Livre Blanc. Bureau de Gestion de Projet PMO. Project Management Office

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1 Livre Blanc Bureau de Gestion de Projet PMO Project Management Office Rédacteur en chef : Sébastien ROUX 2015

2 Sommaire Introduction... 3 Définition et contexte... 4 Les généralités des PMO... 7 PMO Dédié à un Projet... 7 PMO Pôle d Expertise... 9 PMO de Support PMO de Contrôle PMO Stratégique Conclusion

3 Introduction L ensemble des entreprises, de la TPE aux grands groupes internationaux, se développe dans un environnement concurrentiel, voir hyperconcurrentiel. Elles doivent en permanence évoluer, s adapter, innover. Ces changements impliquent de continuellement investir, et dans 90% des cas, sous forme de projets. La majorité des projets ne sont pas en corrélation avec les prévisions établies lors de leur lancement. Ces écarts se traduisent généralement par une augmentation des coûts et des délais, réduisant la rentabilité du projet. Face à ces enjeux stratégiques, comment réussir à mener un projet à son terme, dans les conditions prédéfinies? Est-ce que l entreprise dispose d une structure suffisamment robuste pour supporter un projet d ampleur? Ces projets sont gérés différemment selon la stratégie prédéfinie. Toute entreprise peut ainsi être amenée à s interroger sur la mise en place d un Bureau de Gestion de Projets (PMO) adapté à ses problématiques. Ce livre blanc décrit les différents types de PMO identifiables dans le monde de l entreprise, leur objectif, et leur structure. 3

4 Définition et contexte Très souvent, un amalgame est fait sur l utilisation du terme PMO. Il est courant de voir ce terme PMO désigner une personne «Project Management Officer». Généralement, le monde de l aéronautique l utilise sous ce sens. Cependant cette appellation n existe pas dans le langage anglo-saxon. Un terme plus approprié serait «Project Manager Assistant». Dans ce cas, un PMO correspond au nom d un poste de travail précis, dont la définition peut varier selon le rôle dans le projet. Par exemple, chez Airbus, un PMO ne représente pas l ensemble d un bureau, mais une seule personne. Cette personne s occupe des activités transverses d un projet, comme la coordination d équipes techniques, la préparation et le suivi de planning, et dans certains cas le suivi budgétaire. Pour revenir à la définition première, d après le PMBOK (Project Management Body of Knowledge Project Management Institute un PMO est défini comme : «Une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management de centralisation et de coordination des projets qui relève de son domaine. Les responsabilités d un bureau des projets peuvent aller de simple soutien au management de projet jusqu à la responsabilité directe et globale d un projet». Il ne faut pas envisager le bureau de gestion de projet seulement comme un ensemble d outils, de méthodes, ou bien un groupe de personnes chargé d appliquer des processus prédéfinis. Pour fonctionner de manière optimale, lors de sa mise en place et tout au long de son existence, un PMO doit respecter l équilibre essentiel entre l Homme, les Outils, et les Méthodes. Un projet doit quant à lui respecter l équilibre entre la Qualité, les Délais, et les Coûts. 4

5 Figure 1 : Triptyques de la réussite de la gestion de projet Mais une entreprise ne se résume pas à un nuage de projets. En fonction de sa taille et du nombre de projets en cours, elle pourra choisir de les regrouper au sein d un ou plusieurs portefeuilles de projets. Le but n est pas simplement organisationnel, mais aussi de permettre une gestion décisionnelle des projets menés par une entreprise. On pourra également trouver des programmes incluant eux-mêmes des projets afin d en faciliter leur gestion et leur réalisation. Il existe cinq types de bureaux de gestion de projet ayant chacun leurs spécificités techniques et organisationnelles. Ces différents bureaux doivent être adaptés à la taille des organisations ainsi qu aux besoins de celles-ci. Le PMO dédié à un projet est exclusivement affecté à un projet spécifique. Il est mis en place au lancement du projet et dissout à la clôture. 5

6 Le PMO Pôle d'expertise est un pool de ressources humaines regroupant tous les métiers impliqués dans la gestion de projet. Le PMO de Support a pour mission d'apporter un support technique au projet en matière de méthodes et d outils. Le PMO de Contrôle mesure les performances d un projet, telles que les délais, les budgets ou encore la qualité des livrables. Le PMO Stratégique s'occupe de la sélection, de l arbitrage, ainsi que du suivi de cycle de vie des projets. Les objectifs et l organisation diffèrent selon les PMO, mais plusieurs points sont néanmoins communs à tous. 6

