SIMGEST SIMULATION DE GESTION /2013. Entreprise 1 Fabien DE MAESTRI Florian CHOISELLE Thomas JOLY Samuel BELLON Thomas BRODUSCH

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1 SIMULATION DE GESTION /2013 Entreprise 1 Fabien DE MAESTRI Florian CHOISELLE Thomas JOLY Samuel BELLON Thomas BRODUSCH Marie-Eve PICARD GRAVEL Encadré par M. Serge ZETLAOUI

2 Table des matières INTRODUCTION 1 PRESENTATION GENERALE 2 Activité de l entreprise et Marché 2 Structure de l'entreprise 4 Détail des rôles 5 ANALYSE DE LA SITUATION INITIALE DE L ENTREPRISE 7 Parts de marché 7 Matrice MOFF 9 Performance au niveau de la compétitivité 10 Performance au niveau de la qualité produit 10 Santé Financière 11 Occupation du marché 12 Analyse du portefeuille de l'entreprise 13 PLAN STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE 14 Evolution prévisionelle du marché 14 Stratégie de Marketing 15 Stratégie de Production 15 Stratégie de Financement 15 ANALYSES DES DIFFERENTES PERIODES DE L'ENTREPRISE 16 Période 3 16 Période 4 17 Période 5 18 Période 6 19 BILAN 20

3 INTRODUCTION Simgest est un logiciel de simulation de gestion et de management d entreprise, qui permet de recréer les conditions dans lesquelles se prennent les décisions d une entreprise dans les domaines clés de l entreprise ; le domaine de la recherche et deloppement, des ressources humaines, de l action commerciale, de la production et des finances. En rapport avec l enseignement qui nous a été dispensé dans le cadre d un DUT Informatique, SIMGEST nous met dans le cadre de responsable d entreprise face aux différentes décisions qui doivent être prises en fonction d une stratégie que l on souhaite élaborer, sur un marché donné, de manière à atteindre nos objectifs. En ce sens, SIMGEST relie l ensemble des connaissances et disciplines de gestion et stratégie d entreprise en nous confrontant virtuellement aux conséquences des décisions que nous prenons dans un environnement concurentiel. Pour ce faire, les participants sont regroupés en équipes de 6 personnes qui représentent chacunes les entreprises virtuelles présentes sur un même marché, et doivent par l analyse de leur propre situation comptable et financière ainsi que l état du marché, déterminer la stratégie à adopter. Ainsi, un certain nombre de données relatives au bilan et aux résultats de l entreprise ainsi qu aux décisions qui ont été précedemment prises au cours de deux années consécutives sont données au départ, et à partir de celles-ci, l équipe effectue une analyse permettant la prise d une série de décisions pour la période suivante. SIMGEST simule alors les réactions du marché, évalue les conséquénces des choix et décisions prises et donne les résultats de la gestion de l entreprise. Cette simulation se fait sur les quatres années suivantes, soit 4 périodes, et permet la confrontation des équipes à leurs décisions ainsi que leurs résultats afin de leur faire entrevoir les conséquences de leurs décisions sur le futur de l entreprise. Page 1

4 PRESENTATION GENERALE ACTIVITE DE L ENTREPRISE ET MARCHE L activité de notre entreprise repose sur la vente de téléphones sans-fil, un produit nouveau et de grande consommation, vendu au public par un réseau de revendeurs. Son lancement est fait au début de la période 1 et le marché total est divisé en trois zones : ZONE 1 : ESPAGNE Niveau de vie faible Perspectives moyennes ZONE 2 : FRANCE Niveau de vie moyen Perspectives importantes ZONE 3 : SUISSE Niveau de vie élevé Perspectives faibles Page 2

