des absences au travail pour raison de santé dans les collectivités territoriales en 2014

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1 Nov PANORAMA des absences au travail pour raison de santé dans les collectivités territoriales en 2014 Assurances et services des collectivités locales

2 2/Novembre 2015 SOMMAIRE SOFAXIS via ses cinq entités (SOFCAP, SOFCAH, DS Services, PubliServices et DS Formation) est le leader des courtiers en assurances pour les Fonctions publiques territoriale et hospitalière, et un expert en matière d accompagnement social et de services dans les domaines de la performance des organisations et de la santé au travail. SOFAXIS publie chaque année depuis 15 ans des notes de conjoncture relatives aux absences pour raison de santé dans les collectivités locales. Les notes sont consultables sur le site Internet : Retrouvez nos avis d experts sur le blog Expertises Publiques : L ÉVOLUTION DES INDICATEURS DE MESURE p. 4 Les indicateurs de mesure des absences au travail pour raison de santé p. 5 La gravité des absences : le taux d absentéisme p. 7 La gravité des absences : la durée moyenne d arrêt p. 8 La fréquence des absences : le nombre d arrêts pour 100 agents employés p. 9 L exposition des agents aux absences : la proportion d agents absents p. 10 D autres indicateurs de mesure des absences p. 11 LE COÛT DES ABSENCES p. 14 LA MALADIE ORDINAIRE p. 16 L ACCIDENT DU TRAVAIL p. 22 L IMPACT FINANCIER DES ARRÊTS MALADIE SUR LE BUDGET DES AGENTS p. 28 PAROLE D AGENTS : LE RESSENTI FACE AUX CONDITIONS DE TRAVAIL DES AGENTS DE 40 ANS ET PLUS p. 32 PAROLE D EXPERTS - La prévention des risques : mieux vaut convaincre que contraindre p Pourquoi choisir l approche pluridisciplinaire dans une démarche de prévention des risques psychosociaux? p Diagnostic RPS : une intervention pluridisciplinaire au sein d un service de restauration collective p La méthode organisationnelle «5 S» appliquée aux collectivités territoriales p. 26 Conclusion p. 36 Méthodologie p. 37 Lexique p. 37

3 Novembre 2015/3 ÉDITO Pierre Souchon Directeur du Département Ingénierie Services Le secteur public local s engage aujourd hui sur la voie de transformations majeures, sur le point de recomposer en profondeur l organisation du monde territorial en y redistribuant les responsabilités et compétences. La réduction des dotations, la raréfaction des marges de manœuvre budgétaires invitent les collectivités à repenser leurs modes de présence sur les territoires : les fusions de communes ou de structures de coopération intercommunale en constituent l une des illustrations. De telles mutations structurelles engagent aujourd hui la gestion des ressources humaines dans un ensemble de défis majeurs, pour faire de la réforme territoriale un succès. À la veille de la mise en œuvre des nouveaux dispositifs, les agents territoriaux sont aujourd hui invités en première ligne des réformes : tout au long de l évolution de la structure de leurs employeurs, c est de la qualité de leur engagement, de leur motivation, de leur compréhension des transformations au fil de leurs missions quotidiennes, que dépend une part importante de la performance aujourd hui recherchée. Sans doute les enjeux de la qualité de vie au travail des agents territoriaux constituent-ils aujourd hui l un des leviers à soutenir, comme condition de réussite? Dans un contexte de vieillissement de la population employée, la performance durable du capital humain à tous les âges de la carrière professionnelle figure parmi les priorités de l employeur public territorial. Expertes des enjeux de la santé au travail et de la prévention des risques psychosociaux, les équipes de Sofaxis observent chaque jour au coté des acteurs les effets de la transformation du monde local. Les diagnostics l enseignent : au gré des évolutions des structures, la compréhension des missions accomplies, du sens général du travail, peuvent vaciller, alors mêmes qu elles figuraient jusqu alors parmi les points forts des agents territoriaux. Si, à l épreuve des faits, les réformes interrogent le quotidien de l activité de ces derniers, comment soutenir l amélioration continue de la qualité de vie au travail des équipes? L analyse des absences pour raison de santé constitue un vecteur privilégié de compréhension et d action en matière de santé au travail. Les principes de protection sociale prévus par le Statut de la Fonction publique font directement peser sur l employeur la majeure partie du coût des absences pour raison de santé, immédiatement perceptibles. Mais au-delà des coûts directs (indemnités journalières, frais médicaux le cas échéant), c est bien l ensemble des coûts indirects (remplacement, désorganisation, perte de qualité du service rendu à l usager, notamment) qui sont à prendre en considération dans la construction d une politique de santé au travail. Sans doute la construction d organisations nouvelles appelée par la réforme territorale constituet-elle l opportunité de démontrer que loin de s opposer, performance et qualité de vie au travail peuvent aller de pair? Loin d être une contingence des transformations en cours, les enjeux de la santé au travail s imposent durablement parmi les premières conditions de succès de la réforme territoriale. Les absences pour raison de santé dans la Fonction publique territoriale connaissent depuis plusieurs année des évolutions de tendances importantes. Depuis plus de quinze ans, SOFAXIS publie chaque année ses notes de conjoncture sur les absences pour raison de santé, à l attention des décideurs des collectivités territoriales. Cette note est le résultat de l observation, année après année, d un échantillon statistique inégalé de plus de agents territoriaux. En cette période riche d évolutions à conduire, de décisions à formuler, de changements à opérer, puisse cette édition vous apporter des éléments d appréciation éclairants. L ensemble des équipes de SOFAXIS se joint à moi pour vous souhaiter une excellente lecture du document. Publication réalisée et diffusée par : SOFAXIS Directeur de la publication : Pierre Souchon Rédaction : Équipe statistique Contact collectivités : Tél. : Fax : relations.clients@sofaxis.com Contact presse : SOFAXIS - Cathy Guibouret Tél. : relationspresse@sofaxis.com Agence EKNO Marie-Charlotte Chevalier Tél. : marie-charlotte.chevalier@ekno.fr

