KEY ACCOUNT MANAGEMENT

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1 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Etude Why Consulting Extrait de la présentation donnée à Paris, le 23 janvier 2014

2 CABINET CONSEIL indépendant, spécialisé en Performance commerciale et Relation Client Cabinet créé en 2000 Plus de 320 missions Un portefeuille clients multisectoriel Une douzaine de collaborateurs permanents répartis entre Paris et Lyon Un réseau de près de 60 consultants affiliés présents dans plus de 40 pays KEY ACCOUNT MANAGEMENT - Etude Why Consulting - 23 janvier Copyright 1

3 Présentation de l étude Bénéfices perçus de la fonction KAM Performance autoévaluée et pratiques en vigueur Bonnes pratiques et difficultés rencontrées Quelques idées pour progresser 2

4 Périmètre et approche 84 entretiens 35 entreprises 85% en face-à-face Entretiens conduits par Why Consulting 120h d échanges approfondis Entre juin 2012 et novembre 2013 Principales fonctions rencontrées DG Directeur Commercial Directeur de BU Directeur de service Directeur grands comptes Key Account Manager Pilote / animateur du processus GC 3

5 Présentation de l étude Bénéfices perçus de la fonction KAM Performance autoévaluée et pratiques en vigueur Bonnes pratiques et difficultés rencontrées Quelques idées pour progresser 4

6 Bénéfices perçus de la fonction KAM, en synthèse Connaissance approfondie du client Processus de décision et acteurs clés Relation à tous les niveaux Stratégie du client Attentes fines des différentes fonctions Rôle de conseil et de garde-fou Stratégie des BUs Prix, négociation, communication Décisions d implémentation Environnement de marché complexe Besoins des clients du client Consolidation du business existant Confiance et fidélité client accrues Fiabilité des prévisions Accord cadre Flexibilité des opérations Développement commercial facilité Lobbying en amont Périmètre de réflexion étendu Cross-selling / up-selling Offres plus adaptées (valeur perçue) Détection / signatures supplémentaires 5

7 Présentation de l étude Bénéfices perçus de la fonction KAM Performance autoévaluée et pratiques en vigueur Bonnes pratiques et difficultés rencontrées Quelques idées pour progresser 6

8 Performance autoévaluée : une perception critique, notamment des compétences et du fonctionnement interne % de «Performant» ou «Très Performant» Thème jugé le plus performant Ecart entre performance globale des KAM et celle estimée sur ces trois capacités spécifiques Le management / pilotage de l activité grands comptes ne semble pas souffrir d un manque d engagement de la DG Fonctionnement interne jugé performant seulement 1 fois sur 2 Echelle de notation Très peu performant Peu performant Moyennement performant Performant Très performant 7

9 Inventaire des pratiques en vigueur En interne, par grand compte % de «OUI» Avec le client grand compte % de «OUI» 8

10 Présentation de l étude Bénéfices perçus de la fonction KAM Performance autoévaluée et pratiques en vigueur Bonnes pratiques et difficultés rencontrées Quelques idées pour progresser 9

11 Bonnes pratiques et difficultés rencontrées analysées autour de 4 thèmes et 16 domaines MANAGEMENT ET PILOTAGE FONCTIONNEMENT INTERNE RELATION CLIENT LE KEY ACCOUNT MANAGER Evaluation et sélection des «key accounts» Organisation de la fonction KAM Stratégie par grand compte Implication et attitudes du top management Plan d action partagé Animation interne, par le KAM Animation et support des KAM Outils de pilotage et de partage Ecoutes et enquêtes client Revues stratégiques et opérationnelles Maillage et organisation des interfaces Attitudes et comportements Positionnement interne Profil, compétences Recrutement Objectifs et rémunération 10

12 Code de présentation Bonnes pratiques Difficultés rencontrées Thème principal Domaine dans ce thème Commentaires les plus cités en gras 11