5 On nous informe aussi sur les différents points qui influencent le choix des clients dans ces trois zones: ZONE 1 : ESPAGNE En Espagne, la clientèle n est pas sensible à la publicité ni à la qualité du produit mais plutôt à son prix. Ce qui laisse envisager qu une position sur ce marché doit être déterminée avant tout par des prix bas. ZONE 2 : FRANCE La clientèle française est caractérisée par le fait qu elle recherche surtout le meilleur rapport qualité/prix. Ainsi, la publicité doit avoir un impact sur cette clientèle, dans la mesure où celle-ci informe sur le produit et peut donc influencer les choix des consommateurs. Dans une certaine mesure, la force commerciale déployée peut elle aussi avoir un impact favorable et proportionnel aux ventes si on insiste sur ces différents points de manière modérée et raisonnable. ZONE 3 : SUISSE Quant à la clientèle suisse, on nous apprend que pour celle-ci, c est la qualité du produit qui est le facteur décisionnel qui motive son choix. En effet, un prix élevé ne semble pas être un facteur négatif pour cette clientèle, bien au contraire, il semble même que ce soit assimilé par celle-ci comme étant représentatif de la qualité du produit. Ainsi, la direction commerciale doit mettre en œuvre une stratégie de marketing et de publicité allant dans ce sens pour obtenir de bons résultats. Page 3

6 STRUCTURE DE L'ENTREPRISE Les membres de chaque équipe se répartissent les rôles de Directeur Général, responsable des Ressources Humaines, responsable de Production, responsable de Marketing et responsable des Finances. Dans notre cas, voici la structure adoptée : Structure de l entreprise Rôle Membre de l équipe Directeur Général Marie-Eve PICARD GRAVEL Directeur des Ressources Humaines Fabien DE MAESTRI Directeur Technique Thomas BRODUSCH Directeur Commercial Samuel BELLON & Thomas JOLY Directeur Financier Florian CHOISELLE La stratégie à adopter doit aboutir à la définition d objectifs à atteindre, à moyen et à long terme. Elle doit être déclinée au niveau de chaque direction et impliquer des choix d orientation de l entreprise. Elle doit être élaborée à partir d une analyse des forces et des faiblesses de l entreprise, une analyse des risques et opportunités liées à l environnement sur lequel évolue l entreprise, ainsi qu une analyse du portefeuille d activité de l entreprise. Les rôles des membres de l équipe ne sont pas figés, ils sont là pour mettre en exergue le fait que les stratégies et politiques de l entreprise se prennent après concertation des impératifs de chacun mais en vue d un objectif commun défini par la stratégie décidée. Page 4

7 DETAIL DES ROLES DIRECTEUR GENERAL Le rôle du directeur général est de coordonner l organisation entre les divers directeurs afin de prendre les décisions inhérente à la bonne gestion de l entreprise. DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Le rôle du directeur des ressources humaines est encré dans la communication interne et externe de l entreprise ; il identifie les risques de conflits sociaux, gère le recrutement, la formation, les carrières et la motivation du personnel. DIRECTEUR TECHNIQUE Le rôle du directeur technique est de déterminer et analyser la capacité de production et d adaptation de la structure aux exigences du marché. Il doit optimiser les ressources et innovations techniques et organiser le travail afin d atteindre la meilleure performance des machines et le meilleur rendement du personnel possibles. Il doit aussi sensibiliser les autres directions sur l aspect pragmatique des objectifs auxquels il est confronté, et qu il doit atteindre. DIRECTEUR COMMERCIAL Le rôle du directeur commercial est de définir les parts de marché à atteindre ainsi que la politique commerciale et le marketing à mettre en œuvre afin de parvenir à l objectif stratégique visé. Pour ce faire, il dispose d un budget pour la publicité et est décisionnaire en matière de recrutement et de motivation des commerciaux. Il doit être en relation étroite avec le directeur financier ainsi qu avec le directeur des ressources humaines car il a un budget à respecter et du personnel à gérer. Page 5

8 DIRECTEUR FINANCIER Le rôle du directeur financier est d élaborer la politique d investissement et de financement, de faire le diagnostique et l analyse de l exploitation en fonction des coûts, de la marge, de la rentabilité et des risques. Il détermine l endettement et son effet de levier, puis effectue le contrôle de gestion, c'est-à-dire l analyse des écarts par rapport aux prévisions. Il travaille de concert avec toutes les autres directions, car l aspect financier est omniprésent dans tout les centres opérationnels. Page 6