4 4 /Novembre 2015 L évolution des indicateurs de mesure

5 Novembre 2015/5 LES INDICATEURS DE MESURE DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ Indicateurs de mesure des absences Combien de jours : Durée des absences Combien de fois : Répétition des absences Combien d agents : Population absente La mesure des absences au travail pour raison de santé nécessite de s appuyer sur des indicateurs rigoureux, robustes et éprouvés, afin de produire une analyse pertinente. 3 facteurs indissociables sont à prendre en considération dans cette mesure de l absentéisme : 1) les agents des collectivités eux-mêmes ; 2) leurs arrêts ; 3) la durée de ces arrêts, qui varie en fonction de la pathologie. Gravité Fréquence Exposition Il faut ensuite définir une méthode pérenne de calcul pour chaque indicateur, afin de pouvoir suivre dans le temps l évolution des données qui en découlent. 3 indicateurs principaux sont mesurés : - L étude de la durée des arrêts (en jours) permet de déterminer la gravité des absences. - La répétition des arrêts (en nombre) montre la fréquence des absences. - Le nombre d agents concernés par des arrêts détermine l exposition d une population au risque d absences. En quoi consiste la mesure? Schématiquement, sur une population étudiée, les agents vont subir des arrêts qui vont durer plus ou moins longtemps. C est la combinaison de ces 3 facteurs qui permet le calcul dans le temps (évolution d une année sur l autre ou sur plusieurs) et dans l espace (par type d agents ou de collectivités équivalentes) de l ensemble des indicateurs d absence au travail pour raison de santé. LES DIFFÉRENTS CAS D ABSENCE DANS UNE COLLECTIVITÉ : Des agents subissent des arrêts de durées variables COMMENT SE MESURE L ABSENTÉISME? La somme des = la GRAVITÉ Le nombre de = la FRÉQUENCE Le nombre de par la somme de = L EXPOSITION Agents Arrêt Jours d arrêt

6 6/Novembre 2015 Les indicateurs de gravité La gravité ou durée des absences se définit notamment par les indicateurs suivants : - taux d absentéisme théorique (TAT) : part du temps de travail perdu en raison des absences ; - nombre de jours d arrêt par agent employé : temps de travail moyen perdu par agent employé en raison des absences ; - taux de gravité : nombre de journées perdues pour heures travaillées ; - durée moyenne d arrêt : mesure la gravité moyenne d un arrêt. Indicateurs de Gravité en % Taux d absentéisme Sur la population totale en jours Nombre de jours d arrêt par agent employé en jours de travail Taux de gravité Sur la population absente en jours Durée moyenne d arrêt Les indicateurs de fréquence La fréquence ou répétition des arrêts se définit notamment par les indicateurs suivants : - nombre d arrêts par agent employé : mesure le rapport du nombre d arrêts à l effectif total étudié ; - taux de fréquence : nombre d arrêts pour 1 million d heures travaillées ; - fréquence d arrêt : mesure le caractère répétitif des arrêts des agents absents, soit le nombre moyen d arrêts par agent absent. Indicateurs de Fréquence Sur la population totale en nombre d arrêts en nombre d arrêts Sur la population absente en nombre d arrêts Les indicateurs d exposition Nombre d arrêts par agent employé Taux de fréquence Fréquence d arrêt L exposition ou part des agents absents se définit notamment par les indicateurs suivants : - proportion d agents absents : mesure la part des agents ayant présenté au moins un arrêt, quelle que soit sa nature (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée, accident du travail) sur la période étudiée ; - proportion d agents accidentés : mesure la part des agents ayant présenté au moins un accident, quel que soit son type (service, trajet, maladie professionnelle) sur la période étudiée. Indicateurs d Exposition en % en % Le mode de calcul des indicateurs d absence au travail pour raison de santé est défini dans le lexique disponible en fin de document. Proportion d agents absents Proportion d agents accidentés

7 Novembre 2015/7 LA GRAVITÉ DES ABSENCES LE TAUX D ABSENTÉISME Évolution du taux d absentéisme tous risques confondus (base 100 en 2007) En 2014, une collectivité de 100 agents titulaires aura constaté, en moyenne, l absence de 9 d entre eux toute l année, pour raison de santé Le taux d absentéisme, indicateur de gravité mesure la part du temps perdu en raison des absences et permet de calculer un nombre moyen d agents absents. Il est en augmentation depuis Après une forte évolution (+ 6 % entre 2007 et 2009 et + 5 % entre 2009 et 2010), le taux d absentéisme progresse de façon constante, d environ 2 % par an depuis Ainsi, toutes natures d arrêts confondues, il progresse de 19 % en 7 ans et s établit à 8,8 % en Part de chaque nature d arrêt dans le taux d absentéisme (2007 à 2014) Ce qui signifie qu une collectivité qui emploie 100 agents titulaires a, en moyenne, constaté sur un an l absence de près de neuf d entre eux pour raison de santé % 36 % 11 % 41 % Maladie ordinaire Maternité 12 % 34 % 10 % 44 % 12 % 34 % 10 % 44 % 13 % 32 % 10 % 45 % 14 % 32 % 9 % 45 % Longue maladie/longue durée Accident du travail 14 % 32 % 9 % 45 % 15 % 32 % 9 % 44 % 15 % 31 % 8 % 46 % La maladie ordinaire, qui concentre la part la plus importante des jours d arrêt, est ainsi le premier contributeur au taux d absentéisme : sa part varie entre 41 et 46 % chaque année. La longue maladie/longue durée représente, quant à elle, environ un tiers du taux d absentéisme global (entre 31 et 36 %). L accident du travail varie ente 12 et 15 % de l ensemble depuis 2007, avec, de surcroît, une progression continue d une année sur l autre. La maternité complète l ensemble avec une part d environ 10 % du global pour chacun des exercices étudiés. Évolution du taux d absentéisme par nature d arrêt (base 100 en 2007) Accident du travail Maladie (maladie ordinaire + longue maladie/longue durée) Maternité L évolution du taux d absentéisme par nature d arrêt montre depuis 2007 une augmentation, à l exception de la maternité, globalement en baisse sur la période d étude. La maladie (maladie ordinaire et longue maladie/longue durée) progresse de manière ininterrompue de 17 % en 7 ans. C est l accident du travail qui affiche la plus forte progression : + 49 % depuis L augmentation de la durée des arrêts, la meilleure prise en compte de la maladie professionnelle et le vieillissement de la population expliquent en grande partie ce phénomène.

