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1 Accor, RATP, Issy-les-Moulineaux : Wi-Fi occupe le terrain 975 S 28 mars Guerre en Irak : l industrie high-tech dans la tourmente TROPHÉES 2003 P 17 L informatique Danone lauréate, le réalisme récompensé Franck Riboud, PDG de Danone, aux côtés du CIO Mohamed Marfouk Le Grand Prix des Trophées Entreprises et Société de l information 2003 attribué au groupe Danone pour son pragmatisme dans le pilotage des projets informatiques. ISSN Belgique : 3,6 Suisse : 4,80 FS DOM : 4, CFA Mayotte 5,65

2 L ŒIL DE COINTE N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 3

3 Grand Prix Le pragmatisme de Danone récompensé P22; Performance économique Thales rentabilise sa gestion des connaissances P28; Ressources humaines Renault ouvre son portail à tous ses collaborateurs P34; Humanitaire et associatif Le premier Trophée pour Médecins du monde P42; Projet La cour d appel de Versailles jugée innovante P48; Image Gros plan sur les Pompiers de Paris P54; PME Mistergooddeal fait gagner son modèle sur Internet P 60. L ambition informatique s affirme dans le concret L édition 2003 des Trophées Entreprises et Société de l information confirme le réalisme retrouvé des politiques informatiques après la démesure Internet. Mais si le calcul du retour sur investissement est aujourd hui obligatoire pour lancer un projet, c est pour mieux affirmer les ambitions et porter la stratégie de l entreprise. La preuve en sept lauréats. N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 17

4 TROPHÉES MODE D EMPLOI L histoire. Les Trophées Entreprises et Société de l information sont nés en 2001, à l occasion des vingt ans du Monde Informatique, pour célébrer la synergie entre les directions informatiques et leurs clients dans l entreprise, qu il s agisse de la direction générale, pour le Grand Prix, les Trophées PME ou Humanitaire et associatif, ou des directions opérationnelles, pour les Trophées Performance économique, Image et Projet. Chaque année, la cérémonie de remise des Trophées donne lieu à une soirée de prestige (au Lido en 2001, à la Sorbonne en 2002, au palais Brongniart en 2003) et conviviale qui réunit les acteurs de la high-tech et les directions informatiques des entreprises françaises. Le jury. La légitimité des Trophées repose sur le travail d un jury de professionnels représentant l ensemble des composantes de la high-tech et réputés pour leur connaissance des entreprises. Le jury 2003 est composé d Hervé Crespel (délégué à l urbanisme technique du système d information de France Télécom et président du Club des utilisateurs français de Java), de Jean-Pierre Dardayrol (Conseil général des technologies de l information au ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie), de Christophe Duthoit, vice-président du Boston Consulting Group, de Catherine Gabay, directrice de la recherche et de l innovation du Medef, de François Jeanne, rédacteur en chef du Monde Informatique, d Anne-Marie Jonquière, chef de projet conduite du changement à la DRH du CEA, membre de l Afnet, de Christophe Legrenzi, président d Acadys France, de Jean-François Pépin, délégué général du Cigref, et de Laurent Trébulle, directeur des relations entreprises de l Epita. Le calendrier. A l automne, lancement de la campagne et appel à candidatures (clos le 15 février). Les candidatures peuvent se faire sur le Web, par écrit, ou encore, souvent, sur sollicitation par les membres du jury des Trophées. Fin février, sélection des nominés et élection des lauréats par le jury début mars. Rendezvous éditoriaux successifs entre la mi-mars et la mi-avril avec l ensemble des nominés et des lauréats. Les candidatures. En 2001, une petite cinquantaine de candidats, dont une trentaine de dossiers jugés recevables car répondant complètement aux questions. En 2002, 35 dossiers complets. En 2003, une quarantaine de candidats acceptés. Trophées L ambition se nourrit de réalisme Pour leur troisième édition, les Trophées Entreprises et Société de l information ont enregistré un nombre record de candidatures, marquées au sceau du pragmatisme conjoncture oblige mais aussi des ambitions, qu elles soient stratégiques ou technologiques. Danone, Thales, la cour d appel de Versailles, Renault, Mistergooddeal, les Pompiers de Paris et Médecins du monde. C est le palmarès 2003 des Trophées Entreprises et Société de l information, que ce numéro spécial vous permet de découvrir. Un palmarès qui mêle, une nouvelle fois, les noms de très grands comptes et de marques prestigieuses à ceux de nouveaux arrivants, et d organismes ou de services connus du grand public pour leurs missions plutôt que pour leur organisation. Une démonstration supplémentaire de l extraordinaire potentiel qu a l informatique de servir les objectifs les plus variés, les plus ambitieux, les plus respectables. Ce potentiel, Le Monde Informatique et CIO, associé à l événement, en sont persuadés depuis la première édition des Trophées, qui sont nés en 2001 de l envie de célébrer la synergie entre l informatique et l entreprise, au travers de sa DSI et des directions qui la sollicitent. Le message, qu il a fallu parfois marteler, est aujourd hui passé. La relation client-fournisseur interne est comprise, admise, et c est finalement de façon logique qu elle est fêtée désormais à chaque début de printemps par votre journal. Pragmatisme, retour sur investissement L éclatement de la bulle Internet et les secousses économiques qui l ont suivi ont peut-être, paradoxalement, accéléré cette évolution. Débarrassées des projets qui faisaient le spectacle et s autojustifiaient ainsi, comme le souligne Jean-Pierre Dardayrol, membre du jury, les entreprises ont dû chercher d autres moyens de mesurer l efficacité de leurs projets. Celui qui s est imposé à tous est le désormais fameux ROI (Return on Investment, en français retour sur investissement). Plus aucun candidat ne se dérobe, dans le questionnaire qui lui est remis, aux questions sur les dépenses, prévisionnelles et réelles, et sur les bénéfices attendus et réalisés. Et même si Hervé Crespel, de France Télécom, craint que le calcul du sacro-saint ROI ne finisse par devenir faux tant les informaticiens auront retourné les hypothèses dans tous les sens pour rendre la copie adéquate aux financiers, le fait est là : même dans les organisations sans but lucratif, récompensées cette année pour la première fois, le pli est pris. D ailleurs, plutôt que d y voir la dictature des directions financières, d autres membres du jury, comme Christophe Duthoit, du Boston Consulting Group, préfèrent retenir que la DSI a trouvé les arguments pour convaincre les décideurs de l en- treprise. Que ce soit les seuls valables, certainement pas. Mais cet apprentissage de la langue du retour sur investissement aura eu pour mérite de mettre les informaticiens en phase avec les utilisateurs, les directions opérationnelles, le comité de direction. Voire, dans nombre de cas, de conquérir une place au sein de ce dernier, avec le titre de CIO. Et si l on accepte de considérer le calcul de retour sur investissement comme une démonstration de pragmatisme, alors, là aussi, les DSI ont gagné du terrain. Danone, lauréat du Grand Prix, en est l illustration. Comme le rappellent son PDG Franck Riboud et son CIO Mohamed Marfouk (en photo sur la couverture), l entre- 18 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

