AU-DELÀ DE LA COGESTION MÉDICO-CLINICO- ADMINISTRATIVE:QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION POUR MIEUX SOUTENIR LA MOBILISATION MÉDICALE

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1 AU-DELÀ DE LA COGESTION MÉDICO-CLINICO- ADMINISTRATIVE:QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION POUR MIEUX SOUTENIR LA MOBILISATION MÉDICALE PIERRE JORON MAP,CRHA CONSULTANT EN MANAGEMENT ET RH

2 POINTS ABORDÉS La cogestion médico-clinico-administrative : une voie de mobilisation qui a fait ses preuves Un modèle pour obtenir la mobilisation Pour mieux soutenir la mobilisation médicale, ouvrir le périmètre de responsabilité des directions des RH en matière de soutien quelques exemples Conclusion

3 LA COGESTION: UNE VOIE QUI A FAIT SES PREUVES L engagement des médecins en gestion sans remettre en cause leur capacité à poursuivre leur pratique médicale Le passage de l intelligence individuelle à l intelligence collective Une gestion participative de proximité Des silos brisés et davantage de coordination Des impacts positifs pour le patient et pour l organisation

4 LA COGESTION ET LA MOBILISATION Création de conditions favorables à l émergence d une mobilisation médicale Capacité plus grande à véhiculer le projet organisationnel au sein du corps médical et à susciter l intérêt Un soutien plus proportionnel aux objectifs recherchés

5 MODÈLE ILLUSTRANT LES IMPACTS ORGANISATIONNELS DU COUPLE MOYENS- FINS Moyens/ Soutien 10 5 Confusion Adhésion + Confiance = Mobilisation Inertie Stress 0 5 Objectifs, 10 projets

6 LA MOBILISATION MÉDICALE REQUIERT DU SOUTIEN ORGANISATIONNEL Expérience de la pratique médicale Accueil Intégration Soutien à la gestion Expérience de cogestion MOBILISATION MÉDICALE

7 OUVRIR LE PÉRIMÈTRE D INTERVENTION DE LA DRH Accueil et intégration pour attirer et retenir le talent médical Soutien et le développement des tandems de cogestion (coaching et codéveloppement) Développement des compétences de gestion chez les médecins engagés dans des fonctions de gestion Soutien au développement organisationnel, volet médical Appui à la reconnaissance et à la valorisation de la mobilisation médicale Préparer et assurer la relève médicale en gestion

8 DANS LE CADRE DU PROJET DE LOI 10 La DRH, de concert avec la DSP, contribue à la mise en place de moyens de soutien à la transition Création des cellules innovantes médico-clinico-administratives pour préparer l avenir La création des CISSS va amplifier le mouvement amorcé d investissement organisationnel dans le soutien à la mobilisation médicale

9 DES DRH DÉJÀ À L ACTION: EXEMPLES CSSS Richelieu-Yamaska : formation et offre de codéveloppement pour les tandems de cogestion HSCM : formation à la cogestion, «apprentissage dans l action», soutien à la codirection CHU de Québec : plus de quinze ans d intervention de la DRH au soutien à l implantation de la cogestion CSSSAM-N : sonder la vision des médecins par rapport au modèle de leadership (projet de DO : Viser loin, toucher près)

10 DES DRH DÉJÀ À L ACTION: EXEMPLES Plusieurs démarches «Lean» dans le réseau intègrent les médecins à la transformation et à l optimisation CSSS des Sommets Hôpital Maisonneuve-Rosemont, longue tradition de collaboration médico-clinicoadministrative ASSS des Laurentides, cellules innovantes des professionnelles où un médecin y participait CSSS de la Haute-Gaspésie, médecins qui participent directement aux travaux d un groupe qui se penche sur la transformation de la santé physique Etc.

11 CONDITIONS DU SUCCÈS Engagement de l établissement Un projet global qui a du «SENS» et qui est suffisamment ambitieux Du soutien à la bonne hauteur : avoir les moyens des ambitions pour créer la confiance dans le succès De la reconnaissance et de la valorisation

12 CONCLUSION La mobilisation médicale est une mission possible pour peu qu on y croie et qu on la soutienne Même si les médecins ont un statut particulier et même s ils n étaient pas traditionnellement dans le périmètre des responsabilités de la DRH, il faut créer une rupture avec le passé et avoir une offre de services RH qui les intègre Plusieurs organisations sont déjà à l œuvre, et vous? Le grand gagnant : le patient

13 CONCLUSION L expérience client passe par l expérience de tous ceux et celles qui donnent les soins et services, incluant les médecins L expérience de gestion vécue par les médecins se doit d être positive pour, d abord, maintenir leur intérêt à la gestion et, ensuite, pour qu ils se mobilisent Ce n est pas seulement possible, c est une exigence pour assurer la pérennité du réseau

14 MERCI DE VOTRE ATTENTION