1. Suivre ses collaborateurs

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1 1. Suivre ses collaborateurs Donner sa chance à chacun Une politique du personnel qui tient compte de l âge et assure un accompagnement de qualité contribue à optimiser les processus d engagements, de gestion de carrière et de sorties des travailleurs. Elle permettra l adéquation optimale entre personne et fonction et offrira à chacun, jeune ou expérimentés les meilleures chances. Enfin, une telle politique garantira que vous ne passerez à côté d aucun talent et que personne ne tombera en dehors du navire faute d avoir été suivi Dans cette partie, vous trouverez des conseils pour vous aider à trouver la bonne approche en matière de : 1. Recrutement et sélection de nouveaux travailleurs, quel que soit leur âge 2. Accueil de nouveaux collaborateurs, quel que soit leur âge 3. Gestion de de carrière 1. Recrutement et sélection Le recrutement et la sélection sont importants pour parvenir à un mix équilibré de travailleurs, aujourd hui comme demain. Il ne s agit pas uniquement d assurer en temps opportun la relève de la garde. En effet, chaque âge a ses atouts spécifiques si bien qu il peut, par exemple, s avérer judicieux de recruter un collègue plus âgé dans une équipe moins expérimentée : il pourra apporter son expérience, mieux évaluer les risques et résoudre plus rapidement certains problèmes. Êtes-vous confronté aux problèmes suivants? Certaines de nos offres d emploi restent ouvertes depuis de nombreux mois. C est un peu comme un tourniquet : des gens sortent pendant que d autres entrent. Nous voudrions engager des quinquagénaires, mais ils ne viennent pas poser leur candidature chez nous. Bon nombre de collaborateurs vont partir à la pension prochainement et nous souhaiterions en engager de nouveaux, mais ils ne sont pas intéressés ou repartent très rapidement. Que pouvez-vous faire? 1. Réaliser une bonne analyse des fonctions et des compétences de sorte que vous sachiez précisément ce que vous cherchez et que vous puissiez organiser la sélection de manière objective. Cela donne un meilleur résultat, indépendamment de la question de l âge. Ceci dit, vous pourriez réaménager vos tâches de manière à attirer plus facilement certains groupes : par exemple, en créant des fonctions avec du potentiel de développement pour attirer des jeunes et des fonctions plus exigeantes qui s adresseraient, elles, davantage à des travailleurs plus expérimentés.

2 visez un public diversifié lors de l établissement des profils de fonctions et de compétences. Les travailleurs plus âgés sont très précieux à cet égard en raison de leur expérience. Rédigez plusieurs variantes pour une fonction à pourvoir, en tenant compte d éventuelles mutations internes. 2. Parter des compétences de base qu un candidat devrait posséder. Partez du principe que la formation et le coaching sont toujours nécessaires après un recrutement.. Un nouveau collaborateur qui arriverait avec les compétences sur mesure souhaitées, cela n existe pas! Ne vous mettez pas non plus en quête de la perle rare : elle n existe pas! 3. Accorder suffisamment d attention à vos offres d emploi : ü Rédigez-les dans un langage compréhensible, avec des exemples. Reflétez-y votre la culture d entreprise. ü Ne faites pas référence directes à l âge (p.ex. vous êtes entreprenant et créatif au lieu de vous êtes jeune et dynamique ) ;; au contraire, indiquez explicitement que votre offre d emploi est ouverte à toutes les catégories d âge ;; ü Indiquez que vous investissez dans vos collaborateurs. Ce faisant, tenez compte des intérêts, défis et attentes propres aux différentes stades d une vie professionnelle : pour les débutants : formations internes, collaboration, coaching, pour les candidats plus expérimentés : possibilités de carrière, de combiner vie privée/famille (travail à temps partiel, flexibilité...)d adapter son poste de travail /des outils, Faites relire l offre d emploi par des collaborateurs occupant ce poste et de différentes catégories d âge 4. Utiliser différents canaux de recrutement : ü Ouvrez également les offres d emploi en interne pour permettre à vos collaborateurs d évoluer. Cela demandera bien sûr sans doute de l un certain investissement en formation et en encadrement, mais il y aura moins de problèmes d adaptation, et ces opportunités auront un effet motivant. ü Passez par vos propres collaborateurs pour attirer des candidats externes. Cela constituera déjà une première sélection, les bonnes informations seront communiquées, et cela facilitera l accueil. ü Entretenez des contacts et entretenez un réseautage avec les écoles et les lieux de stage. ü Pensez aussi aux médias sociaux (mais demandez-vous si cela correspond-il à l image de l entreprise, aux candidats visés et quelle est la valeur ajoutée?) ü Pouvez-vous utiliser votre site internet pour diffuser des offres d emploi? Reflète-t-il les valeurs de l entreprise? ü Pensez aux services de reclassement afin d attirer des travailleurs expérimentés. 5. Procéder à une sélection objective : ü Préparez l entretien de sélection. Élaborez un bon schéma d évaluation. ü Essayez d obtenir une image aussi complète que possible du candidat :

