Enjeux de la gouvernance interorganisationnelle des TI

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1 Enjeux de la gouvernance interorganisationnelle des TI Anne-Marie Croteau, PhD Professeure agrégée en SI Chercheure associée au CEFRIO et au CETO Fellow, CIRANO

2 Agenda Motivations derrières cette recherche Gouvernance des TI Relations interorganisationnelles Résultats préliminaires Enjeux

3 Motivations Alignement stratégique des TI Projet du CEFRIO Gouvernance des TI Gouvernance interorganisationnelle des TI

4 Parallèle entre les enjeux de la transformation et les enjeux liés aux TI (Rondeau, Croteau et Luc, 2004) Enjeux de la transformation Logiques d analyse Enjeux liés aux TI Gouvernance: Positionnement Dynamisation Arbitrage Stratégique Intention Attention Décision Gouvernance : Alignement stratégique Priorisation et valeur Imputabilité Pilotage : Structuration et support Déploiement et cibles Monitoring et ajustement Fonctionnel Processus Projet Résultat Architecture : Politique et choix Logique d organisation des ressources Transition : Appropriation des acteurs Adaptation du système Opératoire Compréhension Habilitation Maturation Infrastructure : Ressources humaines, technologiques et relationnelles

5 Prestation électronique de services (Deloite Research in Wong, 2001) Transformation Variétés de types de transactions Information

6 Réalité québécoise de la PES (CEFRIO, 2004) informationnel transactionnel

7 Axes de décision de gouvernance des TI (Weill et Ross, 2004)

8 Maturité des TI (Ross, 2003)

9 Méthodologie Sites visités Régie des rentes du Québec (RRQ) Relations avec les citoyens et Immigration (MRCI) Revenu Québec (MRQ) Autres sites Étude qualitative Limites de la recherche Nombre limité de sites et d acteurs visités Perception des chercheurs Documentation partielle (confidentialité, non-disponibilité, etc.)

10 Constats: Gouvernance des TI Intraministériel Vision et leadership forts, mode de gouvernance fortement personnalisé Interministériel Moins grande appropriation d un projet de ce type par les participants Gouvernemental Faible vision de l Aé, par conséquent peu partagée Leadership peu présent Exercice de priorisation des projets de PES mis en place, mais peu de suivi Absence de modes d imputabilité

11 Constats: Architecture technologique Intraministériel Chacun fait ses choses à sa manière Interministériel Absence de normes dans le partenariat entre les ministères Présence de règles disparates dans la mesure de la qualité des services entre les ministères Diversité des applications technologiques Gouvernemental Architecture d entreprise gouvernementale (SCT, 2002) Recommandation de partager les meilleures pratiques d affaires et solutions technologiques afin d optimiser l utilisation des ressources mais pas de mise en oeuvre PES orientées vers le citoyen, plutôt que vers les tâches administratives Absence d indications claires sur les indicateurs et le comment faire

12 Constats: Infrastructure technologique Intraministériel Développement des applications en silos À chacun ses données et ses serveurs Interministériel et gouvernemantal Infrastructure non centralisée pour le projet de PES Absence de cohérence, d interopérabilité et de standardisation

13 Constats généraux informationnel transactionnel

14 Constats généraux

15 Conclusion Relever les défis liés au contexte interorganisationnel Motivations Nécessité d un engagement fort à chaque niveau Partager cette motivation et cette vision à travers les trois niveaux d intervention Processus d implantation Équipe dédiée aux projets interministériels Forte intégration des systèmes d information en place Réingénierie des processus d affaires communs Condition technologique Infrastructure technologique standardisée

16 Nouvelle recherche Gourvenance des TI (Weill et Ross, 2004) Relations interorganisationnelles (Barringer et Harrison, 2000) Processus de développement des RIO (Batonda et Perry, 2003) Gouvernance interorganisationnelle des TI (Jones et al, 1997; Winkler, 2006)

17 Gouvernance interorganisationnelle des TI Cadre de référence où les pouvoirs décisionnels sont clairement identifiés et où les décideurs sont imputables de leurs actes, afin d encourager les comportements adéquats lors d échanges électroniques entre partenaires d affaires (Croteau et Bergeron, 2009) (Winkler, 2006)

18 Composantes de la gouvernance interorganisationnelle (Croteau et Bergeron, 2007) Maturité Structure Maturité Participants Processus Maturité

