Livre Blanc. Bureau de Gestion de Projet PMO. Project Management Office

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Livre Blanc. Bureau de Gestion de Projet PMO. Project Management Office"

Transcription

1 Livre Blanc Bureau de Gestion de Projet PMO Project Management Office Rédacteur en chef : Sébastien ROUX 2015

2 Sommaire Introduction... 3 Définition et contexte... 4 Les généralités des PMO... 7 PMO Dédié à un Projet... 7 PMO Pôle d Expertise... 9 PMO de Support PMO de Contrôle PMO Stratégique Conclusion

3 Introduction L ensemble des entreprises, de la TPE aux grands groupes internationaux, se développe dans un environnement concurrentiel, voir hyperconcurrentiel. Elles doivent en permanence évoluer, s adapter, innover. Ces changements impliquent de continuellement investir, et dans 90% des cas, sous forme de projets. La majorité des projets ne sont pas en corrélation avec les prévisions établies lors de leur lancement. Ces écarts se traduisent généralement par une augmentation des coûts et des délais, réduisant la rentabilité du projet. Face à ces enjeux stratégiques, comment réussir à mener un projet à son terme, dans les conditions prédéfinies? Est-ce que l entreprise dispose d une structure suffisamment robuste pour supporter un projet d ampleur? Ces projets sont gérés différemment selon la stratégie prédéfinie. Toute entreprise peut ainsi être amenée à s interroger sur la mise en place d un Bureau de Gestion de Projets (PMO) adapté à ses problématiques. Ce livre blanc décrit les différents types de PMO identifiables dans le monde de l entreprise, leur objectif, et leur structure. 3

4 Définition et contexte Très souvent, un amalgame est fait sur l utilisation du terme PMO. Il est courant de voir ce terme PMO désigner une personne «Project Management Officer». Généralement, le monde de l aéronautique l utilise sous ce sens. Cependant cette appellation n existe pas dans le langage anglo-saxon. Un terme plus approprié serait «Project Manager Assistant». Dans ce cas, un PMO correspond au nom d un poste de travail précis, dont la définition peut varier selon le rôle dans le projet. Par exemple, chez Airbus, un PMO ne représente pas l ensemble d un bureau, mais une seule personne. Cette personne s occupe des activités transverses d un projet, comme la coordination d équipes techniques, la préparation et le suivi de planning, et dans certains cas le suivi budgétaire. Pour revenir à la définition première, d après le PMBOK (Project Management Body of Knowledge Project Management Institute un PMO est défini comme : «Une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management de centralisation et de coordination des projets qui relève de son domaine. Les responsabilités d un bureau des projets peuvent aller de simple soutien au management de projet jusqu à la responsabilité directe et globale d un projet». Il ne faut pas envisager le bureau de gestion de projet seulement comme un ensemble d outils, de méthodes, ou bien un groupe de personnes chargé d appliquer des processus prédéfinis. Pour fonctionner de manière optimale, lors de sa mise en place et tout au long de son existence, un PMO doit respecter l équilibre essentiel entre l Homme, les Outils, et les Méthodes. Un projet doit quant à lui respecter l équilibre entre la Qualité, les Délais, et les Coûts. 4

5 Figure 1 : Triptyques de la réussite de la gestion de projet Mais une entreprise ne se résume pas à un nuage de projets. En fonction de sa taille et du nombre de projets en cours, elle pourra choisir de les regrouper au sein d un ou plusieurs portefeuilles de projets. Le but n est pas simplement organisationnel, mais aussi de permettre une gestion décisionnelle des projets menés par une entreprise. On pourra également trouver des programmes incluant eux-mêmes des projets afin d en faciliter leur gestion et leur réalisation. Il existe cinq types de bureaux de gestion de projet ayant chacun leurs spécificités techniques et organisationnelles. Ces différents bureaux doivent être adaptés à la taille des organisations ainsi qu aux besoins de celles-ci. Le PMO dédié à un projet est exclusivement affecté à un projet spécifique. Il est mis en place au lancement du projet et dissout à la clôture. 5

6 Le PMO Pôle d'expertise est un pool de ressources humaines regroupant tous les métiers impliqués dans la gestion de projet. Le PMO de Support a pour mission d'apporter un support technique au projet en matière de méthodes et d outils. Le PMO de Contrôle mesure les performances d un projet, telles que les délais, les budgets ou encore la qualité des livrables. Le PMO Stratégique s'occupe de la sélection, de l arbitrage, ainsi que du suivi de cycle de vie des projets. Les objectifs et l organisation diffèrent selon les PMO, mais plusieurs points sont néanmoins communs à tous. 6

7 Généralités concernant les PMO(s) Une entreprise peut compter un ou plusieurs bureaux de gestion de projet au sein de son organisation en fonction de sa taille, et de la stratégie définie. Il peut s agir de PMO de même nature ou de PMO complémentaires et parallèles. Les membres de ces bureaux ont des compétences transverses pour certains (chefs de projets), ou plus spécifiques et techniques pour d autres (experts). Chacun a un rôle défini, adapté à un fonctionnement ordonné. Les ressources (humaines, matérielles, financières) peuvent être aussi bien internes à l entreprise, qu externes. En externe, elles représentent une solution pour compléter une équipe, si des lacunes sont ressenties ou des besoins ponctuels nécessaires. La constante aux objectifs de tous projets est l amélioration. Il s agit toujours de passer d un état initial à un état final en apportant une valeur ajoutée. Pour savoir si une valeur a réellement été ajoutée, il faut mesurer la différence entre l existant initial et l existant final. Le meilleur moyen étant de rester factuel, de se focaliser sur ce qui est mesurable. Des indicateurs de ces mesures permettent d'évaluer l évolution des projets, et donc d évaluer leur performance à n importe quel moment. Passé ces points communs, les bureaux de gestion de projet ont un but, une organisation et des fonctionnements souvent différents. PMO Dédié à un Projet 7

8 Le bureau de gestion de projet dédié est créé pour répondre à un objectif complexe ou stratégique, et pour une durée déterminée. Ce bureau est mis en place au lancement du projet et est dissous lors de la clôture. Son but est de mener le projet de son origine à sa clôture. La composition et le fonctionnement d'un PMO dédié à un projet dépendent du contexte et de la nature du projet. Les ressources de ce bureau peuvent être internes et/ou externes à l entreprise. De taille variable suivant les étapes du projet, ce bureau est composé à minima d un chef de projet, d'experts, et/ou d'assistants à qui sont déléguées des tâches comme le suivi des coûts, la gestion des risques, ou encore la planification. Cette organisation permet de réduire la charge de travail du chef de projet. Il peut ainsi se consacrer temporairement à la réalisation de tâches transverses et managériales, ou répartir son activité sur d autres projets. Cela permet de déléguer des tâches complexes à des experts dédiés. Dans certaines organisations, les chefs de projet n'ont qu une visibilité partielle des coûts, du fait de l'externalisation des ressources et de certaines parties du projet. Dans ce cas, les services financiers et achats sont les seuls prompts à informer le chef de projet sur la tenue de son budget. 8

