectivement extrêmement important et ce, principalement pour amorcer une conscientisation collective des personnes visées. C est par le truchement de discours mobilisateurs décrivant leur réflexion personnelle et leur vision du devenir l entreprise 22 Conference Board of Canada (2000), Beyond Knowledge management; new ways to work and learn, Brian Hackett, the Conference board of Canada, Tous droits réservés 12

13 (tant sur le marché que dans sa dynamique interne) que le processus de transformation organisationnelle s enclenche à son tour. De plus, le fait de s exposer devant ses employés, en se montrant dans une certaine mesure, vulnérable, agit positivement sur le sentiment de confiance de ses employés. Le fait qu il existe un champion chargé de faire le lien entre la direction et les gestionnaires est également une pratique porteuse. Ce champion voit à impliquer tous les niveaux de l organisation dans le diagnostic organisationnel et, éventuellement, dans l élaboration d objectifs de gestion du savoir en lien avec les besoins d affaires spécifiques et stratégiques de l entreprise. En capitalisant sur les besoins perçus, il bâtit peu à peu les assises nécessaires à l adhésion des participants et a un effet sur la motivation des personnes. Des pratiques éprouvées Ceci accompli, les entreprises peuvent mettre en place des outils relationnels entre les différentes équipes de projets. Les communautés de pratiques, les leçons apprises et les récits apprenants par métiers sont les initiatives les plus souvent présentes dans les entreprises rencontrées. Certaines entreprises ont expérimenté avec succès des structures par projet décentralisées, où les personnes exerçant le même métier se côtoient quotidiennement même s ils ne travaillent pas au sein du même projet. En support à toutes ces initiatives, notre balisage nous confirme également qu il est important de donner une latitude au niveau du temps aux employés pour qu ils aient, en toute liberté, la possibilité d échanger et de partager leur savoir. Ainsi, les entreprises consultées ont intégré aux processus et pratiques des périodes de temps pour favoriser les retours d expériences et les rencontres des communautés de pratiques. Encore plus stratégique, une des organisations balisées mise sur l identification du savoir à transférer, puis identifie les personnes appropriées et favorise les échanges entre ces personnes au moment opportun. Enfin, les gestionnaires jouent un rôle de renforcement en priorisant les activités de partage du savoir de façon claire avec leur équipe. Tous droits réservés 13

14 Au niveau des activités de réseautage, les entreprises ont mis en place une panoplie d initiatives allant du symposium, à la conférence à la carte, en passant par les rencontresmidi de formation formelle et les panels de discussion avec des experts. L ensemble de ces activités ont pour effet de favoriser le décloisonnement du savoir entre les différentes fonctions ou les différents projets. Au niveau de l alignement des récompenses et de la reconnaissance sur les objectifs de la gestion du savoir, nous avons obtenu des résultats mitigés. Les entreprises rencontrées ont peu investi à ce chapitre car elles perçoivent que ces pratiques ont peu d impact sur le niveau de transfert. Toutefois, certaines entreprises ont mis en place différents incitatifs au niveau individuel et collectif. Cela nous amène à parler de la culture de partage. En fait, les organisations rencontrées misent sur le renforcement comportemental. Certaines firmes ont identifié dans leur profil de compétences jusqu à trois compétences relationnelles en lien avec la gestion du savoir, compétences faisant l objet d une évaluation de rendement périodique. D autres vont souligner les comportements non alignés sur les objectifs de la gestion du savoir de l entreprise. Enfin, les dirigeants reconnaissent qu il faut du temps pour que la culture de partage prenne racine et que des mois peuvent s écouler avant d obtenir des résultats tangibles sur le niveau de transfert souhaité. Conclusion Ne pas réinventer la roue, c est possible mais cela demande l engagement et la volonté ferme de l entreprise et de ses dirigeants de provoquer les changements nécessaires à l émergence d une culture de partage. Par ailleurs, avant de se lancer tous azimuts dans des initiatives de gestion du savoir, dont la mise en place d outils technologiques, il est impératif de s arrêter et de faire le point sur la situation, d amorcer un diagnostic organisationnel et des relations humaines afin de bien saisir les enjeux organisationnels, relationnels et individuels. Au cours de notre exercice de balisage nous avons expérimenté un outil d auto-évaluation permettant aux organisations de faire le point sur leur situation actuelle. Selon les Tous droits réservés 14

15 personnes qui se sont prêtées à cet exercice, le questionnaire a atteint son objectif. Basé sur le modèle théorique, il permet effectivement d identifier les leviers et, par la même occasion, les enjeux reliés au transfert de savoir dans l entreprise. Dans tout cet exercice, ce qui est le plus surprenant, c est le fait que la culture de partage, si nécessaire aux échanges de savoir entre les membres des équipes de projets, existe et se déploie dans les loisirs quotidiens des personnes qui travaillent au sein de l entreprise cliente. Le secteur du divertissement technologique est essentiellement composé de jeunes qui ont grandi dans l univers des logiciels libres. Les valeurs de partage, de non compétition, de confiance et d entraide, pour ne nommer que celles-ci, sont à la base de ces logiciels. Le défi de l entreprise serait-il d inciter ces jeunes à transposer ces valeurs à celles qui guident leur vie professionnelle? Bibliographie - Argyris, Chris (1991), Teaching Smart People how to Learn, Published in Harvard Business Review, May-June 1991, p.6-15, reprint # American Productivity & Quality Center (2003), Measuring the Impact of Knowledge Management. - APQC Publications (2004), Facilitated Transfer of best practices, Consortium learning Forum. - Ballay, Jean-François (2002), Tous manager du savoir, Édition d organisation, 430 pages. - Binz-Scharf, Maria Christina (2004), Exploration and exploitation: knowledge sharing in digital government projects, Proceedings of the 2004 annual national conference on Digital government research. - Birkinshaw J., Sheehan T. (2002), Managing the knowledge life cycle, MIT Sloan Management Review, Fall 2002, vol. 44, no 1. - Casciaro, T., Sousa Lobo, M. (2005), Competent Jerks, Lovable Fools, and the formation of Social Networks, Published in Harvard Business Review, June 2005, p.92-99, reprint # RO506E. - Collison, C., Parcell, G. (2001), Learning to Fly, Practical Lessons from one of the World s Leading Knowledge Companies, Capstone Publishing Limited, 220 pages. Tous droits réservés 15

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