LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES. Jean-Marc DAUBOS Directeur CH Crest et CH Die

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1 LES RENCONTRES DU MANAGEMENT Jean-Marc DAUBOS Directeur CH Crest et CH Die Dr Florence TARPIN-LYONNET Chef de Pôle des activités de soins et d Hospitalisation à Domicile CH Crest Présidente CME Retour d expérience du dispositif ANAP 100 Pôles d Excellence La mise en place du contrat de pôle à l HAD

2 LE CH DE CREST ET LE PÔLE HAD

3 PRÉSENTATION DU CENTRE HOSPITALIER DE CREST Un hôpital de proximité au service du public, ouvert aux coopérations avec tous les offreurs de soins, au sein du territoire de santé. o Rédaction projet médical , avec CH Valence o Réseaux : Cancérologie, diabète, hygiène hospitalière, périnatalité o Plus de 100 conventions o Fédérations médicales inter hospitalières Urgences, Chirurgie, Radiologie numérisée, avec les hôpitaux de Die et de Valence o Projet de Communauté Hospitalière de Territoire Valence, Romans-StVallier, Die, o Construction du nouvel hôpital MCO : ouverture en septembre 2012

4 L HÔPITAL EN QUELQUES CHIFFRES Source : Rapport d activité lits et places journées d hospitalisation en court séjour journées en hospitalisation à domicile journées de prises en charge par le SSIAD journées en EHPAD passages aux Urgences interventions au Bloc opératoire, toutes disciplines confondues consultations 30 médecins 350 agents

5 PRÉSENTATION DES PÔLES DU CH CREST PROJET D ÉTABLISSEMENT PÔLES Projet de Pôle Contrat de Pôle Projet de Pôle Contrat de Pôle Projet de Pôle Contrat de Pôle (1) Projet de Pôle Contrat de Pôle Conseil de Pôle Conseil de Pôle Conseil de Pôle Conseil de Pôle Pôle des activités de soins et d hospitalisation à domicile SSIAD HAD PUI/HAD 40,10 Agents salariés (ETP) 550 libéraux (conventionnés) Pôle des activités de court séjour Chirurgie Médecine USP/EMSP Urgences Consultations Externes Radiologie PUI Pôle EHPAD La Tour Les Flamants Armorin 1 Armorin 2 Rochecourbe Pôle des activités administratives et logistiques Administration BE/Finances Informatique Qualité et GDR DIM Sces techniques Restauration Entretien Lingerie Magasin

6 NOTRE ENGAGEMENT DANS LE PROJET 100 PÔLES D EXCELLENCE JOURNÉE DU PÔLE JEUDI 16 JUIN 2011

7 POURQUOI NOTRE PÔLE A-T-IL SOUHAITÉ S ENGAGER DANS LE PROJET 100 PÔLES D EXCELLENCE? Volonté de structurer et de faire vivre le pôle regroupant HAD/SSIAD/Pharmacie (création récente : décembre 2009) Contexte d extension de la zone géographique avec création de 3 antennes (Valence, CH de Die, CH du Cheylard) nécessitant la définition de nouvelles organisations Volonté d impliquer tous les acteurs de santé [libéraux (550 conventions), hôpitaux privés (2) et publics (6) structure PSPH(1)] Dans ce contexte, besoin de formation et d accompagnement du chef de pôle pour développer ses compétences managériales et formaliser le projet et le contrat de pôle

8 POURQUOI LA DIRECTION A T-ELLE SOUTENU L ENGAGEMENT DANS CETTE DÉMARCHE? 1 Signe d un engagement fort dans la nouvelle gouvernance. 2 Effet fédérateur et transversal : - Entre les différents acteurs de l HAD - Entre le pôle et la Direction générale - Avec les autres UF 3 Disposer d outils de gestion de projet et de management pouvant être utilisés pour d autres projets du pôle / d autres pôles de l établissement.

9 LES 3 CHANTIERS ANAP RETENUS CHANTIER 1 : Mettre en place et suivre le développement des antennes HAD CHANTIER 2 : Création d indicateurs médicoéconomiques lisibles par les équipes et contractualisation des objectifs par le biais d un contrat de pôle CHANTIER 3 : Mise en place d indicateurs qualité et gestion des risques adaptés au parcours du patient

10 UNE VÉRITABLE MOBILISATION DES ÉQUIPES AUTOUR DE LA DÉMARCHE 2 réunions d information Avril 2010 Directeur Chef de pôle 2 Questionnaires : Conditions de travail La mise en place du pôle (points forts, pistes d amélioration ) 2 réunions de travail : Mai et juin 2010 Groupe de travail pluridisciplinaire Planning de Gant Nomination des responsables de chantiers Lancement de la démarche en interne État des lieux Définition des 4 axes du projet : Mieux répondre aux attentes des usagers Développer et diversifier l offre de soins Généraliser et promouvoir la gestion des risques Adapter les effectifs à l activité Décomposition structurée Délégation et responsabilisation Réunions coaching Points téléphoniques réguliers Formations

11 LES APPORTS DU DISPOSITIF POUR LE MANAGEMENT DU PÔLE

12 APPRENDRE À GÉRER LES CONFLITS La bonne pratique managériale du pôle... 1/ Identification des facteurs de blocage en trio de pôle. Ex. : repos derrière l astreinte et définir un positionnement commune avec le directeur 2/ Poser les problèmes lors d entretiens individuels en tête à tête, menés par le chef de pôle 3/ Informer régulièrement le directeur, les directions fonctionnelles concernées 4/ Prévoir un entretien avec le directeur en contractualisant par écrit les objectifs attendus et le calendrier 5/ Accompagner en fixant des étapes de point d avancement selon un calendrier précis De nombreux points de blocage ont été levés après la signature du contrat de pôle, qui est un acte majeur de délégation et de confiance mutuelle, scellé entre le directeur et le chef de pôle.