9 PMO Pôle d Expertise La mise en place de ce type de bureau permet à l'entreprise de disposer de ressources hautement qualifiées, et immédiatement disponibles pour traiter des points spécifiques à la gestion de projet. Ce bureau facilite également la mise en place de PMO dédiés à un projet. L'intérêt de ce PMO est d apporter de la cohésion dans la gestion des compétences projets. Cela permet de consolider la maturité en gestion de projet de l entreprise. Le manager est responsable de l'affectation et de la maturité en gestion de projet de ses ressources. Il veille à augmenter les compétences des membres de son équipe, notamment grâce à l'aide du bureau de gestion de projet de support qui fournit les formations aux méthodes et outils d entreprise. Le manager de ce type de PMO a un aperçu de tous les projets de l entreprise, des besoins futurs ainsi que des compétences de son équipe. Il est capable d'anticiper les besoins en ressources internes et externes de chaque projet. 9

10 PMO de Support Transverse aux projets et aux activités de l entreprise, le bureau de gestion de projet de support définit, fournit et déploie les méthodologies et les outils de conduite de projet. Il apporte un support aux membres des différents bureaux, et conforte l équilibre Homme, Outils, et Méthodes. La mise en place de nouvelles méthodes et de nouveaux outils permet d améliorer les techniques de gestion de projet, adaptées au besoin. Sur le principe d amélioration continue, les retours d expériences de ces méthodes et outils sont toujours pris en compte et capitalisés. Collecte des retour d'expérience Evaluation de l'état des lieux Création ou redesign de méthodes et outils Etude des plans d'amélioration Figure 2 : Schéma de la démarche d amélioration continue des méthodes et outils 10

11 Les experts qui composent ce PMO font le bilan de la situation réelle, évaluent les besoins, et fixent les plans d'action nécessaires pour atteindre les objectifs. Le chef de projet doit, de préférence, connaître parfaitement l entreprise, ses produits ou services et ses besoins. La formation est une étape importante pour ce bureau, dont le plan est défini, élaboré, et mis en place. Les formations sur les outils et méthodes permettent la diffusion des bonnes pratiques dans l'entreprise. Une documentation interne de référence est rédigée, enregistrée et mis à disposition. Un soutien fort de la direction est aussi très important pour légitimer le bureau. Le tout doit être inscrit dans un plan de conduite du changement. 11

12 PMO de Contrôle Le bureau de gestion de projet de contrôle est un bureau transverse appliqué au contrôle des projets. Il est chargé de collecter et synthétiser les informations liées aux projets. Les contrôleurs créent et suivent des indicateurs et des tableaux de bord, pour mesurer la performance des projets. Ces mesures aident les chefs de projet dans leur prise de décision, et leur permettent d'anticiper les éventuels problèmes, retards ou dépassements de budget. Via le PMO de Support, les outils de contrôle et de mesure sont uniformisés. Les acteurs, travaillants simultanément sur plusieurs projets, ont à leur disposition le même format de données. Les chefs de projet et les managers de portefeuilles de projets bénéficient d une visibilité actualisée ainsi que d une remontée d information rapide. L objectif étant de leur permettre une meilleure réactivité pour la mise en place de plans d actions efficaces, dans le but de corriger les écarts identifiés. Un contrôleur de projet ne se limite pas à un simple relevé d indicateurs, il pourra également produire des résultats exploitables et consolidés par l analyse des données collectées. Un outil financier comme l analyse de la Valeur Acquise peut, par exemple, s il est implémenté et utilisé correctement, présenter un axe d analyse différent de l avancement des projets contrôlés. Ce bureau de gestion de projet uniformise la mesure de performance, permettant aux gestionnaires de portefeuilles de pouvoir comparer les projets entre eux. PMO Stratégique 12

13 Le bureau de gestion de projet stratégique se consacre de la gestion du portefeuille de projet de l entreprise. En fonction de la stratégie de l entreprise, ce type de bureau s occupe de la sélection et du suivi des différents projets. Figure 3 : Schéma de portefeuilles de projets Grâce à ce type de bureau, les entreprises optimisent leurs portefeuilles de projets. Les budgets alloués et les ressources disponibles représentent généralement les principaux éléments de réflexions. Il en résulte une réduction des risques et une optimisation du portefeuille permettant de détecter les projets hors stratégie. Ce bureau doit faire vivre le cycle de vie des portefeuilles de projets : 13

14 - La collecte des idées des différents services de l entreprise : établir un processus simple, clair et complet de remontée d idées pour une meilleure évaluation des projets. - L évaluation des projets relative aux coûts, aux ressources nécessaires, aux retours sur investissement, aux réponses à la stratégie d entreprise. - La sélection et l arbitrage. Le bureau accompagne le comité de direction à l arbitrage et à la sélection des projets. - Le lancement des projets. - Le pilotage, le suivi et la gouvernance. Il coordonne le suivi budgétaire, l avancement des projets et la gestion des risques au niveau portefeuille de projet. - La clôture du projet. La gestion de l ensemble de ces tâches permet d anticiper d éventuels problèmes, la redistribution budgétaire ou l arrêt de projets. Figure 4 : Processus de vie d un portefeuille de projets 14

15 Pour mettre en place un PMO stratégique, il faut que l entreprise réponde à quelques prérequis : - Avoir une bonne maturité en gestion de projet. Pour pouvoir fonctionner de manière optimale, les méthodologies et les outils de gestions de projet doivent être déployés, utilisés et maitrisés. - La stratégie de l entreprise doit être clairement définie et communiquée. - Connaitre les ressources de l entreprise, le budget alloué, ainsi que les capacités techniques de l entreprise. 15

16 Conclusion Les PMO permettent de gagner en maturité, pour la gestion de projet, et sont des facteurs clés de succès pour l entreprise. L emploi du terme PMO n a pas de réel sens sans préciser ses particularités. En effet les cinq types de bureaux de gestion de projets décrits dans ce livre blanc ont des objectifs différents, bien qu ils puissent travailler en étroite collaboration. La mise en place d un de ces bureaux n est pas toujours gage de réussite. Ils doivent être en adéquation avec le ou les projets à réaliser. Ils doivent s inscrire dans une stratégie bien définie, pour en tirer les bénéfices désirés. Si plusieurs coexistent, ils doivent également communiquer. Bien sûr, une telle mise en œuvre ne peut être accomplie sans méthode établie et sans accompagnement au changement. 16

