La transformation du rôle des gestionnaires dans un contexte de restructuration dans le système de santé au Québec

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1 Centres Centres de de et services et services Stratégies de La transformation du rôle des gestionnaires dans un contexte de restructuration dans le au Québec Par: Émilie Gibeau Sous la supervision de: Ann Langley

2 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Caractéristiques environnementales: Nouvelle définition de la Population vieillissante, souvent atteinte de maladies chroniques et nécessitant une prise en charge à long terme Questionnements sur le fonctionnement du Pressions visant le redressement des finances publiques Avancées technologiques

3 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Réforme Adoption des projets de loi 25, 30 et 83 Mise en branle en décembre 2003 Objectifs de la réforme: - Continuité - Accessibilité - Qualité des soins et services - Renforcement de l imputabilité des gestionnaires et établissements

4 Réseaux locaux de et Centres de et services Centres Centres de de et services et services Stratégies de Centre de et de services de l Ouest de l Ïle. (2008). Health and Social Service Centres: at the heart of the new service organiza7on. Accédé le 18 septembre 2008 du hfp://

5 Structure hiérarchique Centres Centres de de et services et services Stratégies de

6 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Structure matricielle Direction générale

7 Centres Centres de de et services et services Stratégies de «L image qui me vient, c est qu on est deux ou trois paires de mains sur le même volant.»

8 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Chevauchement des responsabilités «Chacun revendique sa partie, chacun sent qu'il est imputable du dossier. Une des directions fonctionnelles en est imputable par la loi, l autre direction fonctionnelle est imputable par son mandat, mais où est-ce que ça se passe? Ça se passe dans la direction programme, donc j ai aussi une part de responsabilité. Un chevauchement incroyable qui fait en sorte qu'on ne va pas aussi loin qu'on devrait aller.»

9 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Sentiment d intrusion des cadres programmes-clientèles «Il a fallu que je réajuste mes neurones parce que je n'étais pas habitué à fonctionner dans cette perspective. Ça veut dire qu'un membre de l'équipe fonctionnelle travaillait et faisait des suivis des activités directement avec mon équipe, et des fois j'étais informé et des fois je ne l'étais pas.» Sentiment d exclusion des gestionnaires fonctionnels «Je gère le changement. Ce n'est pas simple. Ils ne me laissent pas passer tant que ça. Ce n'est pas fait dans la tension nécessairement, mais ils font une réunion avec leur personnel sur l'objet et ils ne m'invitent pas.»

10 Direction générale Centres Centres de de et services et services Stratégies de

11 Gestion de projet... simplifiée Centres Centres de de et services et services Stratégies de Planification Directions fonctionnelles Gestion des opérations Directions programmes-clientèles

12 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Confusion quant aux frontières entre la planification et la gestion des opérations «La planification, quelle complexité! C'est un concept et une activité assez bien comprise et intégrée quand on parle de projets d'immobilisation, etc., mais qui ne l'est pas au niveau clinique. Il faut définir où elle s'arrête et où commence la gestion vraiment du service.»

13 Centres Centres de de et services et services Stratégies de «Les directions administratives ont toujours été reconnues dans ce rôle matriciel. Avant, on transgressait les directions de soins infirmiers, services professionnels, etc. Maintenant on transgresse des directions de programmes. Pour nous, ce rôle matriciel était déjà ancré, alors c'est facile.»

14 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Particularités des principales problématiques Engendrées à l interface des directions de types différents Émergent généralement aux nouvelles interfaces Prennent la forme de chevauchements de rôles Sont caratérisées par l ambiguïté du rôle

15 Centres Centres de de et services et services Stratégies de La définition Référence aux rôles antérieurs pour définir le rôle actuel Vision du rôle claire et partagée: fluide Différence perçue entre les rôles antérieurs et actuels: flexibilité Vision du rôle perçu comme similaire aux rôles antérieurs, mais diffère de la vision de l entourage: difficultés

16 Centres Centres de de et services et services Stratégies de Stratégies individuelles Ad hoc et autonomes Interpersonnelles Hiérarchiques Bureaucratiques Consultation d un tiers

17 Centres Centres de de et services et services Stratégies organisationnelles au sein de comités Formations Stratégies de

18 Centres Centres de de et services et services Stratégies de À éviter: Les perceptions de perte Se restreindre à fonder sa vision du rôle actuel sur les rôles antérieurs Diffuser les problématiques de rôles rencontrées à d autres niveaux de l organisation

19 Centres Centres de de et services et services Stratégies de À viser: Une définition claire et partagée du rôle des directions non traditionnelles Une des attentes des acteurs impliqués dans un dossier dès le départ Considérer la perception de tous les acteurs impliqués dans un évènement La protection de la crédibilité de chacun Combiner différentes stratégies de Fournir des espaces de discussion entre pairs afin de générer la collaboration et la confiance

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