5 prise agro-alimentaire n a pas de stratégie informatique. Sauf qu elle applique à son système d information les mêmes règles qui ont présidé au succès du groupe : démarrer et prouver sur le terrain le bien-fondé d une démarche avant de la généraliser éventuellement. Résultats, deux projets-références autour des achats (4 000 fournisseurs concernés) et de la gestion des ressources humaines (les collaborateurs). Même réalisme chez Thales, qui gagne dans la catégorie Performance économique pour avoir su traduire dans les chiffres les apports de la gestion de connaissances au sein de ses équipes R&D. Ou chez Mistergooddeal (PME), qui se réjouit, tout en ayant entièrement fondé son modèle économique sur Internet et un système d information performant, de ne pas avoir cédé à l envie de tordre l organisation de l entreprise pour l adapter à la technique. Ou bien encore chez Renault, qui introduit, ce qui est loin aujourd hui d être une règle, la dimension rentabilité dans un projet de gestion des ressources humaines à l échelle du groupe. Créativité pas morte Faut-il pour autant craindre que toute fantaisie, toute folie créative disparaisse des directions informatiques? Heureusement que non. On pourra d abord se réjouir de ce que les professionnels de l économie sociale, récompensés (lauréat Médecins du monde) pour la première fois cette année avec le Trophée Humanitaire et associatif, aient ainsi l occasion de prouver que la différence peut naître non pas des pratiques, mais des objectifs. Et que l on peut mettre toute son énergie au service d une cause originale en maîtrisant justement les classiques du métier d informaticien. Dans une structure certes différente des organisations sans but lucratif, mais avec une mission de sécurité civile que ne renieraient pas certaines d entre elles, les Pompiers de Paris, vainqueurs dans la catégorie Image, innovent pour leur part en affirmant que la défense de leur rôle et de leur corps passe par un leadership technologique auquel ils n imaginent plus que l informatique puisse ne pas participer. Et puis, après des années de déraison médiatique où les projets les plus banals sur le plan technique emportaient tous les soutiens pour avoir su se baptiser e-quelque chose, comment ne pas saluer le retour, dans la catégorie projet, de vraies démarches d ingénieurs, voire de chercheurs, souvent adossées à la communauté Open Source? La cour d appel de Versailles, vainqueur de la catégorie avec un projet réveillant les techniques de l intelligence artificielle pour tenter de résoudre le problème de l engorgement des prétoires, nous offre, pour terminer cet état des lieux de l informatique en entreprise, un joli mariage de la haute technologie et d un sujet de société. Comme une promesse. Vivement 2004! FRANÇOIS JEANNE Une campagne menée dans la sérénité Le lancement de la campagne des Trophées 2003, à l automne dernier, s était déroulé sur fond d incertitudes. Incertitudes économiques, incertitudes politiques Les entreprises auraientelles le temps et l énergie, dans un tel contexte, de relever le défi de la candidature, c est-à-dire de mobiliser des ressources pour compléter un dossier qui, pour ne comporter que quelques pages, n en nécessite pas moins réflexion et de précision? Six mois plus tard, alors que le brouillard économique ne s est vraiment pas dissipé, qu il se serait même épaissi ces derniers jours à cause d une certaine tempête qui n est pas de sable en Irak, un doute au moins est levé : les entreprises françaises ont toujours de beaux projets informatiques, des ambitions pour leurs systèmes d information, confiance dans leurs directions informatiques et envie de le faire savoir. La mesure du phénomène peut s effectuer quantitativement et qualitativement. Parlons chiffres d abord. La progression du nombre de dossiers de candidature est régulière depuis Même si, la première année, les expérimentations sur le contenu de ce dossier avaient pu générer une inflation de petits candidats, répondant souvent sur une feuille volante et de façon trop incomplète aux questions du jury, la somme des dossiers réputés complets et aptes à concourir augmente chaque année. Ils étaient une quarantaine en 2003, avec, pour la première fois, un nombre significatif dans chaque catégorie et, corollaire, des candidatures de qualité qu il a fallu écarter de la course aux nominations. Le nombre de dossiers complets présentés au jury est en nette augmentation malgré la conjoncture défavorable. Mais l élément marquant, année après année, est la qualité croissante des dossiers. Dans la plupart des cas, les répondants ne se contentent pas de répondre aux questions déjà très précises du document initial. Ils y ajoutent des annexes, des éléments documentaires (articles, plaquettes, vidéo parfois) qui sont souvent le révélateur d une communication qui a commencé par l interne autour du projet. Une situation à rapprocher d un autre phénomène : de plus en plus souvent, l informatique de l entreprise compte une ou plusieurs personnes responsables de la communication de sa direction. Elles travaillent en collaboration étroite avec la direction de la communication du groupe, mais elles font vraiment partie de la DSI, dont elles sont fréquemment originaires d ailleurs. La campagne 2003 restera donc celle de la sérénité, avec des entreprises qui ont désormais bien compris le sens de ces Trophées et maîtrisent le processus. Au point que la création du Trophée Humanitaire et associatif, repoussée pendant deux ans parce que les organisateurs craignaient une confusion des genres entre récompense de la cause et récompense de l informatique au service de la cause, s est traduite, dès sa première édition, par la remontée de dossiers montrant que les organisations sans but lucratif ont aussi bien compris le sens général de la manifestation. Preuve s il en fallait encore une que les informaticiens sont définitivement sortis de leur tour d ivoire et sont vraiment devenus polyglottes à force de contacts avec toutes les composantes de l entreprise. F. J. N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 19

6 Grand Prix DR Les projets désormais ancrés dans la stratégie d entreprise Fini les projets sur deux ou trois ans, et focalisés sur la technique. La tendance est désormais aux chantiers sur le long terme, sur fond de symbiose parfaite entre politique informatique et stratégie d entreprise. Les Trophées Entreprises et Société de l information n ont jamais aussi bien porté leur nom que cette année. La réflexion de Jean-François Pépin, délégué général du Cigref et membre du jury, résume à elle seule les tendances de la cuvée 2003, et particulièrement celles qui se dégagent des dossiers présentés dans la catégorie Grand Prix. Ce constat, partagé par Christophe Duthoit, vice-président du Boston Consulting Group, également au jury, s explique surtout par l ouverture des applications sur l extérieur. Vers les clients, mais aussi vers les partenaires commerciaux, comme l illustre la place de marché déployée par le groupe Danone, le lauréat, pour négocier les achats avec de ses fournisseurs. Au-delà de cette ouverture, les réalisations présentées cette année montrent plus que jamais que le système d information est devenu un levier de la stratégie des entreprises, conduisant à faire travailler direction générale et direction informatique main dans la main. Une coopération justement récompensée dans la catégorie Grand Prix, le plus prestigieux des Trophées. Plus que les autres années, encore, les directions générales ont compris que les systèmes d information constituent un formidable outil de compétitivité et de démarcation par rapport à la concurrence. En 2001 et en 2002, ce n était pas tout à fait le cas. Preuve de cette tendance, rares sont aujourd hui les applications à porter sur des thèmes à la mode. Le cas du groupe Danone est encore une fois exemplaire. Christophe Duthoit le souligne : Alors que les places de marché sont de plus en plus décriées et que plus personne n ose en parler, il est intéressant de voir que son projet Ariane s appuie sur la plate-forme d e-achat CPGmarket, développée il y a trois ans, et fonctionne plutôt bien. Après l engouement des premières années, la réalisation du groupe prouve que certaines solutions ont prouvé leur efficacité et atteint la taille critique. Plus généralement, non seulement les entreprises ont dépassé l effet de mode, mais elles ne se lancent plus Pour les trois nominés, les réflexions s inscrivent dans la durée et représentent des investissements significatifs. aveuglément dans des projets techniques, complète Christophe Legrenzi, PDG d Acadys, lui aussi membre du jury. Les projets sont désormais bien ancrés dans la stratégie de l entreprise et des métiers. Le dossier d Air France, lauréat il y a deux ans, avait déjà mis en évidence cette tendance. Ce fut moins vrai l an dernier, France Télécom ayant été couronné plus pour sa performance technique que pour sa réussite organisationnelle. Une analyse partagée par Jean-François Pépin : Cette année, si chaque dossier démontre clairement en quoi les choix techniques soutiennent la stratégie, l accent est davantage mis sur les aspects organisationnels. D ailleurs, les projets présentés comportent souvent une démarche d accompagnement dans le changement. Conséquence de ces tendances, les projets s inscrivent dans la durée. Fini les réalisations sur deux ou trois ans maximum. Direction informatique et direction générale travaillent désormais de concert sur le long terme. Avec, néanmoins, des étapes intermédiaires pour mesurer les résultats. Retour sur investissement oblige! Car le fameux ROI est cette année sur toutes les lèvres. Et dans tous les dossiers, tout au moins dans la catégorie Grand Prix. France Télécom, lauréat en 2002, y faisait déjà référence. 20 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