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION GENERALE Contrôle de Gestion I. Le Contrôle de Gestion 1. Définition Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C est une forme de contrôle adaptée aux structures d

Plus en détail

Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards)

Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) Avant propos sur les tableaux de bord Le tableau de bord est l instrument sans qui tout démarche de progrès est impensable, comment assurer un jugement

Plus en détail

DIRECTION DE PROJETS INFORMATIQUES

DIRECTION DE PROJETS INFORMATIQUES Gouvernance, Direction de projet Gestion de projets / MOA DIRECTION DE PROJETS INFORMATIQUES Réf: MAP Durée : 3 jours (7 heures) OBJECTIFS DE LA FORMATION Manager un projet informatique impose une approche

Plus en détail

DREAL Centre Plan GPRH 2013 Action 3 : Développer les compétences managériales de l'encadrement. Le Chef de projet

DREAL Centre Plan GPRH 2013 Action 3 : Développer les compétences managériales de l'encadrement. Le Chef de projet 1/5 Ce document doit être considéré comme un référentiel générique. Il convient de l'adapter dans chaque service en fonction du contexte et des problématiques rencontrées. Définition du chef de projet:

Plus en détail

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales Introduction! Dans un contexte de mondialisation croissante des affaires et de forte demande de création de valeur de la part des dirigeants, l acheteur doit non seulement parfaitement maîtriser ses techniques

Plus en détail

PME UNIVERSITE La 1ère université des PME et ETI

PME UNIVERSITE La 1ère université des PME et ETI PME UNIVERSITE La 1ère université des PME et ETI La solution aux enjeux de formation des PME et ETI, conçue par des dirigeants, pour le développement de leurs entreprises et de leurs salariés. OSSIER E

Plus en détail

FORMATION EN QUALITE-MÉTHODES NORMES ET SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

FORMATION EN QUALITE-MÉTHODES NORMES ET SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE FORMATION EN QUALITE-MÉTHODES NORMES ET SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE STRATEGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE Page 2 FORMATION PERSONNALISEE Evaluation du besoin Ecoute de votre besoin

Plus en détail

Will Be Group. Performance et Gouvernance des Systèmes d Information. www.willbegroup.com

Will Be Group. Performance et Gouvernance des Systèmes d Information. www.willbegroup.com 1 Mars 2012 Will Be Group Performance et Gouvernance des Systèmes d Information Will Be Group aide les dirigeants à développer et à transformer leurs entreprises en actionnant tous les leviers de la stratégie

Plus en détail

Séminaires Système D Information. Formation Conduite du Changement. Présentation du cours

Séminaires Système D Information. Formation Conduite du Changement. Présentation du cours Séminaires Système D Information Formation Conduite du Changement Présentation du cours Objectifs Il s agit notamment de : Sensibiliser à la conduite du changement Comprendre les problématiques associées

Plus en détail

Chef de projet, Votre kit tout-terrain

Chef de projet, Votre kit tout-terrain Chef de, Votre kit tout-terrain Auteur : Hughes Marchat Président du cabinet EFII (conseil et formation en conduite de ) Enseignant au CNAM et à l Ecole centrale de Paris Éditeur : Éditions d organisation

Plus en détail

REFERENTIEL DES ACTIVITES & DES COMPETENCES DES MEMBRES DE CHSCT

REFERENTIEL DES ACTIVITES & DES COMPETENCES DES MEMBRES DE CHSCT PREFECTURE DE LA REGION AQUITAINE Direction régionale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle Santé Sécurité Travail REFERENTIEL DES ACTIVITES & DES COMPETENCES DES MEMBRES DE CHSCT

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. TITRE DU CQPM : Chargé (e) de projets industriels OBJECTIF PROFESSIONNEL DU CQPM

REFERENTIEL DU CQPM. TITRE DU CQPM : Chargé (e) de projets industriels OBJECTIF PROFESSIONNEL DU CQPM COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C* Dernière modification : 08/11/2012 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Chargé (e) de projets industriels I OBJECTIF

Plus en détail

Aide-Mémoire. Nouvelles approches de réforme, d innovation et de modernisation des services publics et des institutions de l Etat

Aide-Mémoire. Nouvelles approches de réforme, d innovation et de modernisation des services publics et des institutions de l Etat African Training and Research Centre in Administration for Development المرآز الا فريقي للتدريب و البحث الا داري للا نماء Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement

Plus en détail

Directeur(trice) de la communication

Directeur(trice) de la communication Directeur(trice) de la communication Famille métier : Domaine d intervention : Communication externe Communication interne Relations publics Relations presse En entreprise / organisation Autres appelations

Plus en détail

POL-24 Politique d évaluation du personnel enseignant à la formation continue. Adoptée par le Conseil d administration le 12 décembre 2005.

POL-24 Politique d évaluation du personnel enseignant à la formation continue. Adoptée par le Conseil d administration le 12 décembre 2005. POL-24 Politique d évaluation du personnel enseignant à la formation continue Adoptée par le Conseil d administration le 12 décembre 2005. POLITIQUE D ÉVALUATION DU PERSONNEL ENSEIGNANT À LA FORMATION

Plus en détail

Page de garde - SRa 10/2010 Copyright AD Plus

Page de garde - SRa 10/2010 Copyright AD Plus 1 2 3 Ordre d jour Les surveillances et mesures Rappel des étapes niveau 2 Lancement niveau 3 Les surveillances et mesures Présentation des tableaux de bord par chaque exploitant Reprendre la politique

Plus en détail

Dates. Devenez incubateur de talents!