8 8/Novembre 2015 LA GRAVITÉ DES ABSENCES LA DURÉE MOYENNE D ARRÊT La durée moyenne des arrêts est de 37 jours en 2014 toutes natures confondues La durée moyenne d arrêt permet de mesurer le temps de travail perdu rapporté au nombre d arrêts. En 2014, cette durée moyenne d arrêt pour raison de santé s établit à 37 jours toutes natures d arrêts confondues. Elle atteint 219 jours en longue maladie/longue durée et 103 jours en maternité. En accident du travail, la durée moyenne est de 55 jours et 21 jours en maladie ordinaire. Les risques de longue durée sont logiquement ceux qui affichent les durées les plus importantes. Durée moyenne d arrêt (en jours) tous risques confondus et par nature en Tous risques confondus Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/ longue durée Accident du travail Toutes natures d arrêts confondues, la durée moyenne d arrêt progresse de 9 % entre 2007 et Elle passe de 34 à 37 jours en sept ans et retrouve en 2014 son niveau de En 2014, la tendance à la baisse est notamment liée aux nouvelles conditions législatives relatives aux arrêts en maladie ordinaire, qui entraînent une augmentation des arrêts courts et font baisser de ce fait la durée moyenne des arrêts. Le poids de la maladie ordinaire sur l ensemble (75 % du total des absences) influence ainsi la tendance globale toutes natures d absences confondues. Durée moyenne d arrêt (en jours) tous risques confondus et son évolution (base 100 en 2007) Durée moyenne d arrêt Évolution de la durée moyenne d arrêt L évolution de la durée moyenne d arrêt depuis 7 ans est différente selon la nature d arrêt considérée : - elle est stable en maternité, - elle progresse modérément en longue maladie/longue durée, - globalement stable en maladie ordinaire jusqu en 2011, elle augmente en 2012 et 2013 pour s infléchir en 2014 (hausse importante du nombre des arrêts courts au profit des plus longs), - elle augmente fortement en accident du travail. Compte tenu du nombre d arrêts en maladie ordinaire et en accident du travail, l évolution globale est à la hausse sur la période d étude. Évolution de la durée moyenne d arrêt par nature d arrêt (base 100 en 2007) Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/longue durée Accident du travail

9 Novembre 2015/9 LA FRÉQUENCE DES ABSENCES LE NOMBRE D ARRÊTS POUR 100 AGENTS EMPLOYÉS Toutes natures d arrêts confondues, la fréquence atteint 65 arrêts pour 100 agents employés en 2014 Nombre d arrêts pour 100 agents employés tous risques confondus et par nature en 2014 Le nombre d arrêts pour 100 agents employés exprime la fréquence des arrêts survenus sur une population étudiée En 2014, la fréquence atteint 65 arrêts pour 100 agents employés. Ce sont les arrêts en maladie ordinaire qui sont les plus fréquents (83 % des arrêts), puis suivent les absences en accident du travail (environ 9 %). Tous risques confondus Maladie ordinaire 2 3 Maternité Longue maladie/ longue durée 6 Accident du travail Les arrêts en longue maladie/longue durée et en maternité complètent l ensemble avec 5 % et 3 % du total. Nombre d arrêts pour 100 agents employés tous risques confondus et son évolution (base 100 en 2007) La fréquence des arrêts, toutes natures confondues, a affiché une augmentation importante entre 2007 et Cette augmentation est due notamment à l aggravation combinée des arrêts courts en maladie ordinaire et des accidents du travail. Entre 2011 et 2013, la baisse des arrêts maladie de courte durée, notamment expliquée par la mise en place d un jour de carence, est très forte. Du fait des modifications législatives liées à la maladie ordinaire, cette tendance s inverse en 2014, l indicateur retrouvant son niveau de Nombre d arrêts Évolution du nombre d arrêts Évolution du nombre d arrêts pour 100 agents employés par nature d arrêt (base 100 en 2007) Le détail de la fréquence par nature d arrêt montre bien l évolution particulière de la maladie ordinaire : une forte augmentation entre 2007 et 2011, une baisse significative en 2012 et 2013, puis de nouveau une augmentation en En longue maladie/longue durée, l évolution affiche une évolution modérée depuis Pour sa part, la maternité diminue globalement sur la période. La fréquence en accident du travail globalement à la hausse depuis 7 ans (+ 12 %), semble s infléchir en Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/longue durée Accident du travail

