INCIDENCES DU PROFIL DU DIRIGEANT D ENTREPRISE SUR L ANTICIPATION DES RUPTURES FAMILIALES

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1 Regards croisés sur l entreprise, Droit et Gestion : Limoges 31 mai 2013 ENTREPRISE ET RUPTURES FAMILIALES INCIDENCES DU PROFIL DU DIRIGEANT D ENTREPRISE SUR L ANTICIPATION DES RUPTURES FAMILIALES

2 I- LE CONTEXTE DES PETITES ENTREPRISES : LE ROLE PRIMORDIAL DU DIRIGEANT A- LE LIEN ENTRE PROFIL DU DIRIGEANT ET MANAGEMENT EN PE (< 50 salariés / TPE <10) 1- Confusion entreprise/entrepreneur Propriétaire dirigeant = principal (voire seul) décideur et acteur Gestion est fortement personnalisée («L homme fait l entreprise» Julien, 1990). Choix de l entreprise dépendent majoritairement des attentes et valeurs des dirigeants (Marchesnay et Carrier, 2005 ; Paradas, 2007). 2- Place de la cellule familiale Enchevêtrement sphères familiales et professionnelles : imbrication dirigeant/famille/entreprise. Epouse rôle crucial (Labardin et Robic, 2008 : Epouses / faillites) Enfants moteurs

3 B- DIFFICULTES A ANTICIPER LES RUPTURES FAMILIALES 1- Difficultés à gérer le risque en général a- Types de risques 3 types de risques, et leur couverture potentielle (Kalousis et al., 2013) : -Sinistres (assurances des biens et contre les pertes d exploitation). -Dommages causés aux tiers (assurance responsabilité civile). -Dommages/ruptures aux personnes, dont famille (chef entreprise et collaborateurs : maladie, invalidité, décès). (Contrat prévoyance maladie, décès, invalidité ; contrats mariage, statuts sociétés, retraite complémentaire ) b- PE mal dimensionnées pour gérer les risques (Cluzel, 2012) : 1- Incompatibilité entre vision/ fonctionnement local de TPE et connaissances des macro-systèmes ; 2-Centralisation tâches et décisions, dirigeant est accaparé, débordé, et manque de temps ; 3- Forte polyvalence des acteurs de l organisation : absence d outils et de méthodes spécifiquement dédiés, qui nécessitent spécialisation est expertise. 4- Confrontation entre informalité des procédures dans TPE et système documentaire préconisé 5- Comment s assurer de l atteinte des objectifs de l organisation alors qu ils sont rarement explicites?

4 2-Les freins psychologiques à l appréhension des risques familiaux a- Difficulté à envisager le pire pour soi et ses proches Genre : Femmes/hommes Age : 21-40ans / ans b- Difficulté à se projeter sans son entreprise Cession/ disparition entreprise = perte pouvoir, empreinte, légitimité, sens, et jeunesse (Arnould et Stephan, 2006) Repreneur connait également chocs psychologiques (Boussaguet, 2012) : angoisse de l inconnu, désillusion et désenchantement, sensation d étrangeté (d extériorité), sentiment d imposture

5 C- LES TYPES DE DIRIGEANTS FACE AU RISQUE ET A LA FAMILLE (et au risque familial) 1- Les traits démographiques Fiche signalétique : âge, sexe, niveau de formation, indications géographiques, données économiques 2- Les profils types d entrepreneurs Smith (1967) 2 profils génériques : - ARTISAN (technicien). Indépendance, tradition. Evite prendre risques volontaires, mais n anticipe pas risques imprévus. - OPPORTUNISTE. Education et compétences en gestion. Orienté vers futur et changement. Recherche opportunités et finances. Prend nombreux risques mais calculés.

6 a- Les préférences économiques : la proactivité Julien et Marchesnay (1988, 1996) : PIC / CAP -PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance) -CAP (Croissance, Autonomie, Patrimoine). Profils pas radicalement antagonistes, et évoluent dans le temps b- Les références sociales : Capital social (en milieu rural) -Inséré et adhère aux valeurs de l environnement social -En marge, ou dans d autres sphères Recoupement Préférences/ Références : Légitimité TERRITORIALE L Entrepreneur Rural faible Forte Légitimité CONCURRENTIELLE Faible (PIC) Forte (CAP) ISOLÉ NOMADE NOTABLE ENTREPRENANT