Dates. Devenez incubateur de talents! Dates Devenez incubateur de talents! Nathalie DUBOIS Jean Pierre ROGER Expert comptable tbl Expertise conseil Commissaire aux comptes Secrétaire Général ECF INTRODUCTION CONSTATS Personne ne saurait aujourd

Plus en détail

ISO 9000 version 2000 : management des processus

ISO 9000 version 2000 : management des processus 2001-2002 ISO 9000 version 2000 : management des processus David ROUSSE SOMMAIRE I - Avant propos 3 II - Introduction 3 III - Concept de processus 3 IV - Identification des processus 4 V - Pilotage des

Plus en détail

Les rôles et responsabilités du conseil : l exercice d une bonne gouvernance

Les rôles et responsabilités du conseil : l exercice d une bonne gouvernance Modifiée : Page 1 de 8 Préambule En vertu de la Loi sur l éducation, le conseil scolaire, dont ses membres ont été dûment élus, est tenu de promouvoir le rendement des élèves et leur bien-être, de veiller

Plus en détail

L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL

L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL Décembre 2008 Sommaire 4 4 5 1. Qu est ce que l entretien professionnel? 1.1 L entretien professionnel : un dispositif conventionnel 1.2 Un outil au service de l évolution professionnelle

Plus en détail

LES GROUPES DE PAROLE A France ALZHEIMER

LES GROUPES DE PAROLE A France ALZHEIMER LES GROUPES DE PAROLE A France ALZHEIMER L Association France Alzheimer est une association de familles créée par des familles et des professionnels du soin en 1985. A cette époque il n existe aucun traitement

Plus en détail

POLITIQUE DE COMMUNICATION

POLITIQUE DE COMMUNICATION POLITIQUE DE COMMUNICATION Mise à jour en juillet 2010 POLITIQUE DE COMMUNICATION 1. MISE EN CONTEXTE... 2 2. FONDEMENTS DE LA POLITIQUE DE COMMUNICATION... 2 3. MISSION DU MINISTÈRE... 2 4. VALEURS...

Plus en détail

Diplôme de Comptabilité et de Gestion. D é c r e t N 2 0 0 6-1 7 0 6 d u 2 2 d é c e m b r e 2 0 0 6 - A r r ê t é d u 8 m a r s 2 0 1 0

Diplôme de Comptabilité et de Gestion. D é c r e t N 2 0 0 6-1 7 0 6 d u 2 2 d é c e m b r e 2 0 0 6 - A r r ê t é d u 8 m a r s 2 0 1 0 Diplôme de Comptabilité et de Gestion DCG D é c r e t N 2 0 0 6-1 7 0 6 d u 2 2 d é c e m b r e 2 0 0 6 - A r r ê t é d u 8 m a r s 2 0 1 0 Validation des Acquis de l Expérience VAE R é f é r e n t i e

Plus en détail

PETIT GUIDE PRATIQUE POUR LA CREATION D UNE NOUVELLE SECTION AU SEIN DE L ASSOCIATION

PETIT GUIDE PRATIQUE POUR LA CREATION D UNE NOUVELLE SECTION AU SEIN DE L ASSOCIATION PETIT GUIDE PRATIQUE POUR LA CREATION D UNE NOUVELLE SECTION AU SEIN DE L ASSOCIATION Introduction Dans la recherche de développement de l association, la création d une nouvelle section est une des solutions

Plus en détail

Rêve professionnel, Ambition naturelle ou passage obligé,

Rêve professionnel, Ambition naturelle ou passage obligé, Rêve professionnel, Ambition naturelle ou passage obligé, Diriger une équipe constitue une étape importante au cours d'une carrière. Voici la formation à suivre pour devenir manager. CONTACTEZ NOUS! Marseille

Plus en détail

PROJET (propositions du groupe de travail)

PROJET (propositions du groupe de travail) APPUI OPERATIONNEL A L ELABORATION DES OUTILS PRATIQUES DE MISE EN PLACE DES CLASSIFICATIONS AU SEIN DE LA BRANCHE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE PROJET (propositions du groupe de travail) Préambule Pourquoi

Plus en détail

QMP-7. Questionnaire de Motivation à la réussite en situation Professionelle RÉSULTATS. Yann FORNER U55MA65U 08/01/2014 MIAOU. Masculin.

QMP-7. Questionnaire de Motivation à la réussite en situation Professionelle RÉSULTATS. Yann FORNER U55MA65U 08/01/2014 MIAOU. Masculin. Questionnaire de Motivation à la réussite en situation Professionelle Yann FORNER RÉSULTATS Nom: Sexe: 08/01/2014 Masculin Âge: 37 Introduction Le Questionnaire de Motivation en situation Professionnelle

Plus en détail

OFFRE DE SERVICES. Conseils & services aux entreprises

OFFRE DE SERVICES. Conseils & services aux entreprises OFFRE DE SERVICES Conseils & services aux entreprises strategie operationnelle transformation des organisations management des systèmes d information pilotage de projets SYNERIA CONSULTING PRESENTATION

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. TITRE DU CQPM : Préventeur santé-sécurité au travail et environnement

REFERENTIEL DU CQPM. TITRE DU CQPM : Préventeur santé-sécurité au travail et environnement COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C Dernière modification : 05/06/2012 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Préventeur santé-sécurité au travail et

Plus en détail

PLANIFICATION STRATÉGIQUE. 2014 à 2016. Planification stratégique Consortium en foresterie Version avril 2014 Page 1

PLANIFICATION STRATÉGIQUE. 2014 à 2016. Planification stratégique Consortium en foresterie Version avril 2014 Page 1 PLANIFICATION STRATÉGIQUE 2014 à 2016 Version avril 2014 Page 1 1. INTRODUCTION La forêt occupe une place importante pour la région de la Gaspésie et des Îles-de-la- Madeleine. Par conséquent, les besoins

Plus en détail

Le mangement relationnel et le changement. Présenté par : Sara ZNIBER Amine KHOUYYI

Le mangement relationnel et le changement. Présenté par : Sara ZNIBER Amine KHOUYYI Le mangement relationnel et le changement Présenté par : Sara ZNIBER Amine KHOUYYI Année Universitaire : 2012 / 2013 Introduction Plan Définition du management relationnel Management relationnel et fonction

Plus en détail

coaching pour les cadres dirigeants développement du leadership PDG alignement de l'organisation coaching de prise de poste

coaching pour les cadres dirigeants développement du leadership PDG alignement de l'organisation coaching de prise de poste coaching pour les cadres dirigeants intégration communautés de talents marque employeur croissance succession développement du leadership diversité PDG comité de direction stratégie de gestion des talents

Plus en détail

SMART PMO : La réussite du pilote d un projet dépend aussi de la qualité de celui qui le seconde. projets qui réussissent

SMART PMO : La réussite du pilote d un projet dépend aussi de la qualité de celui qui le seconde. projets qui réussissent SMART PMO : La réussite du pilote d un projet dépend aussi de la qualité de celui qui le seconde ou Comment faire partie des 37% de projets qui réussissent Paris, le 18 juin 2013. Smart PMO est la réponse

Plus en détail

Fiches emplois communautaires. Réseau Cicas Version Collaborateurs 07/10/2015

Fiches emplois communautaires. Réseau Cicas Version Collaborateurs 07/10/2015 Fiches emplois communautaires Réseau Cicas Version Collaborateurs 07/10/2015 l[ NOTICE MÉTHODOLOGIQUE Utilisation des fiches emplois communautaires LES OBJECTIFS DES FICHES EMPLOIS COMMUNAUTAIRES Les fiches