13 S IMPLIQUER DANS LA DÉMARCHE DE CONTRACTUALISATION «Le pôle constitue désormais l unité de base du management et le lieu de déclinaison de la stratégie médicale. Le contrat de pôle, qui définit le champ et les modalités de la délégation de gestion, devient l outil privilégié du pilotage interne». Texte novateur, structurant, à effet d entraînement du management 1. Acte novateur Ordonnance nouvelle gouvernance 2005/Loi HPST 2009 Gouvernance nouvelle 2. Caractère structurant, nécessaire, obligatoire Lecture des missions de l hôpital/contractualisation et délégation 3. La dynamique CP rôle fédérateur/vecteur d évolution/effet de levier attendu Formation chefs de pôle et collaborateurs Formation chef de Pôle HAD avec l ANAP : Fil rouge du dispositif

14 CONTRAT DE PÔLE : CLE DE VOÛTE DU PÔLE Moyens humains, physiques et financiers mis à plat Clarification des responsabilités Management revisité, responsable Positionné au plus près des équipes et des acteurs de santé Engagements direction / pôle Indicateurs médicoéconomiques Clés de répartition propres Modalités d intéressement collectif aux résultats Étape importante dans la consolidation de l établissement CP Levier privilégié du changement

15 CONTENU VOLET SUR LES RESSOURCES HUMAINES : Gestion des emplois permanents budgétés, de l absentéisme et de remplacement Gestion des recrutements, de l accueil et de l intégration La gestion du temps de travail (l équipe dirigeante du pôle est garante de la validation des plannings et de la planification des congés annuels dans le respect des postes fonctionnels définis et règles de gestion du temps de travail définies en interne) La formation continue : (définition des orientations annuelles en matière de formation au sein du pôle) La gestion des compétences (l équipe dirigeante du pôle est garante de la rédaction des référentiels de compétences selon la méthodologie définie au sein de l établissement)

16 CONTENU OBJECTIFS DE GESTION ÉCONOMIQUES : Développer l activité de l HAD obstétrique et pathologique (+ 15 %) Diminuer les dépenses relatives aux interventions des infirmiers libéraux (pour financer les effectifs minimum) Diminuer le tarif journalier des consommations de pansements (pour financer les effectifs minimum) Améliorer la gestion des stocks à la pharmacie (pour diminuer le montant du stock) LES INDICATEURS : pour mesurer l atteinte des objectifs INTÉRESSEMENT 2,5 % de l excédent constaté

17 CONTRAT DE PÔLE : QUELS OBJECTIFS POUR LE CHEF DE PÔLE? SENSIBILISER les acteurs, optimiser les ressources et les moyens FÉDÉRER les énergies autour du contrat et déléguer les actions FACILITER la gestion au quotidien en simplifiant les procédures administratives DÉTERMINER les orientations stratégiques 4 leviers d actions : Progression de l activité périnatale Réduction des stocks de pharmacie Diminution du coût des pansements de 1 /patient par jour Majoration du nombre d actes effectués par les IDE salarié(e) Mise en place d indicateurs suivis en BMP mensuel

18 BILAN DE LA DÉMARCHE

19 BILAN DES 3 CHANTIERS Chantier 1 : activité augmentée, développement HAD périnatalité, lien avec le secteur psychiatrique et la pédiatrie reste à formaliser Formation par le pôle des acteurs du maintien à domicile (association d aide à domicile) Chantier 2 : indicateurs pansements -0,87 /patients par jour devrait tendre vers -1 Chantier 3 : RMM ouverte aux libéraux, IPAQHS en voie d amélioration, informatisation de la prescription en cours

20 BILAN À 18 MOIS DU PROJET ANAP POINT DE VUE DU CHEF DE PÔLE Rôle du Bureau Médical de Pôle qui suit les indicateurs mensuellement et les autres instances du pôle se réunissent à périodicité définie La Journée du Pôle du 16 juin 2011 : a permis aux acteurs du pôle de présenter leurs actions dans les différents chantiers Devenir chef de pôle «en marchant» : méthodologie ANAP pertinente Apprendre une démarche projet et une décomposition structurée,savoir utiliser des outils simples, tels que le planning de Gantt Organiser un temps spécifique de suivi des chantiers, pour gagner du temps (réunion hebdomadaire du trio de pôle) Apprendre à mieux connaître les compétences et les complémentarités de chacun Accompagnement efficace de notre coach, dans un groupe de chefs de pôles passionnés Le pôle est une entité qui peut allier efficience et performance

21 INTÉRÊT DU PROJET ANAP Contrat de pôle Projet médical Stratégie de pôle Démarche de soins L idée : Sensibiliser à la gestion de l activité de l hôpital Raccourcir les circuits de décisions de management des activités Fédérer toutes les énergies, les différentes catégories professionnelles du pôle autour du projet et du contrat de pôle Déterminer les orientations stratégiques du pôle Faciliter la gestion quotidienne par la simplification des procédures.

22 DIFFICULTÉS RENCONTRÉES La quête de temps disponible La résistance naturelle au changement, la résilience L appréhension à conceptualiser Le processus d acculturation

23 CONCLUSION Tout n est pas abouti Il faut continuer et poursuivre la démarche projet sur d autres objectifs (extension aux autres pôles par ex.) En gardant la dynamique Au final, volonté de faire évoluer le fonctionnement de l activité de soins et d hospitalisation à domicile servie par un calendrier de chantiers consensuels Ne pas tout attendre du changement, dépendant des acteurs et des opérateurs Volonté de transposition, afin de redynamiser les circuits de décision et d action.

24 Merci de votre attention

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