7 HISTORIQUE DES GRANDS PRIX Lauréat 2001 : Air France, pour la rénovation de ses systèmes d information qui a impliqué près de 200 projets, dont la mise en œuvre de SAP, la refonte du système commercial, le déploiement d un portail Internet, la rénovation des centres d appels Autres nominés : Accor pour la refonte de son système d information, Allociné pour sa démarche multisupport et l apport de l informatique au développement de ses services, et le GIP-MDS pour un projet de déclarations légales des entreprise par Internet. Lauréat 2002 : France Télécom, pour son plan de modernisation technique (Archimède) et fonctionnelle (Aristote), d autre part la réduction des coûts et l amélioration des performances (Agathone). Autres nominés : Aéroport de Lyon pour sa stratégie informatique basée sur une gestion technique centralisée, un SIG et un projet de gestion des réseaux, et Groupe Ocil pour son projet Ikocil de modernisation de son informatique, accompagnant une uniformisation des prétiques et des processus. Mais il ne s agissait pas d un ROI purement informatique, explique Christophe Duthoit. Le projet Archimède était une rationalisation de l architecture, et les bénéfices étaient liés à une meilleure maîtrise des coûts informatiques. Dans les dossiers candidats cette année, le ROI ne se limite pas aux coûts mais porte également sur les processus, sur l efficacité, sur la qualité, etc. Non seulement il apparaît comme objectif lors du lancement du projet, mais il est ensuite mesuré au moment de la mise en œuvre opérationnelle de celui-ci. Les dossiers qui concourraient cette année sont-ils alors des exemples à suivre? Si les Trophées peuvent aider les directions générale et informatique à prendre conscience du rôle des systèmes d information dans la réussite de leur entreprise, ce sera une très bonne chose, explique Christophe Duthoit. C est un extraordinaire moyen de valoriser le travail de toute une équipe. Et un encouragement pour l entreprise dans son ensemble. C est une véritable récompense, insiste Christophe Duthoit. J ai récemment rencontré les lauréats des années précédentes, Air France et France Télécom, et les deux DSI avaient de manière visible, dans leur bureau, le Trophée. Je pense qu ils en sont réellement fiers. THIERRY PARISOT INTERVIEW CHRISTOPHE DUTHOIT, vice-président du Boston Consulting Group et membre du jury Les entreprises mettent l accent sur la rentabilité et l ouverture Constatez-vous une évolution de la qualité des dossiers d une année sur l autre? Christophe Duthoit J ai effectivement l impression qu au fil des ans, la qualité des dossiers s améliore. Avec Danone, Arcelor et France 3, le Grand Prix réalise cette année un beau tir groupé de grandes entreprises françaises qui exploitent parfaitement les technologies de l information et savent en tirer le meilleur parti. Il faut néanmoins rappeler que les dossiers Air France et Accor, en 2001, et France Télécom, l an dernier, étaient eux aussi extrêmement solides. Globalement, en raisonnant sur l ensemble des catégories, on peut dire que la qualité et le nombre des dossiers se sont accrus. Cette évolution s explique à la fois par la notoriété croissante des Trophées mais aussi par une meilleure performance des systèmes d information dans les entreprises. Quelles tendances se dégagent cette année dans la catégorie Grand Prix? C. D. Tout d abord, les trois candidats sont des entreprises qui ont commencé à miser sur leur informatique il y a plusieurs années: leurs dossiers ne portent pas sur des projets lancés récemment, au cours des derniers mois ou même il y a un an. Ce sont des réflexions dans la durée avec des investissements significatifs, qui varient entre cinq et vingt millions d euros. Cela tend à prouver que, dans une période difficile comme celle que nous traversons, il est encore possible d investir mais avec des résultats phasés dans le temps : ce n est pas parce qu on investit sur une longue période qu on n aura pas de retours à moyen terme. On observait déjà un peu cette tendance en L autre caractéristique commune aux trois dossiers, qui est plutôt nouvelle par rapport aux années précédentes, concerne la mise en avant beaucoup plus volontaire du ROI, le retour sur investissement. Et ce, malgré le fait que les dossiers portent souvent sur des sujets pour lesquels les gains ne sont pas immédiatement quantifiables. Le ROI est souvent indirect et ne dépend pas que de la mise en place de l outil mais aussi de tout l accompagnement. Ce type de projet permet, par exemple, de libérer du temps et d améliorer l efficacité des personnels. Une autre caractéristique vous a-t-elle marqué? C. D.L ouverture sur l extérieur est, cette année, frappante. Le projet e- achat du groupe Danone a d ores et déjà touché plus de fournisseurs. Quant à Arcelor, certains des modules sont accessibles par des partenaires extérieurs, avec notamment un extranet ouvert à une partie des clients et des fournisseurs. En ce qui concerne France 3, sa plateforme de contact gère les appels téléphoniques, les s et les courriers entrants. Par rapport aux autres catégories, le Grand prix n a rassemblé cette année qu une poignée de candidatures. Pourquoi les entreprises hésitent-elles à postuler? C. D. Le réflexe naturel est plutôt de postuler dans la catégorie Projet, qui a recueilli encore cette année de nombreux dossiers. Les catégories comme celle de l Image, de la Performance économique, ou le Grand Prix sont probablement moins évidentes à aborder. Il est plus facile de proposer un projet portant sur un périmètre précis, plutôt qu une politique informatique venant en soutien de la stratégie d entreprise sur plusieurs années. Les trois dossiers nominés étaientils proches les uns des autres? C. D. Le choix a été très difficile. Nous étions en face de trois beaux dossiers. Ce qui est remarquable dans les trois cas, c est l ampleur des réalisations en question ainsi que leur implication dans la stratégie d entreprise. Qu il s agisse d Arcelor ou de Danone, les deux groupes cherchent à créer une culture d entreprise globale à la suite d acquisitions et dans le cadre d une importante politique de développement à l international. Et dans les deux cas, l outil informatique s adresse à de nombreux acteurs dans l entreprise. En 2001, les dossiers d Air France et d Accor étaient également assez serrés. Pour France Télécom, en 2002, le choix avait été plus facile. Au travers des Trophées, constatez-vous que le système d information est devenu un véritable outil de compétitivité? C. D. Pour les entreprises de la catégorie Grand Prix, tout à fait, et pour les autres, de plus en plus. L année dernière et l année précédente, ce n était pas vraiment le cas. Cette année, il est d ailleurs assez symptomatique qu aucune des applications ne porte sur des thèmes à la mode, comme le CRM [en français, gestion de la relation client, NDLR]. Les projets présentés sont désormais bien ancrés dans la stratégie de l entreprise et des métiers. Le soutien des systèmes d information à la stratégie de l entreprise apparaît-il clairement? C. D. Très clairement. C est d abord visible dans la manière dont les projets sont présentés : ce n est, en général, jamais le progiciel ou l outil qui est mis en avant. Cela apparaît également dans la manière dont ces projets sont nommés: la terminologie technique à la mode est bannie. Enfin, cela transparaît aussi dans les motivations et les démarches décrites dans les dossiers de candidature. PROPOS RECUEILLIS PAR THIERRY PARISOT N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 21