7 II- ETUDES TERRAIN : LA PERENNITE DES PETITES ENTREPRISES RURALES A-ANALYSE PAR LA DUREE ET LA PERENNITE 1-Les entreprises pérennes ont su dépasser les ruptures familiales Mignon (2000), 4 grands modes de pérennité : -Pérennité de pouvoir : pérennité de contrôle du capital, pérennité de direction. -Pérennité du projet : pérennité de l activité, pérennité de l organisation. 2- Profil et pérennité des entreprises familiales : Proactivité et Ethique -Prudence financière (indépendance /t banques), rôle crucial des ressources humaines (s entourer de personnes compétentes et motivées, dans la durée), fidélité à des valeurs éthiques envers parties prenantes. -Proactivité (anticipation, souplesse, réseaux)

8 B-TRAJECTOIRES PE AGRI-RURALES SUR 20 ANS 1-Spécificités risques familiaux milieu agricole a- Des ruptures familiales spécifiques, mais tendant à la normalisation -Des entreprises encore très familiales -Divorces et séparations -Maladie/accidents/décès b- Prégnance d un modèle dominant institutionnel, qui formate la gestion et les esprits -Formate les préférences économiques (croissance, standardisation, prescription des actes de gestion) -Oriente les références sociales (trajectoire difficile hors des OPA)

9 2- Terrain et résultats : les profils explicatifs des trajectoires 15 EA (diversifiées) suivies sur 20 ans Choix stratégiques, anticipation et gestion des ruptures (dont familiales) diffèrent selon profils, et n ont pas mêmes conséquences sur l entreprise. Cas symptomatique : Frères FROTJOS Mêmes caractéristiques démographiques : âge proche, même formation, même profession (lait + porc), même ferme (même région) Mais trajectoires radicalement différentes (profils antagonistes) 1-Ainé : Suiveur isolé / 2-Cadet : Entreprenant légitime GAEC paternel. Mariages : 2 activités distinctes Mésentente belles-sœurs, et vision stratégiques différentes frères : Cadet quitte GAEC (croissance). Ainé n anticipe pas, difficultés. Ainé resté à la ferme classique : par tradition familiale et parce qu avait des enfants à élever Cadet changé métier : parce qu avait des enfants à élever. Ruptures familiales : Cadet : santé (hernie discale) : Travaux publics et location (+ magasin discount femme). Femme opérée cœur : vente entreprise, resté gérant salarié. Succession prévue. Ainé : Usé dans ferme en difficulté. Femme (cancer, décédée) A continué s enfoncer avant céder ferme en faillite, moral et santé ruinés. Pas de succession.

10 CONCLUSION : QUELLES PRECONISATIONS? Le dirigeant est le point d entrée de toute action (modeste ou complexe) en matière de prévention des risques 1-Quand risques familiaux liés à règlementation (prévenir accidents, maladie pro, décès ) Inciter à prévention des risques selon profils (LAMM, 2010) : Comportement conforme ou observant : 1-employeur socialement responsable, objectif pérennisation des équilibres avec parties prenantes. 2-employeur observant ayant respect des obligations règlementaires et légales pour priorité. 3- employeur professionnel dont aptitudes lui permettent intégrer les contraintes règlementaires comme bonne gestion Comportement non observant ( préconisations = sociales, règlementaires et économiques): 4- employeur non conforme pour raisons économiques : Insister sur «Return On Prevention» (rapport couts/risque) 5- employeur dissident dont management reposent sur autonomie. Passer par ses réseaux professionnels en confiance. 6- employeur incompétent : sensibilisation, information et formation

11 2- Cas CERTIPHYTO Etude à venir sur USAGES PESTICIDES SELON PROFIL DIRIGEANT : Intégration de l information et adoption bonnes pratiques Profils reçoivent diversement l information et appliquent différemment les consignes Facteurs influençant changements de comportement, et donc effets sur santé (réduire risque rupture familiale) : -Message (forme) -Formateur (âge, sexe) -Organisme formateur (Coop, MSA, Chambre ) -Profil du dirigeant -Démographie (formation, âge, localisation, type production) -Proactivité : Entreprenant = réduire risque et charges / Suiveur = éviter pénalités, rester dans groupement ou label

12 3-Prévention des risques familiaux passe par une offre de produits MULTIFORMES, ADAPTÉS AUX PROFILS des dirigeants - Règlementation et contraintes, - Information - Sensibilisation/Formation, - Conseil et accompagnement, - Pratique autodiagnostic en réseaux sociaux : partage expériences au sein associations, clubs