Plus en détail

de la part des membres de la holding afin que l intégration des sociétés entrantes se déroule pour le mieux et concrétise les synergies.

de la part des membres de la holding afin que l intégration des sociétés entrantes se déroule pour le mieux et concrétise les synergies. Chapitre 2 LA HOLDING : COHÉSION ET SYNERGIE La trentaine de membres s organisent autour de pôles de compétences nommés directions fonctionnelles du Groupe : Direction financière, Direction commerciale,

Plus en détail

Contribution Programme métropolitain pour l insertion et l emploi 2016-2020

Contribution Programme métropolitain pour l insertion et l emploi 2016-2020 Contribution Programme métropolitain pour l insertion et l emploi 2016-2020 L Uriopss Rhône-Alpes créée en 1948 est une association loi 1901 qui regroupe et soutient les organismes privés non lucratifs

Plus en détail

Schéma directeur du Système d information et du numérique de l Université de Caen Basse Normandie

Schéma directeur du Système d information et du numérique de l Université de Caen Basse Normandie Schéma directeur du Système d information et du numérique de l Université de Caen BasseNormandie Dans son projet de développement stratégique 20122016 adopté par le Conseil d Administration du 4 novembre

Plus en détail

Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf

Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf p. 1 Sommaire 1 Le système de management - C est quoi avec les 5 parties intéressées? - Le pilotage par le fonctionnement des processus (Statique)

Plus en détail

Efficiente : elle évalue le rapport entre les moyens mis en œuvre et les résultats de l action publique.

Efficiente : elle évalue le rapport entre les moyens mis en œuvre et les résultats de l action publique. EVALUER LES POLITIQUES PUBLIQUES Les collectivités locales interviennent dans des champs de plus en plus étendus, depuis les services publics de la vie quotidienne jusqu aux politiques les plus complexes.

Plus en détail

EXPLOITATION LOGISTIQUE & TRANSPORTS LES MODULES DE FORMATION

EXPLOITATION LOGISTIQUE & TRANSPORTS LES MODULES DE FORMATION EXPLOITATION LOGISTIQUE & TRANSPORTS LES MODULES DE FORMATION PROGRAMME DE LA FORMATION La formation porte sur quatre (04) Unités d enseignement répartis en modules. Chaque module est affecté d un coefficient

Plus en détail

Le point sur la méthode SCRUM

Le point sur la méthode SCRUM Le point sur la méthode SCRUM Inspirée du privé et de la gestion des projets informatiques, la méthode SCRUM est devenue de nos jours de plus en plus adoptée dans les équipes de développement. Cette méthode

Plus en détail

Consultance et. Guide des conférences et publications SALON SNAC 2015. Comité conférences & publications : conferences@snacexpo.

Consultance et. Guide des conférences et publications SALON SNAC 2015. Comité conférences & publications : conferences@snacexpo. Consultance et Guide des conférences et publications SALON SNAC 2015 Comité conférences & publications : conferences@snacexpo.com Page 1/7 Table des matières 1. Appel à contributions... 3 2. Objectifs

Plus en détail

Avantages économiques

Avantages économiques I. QU EST CE QUE LE SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL? Le SME est un outil de gestion interne qui favorise l intégration précoce d objectifs écologiques précis dans les autres systèmes de gestion et

Plus en détail

DEFINITION D UN PROJET

DEFINITION D UN PROJET DEFINITION D UN PROJET Qu est-ce qu un projet? 1 Le Projet : des définitions Unprojetest misenœuvrepour élaborer uneréponse aubesoin d unutilisateur,d unclientou d une clientèle. Il implique un objectif,

Plus en détail

Réussir le Use Test est une exigence critique pour les assureurs ayant

Réussir le Use Test est une exigence critique pour les assureurs ayant Réussir le Use Test est une exigence critique pour les assureurs ayant demandé la validation de leur sous Solvabilité II. Cet article décrit comment les assureurs peuvent en même temps satisfaire aux exigences

Plus en détail

LA GESTION DU DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL. Gestionnaire SAV

LA GESTION DU DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL. Gestionnaire SAV LA GESTION DU DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL Gestionnaire SAV EVALUATION GDI DU SALARIE Gestionnaire SAV NOM : PRENOM : Période d'activité : Matricule : Date de l'entretien : Préambule à l'entretien Ce que j'ai

Plus en détail

Vous accompagner dans votre fonction RH

Vous accompagner dans votre fonction RH Vous accompagner dans votre fonction RH Les entreprises sont de plus en plus confrontées à l évolution de leur organisation. Celle- ci peut être le fruit d une croissance organique ou externe (création

Plus en détail

OBJET Politique relative au processus de budgétisation

OBJET Politique relative au processus de budgétisation OBJET Politique relative au processus de budgétisation 1. PRÉAMBULE La présente politique vise à garantir la présence d un bon processus budgétaire et est requise en vertu des normes et pratiques de gestion

Plus en détail

CERTIFICAT DE TUTEUR D ENTREPRISE

CERTIFICAT DE TUTEUR D ENTREPRISE CERTIFICAT DE TUTEUR D ENTREPRISE Ce programme de formation prépare à l obtention du CP FFP (Certificat Professionnel de la Fédération de la Formation Professionnelle) de Tuteur d entreprise. INTITULÉ

Plus en détail

RECTORAT DE L ACADEMIE DE GRENOBLE - Service Académique de l Inspection de l Apprentissage 7 place Bir-Hakeim B.P. 1065 38021 GRENOBLE Cedex

RECTORAT DE L ACADEMIE DE GRENOBLE - Service Académique de l Inspection de l Apprentissage 7 place Bir-Hakeim B.P. 1065 38021 GRENOBLE Cedex SERVICE ACADEMIQUE DE L INSPECTION DE L APPRENTISSAGE GUIDE DES ACTIVITES D UN ENSEIGNANT DE CENTRE DE FORMATION D APPRENTIS D UNITE DE FORMATION EN APPRENTISSAGE DE SECTION D APPRENTISSAGE RECTORAT DE

Plus en détail

Responsable du département. Production / Infrastructures

Responsable du département. Production / Infrastructures Page 1 sur 9 Nom Fonction REDACTEUR VERIFICATEUR APPROBATEUR Martine Véniard Directeur du système d information Directeur du personnel Direction générale Date 1/01/2016 Signature Sources : Répertoire des

Plus en détail

REFERENTIEL. Manager en stratégie et développement Titre Bac+5 certifié niveau I par l Etat (J.O du 14 Avril 2012 - code 310)