8 Grand Prix Lauréat Danone se distingue dans la conduite de projet L apport de l informatique à la stratégie du groupe Danone se concrétise notamment à travers deux projets. Le premier vise l optimisation des processus d achats. Le second, la mise en place d un environnement unifié de gestion des personnels. Le groupe Danone compte trois pôles métier : biscuits, eaux et produits laitiers frais. UN PROJET STRATÉGIQUE L e projet de place de marché est né au sein du groupe Danone des sollicitations de consultants et de SSII autour du concept alors à la mode, en 1999 et Plutôt que de rejoindre une place de marché existante, le groupe décide d en créer une privée mais partagée avec d autres partenaires du secteur. Ce qui conduit au lancement du projet global Internet, a new way to buy. En collaboration avec les groupes agro-alimentaires Nestlé et Henkel, et avec Accenture et SAPmarkets, une société est créée, CPGmarket, pour gérer la future La création d une place de marché partagée avec d autres partenaires du secteur a permis de mutualiser les coûts de recherche et développement. place de marché électronique du même nom (cpgmarket.com). Fin 2000, le tour de table réunit vingt-huit entreprises européennes, dont L Oréal et Pechiney Puis le groupe constitue en interne une équipe chargée de promouvoir et de déployer le nouvel outil. Ce volet du projet propre au groupe Danone est alors baptisé Ariane. Stone Effectifs du groupe : personnes Effectifs informatiques : 800 personnes Chiffre d affaires : 13,5 milliards d euros Budget du projet Ariane : 6 millions d euros sur 24 mois Le groupe Danone a compris depuis longtemps que réactivité et interactivité rimaient avec efficacité. Et que les systèmes d information, en accélérant les processus et en favorisant les échanges, constituaient un formidable levier à la stratégie d entreprise. Preuve de cet état d esprit, le déploiement des deux projets mondiaux et transversaux portant, pour l un, sur la création d une place de marché électronique, pour l autre, sur la mise en œuvre d un système global de gestion des ressources humaines. Baptisé Internet a new way to buy, le projet de place de marché électronique concerne les trois pôles métier (produits laitiers frais, biscuits, eaux) et s adresse aux 250 acheteurs professionnels du groupe. L objectif est d améliorer les processus d achats au niveau mondial. Une préoccupation des plus stratégiques puisque le montant annuel des achats effectués par le groupe atteint l équivalent de 45% du chiffre d affaires, soit environ 7 milliards d euros. Le projet a d abord consisté à développer avec Nestlé et Henkel une place de marché fédératrice, CPGmarket, proposant les fonctionnalités souhaitées par les acheteurs. Puis à déployer, sur le plan mondial, des outils collaboratifs de négociation en ligne : application de gestion des demandes de prix et des appels d offres, système d enchères inversées, espaces de travail partagé, etc. Ces outils devaient permettre un accès rapide aux marchés, une automatisation des démarches répétitives et le partage systématique des modèles et des meilleures pratiques élaborées par les utilisateurs de l outil, explique Mohamed Marfouk, CIO du groupe. Un retour sur investissement spectaculaire Une fois la plate-forme CPGmarket opérationnelle, début 2001, la partie concernant son exploitation par le groupe a été reprise en interne sous le nom d Ariane. Une équipe de cinq personnes a constitué un réseau mondial pour suivre le déploiement du projet, réseau constitué de trois coordinateurs (un par pôle) et de quarante e-sourcing managers (responsables du référencement des fournisseurs). Environ des quelque fournisseurs du groupe ont été impliqués dans le projet. Même si certains étaient plutôt réticents et sceptiques au début, nous avons su garder le cap, explique François de Calonne, directeur e-business. Rapidement, les acheteurs cherchent à exploiter tous les atouts de l outil. Avec des résultats tout de suite significatifs, notamment un accroissement de 15 % de leur productivité. En outre, la mutualisation des achats entre les filiales et les divisons métier permettent des économies d échelle. L accord parfait entre les équipes métier et les équipes informatiques a porté la réussite des projets. Du côté du retour sur investissement, le résultat est là aussi spectaculaire. Le coût du projet proprement dit et le coût d utilisation des services de la place de marché, soit un total de six millions d euros sur vingt-quatre mois, ont été couverts en quelques mois. Le second projet mondial, Hiris, bien que moins directement lié au métier du groupe, illustre également le soutien des systèmes d information au développement du groupe. Lancé en 2000, son objectif est de déployer un système d information commun et partagé par tous, couvrant la gestion des recrutements, la gestion des carrières et des compétences, la gestion administrative et la gestion des rémunérations. A l époque, les systèmes utilisés dans les différentes filiales étaient extrêmement disparates, souvent anciens et spécifiques, et ne communiquaient pas, explique Anne- Marie Cambourieu, DRH du pôle Produits laitiers frais. Or, au vu des avancées technologiques, il était clair que des environnements plus conviviaux et interactifs allaient s imposer. Des environnements vers lesquels nous ne pouvions migrer sans mettre en place une colonne vertébrale technique et un langage commun au plan mondial. Cherchant à concevoir le système le plus avant-gardiste possible, l équipe de projet a opté pour un progiciel (PeopleSoft) avec des interfaces Web. Et défini une méthodologie de déploiement sur trois années pour, à terme, toucher personnes sur les quelque que compte le groupe (pour la zone Asie, dans un premier temps, seuls les managers accéderont au système). Comme pour Ariane, le succès d Hiris repose en grande partie sur le mode de conduite de projet instauré par le groupe, avec la constitution d équipes mêlant indistinctement informaticiens et professionnels de la branche métier en question. Si la mise en œuvre des projets suit un cheminement classique, la séparation conventionnelle maîtrise d ouvrage/maîtrise d œuvre n est pas un fondement. Même si chacun doit jouer son rôle, rien ne vaut la proximité et le partage des expériences, résume Mohamed Marfouk. D une façon générale, la politique du groupe en matière de systèmes d information s appuie sur une organisation bien huilée. Les grandes orientations sont d abord discutées au sein d un comité de pilotage spécifique qui, outre Mohamed Marfouk, rassemble le directeur général de la finance, de la stratégie et des systèmes d information, le directeur général des ressources humaines et de l organisation, ainsi que le vice-président en charge de l opérationnel, représentant le business. Ce comité travaille en concertation permanente avec Franck Riboud, le PDG du groupe, ainsi qu avec les directions fonctionnelles (achats, marketing, etc.) concernées par les projets en question. Les choix techniques sont ensuite étudiés avec les quatre directeurs des systèmes d information délégués (méthodologie, infrastructure technologique, architecture applicative, systèmes d information du siège et services corporate) puis répercutés au niveau des directions informatiques qui chapeautent les quelque cent filiales à travers le monde. THIERRY PARISOT 22 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