13 MANAGEMENT ET PILOTAGE Evaluation et sélection des comptes Plusieurs critères, DG impliquée Typologie de grands comptes Révision annuelle Aucune difficulté reportée Organisation de la fonction KAM Stratégie par grand compte Implication et attitudes du top management KAM nommés, identifiés Direction des Grands Comptes Ressources dédiées / relais locaux Outil de production adapté Revue et suivi organisés par la DG Définie avec les différentes fonctions Distinction objectifs LT / MT / CT Réflexion sur objectifs et moyens 1 sponsor par client au CoDir KAM pilote de la relation DG / Client Processus d escalade et d arbitrage Ajuster l organisation opérationnelle, clarifier les rôles Budget pour produits spécifiques Sur-mesure contre-performant Développer et formaliser une vision long terme, une stratégie sur le compte Arbitrer entre visions KAM et BUs Coordonner les actions DG et KAM Exigence et soutien de la DG 12

14 MANAGEMENT ET PILOTAGE Critères d évaluation et de sélection les plus cités Sujets typiques cités pour les revues de compte CA Rentabilité Potentiel de développement Alignement stratégique Implantations client Transversalité Processus de décision Maturité de la relation Revue de l organisation client Transformations en cours Analyse des problématiques Maillage de la relation Objectifs sur le compte Prévisions/Budget 13

15 FONCTIONNEMENT INTERNE Plan de compte / plan d action partagé Plan d action annuel, par compte Partage et suivi périodique avec les différentes directions Utilisé par la DG (rencontres client) Structurer et formaliser Faire vivre le plan de compte (exécution, animation) Animation interne, par le KAM Animation et support des KAM Equipe grand compte formalisée, connue Séminaire annuel avec tous les acteurs Animation interne périodique programmée Sujets «froids» pour anticiper les actions Processus KAM cadré et formalisé Rassemblement des KAM : partage d enjeux, de stratégie, de bonnes pratiques Pilotage processus KAM : fonction dédiée Management transverse : sans autorité hiérarchique, à distance, entités avec des objectifs ou enjeux différents du KAM Concertation avec le KAM en amont / aval des rencontres clients Créer une «communauté» KAM Outils de pilotage et de partage Divers outils de consolidation : plan de compte, produits / prestations vendus, proposition en cours, maillage relation Information collectée / consolidée utilisée pour apporter de la valeur au client Outils de pilotage pas systématiquement disponibles / inadaptés aux grands comptes CRM insuffisamment déployé / utilisé Consolider avec une IT hétérogène 14

16 RELATION CLIENT Ecoutes et enquêtes client Revues stratégiques et opérationnelles Maillage et organisation des interfaces Attitudes et comportements Processus périodique utilisé pour : Apprécier la qualité de la relation Mailler la relation (sponsor, DG) Alimenter la réflexion stratégique Créer de l alignement (interne, client) Rencontres client périodiques organisées à plusieurs niveaux Revues locales faisant écho aux revues centrales pour aligner les acteurs Co-préparation avec le client Matrice de contacts formalisée, diffusée en interne et partagée avec le client : rôles, homologues, interlocuteurs centraux / locaux, backups Networking plan continuité, coordination Communication client cadrée pour différentes situations (formations, charte) KAM, conseil aux équipes : mode de décision, us et coutumes, cultures, comportements à adopter, actions à mener Cibler toutes les parties prenantes au sein d un grand compte Enquêtes non adaptées aux grands comptes Agir de manière plus proactive auprès du client Client quelquefois peu ouvert à un partage de la stratégie Coordonner des entités internes en silos Décisions client décentralisées Monter dans la hiérarchie du client Définir et exécuter le networking plan Niveau de culture client du fournisseur hétérogène selon les entités / pays Déployer les comportements attendus, audelà de leur définition 15

17 RELATION CLIENT Organisation typique des échanges avec un grand compte Revues stratégiques Long terme 1-2 / an Comités de pilotage Moyen terme Mois trimestre Comités opérationnels Court terme Semaine trimestre Implique les Directions des 2 entreprises Partage des stratégies et axes de réflexion Identification d axes de réflexion communs Anticipation des sujets à traiter Propositions commerciales à faire Suivi des indicateurs d activité et de qualité Analyse de la période écoulée Plans d actions sur les sujets en cours NB : la dénomination des différentes instances varie largement selon les cas 16