19 Composantes de la gouvernance interorganisationnelle (Croteau et Bergeron, 2007) Participants (qui) Personnes impliquées lors des prises de décision sur le déroulement des échanges inter-organisationnels Processus (comment) Moyens de communication mis en place pour faciliter les échanges inter-organisationnels Structure (quoi) Niveau de centralisation et type de mode de décision Maturité (quand) Degré de connaissances et d avancement de l organisation par rapport aux échanges inter-organisationnels

20 Étude pilote Deux mini-cas pour valider le modèle Bons axes et modèle qui tiennent la route La gouvernance inter-unitaire des TI existe et est prédominée par l unité dominante La maturité de la gouvernance des TI est fortement affectée à la baisse par l unité qui n est pas aussi mature que les autres

21 Étude en cours conduite par Jason Dubsky, étudiant à la MSc Méthodologie Interviews de 1 à 2 heures 10 répondants VP TI à directeur informatique 4 industries Bancaire, transport, loisir, services

22 Résultats préliminaires de succès Milieu bancaire Hautement réglementé et dominé par des standards technologiques et de sécurité (Interac, Symcor, Monaris) Transport Hautement réglementé et dominé par des standards de sécurité qui affectent tous les processus fonctionnels et par conséquent les TI notamment la coordination des voies réservées (e.g. SABER) Loisir Réglementé par la loi et dominé par des règles d associations qui formalisent les processus et par conséquent les TI

23 Résultats préliminaire d échecs Loisir Collaboration entre une grande et une petite entreprises qui s est terminée à cause d un déséquilibre du pouvoir entre les joueurs et des objectifs mal définis La petite entreprise ne suivait pas les standards de l industrie Services Collaboration entre une grande et une petite entreprises qui s est terminée à cause de l implantation de SAP imposée à la petite qui n avait pas la structure pour recevoir cette application

24 Constats Participants: Processus: Relations formelles vs. informelles Processus formels vs. informels Membres de la haute direction vs. Gestionnaires Fortement définis à partir des standards de l industrie

25 Constats Structure Hiérarchie vs. relation rapprochée Maturité Pas vraiment important selon les répondants??? Plutôt que centralisée vs. décentralisée Fait important à noter: les organisations qui ont du succès sont matures

26 Processus via standards Modèle révisé Maturité? Structure de la relation IOR Participants HD vs. Gestionnaire Maturité? Maturité?

27 Éléments de succès d une gouvernance IOR des TI Impact positif des standards pré-établis de l industrie Grâce à ces standards, les processus sont formalisés et facilitent la mise en commun des principes directeurs d une bonne gouvernance IOR des TI Implication des membres de la haute direction et non pas uniquement des gestionnaires Ouverture à retenir les meilleures pratiques de chaque unité impliquée

28 Étapes à venir Que faire avec la notion de maturité ou d évolution? Différentes mesures du succès d une relation interorganisationnelle Davantage de cas Grande enquête via questionnaire mais l industrie n est pas encore assez mature

29 Merci de votre attention! Anne-Marie Croteau, PhD Professeure agrégée en SI Chercheure associée au CEFRIO et au CETO Fellow, CIRANO

30 Références Barringer, B. R. and Harrison, J. (2000) Walking a Tightrope: Creating Value through Interorganizational Relationships, Journal of Management (26:3), Batonda, G., and Perry, C.(2003) Approaches to Relationship Development Processes in Inter-Firm Networks, European Journal of Marketing (37:10), Croteau, A.-M., and Bergeron, F. (2009) Interorganizational governance of Information Technology, Proceedings of the 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Croteau, A.-M., et L. Raymond (2004) Performance Outcomes of Strategic and IT Competencies Alignment, Journal of Information Technology, (19:3), Croteau, A.-M., L. Raymond, et F. Bergeron (2001), "Comportements stratégiques, choix et gestion des systèmes d information : Contribution à la performance", Systèmes d Information et Management, (4 :2), Rondeau, A., A.-M., Croteau, et D. Luc (2005) Appréciation empirique d enjeux technologiques liés à la transformation organisationnelle dans le cadre du déploiement de l administration électronique, Systèmes d information et Management, (10:1), Ross, J.W. Creating a Strategic IT Architecture Competency: Learning in Stages, MIS Quarterly Executive (2:1), 2003, pp Winkler, I. Network Governance between Individual and Collective Goals: Qualitative Evidence from Six Networks, Journal of Leadership and Organizational Studies (12:3) 2006, pp

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