REFERENTIEL. Manager en stratégie et développement Titre Bac+5 certifié niveau I par l Etat (J.O du 14 Avril 2012 - code 310) REFERENTIEL Manager en stratégie et développement Titre Bac+5 certifié niveau I par l Etat (J.O du 14 Avril 2012 - code 310) REFERENTIEL DE FORMATION " MANAGER EN STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT " TITRE CERTIFIE

Plus en détail

chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe

chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe 4.1 définir L innovation selon l insee, l innovation est un changement significatif de nature technique, commerciale, organisationnelle, structurelle ou de logique

Plus en détail

«À PARTIR DE ZÉRO» : BÂTIR LA RÉSILIENCE DES COLLECTIVITÉS EN CAS DE CATASTROPHE

«À PARTIR DE ZÉRO» : BÂTIR LA RÉSILIENCE DES COLLECTIVITÉS EN CAS DE CATASTROPHE «À PARTIR DE ZÉRO» : BÂTIR LA RÉSILIENCE DES COLLECTIVITÉS EN CAS DE CATASTROPHE METROPOLIS 2011 Le 23 mars 2011 Robin S. Cox, Ph.D. Contexte de catastrophe Qu est-ce que la résilience? La résilience en

Plus en détail

LES FORMATIONS 2016. Médiateurs sociaux Encadrants d équipes Directions Élus, professionnels de l action sociale

LES FORMATIONS 2016. Médiateurs sociaux Encadrants d équipes Directions Élus, professionnels de l action sociale PROFESSIONNALISER LES ACTEURS DE LA MÉDIATION SOCIALE LES FORMATIONS 2016 Médiateurs sociaux Encadrants d équipes Directions Élus, professionnels de l action sociale w w w. f r a n c e m e d i a t i o

Plus en détail

Externalisation et gestion d actifs : focus sur le cœur de métier et recherche d efficacité

Externalisation et gestion d actifs : focus sur le cœur de métier et recherche d efficacité Externalisation et gestion d actifs : focus sur le cœur de métier et recherche d efficacité by Equipe_Redaction - mercredi, février 24, 2016 http://blog-finance.groupeonepoint.com/externalisation-et-gestion-dactifs-focus-sur-le-coeur-de-metier-etrecherche-defficacite/

Plus en détail

Procédure Le système d assurance qualité au Cégep de Trois-Rivières

Procédure Le système d assurance qualité au Cégep de Trois-Rivières Procédure Le système d assurance qualité au Cégep de Trois-Rivières Adoptée au comité de Régie interne du 1er mars 2016 1. Introduction Notre système d assurance qualité comprend déjà toutes les composantes

Plus en détail

LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AU DIPLOME D ETAT D INGÉNIERIE SOCIALE

LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AU DIPLOME D ETAT D INGÉNIERIE SOCIALE LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AU DIPLOME D ETAT D INGÉNIERIE SOCIALE 1. RÉFÉRENTIEL PROFESSIONNEL DE MÉTIER 2. RÉFÉRENTIEL ACTIVITÉS 3. RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES 4. RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION 5. RÉFÉRENTIEL

Plus en détail

Management d équipe projet

Management d équipe projet Management d équipe projet Collection «L essentiel pour agir» Management d équipe projet Le chef de projet, un manager Édition 2011 Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND Auteur

Plus en détail

Management Responsabilité. Management Responsabilité Recherche

Management Responsabilité. Management Responsabilité Recherche Management Responsabilité Management Responsabilité Recherche L'entretien annuel d'évaluation Identifier la problématique de l évaluation professionnelle Utiliser l entretien annuel d activité comme levier

Plus en détail

QUEL ACCOMPAGNEMENT POUR L ENTREPRISE QUI FORME?

QUEL ACCOMPAGNEMENT POUR L ENTREPRISE QUI FORME? Contrat n FR/06/B/P/PP-152512 QUEL ACCOMPAGNEMENT POUR L ENTREPRISE QUI FORME? REUNION DU PARTENARIAT FRANÇAIS : CCCA-BTP, MINISTERE DE L EDUCATION NATIONALE, CREDIJ Paris, le 22 janvier 2008 de 10 h à

Plus en détail

Créer son organisme de formation en entreprise

Créer son organisme de formation en entreprise Créer son organisme de formation en entreprise Une offre du groupe DYADEO 1 La création d un organisme de formation STRATÉGIE Créer une adhésion à l entreprise Mettre en adéquation les RH et l évolution

Plus en détail

LE KIT DU MANAGER DE PROJETS

LE KIT DU MANAGER DE PROJETS LE KIT DU MANAGER DE PROJETS Ce kit est basé sur les travaux du Professeur Hugues Marchat (parus aux éditions Eyrolles) complétés par les expériences opérationnelles de Denis Lannel. Sommaire Travailler

Plus en détail

GRILLE CLASSIFICATION POSTE CHEF DE VENTE - MAGASIN DARTY Paris IdF SOMMAIRE

GRILLE CLASSIFICATION POSTE CHEF DE VENTE - MAGASIN DARTY Paris IdF SOMMAIRE SOMMAIRE CLASSIFICATION MAGASIN 1... 2 CLASSIFICATION MAGASIN 2... 3 CLASSIFICATION MAGASIN 3... 4 CLASSIFICATION MAGASIN 4... 5 page 1 sur 5 CLASSIFICATION MAGASIN 1 MAGASIN 1 (1 an maxi dans la catégorie)

Plus en détail

MANAGER 35 CCI Formation Rennes Bretagne

MANAGER 35 CCI Formation Rennes Bretagne MANAGER 35 OBJECTIFS Comprendre l environnement de l entreprise, ses activités et ses enjeux Définir le rôle et les missions du manager Appréhender le comportement du manager Maîtriser les outils du management

Plus en détail

Problématique des politiques publiques au Bénin: défis et perspectives. Richard Georges SINSIN

Problématique des politiques publiques au Bénin: défis et perspectives. Richard Georges SINSIN Problématique des politiques publiques au Bénin: défis et perspectives Richard Georges SINSIN 1 Objectifs de la présentation Permettre aux participants : de mieux comprendre les politiques publiques mises

Plus en détail

Directives pour le contrôle interne Association suisse des banquiers (ASB) Juin 2002

Directives pour le contrôle interne Association suisse des banquiers (ASB) Juin 2002 Directives pour le contrôle interne Association suisse des banquiers (ASB) Juin 2002 2 Table des matières Préambule 3 I. Définition, objectifs et délimitation 4 II. Surveillance par le management et culture

Plus en détail

Pourquoi une fonction contrôle de gestion?