7 Généralités concernant les PMO(s) Une entreprise peut compter un ou plusieurs bureaux de gestion de projet au sein de son organisation en fonction de sa taille, et de la stratégie définie. Il peut s agir de PMO de même nature ou de PMO complémentaires et parallèles. Les membres de ces bureaux ont des compétences transverses pour certains (chefs de projets), ou plus spécifiques et techniques pour d autres (experts). Chacun a un rôle défini, adapté à un fonctionnement ordonné. Les ressources (humaines, matérielles, financières) peuvent être aussi bien internes à l entreprise, qu externes. En externe, elles représentent une solution pour compléter une équipe, si des lacunes sont ressenties ou des besoins ponctuels nécessaires. La constante aux objectifs de tous projets est l amélioration. Il s agit toujours de passer d un état initial à un état final en apportant une valeur ajoutée. Pour savoir si une valeur a réellement été ajoutée, il faut mesurer la différence entre l existant initial et l existant final. Le meilleur moyen étant de rester factuel, de se focaliser sur ce qui est mesurable. Des indicateurs de ces mesures permettent d'évaluer l évolution des projets, et donc d évaluer leur performance à n importe quel moment. Passé ces points communs, les bureaux de gestion de projet ont un but, une organisation et des fonctionnements souvent différents. PMO Dédié à un Projet 7

8 Le bureau de gestion de projet dédié est créé pour répondre à un objectif complexe ou stratégique, et pour une durée déterminée. Ce bureau est mis en place au lancement du projet et est dissous lors de la clôture. Son but est de mener le projet de son origine à sa clôture. La composition et le fonctionnement d'un PMO dédié à un projet dépendent du contexte et de la nature du projet. Les ressources de ce bureau peuvent être internes et/ou externes à l entreprise. De taille variable suivant les étapes du projet, ce bureau est composé à minima d un chef de projet, d'experts, et/ou d'assistants à qui sont déléguées des tâches comme le suivi des coûts, la gestion des risques, ou encore la planification. Cette organisation permet de réduire la charge de travail du chef de projet. Il peut ainsi se consacrer temporairement à la réalisation de tâches transverses et managériales, ou répartir son activité sur d autres projets. Cela permet de déléguer des tâches complexes à des experts dédiés. Dans certaines organisations, les chefs de projet n'ont qu une visibilité partielle des coûts, du fait de l'externalisation des ressources et de certaines parties du projet. Dans ce cas, les services financiers et achats sont les seuls prompts à informer le chef de projet sur la tenue de son budget. 8

9 PMO Pôle d Expertise La mise en place de ce type de bureau permet à l'entreprise de disposer de ressources hautement qualifiées, et immédiatement disponibles pour traiter des points spécifiques à la gestion de projet. Ce bureau facilite également la mise en place de PMO dédiés à un projet. L'intérêt de ce PMO est d apporter de la cohésion dans la gestion des compétences projets. Cela permet de consolider la maturité en gestion de projet de l entreprise. Le manager est responsable de l'affectation et de la maturité en gestion de projet de ses ressources. Il veille à augmenter les compétences des membres de son équipe, notamment grâce à l'aide du bureau de gestion de projet de support qui fournit les formations aux méthodes et outils d entreprise. Le manager de ce type de PMO a un aperçu de tous les projets de l entreprise, des besoins futurs ainsi que des compétences de son équipe. Il est capable d'anticiper les besoins en ressources internes et externes de chaque projet. 9

10 PMO de Support Transverse aux projets et aux activités de l entreprise, le bureau de gestion de projet de support définit, fournit et déploie les méthodologies et les outils de conduite de projet. Il apporte un support aux membres des différents bureaux, et conforte l équilibre Homme, Outils, et Méthodes. La mise en place de nouvelles méthodes et de nouveaux outils permet d améliorer les techniques de gestion de projet, adaptées au besoin. Sur le principe d amélioration continue, les retours d expériences de ces méthodes et outils sont toujours pris en compte et capitalisés. Collecte des retour d'expérience Evaluation de l'état des lieux Création ou redesign de méthodes et outils Etude des plans d'amélioration Figure 2 : Schéma de la démarche d amélioration continue des méthodes et outils 10