9 ANALYSE DE LA SITUATION INITIALE DE L ENTREPRISE PARTS DE MARCHE Notre situation face à la concurrence en période 2 : nous sommes leaders en Espagne avec 29.9% des parts du marché espagnol, derniers en France avec 20.2% des parts du marché français et deuxièmes en Suisse avec 25.1% des parts du marché suisse. Au total nous possédons 25.3% des parts du marché des trois zones couvertes par nous-mêmes et les entreprises concurrentes et sommes alors leaders du marché. 35,00% 30,00% Parts de marché - Période 2 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 5,00% 0,00% Espagne France Suisse Total On peut néanmoins constater que les parts de marché sont partagées de manière assez uniforme en Suisse, et il en va de même si l on observe le total qui représente les parts de marché de chaque entreprise sur l ensemble des zones réunies. Page 7

10 Nous possédons également des données assez significatives sur les deux premières années de vie de notre entreprise. Notamment des données qui nous permettent de constater le sens de l évolution de nos parts de marché sur les diverses zones entre la première et la seconde période. 35,00% Evolution des parts de marché - Entreprise 1 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% Période 1 Période 2 5,00% 0,00% Espagne France Suisse D après ces données concernant l évolution des parts de marché, il semble que les choix qui ont été faits entre la première et la seconde année ont eu des conséquences bénéfiques au niveau des parts de marché en Espagne, mais pas en France ni en Suisse, même si le résultat en Suisse n est pas très éloigné sur les deux périodes. Ce qu il est important de vérifier, c est ce qui a changé d une année à l autre et quels choix ont été faits pour mener à ces résultats, de manière a modifier ces choix pour inverser la tendance là où les résultats sont à améliorer. Pour ce faire il faut analyser les diverses données concernant le personnel productif, la production, le marketing et les résultats financiers pour les deux premières périodes. Page 8

11 MATRICE MOFF On analyse alors notre entreprise à travers un diagnostique interne, externe, et on met en évidence certains points clés pour mieux connaitre celle-ci. Matrice MOFF Période 2 Diagnostique Externe Menaces L entreprise 2 gagne du terrain en zone 1 (Espagne) ; il faut tâcher de défendre notre position. La communication est meilleure dans les autres entreprises. Opportunités La zone 3 (Suisse) est bien partagée ; il faut investir avant le déclin du marché. Diagnostique Interne Forces Notre entreprise est bien implantée en zone 1 (Espagne), probablement parce que nos prix y sont les plus bas. Notre entreprise est en deuxième position sur le marché Suisse, là où les marges sont les plus fortes. Notre rendement constaté de personnel productif est de % alors que la norme est de 100%, ce qui veut dire que nous avons un très bon rendement du personnel productif. Taux d usure moyen des machines assez faible. Un salaire légèrement plus haut que la moyenne des entreprises et un faible taux d heures supplémentaires, permettant de bonnes relations avec les employés ; pas de démissions ni de grèves. Une trésorerie positive de 21,4 K en fin de période 2, qui donne des possibilités d investissement. Faiblesses Notre entreprise est mal implantée en zone 2 (France), il semblerait que nos prix y soient trop élevés et notre taux de probabilités de contact y est plutôt faible (65%) par rapport à celui que nous observons dans les autres zones. Cette matrice des Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses nous révèle déjà des informations précieuses qui nous sont importantes dans la prise de décisions. Page 9

12 PERFORMANCE AU NIVEAU DE LA COMPETITIVITE Notre coût moyen de production unitaire : 27,87 /produit Progression du coût moyen : +2,82% 28, ,5 27 Evolution du coût moyen de production unitaire 26, ,5 Période 1 Période ,5 24 Coût moyen de production unitaire ( /Produit) PERFORMANCE AU NIVEAU DE LA QUALITE PRODUIT L étude marketing nous montre que la qualité perçue est moyenne sur le marché à la période 1 comme à la période 2. En effet, à la première période la qualité perçue est de 4,0/10 pour chaque entreprise. Puis, à la période 2 elle augmente pour une moyenne de 4,4 sur l ensemble des entreprises, avec une valeur variant de 4,3 à 4,5. Notre entreprise possède alors une qualité perçue de 4,4, ce qui correspond à la qualité moyenne. Le niveau de notoriété est bon. L estimation du pourcentage de commandes non satisfaites (ruptures de stocks) est nul. Page 10