9 Grand Prix Nominé Arcelor met du savoir sur ses lignes de fabrication Pour améliorer en permanence la qualité en maîtrisant les coûts, le géant de l acier capitalise et modélise les savoirs de l entreprise relatifs aux produits. Avec le projet Sachem, lancé en 1991 par sa filiale Sollac, Usinor était devenu une référence parmi les utilisateurs des technologies de l intelligence artificielle. Il s agissait de réaliser un système d aide à la conduite des hauts-fourneaux, en s appuyant sur le savoir-faire recueilli auprès des experts Arcelor 3 millions d euros investis par an Usinor (devenu Arcelor) a été dès 1991 un des pionniers de l emploi de l intelligence artificielle dans la gestion des savoir-faire. du procédé. Le lancement du projet PLM (*) confirme la volonté du groupe, rebaptisé entre-temps Arcelor suite à des fusions successives, de poursuivre la démarche. Même si l intelligence artificielle a disparu du vocabulaire, le groupe a compris qu un avantage compétitif résidait dans la capitalisation, la modélisation et le partage de ses connaissances, explique Alain Tivolle, directeur métallurgie-qualité d Arcelor FCS. L élargissement du périmètre de l entreprise et la recherche de synergies n ont fait que renforcer l intérêt pour ce partage des savoirs. Lancé en 1997, le projet PLM se veut plus qu une simple capitalisation documentaire. Il s appuie sur une démarche systématique de modélisation des savoirs et sur une mise en ligne opérationnelle de ces modèles. Maîtrise de la qualité, diminution des contraintes de mise en fabrication, réduction des coûts et augmentation de la réactivité pour la mise au point des produits sont les enjeux. La modélisation influe sur toute la chaîne, de la détermination des produits les mieux adaptés aux besoins des clients à la mise à disposition et au service après-vente. Quelque trois millions d euros ont été investis chaque année pour la modélisation des connaissances et leur mise en ligne. Pour Alain Tivolle, le dossier d Arcelor devrait prouver que la mise en place d un système opérationnel de gestion des connaissances est une opération qui peut s effectuer simplement et à un coût relativement modeste si on le ramène au chiffre d affaires. C est aujourd hui un élément clé de la compétitivité du groupe, qui compte désormais étendre cette approche. THIERRY PARISOT (*) Product Line Management, et non le Product Lifecycle Management à la mode aujourd hui. Nominé France 3 : une grande informatique pour la petite lucarne Chaîne de télévision généraliste nationale à forte vocation régionale, France 3 met un point d honneur à placer le téléspectateur au centre de ses préoccupations. Parmi les projets en cours ou déjà réalisés par son service informatique, les trois soumis par France 3 au jury des Trophées illustrent bien la stratégie globale et informatique mise en œuvre par l entreprise depuis fin Le premier, Eden (pour environnement décisionnel d entreprise ), porte sur la mise en œuvre d un environnement de pilotage d entreprise et d aide à la décision. Le deuxième, IN3NET, consiste à mettre à disposition des solutions de gestion intégrées sous forme de portail d entreprise. Le troisième, Stela (pour service téléspectateurs antenne ) est un système de gestion de la relation client, destiné aux échanges avec les téléspectateurs. Ce dernier projet est né d une demande stratégique de la prési- Le projet Stela de relation avec le téléspectateur s intègre dans la stratégie générale de France 3. dence, explique Rémy Berthou, DSI de la chaîne. Le groupe de travail a réuni les directions de la communication du groupe, qui ont créé le cahier des charges initial du projet, qu elles pilotent complètement. Avec le centre d appels à monter, l organisation interne des flux de communications et des services. Tout cela demande une implication forte de personnes qui n ont pas forcément des compétences informatiques, ce qui explique l intervention de Bearing Point pour l assistance à la maîtrise d ouvrage. A France 3, l indispensable implication des dirigeants de l entreprise n est pas qu un vœu pieux. Le directeur général, Rémy Pflimlin, est président des comités de pilotage du projet global Anapurna, qui décrit le cadre général de la modernisation de la gestion et en englobe toutes les composantes. Quant au président, Marc Tessier, il est le garant de la mise en place de la stratégie. C est lui qui valide directement certains projets phares, Stela par exemple. La démarche générale de l entreprise, à moyen et à long terme, est en effet centrée sur le téléspectateur. A la télévision, on ne peut plus se contenter des seuls retours téléphoniques ou par courrier. L utilisateur/ contribuable mérite mieux que cela. Ce qui justifie ce choix de France Télévision/Xavier Gassmann placer la stratégie informatique au plus près de la stratégie générale. JEAN-PIERRE ANTONIO ntelligence artificielle? Avec les Imodèles mis en œuvre, l utilisation de modules à base de logique floue, l emploi des réseaux bayésiens, d arbres de classification nous sommes dedans à cent pour cent, explique Alain Tivolle. D autre part, un effort important a porté sur l accessibilité et l ergonomie des applications. Une segmentation en modules implantables ligne par ligne a permis de simplifier l implémentation et de vérifier au fil de l eau la rentabilité de leur mise en œuvre. L investissement sur une ligne est généralement amorti en moins de six mois. Outre la trentaine d équipiers en interne depuis cinq ans, une dizaine de sous-traitants sont intervenus (Sword, Sharing Knowledger ). au plan technique, la solution s appuie surtout sur des logiciels du commerce et des outils standard (produits de SAP, HNC- Blaze, Netica, Hugins ) Effectifs de la société : personnes Chiffre d affaires : 26,6 milliards d euros Effectifs informatiques : personnes Budget du projet PLM : 15 millions d euros projets Eden et Stela utilisent Ldes plates-formes Sun, et le projet IN3NET des machines HP. Les trois applications fonctionnent sous Unix. Pour le développement de l aide à la décision Eden, Hyperion a fourni sa solution Essbase/Analyzer et Hummingbird son interfaçage Genio ainsi que son outil de requêtes Bi. Valoris a été retenu comme intégrateur. Pour le portail IN3NET, le choix s est porté sur Oracle Portal sous Oracle9i AS. Pour la GRC Stela, c est Oracle CRM qui a été choisi, et Valoris qui a été chargé de l intégration de la solution. Seul ce troisième projet a requis un intervenant particulier, Bearing Point, qui a eu en charge l assistance à la maîtrise d ouvrage. Le service informatique de France 3 emploie 75 informaticiens, dont la moitié en régions. S y ajoutent une cinquantaine de prestataires. Effectifs de la société : personnes Effectifs informatiques : 125 personnes environ (prestataires compris) Budget des projets Eden, IN3NET et Stela : 17,8 millions d euros 24 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

10 Performance économique DR L irrésistible ascension du retour sur investissement Après les années folles de la netéconomie où le Trophée a couronné des entreprises créatrices d activités novatrices par un usage intelligent des nouvelles technologies, le cru 2003 est marqué par un retour au pragmatisme. Priorité à la maîtrise des coûts. Un Trophée né à contre-courant. En 2001, lors de la première édition de la manifestation organisée par Le Monde Informatique, s affrontent des projets lancés au plus fort de la bulle Internet. Autant dire que parler alors de performance économique relève presque de la provocation. Dans les années Internet, le discours dominant peut se résumer à une formule : peu importe le retour sur investissement (ou RSI), l essentiel, c est d être présent. Pourtant, même si les années Internet sont celles de la démesure, la rédaction du Monde Informatique et le jury de professionnels qui attribuent les Trophées ne veulent pas perdre de vue que la vocation des technologies reste d abord de valoriser la compétitivité de l entreprise. Cette performance se mesure par des gains de parts de marché, une croissance de l activité, une meilleure réactivité ou une maîtrise accrue des processus métier. Ce Trophée symbolise les projets dont la contribution économique à court terme est avérée, résume Christophe Legrenzi, PDG d Acadys et membre du jury. Une alchimie qui repose sur des hommes. En 2001, lors de la remise des premiers Trophées, Jean-François Cuisiniez, administrateur de la DFCG (Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion), conditionnait déjà cette performance au partenariat entre directeur financier et directeur informatique. Une affirmation qui aujourd hui s est imposée à tous, alors que le RSI est devenu l alpha et l oméga de tout projet informatique. Site bénéficiaire en trois mois Malgré une époque plutôt axée sur les investissements à fonds perdus, la préoccupation de la performance économique s empare dès 2001 de certains projets. Dans les colonnes du Monde Informatique, en avril 2001, Jean- François Cuisiniez remarquait: Autant il y a dix ans un certain nombre de projets étaient lancés sans une grande visibilité, autant, à travers les projets présentés par les trois nominés, nous avons Dans les années Internet, le discours se résume à une formule : peu importe le RSI, l essentiel est d être présent. vu qu un certain nombre de mesures visant à cerner la performance et la rentabilité de ces projets avaient été mises en place. Une tendance renforcée en 2003 pour Christophe Legrenzi, qui note une volonté de plus en plus affirmée de comprendre la valeur des investissements informatiques, surtout en 2003 où l on parle de la mise en place d une instrumentation de mesure. Avant d ajouter : Cette instrumentation de mesure doit commencer par la mise en œuvre d une typologie de projets ou d activités. Car les projets ont des objectifs différents et procurent donc des bénéfices de natures différentes. Fonction des projets, la contribution peut être cernée soit directement, soit de façon différentielle. Parallèlement à la nomenclature de coûts, une nomenclature de gains doit être élaborée. En effet, pour le PDG d Acadys, la gestion des projets reste trop tournée vers la maîtrise des coûts, et pas assez vers la mesure de la valeur créée pour l organisation. En 2001, trois projets sont nominés. Aventis Pharma tout d abord, avec son projet e-magine, qui vise à accélérer le reporting pour réduire les stocks et améliorer la marge. Motul ensuite, avec un projet de gestion des connaissances destiné à réduire les coûts cachés en partageant l information plus efficacement. Deux candidats qui seront finalement 26 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