10 10/Novembre 2015 L EXPOSITION DES AGENTS AUX ABSENCES LA PROPORTION D AGENTS ABSENTS 42 % c est la part des agents absents au moins une fois dans l année en 2014 L exposition permet de mesurer, sur un effectif étudié, la part des agents ayant subi au moins une absence sur la période d étude. La proportion d agents qui présentent au moins une absence en 2014 est de 42 %. Sur ces 42 %, 31 sont dus à la maladie ordinaire, 6 à l accident du travail, 3 à la longue maladie/longue durée, et 2 à la maternité. Proportion d agents absents (en %) tous risques confondus et par nature en % 31 % 2 % 3 % 6 % Tous risques confondus Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/ longue durée Accident du travail L exposition des agents aux absences pour raison de santé est en augmentation globale de 14 % depuis Après une hausse notable entre 2007 et 2011 (+ 14 %), cet indicateur affiche une baisse en 2012 et se stabilise en Le fléchissement du nombre d agents absents en maladie ordinaire sur l exercice explique ce phénomène. En revanche, en 2014, la tendance observée s inverse, l exposition des agents retrouve son niveau de L impact des absences en maladie ordinaire, mesuré sur la fréquence, influe tout autant sur cet indicateur. Proportion d agents (en %) tous risques confondus et son évolution (base 100 en 2007) % 38 % 41 % 42 % 42 % 40 % 40 % % Proportion d agents absents Évolution de la proportion d agents absents Comme pour l indicateur de fréquence, l évolution de l exposition est contrastée selon la nature d arrêt étudiée. En maternité, la tendance est à la baisse (sans doute du fait du vieillissement global de la population active). En longue maladie/longue durée, l exposition reste globalement stable sur la période d étude. Le nombre d agents absents en maladie ordinaire repart à la hausse en 2014 après une période de stabilité en 2012 et La part des agents absents en accident du travail affiche une légère diminution en Évolution de la proportion d'agents absents par nature d'arrêt (base 100 en 2007) Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/longue durée Accident du travail

11 Novembre 2015/11 D AUTRES INDICATEURS DE MESURE DES ABSENCES Nombre de jours d arrêt par agent employé tous risques confondus et par nature en Tous risques confondus 11 Maladie ordinaire 2 Maternité 7 Longue maladie/ longue durée 4 Accident du travail Taux de gravité tous risques confondus et par nature en ,9 5,1 0,9 3,3 1,6 Gravité des absences : Le nombre de jours d arrêt par agent employé (= gravité) illustre le poids des arrêts sur l effectif employé. Ainsi, en 2014, les absences représentent 24 jours pour chaque agent territorial. Cet indicateur se compose de : 11 jours pour la maladie ordinaire, 7 jours pour la longue maladie/longue durée, 4 jours pour l accident du travail et 2 jours pour la maternité. Le taux de gravité (part des jours de travail perdus en raison des absences pour heures travaillées) montre une répartition des absences identique au nombre de jours d arrêt par agent employé, avec une prédominance de la maladie ordinaire (47 %), puis de la longue maladie/longue durée (30 %). L accident du travail et la maternité complètent l ensemble (15 % et 8 %). Tous risques confondus Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/ longue durée Accident du travail Taux de fréquence tous risques confondus et par nature en Fréquence des arrêts : Le taux de fréquence décrit le nombre d arrêts pour un million d heures travaillées (définition du Bureau International du Travail). En 2014, la très grande majorité des arrêts est due à la maladie ordinaire (83 % du taux de fréquence) Suivent les arrêts en accident du travail (9 %), les absences en longue maladie/longue durée (5 %), puis celles constatées en maternité (3 %) Tous risques confondus Maladie ordinaire Maternité Longue maladie/ longue durée Accident du travail Proportion d agents accidentés en % Exposition des agents : La proportion d agents accidentés décrit la part des agents ayant eu au moins un accident sur la période étudiée. En 2014, cette proportion atteint près de 10 % pour les agents de la Fonction publique territoriale, ce qui signifie qu un agent sur dix a été victime d un accident dans le cadre de son activité professionnelle.

12 12/Novembre 2015 /Parole d expert PRÉVENTION DES RISQUES : MIEUX VAUT CONVAINCRE QUE CONTRAINDRE Maxime PERROT, ingénieur hygiène et sécurité La prévention des risques peut être perçue comme une obligation réglementaire par les employeurs et une source de dépense supplémentaire. Souvent vécue comme une contrainte, les agents y voient une source de complications complémentaires au quotidien : port d EPI, respect de procédures, obligation de formations, habilitations Au-delà de cet aspect légal, la sécurité des personnes en milieu professionnel peut également devenir un sujet qui rassemble les opérationnels comme les encadrants, les partenaires sociaux comme la direction. Voici quelques clefs de fonctionnement. Le partage d enjeux : une prise de conscience L accident du travail et la maladie professionnelle impactent les collectivités à beaucoup de niveaux. Humainement, financièrement, juridiquement, etc. Les conséquences sont multiples et graves, pour les agents comme pour les employeurs. Méconnus, ces enjeux ne sont pas suffisamment partagés : la difficulté d un agent qui remplace son collègue arrêté suite à une coupure profonde à la main et qui n a pas l habitude de travailler à ce poste ; le stress d un responsable d équipe qui doit gérer l accident d un agent qui a chuté de 3 mètres lors du montage de tribunes et trouver le remplaçant ; la complexité d un agent pour emmener ses enfants à l école alors qu il s est fracturé la cheville au travail et qu il ne peut plus conduire. En dehors des échanges informels, les accidents et maladies professionnelles sont insuffisamment remarqués et passent inaperçus dans les communications officielles, laissant suggérer dans l esprit collectif que cela est normal, que cela peut arriver et qu il n y a pas vraiment de solution pour éviter cela. Contrairement à l expression «la sécurité, il ne suffit pas d en parler», parler de sécurité au travail régulièrement participe déjà à une prise de conscience collective et à l installation progressive de comportements «sécures». La démonstration d un engagement rationnel autour d un intérêt commun. Une démarche de prévention, quelle qu elle soit, a pour vocation d atteindre au minimum deux objectifs : - éviter les accidents du travail et maladies professionnelles ; - dans le cas où ils ne peuvent être évités, diminuer leur gravité. Ainsi, que cette démarche provienne d une obligation réglementaire ou d un projet volontariste de la part de l employeur, elle démontre toujours un engagement pour l amélioration de la sécurité dans une structure. Cet engagement a donc des objectifs fondamentalement partagés, que l on soit employeur et/ou partenaire social, responsable ou agent. Toutefois, pour être bien perçue par chacun, elle doit aboutir à une amélioration de la situation et ne doit pas se limiter à la mise en évidence de problématiques. Ainsi, mieux vaut privilégier une démarche accessible qui aboutira a un résultat concret pour les agents plutôt qu une démarche trop ambitieuse qui s essoufflera par sa complexité ou sa difficulté de mise en œuvre. La prévention : une démarche participative pour laquelle mieux vaut «convaincre» plutôt que «contraindre» La prévention est par définition la mise en œuvre de «verrous» qui permettent de sécuriser une activité de travail. Ces verrous peuvent prendre la forme de gants anti-coupure pour éviter les blessures aux mains, d une formation pour intervenir en sécurité dans un local électrique ou encore d une procédure détaillant les étapes de mise en marche d un nouveau matériel. Ces verrous sont nombreux et s appliquent toujours directement ou indirectement aux personnes confrontées aux risques. Une démarche de prévention doit donc impliquer les agents qui vivent ces difficultés. Ils les vivent au quotidien, les connaissent et les ont déjà souvent analysés. Ainsi, un groupe de travail qui intègre ces agents aura pour bénéfice de minimiser le temps d analyse grâce au partage d informations et de trouver une solution pertinente, applicable sur le terrain, qui convient aux personnes exposées. Cette implication contribuera également au sentiment de reconnaissance de ses participants et aidera à les convaincre sur la réalité du risque et l importance de sa prise en charge. Par conséquent, cela évitera le phénomène de rejet d une solution qui sera vécue par les agents comme une contrainte supplémentaire et peu adaptée.