13 SANTE FINANCIERE - Résultat après impots : 333,7 K - Situation nette bilan : 2570,0 K - L encaisse finale est de : 21,4 K - Emprunt autorisé : 945 K - Augmentation de capital possible : 50K - Possibilité maximum d acquisition : 5 machines Evolution du compte de résultat - Période ,5 7578,4 5322, ,1-96,9-96,9 333,7 Période 1 Période 2 Total Charges Total Produits Résultat avant impots Résultat après impots Evolution de la trésorerie - Période ,4 7047,9 8589,5 4623,5-24,5 21,4 Période 1 Période 2 Total Encaissements Total Décaissements Encaisse Finale Page 11

14 OCCUPATION DU MARCHE Espagne France Suisse Points de vente potentiels Magasins touchés Points de vente potentiels Magasins touchés Points de vente potentiels Magazin touchés Nous pouvons constater sur ces graphiques que l occupation du marché peut être améliorée de manière considérable. ESPAGNE En Espagne, il semble qu'il failles augmenter les commissions des représentants afin qu'ils touchent plus de magasins car ces représentants ne sont pas au maximum de leur capacité. FRANCE En France, il faudrait également augmenter les commissions des représentants car ils ne touchent pas les 200 magasins souhaités chacuns. SUISSE En Suisse, la stratégie doit être la même mais il faut également penser à augmenter le nombre de représentants. Page 12

15 ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE L'ENTREPRISE Matrice BCG Stars Z1 Dilemmes Légende : Z1 : Espagne Taux de croissance Du marché Vaches à lait Z3 Z2 Poids morts Z2 : France Z3 : Suisse Parts de marché relatives Au niveau du portefeuille de l entreprise 1, l Espagne est considérée comme «étoile» car son taux de croissance est fort les parts de marché de l entreprise dans cette zone sont fortes. La France est considérée comme un «poids mort» car son taux de croissance est faible et les parts de marché de l entreprise y sont faibles. Quant à elle, la Suisse est considérée comme une «vache à lait» car son taux de croissance est faible mais les parts de marché de l entreprise 1 y sont importantes. On en déduit que : Zone 1 (étoile) : l entreprise doit défendre sa position en Espagne, avec un fort besoin de financement. Zone 2 (poids mort) : l entreprise doit prévoir un changement de stratégie pour la France, ou se retirer du marché. Le besoin de financement est faible pour l instant. Zone 3 (vache à lait) : l entreprise doit investir pour améliorer ses performances en Suisse. Probablement à l aide de la comunication. Page 13

16 marché (K unitées) marché (K unitées) SIMGEST PLAN STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE EVOLUTION PREVISIONELLE DU MARCHE Voici l'évolution prévisionelle du marché par zone. ZONE 1 : ESPAGNE Evolution du marché zone P1 P2 P3 P4 P5 P6 Prévu Réel ZONE 2 : FRANCE Evolution du marché zone Prévu Réel P1 P2 P3 P4 P5 P6 Page 14

17 marché (K unitées) SIMGEST ZONE 3 : SUISSE Evolution du marché zone P1 P2 P3 P4 P5 P6 Prévu Réel STRATEGIE DE MARKETING D'après les désultats obtenus en période 2, nous souhaitons établir une stratégie de marketing qui soit agressive, notamment en Suisse. Nous souhaitons également réduire nos prix en France. STRATEGIE DE PRODUCTION Toujours d'après nos résultats obtenus en période 2, nous souhaitons baser notre stratégie de production surun taux d'usure des maxines ayant pour valeur maximale 10 pourcents. Nous souhaitons également obtenir un taux de productivité élevé, grâce à l'achat de machines supplémentaires notamment. STRATEGIE DE FINANCEMENT Notre stratégie de financement quand à elle n'est autre qu'unfinancement total via l'emprunt ainsi qu'une augmentation du capital maximale. La distribution des dividendes étant souhaitée a 20% en moyenne. Page 15