11 LE PALMARÈS DES DEUX PREMIÈRES ÉDITIONS En 2001, trois entreprises avaient été nominées. Aventis Pharma d abord, pour le projet e-magine. Motul ensuite, pour son projet de gestion des connaissances. Le lauréat était RTE Multimédia, pour le projet Agora, plate-forme Internet mettant à la disposition des réparateurs d électroménager des données techniques sur les pièces détachées de différentes marques. Ce site était devenu bénéficiaire au bout de trois mois d exploitation. En 2002, c est Alliance-Sat qui l avait emporté, pour son service de sonorisation des pharmacies par satellite. Cette solution de diffusion de messages d incitation d achat personnalisés équipe aujourd hui pharmacies. Le jury avait par ailleurs distingué deux autres entreprises : TF1, pour la plate-forme de gestion des contenus du site tf1.fr. Matmut, pour son projet de regroupement des documents à destination des assurés. Christophe Legrenzi, PDG d Acadys AVIS D EXPERT D Informatique et performance économique : mythe ou réalité? epuis maintenant trois décennies, les investissements dans les NTIC ne cessent de croître dans les entreprises, et ce quel que soit le secteur d activité. Pourtant, la question du retour sur investissement reste d actualité. Que ce soit sur un plan macroéconomique ou au niveau d une entreprise donnée, il faut admettre qu aucune étude ou méthode ne répond de façon satisfaisante et non partisane à cette interrogation légitime et récurrente de nos dirigeants. Une enquête récente (*) indique qu entre deux tiers et trois quarts des directions informatiques et des directions générales sont convaincues que les investissements informatiques engendrent une valeur ajoutée supérieure aux dépenses occasionnées. Et les directions générales sont plus positives que les directions informatiques. Malheureusement, près de 90 % des entreprises avouent être dans l incapacité de mesurer cette valeur. Et les 10 % restantes? Elles reconnaissent le faire, mais partiellement. Jamais pour l ensemble des activités informatiques de l organisation. La situation économique que nous traversons aujourd hui nous rappelle à l ordre. A nous de retrouver les fondamentaux des bonnes pratiques de gestion. Aussi, on ne peut plus éluder la question de la contribution des systèmes d information (SI). Le fait que nous soyons démunis sur un plan méthodologique est normal et ne doit pas nous inquiéter. Cependant, pour appréhender la notion de valeur des SI, il faut avoir conscience de trois singularités qui caractérisent notre fonction. 1. Si les coûts des projets SI sont souvent concentrés au niveau de la fonction informatique, la valeur créée, elle, se trouve quasi systématiquement chez les utilisateurs. Or, la DSI n a pas forcément la légitimité de mesurer les bénéfices au sein des directions métier. D ailleurs, est-ce à elle de les mesurer? 2. Une solution d entreprise ne se réduit nullement au développement ou à la mise en place d une nouvelle application informatique. Il faut aussi définir la nouvelle organisation, son fonctionnement, ses procédures, ses ressources, ses compétences Aussi, associer les bénéfices obtenus à la seule fonction informatique est illusoire et erroné. L informatique est un des contributeurs potentiels, certainement pas le seul. 3. Les trois bénéfices les plus cités des projets de nature informatique sont la réduction des délais, l augmentation de la productivité individuelle et une meilleure gestion de l information. Plus rarement, l augmentation du chiffre d affaires ou la diminution des coûts. Ainsi, le calcul de RSI s avère délicat. (*) Enquête Valeur, Etat des pratiques européennes en matière de gouvernance informatique : stratégie, pilotage, organisation, coûts et bénéfices, Acadys-CIO-LMI 2002/2003. devancés par RTE Multimédia et son projet Agora, plate-forme Internet (www.agoraplus.com) qui met à la disposition des réparateurs d électroménager des données techniques sur les pièces détachées de diverses marques. Le point qui a fait la décision? Ce système en sept langues a connu un RSI ultrarapide : le site a été bénéficiaire au bout de trois mois d exploitation. Et ce malgré un investissement de 1,5million d euros, surtout dû à la mise en ligne d un million de pages de données techniques. Au bout de dix-huit mois d activité, la plate-forme de commerce interentreprises avait enregistré près de 200 millions d euros de commandes. Un choix qui, finalement, reflète bien les années netéconomie, mais un choix éclairé, puisque, contrairement à bien d autres, la plate-forme existe toujours. Priorité aux RSI rapides Cette priorité donnée à la création de nouvelles activités grâce aux nouvelles technologies perdure en Le vainqueur de cette deuxième édition, Alliance-Sat, une filiale d Alliance Santé, second répartiteur pharmaceutique français, gagne les faveurs du jury avec son service de sonorisation par satellite (musique et messages audio de santé) à destination des pharmacies. Cette solution, assurant la personnalisation des messages, équipe pharmacies aujourd hui, contre 700 en avril dernier. Depuis, la société a étoffé son offre et propose également des messages vidéo à ses clients. Astucieux techniquement (avec l emploi du satellite pour la diffusion en multicast), ce dossier a devancé, lors de l édition 2002, ceux de TF1 et de la Matmut, deux projets plutôt tournés vers la réduction des coûts. La chaîne concourait avec sa plate-forme de gestion des contenus du site tf1.fr. Concrètement, la solution permet de diviser le temps de développement de sites thématiques par deux et les coûts de réalisation par trois. De son côté, la Matmut démontrait clairement l apport de l informatique dans la maîtrise des processus métier et la réduction de leurs coûts. En lice avec son projet de regroupement des documents à destination des assurés, qui vise par ricochet à réduire les frais d affranchissement, l assureur affiche alors un délai de RSI très court: les euros d économies réalisées en un an couvrent largement l investissement consenti ( euros). Révélateur du retournement de la conjoncture économique les périodes de crise étant plus marquées par la chasse aux coûts que par le développement de nouvelles activités, ce dossier annonce ce qui fait figure de fil rouge chez les nominés de l édition 2003 : des projets pragmatiques, aux coûts maîtrisés, valorisant immédiatement la compétitivité de l entreprise. Ainsi, le vainqueur, Thales, remporte les faveurs du jury pour son projet de gestion des connaissances tourné vers l accroissement de la compétitivité de l entreprise. Le déploiement de cette plate-forme Fil rouge du cru 2003 : des projets aux coûts maîtrisés, valorisant la compétitivité de l entreprise. poursuit deux objectifs principaux : la réduction des effectifs dans le support aux développements des différents métiers par la constitution de communautés d intérêts, et un gain de temps en recherche d informations pour les personnes de la R&D du groupe. Le but étant d économiser une heure sur les quatre à cinq que chaque employé consacre par semaine à cette activité. Finalement, là encore, un RSI dans un délai très serré puisque, après six mois et selon une évaluation à mi-déploiement, le