13 Novembre 2015/13 Une nécessaire transparence Au travail, chacun peut être concerné par les conséquences de la «non-sécurité». Agents de prévention, partenaires sociaux, responsables hiérarchiques ou encore agents, chaque individu peut, à un moment ou à un autre, intervenir sur le sujet car sa situation de travail est impactée. Plus un sujet est partagé par de nombreux acteurs, plus l effet «bouche à oreille» intervient, impliquant des déformations et interprétations, pour finalement aboutir à des incompréhensions voire de la méfiance. Pour garantir une lisibilité sans faille de la bonne information sur le sujet de la prévention, la transparence est de rigueur. Les décisions d investissement, les comptes -rendus de réunion, les abandons de démarche, chacun est capable d entendre et de comprendre sous réserve de la bonne explication. Peu à peu, cette transparence aboutit à une confiance mutuelle, facilitant le travail collaboratif et la mise en place de projet. En synthèse Lorsqu un sujet permet le partage et la compréhension d enjeux communs, lorsqu il met en évidence une démarche foncièrement positive dont les bénéfices seront collectifs, il ne peut être, a priori, que fédérateur. Reste malgré tout à engager cela dans un esprit de collaboration constructive et de dialogue permanent.

14 14 /Novembre 2015 Le coût des absences

15 Novembre 2015/15 LE COÛT DES ABSENCES par agent employé = coût moyen des absences en 2014 Coût moyen des absences par agent employé (en ) tous risques confondus et par nature en Tous risques confondus 861 Maladie ordinaire Le coût* moyen des absences pour raison de santé (toutes natures d absences confondues) s établit en 2014 à par agent employé. C est le coût en maladie ordinaire qui en concentre la plus grande part (44 %), puis la longue maladie/longue durée (29 %). L accident du travail représente, pour sa part, 17 % du coût global et la maternité 10 %. Que prévoit le statut de la Fonction publique? La durée des arrêts est variable selon chaque situation, mais le statut de la Fonction publique fixe des durées maximales de prise en charge pour certaines natures d absences. Ainsi, en maladie ordinaire, un arrêt ne peut excéder 365 jours (90 jours à plein-traitement puis le reste à demi-traitement) sur la base d un salaire moyen (INSEE). Le coût d une maladie s établit à Ce coût atteint près de en longue maladie (1 095 jours maximum) et dépasse pour une longue durée (1 825 jours). En accident du travail, l arrêt n est pas limité dans le temps mais peut durer tant que l état de santé de l agent le nécessite. L employeur doit par ailleurs prendre en charge l ensemble des frais médicaux relatifs à l accident. Si la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux entraîne un impact budgétaire immédiatement perceptible par la collectivité, l appréciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects. 192 Maternité 575 Longue maladie/ longue durée 333 Accident du travail Le coût indirect des absences Les études économiques sur le sujet enseignent que les coûts indirects représentent un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs. Les coûts indirects peuvent être identifiés, caractérisés et mesurés ainsi : - coûts «amont» : choix organisationnels destinés à prévenir les effets des absences, - coûts «aval» : effets indirects des absences, remplacement, gestion administrative, désorganisation - coûts supportés par l organisation : surcharge de travail, stress - coûts supportés par les usagers : perte de qualité du service, insatisfaction croissante Au sein d une collectivité, la distribution des coûts indirects peut varier en fonction de son type d organisation. À perturbation égale, les coûts indirects peuvent être plus ou moins importants selon la capacité d un service à faire preuve de réactivité, d anticipation et d apprentissage. Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonction des enjeux de la santé au travail des agents et de la performance du service rendu à l usager. Les diagnostics déployés par Sofaxis l enseignent : le déploiement de processus qualité, la mise en œuvre d actions de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (formation, gestion de la polyvalence ) et le suivi régulier des dispositifs d évaluation des risques professionnels (Document Unique), même s ils représentent un investissement en «amont», contribuent à maîtriser de manière efficace et mesurable les coûts indirects des absences pour raison de santé. Coût moyen des arrêts pour raison de santé par nature d arrêt Maladie ordinaire = jours dont 90 à plein-traitement et 275 à demi-traitement Longue maladie = jours dont 365 à plein-traitement et 730 à demi-traitement Longue durée = jours dont à plein-traitement et 730 à demi-traitement Maternité = jours de congé légal pour 1 er ou 2 e enfant *Le coût moyen par agent employé est calculé sur la base d un salaire moyen annuel (source INSEE) et s entend hors frais médicaux et charges patronales incluses.