18 PERIODE 3 ANALYSES DES DIFFERENTES PERIODES DE L'ENTREPRISE PARTS DE MARCHE Nos parts de marché ont diminuées dans toutes les zones lors de cette période, passant de 29,9 à 25,8% en Espagne, de 20,2% à 17% en France et de 25,1 à 23,5%. MARKETING En accord avec la stratégie de marketing de la période 2, nous avons augmenté la communication et baissé les prix dans les trois zones. La baisse des prix la plus conséquente à été opérée en Espagne du fait de l intérêt qu ils portent aux prix bas. PRODUCTION La production est passée de 174 à 230 Kp grâce a l embauche de 50 personnes, l achat de 5 machines et le renouvellement de 5 autres machines. En revanche, le taux d usure à légérement augmenté puisqu il est passé de 16,67 % à 17,5 %, ceci étant dû au fait que nous n avons vendu que cinq machines. FINANCES Les machines que nous avons achetés ont été totalement financées par un emprunt de 945 K et une augmentation de capitale de 49,7 K. STRATEGIE POUR LA PERIODE 4 Nous avons décidé de suivre notre stratégie globale qui consiste en un renouvellement constant de nos machines pour un taux d'usure bas et une grande capacité de productivité à moindre coût. ceci afin de vendre peu cher nos produits et de conserver une place de petite entreprise sur le marché. Page 16

19 PERIODE 4 PARTS DE MARCHE Nous avons perdus des parts de marché en France ou notre pourcentage de ventes est passé de 17 à 15,2%. En revanche, nos parts de marché ont diminuées en Espagne et en Suisse ou elles sont passées respectivement de 25,8 à 17,2% et de 23,5 à 23,7%. MARKETING La communication à été augmentée en Espagne et nous avons augmenter les comissions de 5,4 à 7% afin de motiver les représentants et les pousser à toucher plus de magasins et ainsi améliorer les ventes de notre produit. Nous avons également décidés d augmenter le nombre de représentants en Espagne et en Suisse. PRODUCTION Nous avons renouvelés 10 machines afin de faire baisser le taux d usure des machines, qui est passé à 15%. Les 12 démissions ont eu pour conséquence de faire diminuer le nombre d employés par machines. FINANCES Aucune augmentation de capitale ni d emprunt n à été opéré durant cette période. STRATEGIE POUR LA PERIODE 5 Notre stratégie demeure la même. Mais nous nous rendons compte qu'il est difficile d'évoluer sur un marché concurrentiel en nous basant sur des données théoriques car il nous semble qu'il se creuse une tranchée évidente entre la théorie et la pratique. Page 17

20 PERIODE 5 PARTS DE MARCHE Nos parts de marché ont augmentées en Suisse ou elles sont passées de 23,7 à 23,8%. En revanche elles ont chutées en France, passant de 15,2 à 12,2%, et en Espagne, passant de 27,2 à 22,6%. MARKETING Pour le marketing nous avons décidés de conserver nos prix en Espagne et en France mais de les augmentés en Suisse ou les consommateurs sont plus enclins à acheter des produits au prix fort. Nous avons également décidés de conserver le nombre de représentants par zone tout en augmentant légérement les comissions, qui passent de 7 à 7,3%. PRODUCTION Au cours de cette période nous avons embauchés 101 personnes pour 7 démissions, puis renouvellés 15 et achetés 5 machines ce qui à pour conséqence d augmenter le nombre d éffectif productif par machine. Du fait du renouvellement des machines l usure moyenne s est encore rapprochée de notre objectif de 10% puisqu elle est descendue à 12%. FINANCES Durant cette période les nouvelles machines ont été financées par une augmentation de capital de 47,5 K et un emprunt de 874 K. STRATEGIE POUR LA PERIODE 6 Nous allons tenter de limiter la casse, mais il nous semble important de rester sur notre idée de base pour voir où cela nous mène. Page 18

21 PERIODE 6 PARTS DE MARCHE Au cours de la période 6 nos parts de marché ont augmentées en Espagne et en Suisse ou elles sont passées respectivement de 22,6 à 26,2% et de 23,8 à 24,3%. Nos parts de marché en France ont en revanche diminuées de 12,2 à 7,5% du fait de notre volontée de délaisser cette zone. MARKETING Afin de nous concentrés sur les zones Espagne et Suisse, nous avons décidés de baisser de 0,50 les prix en Espagne. Nous avons également décidés de déplacer des repésentants de France pour les implentés en Suisse et de baisser la communication en France pour augmenter celle en Espagne. PRODUCTION Au début de cette période nous avions 2103,3 K de stock, nous avons donc décidés de licencier 50 personnes puisque nous avons moins à produire. En plus de celas il-y-a eu 10 démissions, ce qui à fait diminué le nombre d employés et ainsi fait diminuer l effectif par machine qui est passé à 10,90. FINANCES Nous n avons fait ni emprunt ni augmentation de capital lors de cette période. Page 19