3 - ses compétences : vous pouvez les sonder par le biais d une interview portant sur l expérience. Abordez les formations qu il a suivies, les expériences professionnelles accumulées, ses hobbies, ses autres expériences et réalisations ;; - sa motivation : qu est-ce qui l anime, pas seulement au travail, mais aussi en dehors. - ses talents (pas uniquement ceux nécessaires pour l emploi visé) et la disposition à évoluer : tentez de découvrir ses talents développés ou cachés via les responsabilités et les circonstances dans lesquelles le talent s est exprimé;; - ses valeurs : dans la vie, le travail, le contexte plus large, et bien entendu aussi ce que le candidat attend de l emploi ü Attention aux préjugés : 1. soyez conscient des préjugés (des formations existent pour éviter ce problème dans les entretiens de sélection) ;; tenez compte du fait que les compétences peuvent varier en fonction de l âge, non pas positivement ou négativement, mais autrement. ü reprenez des travailleurs de différents âges dans la commission de sélection. ü Adaptez votre style de conversation et vos questions à l âge du candidat. Veillez toutefois à ce que le profil de compétences reste le point central de manière à ce que vous puissiez évaluer les différents candidats de la manière la plus objective possible Témoignages, exemples : ü Annonce pour diverses fonctions dans la boulangerie Delecta : avant et après traitement ü Offre d emploi de chauffeur chez Sip Well ü Profil de compétences du collaborateur d avenir ü Commencer une carrière chez Manna, une expérience positive ü Comment Sip Well recrute intelligemment et permet aux personnes d évoluer ü Fromagerie Passendale : recrutement diversifié, avec des perspectives pour tous, y compris en interne. Résultat une satisfaction et une bonne motivation pour chacun Outils : Qu est-ce que des compétences et comment les décrire au mieux? Découvrez-le via Rédigez de bonnes offres d emploi au moyen de la technique AIDA : utilisez les offres d emploi pour attirer l attention (Attention) des candidats adéquats, susciter leur intérêt (Interest), les motiver à choisir votre entreprise (Desire) et les inciter à poser réellement leur candidature (Action). Une feuille de route claire pour le recrutement : Offre de soutien spécifique de l IFP : Déterminer quelles compétences dont vous aurez besoin maintenant et à l avenir pour rester concurrentiel, établissement de profils de compétences : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be,