16 16 /Novembre 2015 La maladie ordinaire

17 Novembre 2015/17 LES ABSENCES EN MALADIE ORDINAIRE Fréquence d arrêt en maladie ordinaire et son évolution (base 100 en 2007) Fréquence Évolution de la fréquence d'arrêt Proportion d agents absents en maladie ordinaire et son évolution (base 100 en 2007) 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 27 % 28 % 30 % 31 % 31 % 29 % 29 % 31 % La maladie ordinaire, qui concentre 46 % du taux d absentéisme (et donc des jours d arrêt) influe naturellement sur l évolution de l ensemble des indicateurs d absence au travail pour raison de santé. Le risque pour la collectivité employeur tient principalement dans la survenance d arrêts fréquents de courte durée, par nature non prévisibles et répétitifs. La somme de ces arrêts peut alors avoir un impact important sur l organisation de la collectivité, sur les équipes, avec notamment la réaffectation des tâches et leur réalisation par les agents présents. Avec pour conséquences majeures un déficit de moyens humains et organisationnels mais également un risque d image auprès des usagers. En 2014, les absences en maladie ordinaire se caractérisent par : - une fréquence (nombre d arrêts) de 54 arrêts pour 100 agents employés. Cet indicateur est en augmentation par rapport à l année passée et retrouve son niveau de 2009, après une période de hausse entre 2009 et 2011, puis de baisse en 2012 et une exposition (nombre d agents) de 31 % d agents absents au moins une fois dans l année. L évolution de cet indicateur entre 2009 et 2014 est similaire à celle de la fréquence et retrouve en 2014 son niveau de % 5 % 0 % la durée moyenne d arrêt (indicateur de gravité) atteint 21 jours en Cet indicateur est en baisse par rapport à 2013 après une phase de stabilité entre 2009 et 2011 puis une hausse en 2012 et Exposition Évolution de l exposition des agents Ainsi, en 2014, les agents sont plus nombreux à s arrêter, plus souvent, mais pour des durées d arrêt moins longues qu en 2012 et Durée moyenne d arrêt (en jours) en maladie ordinaire et son évolution (base 100 en 2007) 25 23,2 21, ,3 17,6 17,8 18,2 18, Durée moyenne d arrêt Évolution de la durée moyenne d arrêt 21, Le profil des absences en maladie ordinaire retrouve ses caractéristiques de fréquence et d exposition des années 2009/2010. L impact sur la rémunération des agents : au-delà du 90 e jour d arrêt, l agent absent voit son salaire passer à demi-traitement, c est-à-dire qu il ne perçoit plus que 50 % de son revenu salarié (ou 66,6 % si l agent a au moins 3 enfants à charge). La part des jours rémunérés à demi-traitement en 2014 atteint 48 % du nombre total de jours d absence en maladie ordinaire. Afin de pallier une perte sèche du revenu des agents en cas d absence, des dispositifs de prévoyance (perte de revenus) peuvent venir en complément du demi-traitement et assurer aux agents un niveau de revenu équivalent à leur traitement habituel.

18 18/Novembre 2015 LES ABSENCES EN MALADIE ORDINAIRE En 2014, 54 % des arrêts ne dépassent pas 7 jours La durée des arrêts La tendance à la baisse observée en 2012 et 2013 des arrêts de un jour, s inverse en La fréquence retrouve son niveau des années 2009/2010. Le nombre d arrêts de durée courte et moyenne (2 à 15 jours), stabilisé entre 2012 et 2013, repart à la hausse en Pour leur part, les arrêts les plus longs continuent de progresser (41 % depuis 2007). La fréquence globale des arrêts maladie retrouve sa tendance à l augmentation observée avant 2011, avec une progression pour tous les types d arrêts quelle que soit leur durée. Évolution de la fréquence des arrêts en maladie ordinaire selon la durée (base 100 en 2007) jour 2 à 15 jours 16 jours et plus En 2014, plus de la moitié des arrêts (53,8 %) ne dépasse pas sept jours. Ainsi, si les arrêts en maladie ordinaire sont majoritairement courts (moins de 7 jours), ils ne totalisent que 8,7 % de l ensemble des jours d arrêt. En revanche, les arrêts les plus longs (au-delà de 15 jours d arrêt) ne représentent que moins de trois arrêts sur dix, mais 82,4 % du volume global des jours d arrêt. L influence de l âge Critère discriminant de la durée des absences, l âge exerce une influence importante. Plus les agents avancent en âge, plus la durée des arrêts tend en effet à s allonger. En 2014, 56 % des agents absents en maladie ordinaire ont plus de 45 ans (et 72 % ont plus de 40 ans). Selon la CNRACL (recueil statistique 2013), l âge moyen des effectifs territoriaux s établit à 46 ans en Répartition des arrêts et des jours d'arrêt selon leur durée en maladie ordinaire en 2014 (en %) 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 8,9 % 0,4 % 44,9 % 17,0 % 8,3 % 8,9 % 24,3 % 42,7 % 18,7 % 3,2 % 1,7 % 21,0 % 1 jour 2 à 7 jours 8 à 15 jours 16 à 90 jours 91 à 180 jours 181 à 365 jours Nombre d'arrêts Nombre de jours d'arrêt Durée moyenne d arrêt selon l âge en maladie ordinaire en ans et plus de 45 à 54 ans de 35 à 44 ans Ainsi, les agents de 55 ans et plus s arrêtent près de deux fois plus longtemps que ceux de 25 à 34 ans. La durée de leurs arrêts (55 ans et plus) est 2,5 fois plus importante que celle de leurs collègues de moins de 25 ans. de 25 à 34 ans Moins de 25 ans