Pourquoi une fonction contrôle de gestion? Introduction Pourquoi une fonction contrôle de gestion? On constate une mutation profonde au cours des 30 dernières années dans l environnement et la pratique des entreprises, autour de deux points centraux

Plus en détail

PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011

PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011 H114-8-3 PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011 Adaptation du document La formation à la gestion d un établissement d enseignement, Les orientations et les compétences

Plus en détail

DESCRIPTION DE TÂCHES CONSEILLER EN PROCÉDÉS ADMINISTRATIFS

DESCRIPTION DE TÂCHES CONSEILLER EN PROCÉDÉS ADMINISTRATIFS DESCRIPTION DE TÂCHES CONSEILLER EN PROCÉDÉS ADMINISTRATIFS Direction : Direction générale Effectifs supervisés : Trois personnes Supérieur immédiat : Directrice générale 1. Sommaire de la fonction Sous

Plus en détail

MANUEL. Santé Sécurité Environnement. Schlumberger Private

MANUEL. Santé Sécurité Environnement. Schlumberger Private MANUEL Santé Sécurité Environnement Schlumberger Private Sommaire Objet et domaine d'application... page 2 Politique Santé-Sécurité-Environnement... page 3 Nos missions et nos clients... page 4 Organisation...

Plus en détail

A - Quatre stratégies de sous-traitance

A - Quatre stratégies de sous-traitance Enjeux du secteur Les nouveaux enjeux de la sous-traitance A - Quatre stratégies de sous-traitance B - Des exigences spécifiques selon les clients C - Trois critères de positionnement des activités des

Plus en détail

LE MANAGEMENT PAR PROJETS

LE MANAGEMENT PAR PROJETS Serge RAYNAL LE MANAGEMENT PAR PROJETS Approche stratégique du changement Préface de Bernard WARAIN Président de la Chambre de Commerce et de l Industrie du Mans et de la Sarthe Troisième édition, 1996,

Plus en détail

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences Une compétence, c est quoi? Combinaison des connaissances, savoir-faire et comportements professionnels nécessaires pour faire face aux situations

Plus en détail

Contenu de la formation à la méthode SPGC pour les indépendants

Contenu de la formation à la méthode SPGC pour les indépendants Contenu de la formation à la méthode SPGC pour les indépendants Les douze modules que comporte cette formation en ligne portent d une part sur la démarche dont les différentes étapes sont décrites pas

Plus en détail

Un contrat sectoriel pour l ESS en Rhône-Alpes 2007-2009 UN CONTRAT SECTORIEL POUR L ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE EN RHONE-ALPES 2007-2009

Un contrat sectoriel pour l ESS en Rhône-Alpes 2007-2009 UN CONTRAT SECTORIEL POUR L ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE EN RHONE-ALPES 2007-2009 UN CONTRAT SECTORIEL POUR L ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE EN RHONE-ALPES 2007-2009 1 RESUME DIAGNOSTIC : La Région Rhône Alpes a élaboré un Schéma Régional de Développement économique dans lequel il était

Plus en détail

GARANTIE JEUNES. AVIS des travailleurs de jeunesse et des gestionnaires des maisons de jeunes

GARANTIE JEUNES. AVIS des travailleurs de jeunesse et des gestionnaires des maisons de jeunes GARANTIE JEUNES Luxembourg le 21 mars 2014 AVIS des travailleurs de jeunesse et des gestionnaires des maisons de jeunes INTRODUCTION Les membres de l EGMJ approuvent fortement la conception d une garantie

Plus en détail

La stratégie de la relation client

La stratégie de la relation client La stratégie de la relation client Auteur(s) Ingénieur ESIM et MBA, spécialiste du CRM en France et chez Ernst&Young Conseil MBA, spécialiste de l application de nouvelles technologies au marketing. Directeur

Plus en détail

MANAGEMENT DES ENTREPRISES : Devoir n 4

MANAGEMENT DES ENTREPRISES : Devoir n 4 BTS S.T.1 C.2 Le 29/01/10 MANAGEMENT DES ENTREPRISES : Devoir n 4 Le cas «CARRELAGES ET REVETEMENTS D ARTOIS» Durée : 1 heure 15 A partir des documents dont vous disposez, de vos connaissances et de votre

Plus en détail

Audit et Contrôle de Gestion quelle complémentarité? Thème : Synthèse entre les fonctions Audit, Contrôle de Gestion et Organisation.

Audit et Contrôle de Gestion quelle complémentarité? Thème : Synthèse entre les fonctions Audit, Contrôle de Gestion et Organisation. Séminaire des auditeurs de l ACORS Port Leucate, 12-13 - 14 septembre 2012 Audit et Contrôle de Gestion quelle complémentarité? Thème : Synthèse entre les fonctions Audit, Contrôle de Gestion et Organisation.

Plus en détail

Pour que votre projet ait toutes les chances de réussite, il vous faudra adopter une méthodologie de gestion de projet rigoureuse.

Pour que votre projet ait toutes les chances de réussite, il vous faudra adopter une méthodologie de gestion de projet rigoureuse. Chapitre 1.3 : Acteurs et étapes du projet 65 Chapitre 1.3 : Acteurs et étapes projet Réussir votre projet e-learning A. Introduction Nous allons aborder dans ce chapitre la partie purement méthodologie

Plus en détail

épargne SALARIALE DES SERVICES SUR MESURE POUR LA GESTION DE VOTRE DISPOSITIF D épargne SALARIALE

épargne SALARIALE DES SERVICES SUR MESURE POUR LA GESTION DE VOTRE DISPOSITIF D épargne SALARIALE Tenue de Compte épargne SALARIALE DES SERVICES SUR MESURE POUR LA GESTION DE VOTRE DISPOSITIF D épargne SALARIALE Faire équipe avec votre société pour le succès de votre plan d épargne salariale Mettre

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. TITRE DU CQPM : Coordonnateur (trice) de système Q, S, E (Qualité, Sécurité, Environnement)

REFERENTIEL DU CQPM. TITRE DU CQPM : Coordonnateur (trice) de système Q, S, E (Qualité, Sécurité, Environnement) COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C* Dernière modification : 09/01/2007 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Coordonnateur (trice) de système Q, S,

Plus en détail

Formation. «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» Saint-Gaudens Novembre 2014 janvier 2015

Formation. «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» Saint-Gaudens Novembre 2014 janvier 2015 Formation «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» Saint-Gaudens Novembre 2014 janvier 2015 Vous souhaitez sécuriser votre activité? Évaluer rapidement la rentabilité de vos produits et services

Plus en détail

La gestion du risque

La gestion du risque La gestion du risque Enjeux Le risque est consubstantiel à l entreprise. Sans prise de risque, l entreprise ne peut assurer une rentabilité décente pour ses actionnaires. Mais, comme des exemples récents