22 K K SIMGEST BILAN Alors qu'on nous avait donné une entreprise en bonne santé, leader sur la pluspart des marchés, nos décisions nous ont mené à tenter de limiter la casse afin que l'entreprise puisse continuer à vivre en tant que petite entreprise, mais beaucoup d'argent a été perdu dans cette aventure Compte de Résultats P1 P2 P3 P4 P5 P6 RE avant împot RE net Etat de Trésorerie P1 P2 P3 P4 P5 P6 ETE Page 20

23 K SIMGEST L'expérience nous a montré qu'il existait une différence réelle entre la théorie et la pratique, et que, même si nos décisions pouvaient s'avérées réalistes et plutôt logiques, elles n'apportaient pas directement le résultat escompté puisque de nombreux facteurs étaient à prendre en considération ; comme les choix pris par les autres entreprises sur un marché très concurrentiel Bilan BFR Trésorerie Nette Actif Economique P1 P2 P3 P4 P5 P Néanmoins, nous avons su mettre en commun nos idées et nous avons tenté au mieux de vivre cette expérience de manière sérieuse et en avons retenu qu'il est difficile de faire face à l'imprévu même lorsque l'on croit se baser sur des calculs permettant des prévisions assez fiables. Ainsi, nous pensons que ce projet nous a permis de développer notre esprit d'équipe tout en nous donnant la capacité d'accroître l'ensemble de nos conaissances dans les domaines de la gestion et stratégie d entreprise en nous confrontant virtuellement aux conséquences des décisions prises dans un environnement concurentiel. En effet, nous avons eu à travailler les uns avec les autres sur des parties diverses de ce projet et à améliorer le travail des uns et des autres avec nos conaissances respectives. Ce fut particulièrement le cas lorsqu'il a fallu analyser la situation initiale de notre entreprise pour en tirer la meilleure stratégie possible dans chacun des pôles stratégiques de notre entreprise. Page 21

24 Nous avons également pris conaissances decertaines difficultés comme celle de la différence entre les prévisions et la réalité du marché. En effet, SIMGEST nous a confronté à nos décisions ainsi que leur résultats et conséquences sur le devenir d'une entreprise qui avait déjà deux ans d'existence. Ce qui nous a alors fait constaté l'ampleur du gouffre qui existe entre la prévision théorique et comptable d'une politique d'entreprise et son application dans un contexte concurrentiel. Nous avons ainsi perçu l'importance de la politique commerciale selon le contexte économique du pays ciblé ainsi que la stratégie qu'il faut adopter selon le type de clientèle visée. Puis nous avons pu observer les comportements que peuvent avoir les consommateurs vis-à-vis de la stratégie adoptée en fonction des critères précédemment cités. Ce qui est très instructif concernant la manière dont il faut préparer la stratégie commerciale mais aussi la stratégie globale d'une entreprise. De plus, SIMGEST inclus de manière interative, une variable relative aux Ressources Humaines. En effet, les notions de sécurité, de recherche, de formations, et de motivation salariale sont étroitement liées aux résultats obtenus et font partie des outils stratégiques mis à notre disposition. Néanmoins, les conaissances que nous avons pu acquérir pendant deux années à l'iut informatique de Villetaneuse, durant nos divers cours d'économie et de gestion, nous ont été fort utiles en nous avons pu mettre en application de nombreux aspects de notre formation, aussi bien au niveau méthodologique que technique. Bien que les membres du groupe n'aies pas toujours été d'accord sur la manière de travailler, nous avons réussi à mener à bien certains des objectifs que nous nous étions fixés. Cela nous satisfait amplement étant donné que nous avons pu apprendre de nos erreurs, quelques notions importantes dans le domaine de la gestion et de la stratégie d'entreprise. Ce projet s'est dont bien déroulé et a été très enrichissant pour chacun d'entre nous. Page 22