19 Novembre 2015/19

20 20/Novembre 2015 /Parole d expert POURQUOI CHOISIR L APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE DANS UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX? Sandrine BOLEDA, psychologue, consultante en santé au travail L exposition aux risques psychosociaux est, par définition, multifactorielle (relations humaines, changement d organisation, environnement technique). Une approche pluridisciplinaire va apporter une réponse systémique et complète permettant d identifier, évaluer et traiter les situations à risque psychosocial. Comprendre les apports de chaque discipline dans une démarche de diagnostic des RPS Chaque domaine de compétences va poser un regard particulier sur les données et les situations observées au sein d une organisation. Même si les frontières entre disciplines ne sont jamais hermétiques, il est possible de présenter les champs d étude respectifs de la manière suivante : - La psychologie clinique s attache au ressenti des agents (les perceptions individuelles). Cette discipline porte une attention particulière sur les troubles psychosociaux et les pathologies liées au travail (dépression réactionnelle, stress post-traumatique, syndrôme anxio-dépressif, etc.). Elle évalue les conséquences de l exposition au risque sur la santé mentale des individus. - La psychologie du travail étudie la dynamique des groupes (organisation des relations au sein d une équipe) et observe ses effets sur le niveau de performance du collectif. Elle interroge également le rapport des individus au travail, la perception de leur quotidien au travail. L objectif est d identifier les contraintes et également les leviers d action contribuant à l amélioration de la qualité de vie au travail. - L ergonomie concentre son étude sur l activité réelle en observant la relation entre l homme et ses moyens, ses méthodes et son milieu de travail. Elle recense les contraintes physiques (ex. postures sollicitantes) et la charge mentale associées à l activité. Elle en évalue les conséquences sur la santé physique et mentale des agents. Dans la démarche RPS, cette approche recherche les déterminants du risque (les causes) qui peuvent être liés aux conditions matérielles, aux contraintes du poste, à l aménagement des locaux, aux flux de circulation et aux ambiances de travail (sonore, thermique, chimique). - Les sciences du management et des organisations déclinent une analyse «macroscopique» sur le fonctionnement de la structure et le travail prescrit. L approche organisationnelle analyse les processus de travail (ex : assurer la chaine des repas ; accueillir le public ), les interactions entre les activités d un même processus ou entre différents processus. L objectif est bien d identifier les dysfonctionnements susceptibles de générer des risques psychosociaux. L approche orientée «ressources humaines» étudie les procédures de gestion (ex : recrutement, compétences, carrières), les politiques managériales et leurs effets sur le niveau de santé des agents ou le niveau de performance individuel et collectif. - L approche statistique apporte un éclairage intéressant pour les organisations puisqu elle mesure de manière exhaustive le ressenti des agents à l échelle d une structure ou d un service. Les croisements de données permettent également de mesurer les liens, les impacts et d évaluer le «poids» de chaque facteur de risque sur le niveau de satisfaction globale au travail. Cette approche permet de confronter ses a priori ou impressions sur le niveau de bien-être des agents aux résultats chiffrés qui peuvent être obtenus à partir d une enquête réalisée auprès des agents. - Enfin, un autre champ disciplinaire, celui de la gestion des risques professionnels, apporte son expertise méthodologique en matière de prévention des risques. Cela en vue d élaborer une cartographie des RPS et d intégrer l ensemble des données recueillies dans le document unique d évaluation des risques professionnels. La valeur ajoutée de cette intervention se trouve dans la gestion globale des risques, partant du principe que le risque psychosocial est un risque comme les autres, même s il se traite de manière particulière. Elle contribue à l élaboration d un plan unique d actions, intégrant l ensemble des risques identifiés. Chacune de ces approches trouvera naturellement sa place dans le cadre d une démarche de diagnostic et de prévention des RPS.

21 Novembre 2015/21 /Parole d expert DIAGNOSTIC RPS : UNE INTERVENTION PLURIDISCIPLINAIRE AU SEIN D UN SERVICE DE RESTAURATION COLLECTIVE Sandrine BOLEDA, psychologue, consultante en santé au travail Une approche pluridisciplinaire face à l exposition aux risques psychosociaux est le moyen d apporter une réponse complète en traitant de façon globale ce type de situation. C est sur ce principe qu a été développé un diagnostic puis mis en œuvre un plan d actions au sein d un service de restauration collective. Le contexte Dans le service de restauration collective concerné, le processus «élaboration des repas» est divisé en trois activités : la confection des repas (cuisine), la chaîne logistique d achat et d approvisionnement (intendance) associée à la gestion des stocks (magasinage) et la gestion administrative et financière (supervision du budget de la restauration). Les trois activités sont en interdépendance forte. La collectivité a sollicité une intervention en matière de RPS dans un contexte de conflits répétés, et en cascade, entre le chef de cuisine et le gestionnaire, le gestionnaire et l intendant, le magasinier et le chef de cuisine, le chef de cuisine et son second. Ces conflits s accompagnaient de jeux d alliance entre le magasinier et le second de cuisine, l intendant et le magasinier, le chef de cuisine et l aide cuisinier. L intervention pluridisciplinaire dans l étude Pour être pertinent, le diagnostic a nécessité de faire appel à trois domaines de compétence : - un psychologue qui s est chargé de mener des entretiens collectifs et individuels, - un consultant en organisation qui s est attaché à la réalisation d une étude documentaire et d observations de terrain, - un ergonome qui est venu observer l activité sur une journée complète. L analyse pluridisciplinaire a permis de mettre en évidence le cloisonnement artificiel des trois activités qui générait, au-delà des traits de personnalité de chaque acteur, des tensions et conflits interpersonnels et la mise en place de circuits de décision parallèles. Le plan d actions L action corrective a consisté à rétablir une logique de processus en réduisant les écarts entre l activité réelle et le fonctionnement prescrit. Ainsi, le chef de cuisine retrouve l autonomie nécessaire à sa fonction, le périmètre d intervention de chaque acteur du processus redéfini est formalisé, les ressources sont réaffectées en fonction des besoins réels. Cela a pour effet de ramener la sérénité nécessaire au fonctionnement d un service dont l activité est critique : servir 500 repas par jour implique un rythme de travail soutenu qui impose une organisation millimétrée. Le plan d actions a été élaboré en concertation avec les acteurs de terrain et validé par la direction de la structure. L intervention pluridisciplinaire dans l action La mise en œuvre du plan d actions a également fait intervenir les différents champs d application : - Le consultant en organisation s est chargé de la refonte du processus, de la formalisation des modes opératoires et des fiches de fonction ; - L ergonome a conseillé la structure sur l achat de matériel (chariot, douchette, table modulable en hauteur) permettant d améliorer les conditions de travail. Les flux de circulation (matériel, denrées, personnes) ont été retravaillés pour être conformes aux normes HACCP. De plus, l ergonome a optimisé les déplacements et ports de charge en revoyant la conception de l espace (ex. le circuit entrée et sortie du lave-vaisselle). Enfin, il a dispensé des conseils aux agents sur l utilisation du matériel. - Constatant la dimension opérationnelle des actions, les agents ont adhéré progressivement à la démarche. Cela a permis au psychologue de proposer une médiation, jusque là inenvisageable compte tenu de la dégradation des relations. Les agents ont alors accepté de rencontrer le psychologue en entretien individuel. Le climat de confiance établi, une rencontre collective a pu être programmée. Un coaching individuel est également envisagé avec le chef de cuisine. L efficacité de l approche pluridisciplinaire passe bien sûr par un effort de coordination et c est à cette condition qu elle peut offrir, au final, un résultat concret et complet.