Plus en détail

GRH1: Etre Responsable Formation

GRH1: Etre Responsable Formation 10 FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES GRH1: Etre Responsable Formation - Présenter les enjeux et politiques de la fonction de responsable - Avoir une vision globale du métier et de ses évolutions

Plus en détail

Référentiel de système de management SYSTEME DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES D INSERTION (EI) ET/OU DE TRAVAIL TEMPORAIRE D INSERTION (ETTI)

Référentiel de système de management SYSTEME DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES D INSERTION (EI) ET/OU DE TRAVAIL TEMPORAIRE D INSERTION (ETTI) Référentiel de système de management SYSTEME DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES D INSERTION (EI) ET/OU DE TRAVAIL TEMPORAIRE D INSERTION (ETTI) sommaire 1 Préambule P. 4 2 Champ d application P. 6 3 Système

Plus en détail

Registres, critères et indicateurs de l utilité sociale territoriale

Registres, critères et indicateurs de l utilité sociale territoriale Registres, critères et indicateurs de l utilité sociale territoriale Quelques exemples Méthodologie et accompagnement Introduction Ce document présente quelques registres, critères et indicateurs d évaluation

Plus en détail

COMPÉTENCES-CLÉS UN OUTIL PERFORMANT POUR DÉVELOPPER L EMPLOYABILITÉ COMPÉTENCES-CLÉS L EFFICACITÉ AU CŒUR DE L ENTREPRISE

COMPÉTENCES-CLÉS UN OUTIL PERFORMANT POUR DÉVELOPPER L EMPLOYABILITÉ COMPÉTENCES-CLÉS L EFFICACITÉ AU CŒUR DE L ENTREPRISE UN OUTIL PERFORMANT POUR DÉVELOPPER L EMPLOYABILITÉ MAINTENIR ET DÉVELOPPER L EMPLOYABILITÉ DE SES COLLABORATEURS, C EST MAINTENIR ET DÉVELOPPER LA COMPÉTITIVITÉ DE L ENTREPRISE. BIENVENUE DANS L UNIVERS

Plus en détail

Sommaire. 37, rue d Amsterdam - 75008 Paris Tél. : 01 42 26 07 54 Fax : 01 42 26 09 88 http://www.lca-performances.com

Sommaire. 37, rue d Amsterdam - 75008 Paris Tél. : 01 42 26 07 54 Fax : 01 42 26 09 88 http://www.lca-performances.com 37, rue d Amsterdam - 75008 Paris Tél. : 01 42 26 07 54 Fax : 01 42 26 09 88 http://www.lca-performances.com Programme de formation Management de formation Action de formation Contexte de formation...

Plus en détail

1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain

1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain 1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain DÉFINITION : Une visite sur le terrain survient quand un membre du personnel se rend dans un autre bureau de Plan International pour

Plus en détail

COMITE D AUDIT RAPPORT ANNUEL - 2012

COMITE D AUDIT RAPPORT ANNUEL - 2012 COMITE D AUDIT RAPPORT ANNUEL - 2012 INSTITUT NATIONAL DU CANCER RAPPORT AU COMITE D AUDIT Page 1 Sommaire I. TRAVAUX DU COMITE D AUDIT EN 2012... 3 II. PLAN ANNUEL D AUDIT 2012... 3 1. CONTEXTE... 3 2.

Plus en détail

QU EST-CE QU UNE STRATÉGIE. Séminaire du 26 avril 2011

QU EST-CE QU UNE STRATÉGIE. Séminaire du 26 avril 2011 QU EST-CE QU UNE STRATÉGIE DE COLLECTE DE FONDS? Séminaire du 26 avril 2011 UN APERÇU DE LA STRATEGIE Séminaire du 26 avril 2011 LA STRATÉGIE, C EST STRATÉGIQUE La stratégie de collecte de fonds doit être

Plus en détail

La lettre. Le contenu du reporting mensuel de l entreprise. Un indispensable outil de mesure de la performance financière

La lettre. Le contenu du reporting mensuel de l entreprise. Un indispensable outil de mesure de la performance financière Octobre 28 DOSSIER : Gestion d entreprise 36 Le contenu du reporting mensuel de l entreprise Olivier AVRIL Gérant Associé d Acting-finances oavril@acting-finances.com 6 25 78 11 44 35, rue Arthème Genteur

Plus en détail

POUR DIFFUSION AUX AGENTS CHEF DE SERVICE BOBIGNY

POUR DIFFUSION AUX AGENTS CHEF DE SERVICE BOBIGNY MESDAMES ET MESSIEURS LES DIRECTEURS ET CHEFS DE SERVICE PPRS/ERH3/DBL/CM/12-28 Christine MERMET 01 43 93 89 46 POUR DIFFUSION AUX AGENTS POSTE A POURVOIR : DIRECTION ET SERVICE : CATEGORIE GRADE : FONCTION

Plus en détail

7 SAVOIRS POUR OPTIMISER ET FAVORISER

7 SAVOIRS POUR OPTIMISER ET FAVORISER SÉMINAIRES D EFFICIENCE 7 SAVOIRS POUR OPTIMISER ET FAVORISER LES PRISES DE DÉCISIONS DES DIRIGEANTS SOMMAIRE UTILITÉ DU SÉMINAIRE? FORMATEURS ET INTERVENANTS PROGRAMME EMPLOI DU TEMPS CONTACT & NOTES

Plus en détail

FORMATION CONTINUE ET FORMATION INITIALE : Les deux côtés d une même médaille

FORMATION CONTINUE ET FORMATION INITIALE : Les deux côtés d une même médaille FORMATION CONTINUE ET FORMATION INITIALE : Les deux côtés d une même médaille Silvie Delorme Dès sa création en 1969, la Corporation accorde une importance majeure à la formation continue. Gage d une profession

Plus en détail

L Enterprise Risk Management au service du pilotage stratégique

L Enterprise Risk Management au service du pilotage stratégique L Enterprise Risk Management au service du pilotage stratégique L Enterprise Risk Management vise à obtenir une vue d ensemble des risques qui pèsent sur une organisation, en mettant notamment en évidence

Plus en détail

Prévention Risques Professionnels

Prévention Risques Professionnels Prévention Risques Professionnels Évaluation des risques professionnels Aide à la réalisation du Document Unique Aide à la réalisation du Document Unique 2 Objectifs Vous présenter le contexte de l évaluation

Plus en détail

Besoins et pratiques innovantes de pilotage de l action publique locale

Besoins et pratiques innovantes de pilotage de l action publique locale Besoins et pratiques innovantes de pilotage de l action publique locale David CARASSUS, enseignant-chercheur en sciences de gestion, directeur de recherche Centre de Recherche et d Etudes en Gestion 29

Plus en détail