4 Aide dans votre recherche de nouveaux travailleurs : o Accompagnement-formation des demandeurs d emploi vers vos offres d emploi critiques (opérateurs de production, préparateurs de viande, boulangers, magasiniers ) : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be, o Contrat d apprentissage industriel : Pendant 1 à 2 ans, les apprentis suivent en partie des cours à l école et sont en partie formés dans votre entreprise. L avantage est que l apprenti connaît déjà entièrement l entreprise et sa manière de travailler et que le contrat d apprentissage industriel offre de surcroît des avantages financiers. Pour plus d informations : Véronique D Hert, dhert.veronique@ipv-ifp.be, Accueil de nouveaux collaborateurs Un accueil de qualité des nouveaux collaborateurs, jeunes ou vieux, est immédiatement rentable. Une bonne politique d accueil réduit le risque de voir les nouveaux venus repartir rapidement et de devoir recommencer le recrutement depuis le début. Une bonne politique d accueil permet aussi aux nouveaux venus de s intégrer plus rapidement, de se sentir mieux dans leur peau, de maîtriser plus rapidement leur fonction et par conséquent d être plus rapidement productifs. Êtes-vous confronté aux problèmes suivants? C est un peu comme un tourniquet : des gens sortent pendant que d autres entrent. L intégration est un processus laborieux chez nous ;; sa durée frustre bon nombre de gens. La plupart des équipes n aiment pas intégrer de nouveaux venus ;; cela prend trop de temps et d énergie. Que pouvez-vous faire? 1. Élaborer une politique d accueil: ü Prêtez attention tant à l aspect social de la période d intégration qu à l adaptation technique à l emploi ü Élaborez une procédure de manière à ce que tous les intéressés sachent ce qui est attendu d eux et désignez un responsable de l accueil ü Conseils et exemples concrets : 2. Investir dans des tuteurs. Ayez recours à un collaborateur expérimenté (parrain/marraine) qui accompagnera les nouveaux engagés durant leurs premières semaines de travail dans l entreprise. Ce tutorat accélérera le processus d intégration et d apprentissage des nouveaux collaborateurs. Le tutorat doit rester une tâche volontaire. N ayez donc pas recours à des volontaires désignés. Veillez à ce qu il y ait des atomes crochus entre le nouvel engagé et le tuteur. Procédez à un changement si ce n est pas le cas.

5 3. Prévoir un accueil spécifique pour les travailleurs plus âgés? Quelques points d attention L'accueil d'un nouveau collaborateur déjà expérimenté devra être pensé en fonction de son expérience et des éventuelles spécificités des conditions de travail (si celles-ci ont été aménagées). Une procédure d'accueil spécifique, voire personnalisée, pourrait donc être utilement envisagée. Témoignages/exemples : Commencer chez Manna, une expérience positive Accueil Sivafrost : exemple d un outil simple et clair Outils : Conseils, outils et exemples pratiques pour développer une politique du personnel : Conseils pratiques pour aider le personnel dirigeant à encadrer des collaborateurs : Conseils spécifiques pour l accueil de travailleurs plus âgés : Offre de soutien spécifique de l IFP : Élaboration d une politique d accueil (rédaction d une brochure d accueil, instauration d un tutorat, développement d instruments tels que des fiches d instructions, des pictogrammes... permettant aux nouveaux engagés de se familiariser plus rapidement) : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be, Formations IFP afin de combler les besoins en formations chez les nouveaux collaborateurs, y compris chez les intérimaires (!) : Laurent Gall, gall.laurent@ipvifp.be, Gestion de carrière Les possibilités de développement personnel et les perspectives d évolution de carrière sont des leviers importants dans une politique du personnel parce qu elles permettent aux travailleurs de bien fonctionner et d évoluer au sein de votre entreprise. Le fait d être attentif au développement personnel de chacun a un effet valorisant et motivant sur vos collaborateurs. Cela donne envie de rester au travail plus longuement et cela allonge donc les carrières. Vous pouvez diriger vous-même le processus en élaborant une politique de développement de carrière : vous sondez les ambitions, vous vous concertez avec le collaborateur sur les possibilités d évolution, vous évoquez des alternatives avec ceux qui menacent de décrocher