22 22 /Novembre 2015 l accident du travail

23 Novembre 2015/23 LES ABSENCES EN ACCIDENT DU TRAVAIL La durée moyenne d arrêt a augmenté de 13 jours depuis 2007 Évolution de la gravité, de la fréquence et de l exposition en accident du travail (base 100 en 2007) Gravité Fréquence Exposition Les indicateurs d absence pour cause d accident du travail continuent leur progression depuis La gravité (durée des arrêts) augmente ainsi de 49 % en sept ans. Dans le même temps, la fréquence (nombre d arrêts) et l exposition progressent respectivement de 16 % et de 12 % depuis On constate néanmoins que l évolution de ces deux indicateurs s inverse depuis Ainsi, les agents sont moins souvent absents, moins nombreux à s absenter, mais leurs arrêts durent plus longtemps. Durée moyenne d arrêt (en jours) en accident du travail À l image du taux d absentéisme, la durée moyenne d arrêt par agent absent progresse chaque année. Elle atteint 55 jours d arrêt en 2014, soit une augmentation de 13 jours en moyenne depuis L évolution de cette durée moyenne traduit de manière directe l aggravation des arrêts en accident du travail constatée depuis plusieurs années. Poids des natures d accident dans le taux d absentéisme en accident du travail (2007 à 2014) Chaque année, l accident de service représente environ les deux tiers du taux d absentéisme ,4 % 9,7 % 20,5 % 9,7 % 21,7 % 10,7 % 22,1 % 11,0 % 24,5 % 10,1 % 24,9 % 9,2 % 24,9 % 11,0 % 24,7 % 9,8 % La maladie professionnelle augmente et contribue pour 25 % à ce phénomène, en L accident de trajet pèse pour 10 % environ dans le taux d absentéisme global, selon l exercice considéré ,9 % 69,8 % 67,6 % 66,9 % 65,4 % 65,9 % 64,1 % 65,5 % À noter : la maladie professionnelle représente une part croissante de cet indicateur, aux dépens des autres types d accidents. Service Trajet Maladie Professionnelle

24 24/Novembre 2015 LES ABSENCES EN ACCIDENT DU TRAVAIL L influence de l âge L âge a par ailleurs une influence directe sur la durée des arrêts : plus les agents avancent en âge, plus leurs arrêts ont tendance à être longs. Ainsi, les agents de plus de 55 ans s arrêtent plus de deux fois plus longtemps (74 jours) que les agents de 30 ans (33 jours environ). En fonction de l âge, les mêmes causes entraînent des lésions similaires, mais de gravité potentiellement plus importante compte tenu de l état de santé de l agent. Les métiers exercés par les agents conditionnent particulièrement la survenance d accidents. Durée moyenne d arrêt selon l âge en accident du travail en ans et plus 74 de 45 à 54 ans 57 de 35 à 44 ans 48 de 25 à 34 ans 33 Moins de 25 ans Les filières touchées On constate ainsi que la filière technique est la plus touchée (69 % des accidents). Les agents soumis à des contraintes physiques importantes sont naturellement plus exposés aux risques d accident de service que les agents administratifs (10 % des accidents seulement). Répartition des accidents selon la filière en % Administrative 5 % Animation 1 % Culturelle La filière sanitaire et sociale représente quant à elle 12,2 % de l ensemble des accidents du travail. Les activités de nettoyage ou de maintenance des locaux, d entretien des espaces verts, d accueil et de surveillance sont les plus accidentogènes au sein des collectivités territoriales. Technique 69 % 12% 2 % 1% Médico-sociale Police, sécurité Sportive La maladie professionnelle Indicateurs de mesure, entre autres, de la pénibilité au travail, les maladies professionnelles sont, depuis plusieurs années, en forte croissance dans les collectivités territoriales. Leur nombre a ainsi augmenté de plus de 30 % depuis À l image du Régime général, la très grande majorité (91 %) de ces maladies est liée à des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS). Les TMS résultent principalement de facteurs biomécaniques et psychosociaux inhérents aux conditions de travail. Les efforts accomplis et les conditions d exercice de l activité professionnelle (port de charges, gestes répétitifs, postures contraignantes ), tout comme la perception de l activité (stress, reconnaissance, intérêt au travail ) sont autant de facteurs potentiels de développement des Troubles Musculo-Squelettiques. Répartition des maladies professionnelles selon leur pathologie en 2014 N 57 : Affections periarticulaires 83 % 8 % 3 % 1 % 1% 4 % N 97/98 : Affections chroniques du rachis lombaire N 1 : Affections dues au plomb N 42 : Atteinte auditive N 65 : Réactions allergiques Autres pathologies