11 Les experts qui composent ce PMO font le bilan de la situation réelle, évaluent les besoins, et fixent les plans d'action nécessaires pour atteindre les objectifs. Le chef de projet doit, de préférence, connaître parfaitement l entreprise, ses produits ou services et ses besoins. La formation est une étape importante pour ce bureau, dont le plan est défini, élaboré, et mis en place. Les formations sur les outils et méthodes permettent la diffusion des bonnes pratiques dans l'entreprise. Une documentation interne de référence est rédigée, enregistrée et mis à disposition. Un soutien fort de la direction est aussi très important pour légitimer le bureau. Le tout doit être inscrit dans un plan de conduite du changement. 11

12 PMO de Contrôle Le bureau de gestion de projet de contrôle est un bureau transverse appliqué au contrôle des projets. Il est chargé de collecter et synthétiser les informations liées aux projets. Les contrôleurs créent et suivent des indicateurs et des tableaux de bord, pour mesurer la performance des projets. Ces mesures aident les chefs de projet dans leur prise de décision, et leur permettent d'anticiper les éventuels problèmes, retards ou dépassements de budget. Via le PMO de Support, les outils de contrôle et de mesure sont uniformisés. Les acteurs, travaillants simultanément sur plusieurs projets, ont à leur disposition le même format de données. Les chefs de projet et les managers de portefeuilles de projets bénéficient d une visibilité actualisée ainsi que d une remontée d information rapide. L objectif étant de leur permettre une meilleure réactivité pour la mise en place de plans d actions efficaces, dans le but de corriger les écarts identifiés. Un contrôleur de projet ne se limite pas à un simple relevé d indicateurs, il pourra également produire des résultats exploitables et consolidés par l analyse des données collectées. Un outil financier comme l analyse de la Valeur Acquise peut, par exemple, s il est implémenté et utilisé correctement, présenter un axe d analyse différent de l avancement des projets contrôlés. Ce bureau de gestion de projet uniformise la mesure de performance, permettant aux gestionnaires de portefeuilles de pouvoir comparer les projets entre eux. PMO Stratégique 12

13 Le bureau de gestion de projet stratégique se consacre de la gestion du portefeuille de projet de l entreprise. En fonction de la stratégie de l entreprise, ce type de bureau s occupe de la sélection et du suivi des différents projets. Figure 3 : Schéma de portefeuilles de projets Grâce à ce type de bureau, les entreprises optimisent leurs portefeuilles de projets. Les budgets alloués et les ressources disponibles représentent généralement les principaux éléments de réflexions. Il en résulte une réduction des risques et une optimisation du portefeuille permettant de détecter les projets hors stratégie. Ce bureau doit faire vivre le cycle de vie des portefeuilles de projets : 13

14 - La collecte des idées des différents services de l entreprise : établir un processus simple, clair et complet de remontée d idées pour une meilleure évaluation des projets. - L évaluation des projets relative aux coûts, aux ressources nécessaires, aux retours sur investissement, aux réponses à la stratégie d entreprise. - La sélection et l arbitrage. Le bureau accompagne le comité de direction à l arbitrage et à la sélection des projets. - Le lancement des projets. - Le pilotage, le suivi et la gouvernance. Il coordonne le suivi budgétaire, l avancement des projets et la gestion des risques au niveau portefeuille de projet. - La clôture du projet. La gestion de l ensemble de ces tâches permet d anticiper d éventuels problèmes, la redistribution budgétaire ou l arrêt de projets. Figure 4 : Processus de vie d un portefeuille de projets 14

15 Pour mettre en place un PMO stratégique, il faut que l entreprise réponde à quelques prérequis : - Avoir une bonne maturité en gestion de projet. Pour pouvoir fonctionner de manière optimale, les méthodologies et les outils de gestions de projet doivent être déployés, utilisés et maitrisés. - La stratégie de l entreprise doit être clairement définie et communiquée. - Connaitre les ressources de l entreprise, le budget alloué, ainsi que les capacités techniques de l entreprise. 15

16 Conclusion Les PMO permettent de gagner en maturité, pour la gestion de projet, et sont des facteurs clés de succès pour l entreprise. L emploi du terme PMO n a pas de réel sens sans préciser ses particularités. En effet les cinq types de bureaux de gestion de projets décrits dans ce livre blanc ont des objectifs différents, bien qu ils puissent travailler en étroite collaboration. La mise en place d un de ces bureaux n est pas toujours gage de réussite. Ils doivent être en adéquation avec le ou les projets à réaliser. Ils doivent s inscrire dans une stratégie bien définie, pour en tirer les bénéfices désirés. Si plusieurs coexistent, ils doivent également communiquer. Bien sûr, une telle mise en œuvre ne peut être accomplie sans méthode établie et sans accompagnement au changement. 16

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