projet a déjà permis d économiser 8 millions d euros alors qu il n a coûté que 2,5 millions. Même effet quantifiable sur la productivité de certains employés de l entreprise pour le projet de Proposal Management de Xerox, autre nominé. Destinée à assister les équipes du constructeur dans la rédaction des propositions commerciales, la solution a permis, après dix-huit mois d utilisation, de libérer 220heures de travail par an pour chaque commercial doté. Dernier nominé en lice pour le Trophée, l assureur Matmut s inscrit dans une autre logique. Né dans le cadre d une réflexion générale sur la productivité des postes de travail, les risques potentiels et les coûts informatiques, le projet de la Matmut s appuie sur une réduction des coûts de maintenance et d exploitation pour dégager les investissements nécessaires à une politique de sécurisation des applications. La contrainte financière (des coûts informatiques inférieurs à 1,5 % du chiffre d affaires) a été respectée. Un dossier qui prouve que les investissements informatiques d envergure sont encore possibles, malgré la crise. A condition, pour le DSI, de nouer une relation de confiance avec la direction financière. Et de tenir les objectifs fixés. REYNALD FLÉCHAUX N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 27

12 Performance économique Lauréat Thales dompte ses connaissances Partager les connaissances de personnes, dont près d un tiers travaillant dans la R&D. Un projet crucial pour Thales. Les bénéfices sont à la hauteur de l enjeu et valent au groupe le Trophée de la Performance économique DR Actif dans de nombreux domaines concernant la défense, et particulièrement les systèmes embarqués, Thales s est vu confier une partie de l équipement des deux futurs porte-avions britanniques. Solution technique : Technologies : application Web en Java (WebSphere standard J2EE), Lotus Domino ; Portail : IBM WebSphere Portal Server ; Groupware : Quick Place ; Moteur de recherche : Lotus Extended Search ; Gestion de contenu : Team Site. Budget : 2,5 millions d euros sur dix-huit mois. Retour sur investissement : 8 millions d euros sur six mois (évaluation à mi-déploiement). Bénéfices obtenus par la société : Réduction des effectifs de support technique de 600 personnes ; Diminution du budget logiciel de près de 30 millions d euros. Périmètre actuel : 12 plates-formes Le portail collaboratif est accessible à travers un navigateur. de gestion des connaissances, correspondant à autant de communautés techniques de R&D, auxquelles accèdent plus de 200 sites du groupe. Extensions prévues : Système de management de processus complexes ; Outil de travail collaboratif ouvert aux partenaires externes ; Mise en place d un environnement intégré de travail pour chaque collaborateur (Employee Portal) Organisation de veille technologique mondiale alimentant les platesformes de gestion des connaissances. Chiffre d affaires du groupe: 11 milliards d euros Effectifs de la société : personnes ( en France) Effectifs de la DSI : personnes Gérer plus efficacement la mise en commun des connaissances de plusieurs milliers de personnes. C est à ce pari audacieux que s attaque Thales avec son projet de gestion des connaissances (Knowledge Management, KM), une technologie réputée difficile à mettre en place. Un projet complexe donc, mais aussi essentiel dans un groupe qui compte personnes dans les activités de R&D. Volonté affichée : améliorer les outils de management des connaissances et de partage des expériences dans une société qui possède des activités dans plus de trente pays. Les sites Web statiques jusqu alors consacrés à cette tâche ayant montré des limites. Le groupe a voulu franchir une étape significative en KM, précise Bernard Estang, responsable Knowledge Management chez Thales, en plaçant l outil de partage des connaissances directement sur le poste de travail. A travers un portail collaboratif accessible depuis un navigateur. Une fois ce constat stratégique établi, la définition précise des besoins passe par des contacts avec les communautés techniques de R&D, les utilisateurs des plates-formes de gestion des connaissances ayant pu s exprimer en amont sur les fonctionnalités et services à mettre en place. Cinquante interviews structurées ont ainsi été menées dans la communauté du développement des logiciels, qui regroupe à elle seule personnes. Une communauté déjà sensibilisée aux impératifs de partage du savoir, puisqu elle s est engagée dans une démarche de CMMI (Capability Maturity Model Integrated), une norme développée par le Software Engineering Institute (SEI) définissant les meilleures pratiques dans le développement et la maintenance des logiciels et caractérisée par cinq niveaux, matérialisant la capacité de l entreprise à maîtriser ses processus. Deux demandes essentielles émergent de ce recueil des besoins : un accès plus commode à l information ainsi qu une publication des connaissances plus facile. Si l objectif stratégique de partage des connaissances figure au fronton du projet, réalisé en partenariat avec Accenture, Ce sont heures qui sont ainsi gagnées chaque année en recherche d information. pour la partie conseil, et IBM, pour la fourniture de solutions et l intégration, il s accompagne de corollaires financiers. En premier lieu, la société entend réduire la part des populations support aux développements des différents métiers (ingénierie système, logiciel, développement matériel, logistique, achats) dans le personnel du groupe. Objectif : ramener cette proportion de 10 % à 7 % par la constitution de communautés d intérêts qui doivent s atteler à la convergence des méthodes, outils ou bases de données. L autre dessein tient aux gains de productivité apportés aux équipes de la R&D. Dans ses objectifs initiaux, la société espérait ainsi faire gagner en moyenne une heure sur les quatre à cinq passées par semaine en recherche d information par chaque employé de la R&D. Ce qui représente, sur une population de personnes, une économie de heures par an. L extension à tous les employés C est le respect de ces objectifs, dont découle un retour sur investissement rapide, qui vaut à Thales les suffrages du jury. Christophe Legrenzi, PDG d Acadys et membre dudit jury, parle ainsi d un véritable cas d école. Et de préciser : Ce projet ne fait pas simplement la différence par son originalité, mais aussi par des résultats impressionnants : réduction des effectifs de support technique de 600 personnes et diminution du budget logiciel de près de 30 millions d euros. D après des mesures encore partielles, Thales estime avoir déjà dégagé un retour sur investissement de 8 millions d euros sur six mois, alors qu à ce stade la conception, le développement et le déploiement des outils n ont coûté que 2,5 millions. Aujourd hui, la convergence des méthodes, outils et bases de données des populations R&D est réalisée. Et, fin mars, les douze platesformes de gestion des connaissances, correspondant à autant de communautés techniques, sont déployées, conférant à plus de 200 sites du groupe l accès à la capitalisation et au partage des connaissances des métiers techniques et industriels. Le projet doit encore connaître de nouvelles extensions. Notamment avec la greffe de nouveaux outils sur les platesformes de gestion des connaissances, comme un système de management de processus complexes, afin de prendre en charge la conduite de programmes et d affaires. Il s agit de câbler les pro cessus et les activités impliqués dans une même affaire au sein d un portail, explique Bernard Estang. Autre développement attendu: un outil de travail collaboratif ouvert aux partenaires externes du groupe. Deux extensions qui doivent voir le jour dans les mois qui viennent. La démarche de gestion des connaissances doit aussi déboucher d ici à un an sur la mise en place d un environnement intégré de travail pour chaque collaborateur (Employee Portal). Et Thales entend mettre en place une organisation de veille technologique mondiale afin que les experts en technologies alimentent les plates-formes de gestion des connaissances en informations de façon systématique et structurée. Cette ambition s accompagne de la mise à disposition, prévue pour la fin de l année, d outils spécifiques, comme des moteurs de recherches sémantiques. Technologiquement ambitieux(voir encadré), le projet a également un effet certain sur l organisation. L arrivée de la plate-forme de gestion des connaissances aboutit à la mise en place de nouveaux métiers, tournés particulièrement vers la mise à jour et la maintenance des plates-formes. Apparaissent ainsi dans l organigramme de nouveaux intitulés de postes comme celui de Knowledge Manager, de Knowledge Integrator, avant l éventuelle nomination d un Chief Knowledge Officer (CKO). REYNALD FLÉCHAUX 28 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