6 Êtes-vous confronté aux problèmes suivants? Des postes ou des fonctions difficiles à pourvoir, spécialistes difficiles à trouver Des demandes de travailleurs au sujet de leur carrière : formation, évolution, réorientation, réduction? Beaucoup de rotation Problèmes de motivation Résistance au changement Peu d intérêt pour la formation Que pouvez-vous faire? 1. Déterminer au préalable pourquoi vous voulez mettre en place une politique de développement, et le communiquer clairement à votre travailleurs/aux représentants syndicaux (par exemple : permettre aux travailleurs de suivre les changements, optimiser les arrivées, les transitions et les départs, fidéliser les travailleurs par des perspectives de carrière, répondre aux demandes de carrière des travailleurs ) Basez votre politique de développement de carrière sur une analyse du personnel, afin de pouvoir déterminer les priorités. Par exemple : Examinez, s il y a des problèmes de transition de travailleurs, s il s agit-il d un groupe spécifique.voyez s il y a des départements de l entreprise où les départs sont plus nombreux que les arrivées. Voyez s il y a des départements qui vont être confrontées à de nombreux départs en raison d une pyramide des âges vieillissants, 2. Établir les fondements d une politique de carrière. Tenez compte de la culture d entreprise : communication (de préférence ouverte), climat d apprentissage et de développement, style de leadership chez le personnel d encadrement ü Invitez les travailleurs à exprimer leurs souhaits et leurs attentes. Vérifiez de quelle manière ils envisagent eux-mêmes les possibilités et les discussions à ce sujet. Ne vous laissez pas intimider par les résistances. Abordez-les et répondez aux questions. Parlez d entretiens d évolution ou de développement. Vous ferez ainsi passer le message que vous souhaitez que chacun évolue dans sa carrière et que le travailleur en assume également une partie de la responsabilité. Consultez au préalable vos représentants du personnel. ü Impliquez le personnel d encadrement de proximité, car c est qui il est le mieux placé pour stimuler et suivre la progression de ses collaborateurs :

7 o o o Investissez dans la formation ou le coaching de votre personnel d encadrement afin de lui permettre de mener et d assurer le suivi des entretiens de fonctionnement. Assurez-vous qu un temps suffisant soit (puisse être) accordé aux chefs d équipe pour assurer au suivi des collaborateurs. Incluez l aspect «encadrement / accompagnements» de leurs collaborateurs dans leur description de fonction et évaluez-les (ou assurez-vous qu ils seront évalués par leur responsable) sur ce point! 3. Définir les règles du jeu et les communiquer clairement : ü Déterminer qui se voit proposer quelles possibilités de développement professionnel, afin de ne pas créer de faux espoirs. Par exemple : pour chaque travailleur, ou uniquement ceux pouvant se prévaloir d une certaine ancienneté;; uniquement les travailleurs avec un contrat à durée indéterminée? uniquement pour les travailleurs en possession d un certain diplôme? Désignez un point de contact pour discuter les possibilités de développement professionnel Définissez comment se déroulent les entretiens de développement et comment est assuré leur suivi et informer les collaborateurs. A qualification égale, donnez la priorité à des candidats internes sur des candidats externes pour le pourvoi d un poste vacant. ü Déterminer quelles informations sont traitées de manière confidentielle et lesquelles ne le sont pas de manière à ce que les entretiens de fonctionnement puissent se dérouler dans un climat de confiance mutuelle. 4. Intégrer la politique de développement personnel (PDP) dans les processus RH, par exemple dans le cycle d évaluation annuel. De la sorte, vous la rendez vivante pour tout un chacun, et il n est pas abordé au moment où il est déjà trop tard. 5. Cartographier les évolutions de carrière et fixer des critères d évolution, de sorte que les possibilités de promotion soient claires pour les travailleurs. Comment faire? ü Dressez un aperçu de toutes les fonctions. ü Déterminez quelles transitions, quelles passerelles sont théoriquement possibles. ü Désignez les fonctions qui se libèrent régulièrement. ü Faites une liste des mutations internes qui ont déjà eu lieu par le passé. ü Identifiez les obstacles au non-suivi des trajectoires de carrière et planifiez des actions pour les lever.

8 Témoignages/exemples : Comment Sip Well recrute d une manière intelligente et permet aux personnes d évoluer Fromagerie Passendale : recrutement diversifié, avec des perspectives pour tous, y compris en interne. Résultat une satisfaction et une bonne motivation pour chacun Outils : Vous trouverez plus d informations, des conseils et des outils concrets sur ce qui précède sur : Grâce à cette analyse du personnel, vous pouvez identifier les points sensibles dans la composition du personnel et déterminer des priorités de votre politique de carrière : Offre de soutien spécifique de l IFP : Réaliser une analyse du personnel afin de mettre en place une politique de carrière : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be, Mettre en pratique un plan de développement personnel Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be,

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