18 LE KEY ACCOUNT MANAGER Positionnement KAM rattaché à haut niveau (DG / DG-1 / Direction KAM) Accès au CoDir Autorité pour conseiller, alerter, escalader Rôle de stratège ET garant des engagements Installer la fonction KAM au bon niveau hiérarchique et la faire reconnaître en interne Profil et compétences Recrutement Objectifs et rémunération Hauts profils cumulant un mix de compétences métier et relationnelles Cursus de formation spécifique pour les KAM pour homogénéiser les pratiques Se donner la possibilité de recruter en externe (cabinets de conseil, chez le client) Choisir le profil du KAM en fonction du client Objectifs liés à des indicateurs sur le compte Objectifs de moyens ou de résultats Objectifs partagés avec les autres entités / au sein de l équipe KAM Manager par influence Connaissance métier suffisante (crédibilité) Construire une vision long terme Monter dans la chaine de valeur client Recruter les profils intégrant toutes les qualités requises Occuper pleinement la fonction / KAM promu depuis une filière commerciale ou technique Remplacer un KAM (séniorité, historique) KAM rattachés à / rémunérés par des entités / pays différents : politiques RH différentes, transversalité biaisée Evaluer le KAM (leviers d action) Package RH inadapté 17

19 RELATION CLIENT Compétences KAM les plus citées Compétences métier Connaissance métier / produits Analyse stratégique / financière Développement commercial / marketing Management par influence, capacité d entraînement Compétences relationnelles Relation à autrui (interne / externe), écoute, adaptation Organisation, proactivité Négociation Aisance à l international (langues, cultures) 18

20 Présentation de l étude Bénéfices perçus de la fonction KAM Performance autoévaluée et pratiques en vigueur Bonnes pratiques et difficultés rencontrées Quelques idées pour progresser 19

21 Deux actions à mener en priorité pour progresser Définir une stratégie par compte Développer les compétences Mettre en place des comités stratégiques (avec le client) Cartographier la relation et formaliser les interfaces (avec le client) Mettre en place des réunions d animation / pilotage transverse (interne) Définir et suivre un plan d action par compte Mettre en place un dispositif d écoute client Mettre en place des revues de compte avec la Direction (interne) Nombre de réponses Définir / ajuster le périmètre grands comptes (segmentation) Créer une fonction KAM / Définir la mission du KAM / Nommer des KAM Mettre en place des revues opérationnelles (avec le client) 20

22 Quelques questions pour progresser Comment renforcer l alignement stratégique avec le client? Comment renforcer les compétences des KAM? Comment renforcer l animation interne et le pilotage transverse? 21

23 Comment renforcer l alignement stratégique avec le client? Connaissez-vous réellement le client? Les interlocuteurs clés et leur perception de votre entreprise? (décideurs, influenceurs, utilisateurs) Leurs problématiques de fonctionnement? Celles de leurs clients? Leurs enjeux à long terme? Ceux de leurs clients? Leurs attentes dans le champ de la relation? Quel est l intérêt pour le client? Valeur ajoutée pour le client de votre approche grand compte? En quoi allez-vous soutenir sa stratégie? Ses opérations? Sujet à fort enjeu abordé comme un challenge relevé ensemble? 22

24 Comment renforcer les compétences des KAM? Au recrutement, accorder plus d importance à ces qualités : Relationnel : influence, leadership, empathie, networking Analyse du marché, de la chaine de valeur Commerce : nouvelles offres, négociation Revisiter l exigence vis-à-vis des KAM Reconnaître la fonction KAM (enjeux, valeur) Equilibrer objectifs de résultats / de moyens en fonction de la séniorité du KAM et des enjeux sur le compte Faire du reporting du KAM un input stratégique Fournir aux KAM un support approprié Vérifier le bon déploiement des processus KAM Identifier des formations haut de gamme Envisager un soutien individualisé : coaching, conseil 23

25 Comment renforcer l animation interne et le pilotage transverse? Vérifier les prérequis d organisation Positionnement hiérarchique haut Relais locaux affectés à chaque KAM, ressources disponibles Cohérence des objectifs transverses, clarté des attendus réciproques Informations nécessaires au pilotage du compte Fonctionnement et animation Créer des relations privilégiées = investir du temps en individuel S assurer de l alignement avec le management de la KA team Travailler collectivement : attentes client, plan de compte Accorder du temps aux sujets froids (transformations chez le client) Cadrer le reporting vers le KAM doit-il être au courant de tout? Posture du KAM En quoi le KAM aide-t-il les autres fonctions à mieux performer? 24

26 MERCI DE VOTRE ATTENTION 25

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