13 Performance économique Nominé La Matmut augmente sa sécurité, pas ses coûts Econome, la mutuelle propose un des ratios dépense informatique sur chiffre d affaires les plus bas du secteur des assurances. Sans prendre de risques avec la disponibilité d un système d information vital. N ous voulions maintenir bas les coûts du système d information, mais relever son niveau de sécurité, tout en obtenant un retour sur investissement concret et rapide. Dans une profession de l assurance habituée à dépenser beaucoup (jusqu à 3, voire 4% de son chiffre d affaires) pour son informatique, le discours du DSI de la Matmut, Jean Buquet, surprendrait presque, même s il s entoure d un rassurant argumentaire sur le besoin d assurer la sécurité de fonctionnement et la qualité de service. C est que la mutuelle normande, depuis plus d une décennie, reste à un niveau stable et bas de dépense informatique, de 1 à 1,5% de son chiffre d affaires. Cela acquis, nous avons pris conscience que la standardisation et la centralisation, si elles amenaient des économies importantes, étaient porteuses de risques. A l externalisation de la reprise d activité en cas de sinistre a été préféré le doublement des matériels sensibles (serveurs, disques, réseaux ), dans deux salles indépendantes. L objectif est également de favoriser, aussi souvent que possible, les reprises automatiques et transparentes pour l utilisateur. Et dans les autres cas, de redémarrer en moins d une heure les systèmes avec les informations à jour récupérées sur les disques en miroir distant. Pour sécuriser son système d information, la Matmut a procédé à un doublement des matériels sensibles. Doubler ainsi les matériels ne veut pas dire doubler les coûts, souligne Jean Buquet, qui a par exemple acheté d occasion son second mainframe. Mais le DSI va plus loin et prouve, chiffres à l appui, les bénéfices de ce que la plupart de ses confrères considèrent comme un mal (une dépense) nécessaire. Nous gagnons déjà avec la disparition des moments d indisponibilité, dont le coût total moyen est de l ordre de euros par heure pour une structure comme la Matmut. Il faut ajouter à cela le confort d utilisation et la productivité qui en découle, pour les collaborateurs et les sociétaires. FRANÇOIS JEANNE DR Sécurisation des salles Les deux salles informatiques sont autonomes, avec climatisation, onduleurs, groupes électrogènes indépendants et arrivées télécoms séparées. Sécurisation du réseau Déploiement ADSL sur 570 bureaux, avec un secours Numéris en bascule automatique. Doublement des liaisons télécoms en relais de trames pour la collecte ADSL au siège. Liaison fibre optique en boucle, avec plusieurs concentrateurs de France Télécom. Connexion Internet par BLR avec configuration en tolérance de panne et équilibrage de charge. Supervision du réseau et des serveurs en taux de disponibilité immédiate et en bande passante. Sécurisation des équipements et des données Duplication en temps réel des données mainframes et serveurs Windows sensibles. Duplication en temps réel des sauvegardes sur cartouches. Doublement et homogénéisation des équipements dans une seconde salle. Effectifs de la société : collaborateurs sociétaires Effectifs de la DSI : 60 personnes Budget du projet : 12 millions d euros en 2001 Nominé Xerox libère l énergie de ses commerciaux Avec sa solution de Proposal Management, Xerox met ses télévendeurs en mesure de rédiger des propositions commerciales en un minimum de temps. La solution déployée permet aux commerciaux de Xerox de partager les briques argumentaires. P lacer les forces de ventes au maximum au contact des clients. C est le principal objectif du projet de Proposal Management (gestion de propositions commerciales) de Xerox France, destiné aux télévendeurs du constructeur et à son réseau de concessionnaires. Aujourd hui déployée chez 150 utilisateurs, la solution doit en toucher à la fin 2004, après son extension à l échelle de l Europe. Si, depuis un certain temps déjà, la filiale française a identifié le gisement de productivité que constitue le temps consacré à la rédaction de propositions commerciales, elle se heurte à une difficulté: l absence de solution prête à l emploi sur le marché. C est au hasard d un contact avec un concessionnaire à la recherche d un outil similaire que Xerox trouve la clé du problème. D abord avec un logiciel, Proposal Studio, que le constructeur teste avec succès début Reste l essentiel : constituer la base de données de briques argumentaires dans laquelle les commerciaux pourront piocher. Une tâche que va mener la société Jack in the Box au cours de l année 2001, par des contacts permanents avec les commerciaux de Xerox, chez qui la solution est en test,précise Roger Navarro, DSI. L outil, disponible au travers d un simple navigateur Web, permet aux commerciaux d accélérer la recherche d information selon le contexte de vente déclaré, de partager les briques argumentaires produites par chacun ou d automatiser la mise en page des propositions. Selon les évaluations internes, les bénéfices directs de la solution ne se sont pas fait attendre. La rédaction de chaque proposition prendrait trois fois moins de temps à un commercial équipé : 15 minutes, contre 45 auparavant. Autre apport significatif : une augmentation de 15 % du taux de concrétisation (rapport des affaires gagnées sur les propositions émises). Un bond que Xerox attribue notamment à la personnalisation de toutes les propositions. REYNALD FLÉCHAUX Solution technique Outil employé : Proposal Studio Accès des utilisateurs : en mode FAH, par un navigateur Web Langage PHP, système d exploitation Linux, serveur Apache, base de données relationnelle PostGreSQL Budget de déploiement en France pour 2002 Abonnement annuel à Proposal Studio version FAH : 550 euros/utilisateur Démarrage : 80 utilisateurs Budget prévisionnel de déploiement en Europe pour 2003 Gestion de contenu : euros/an Traduction en cinq langues : euros/an Documentation/formation/ support : euros au démarrage Abonnement annuel à Proposal Studio version FAH : 550 euros/utilisateur Bénéfices après dix-huit mois d exploitation en France 220 heures annuelles libérées au profit du contact client, pour chaque commercial équipé Effectifs de la société : personnes Chiffre d affaires : 800 millions d euros Effectifs de la DSI: 25(activités externalisées chez EDS) 30 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

14 Ressources humaines DR De la gestion administrative aux ambitions stratégiques Après les tâtonnements, des années précédentes, les projets candidats au Trophée Ressources humaines 2003 se révèlent être des chantiers d envergure, directement en phase avec la stratégie de l entreprise. La gestion des ressources humaines n échappe pas à la règle. Comme les autres fonctions de l entreprise, elle doit désormais servir la stratégie définie par la direction. Un changement radical pour toute une population de DRH longtemps restés focalisés sur l administration, au quotidien, du personnel. Beaucoup ne font encore que gérer des échéances au sein d un service parallèle qui ne contribue pas au développement de l entreprise, confirme Bernard Merck, administrateur et président de la commission informatique à l Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel (ANDCP). Ce n est pas ce que les dirigeants attendent d eux aujourd hui au sein d entreprises qui multiplient les fusions/acquisitions et autres changements d orientation stratégiques dans un contexte de mondialisation des échanges, précise-t-il. Il n est donc que temps pour les DRH de se doter d outils leur permettant de mieux appréhender le capital humain de l entreprise et d accroître leur réactivité et leur visibilité. Des outils notamment destinés à centraliser des informations, décentraliser des pratiques et des usages, industrialiser des activités à faible valeur ajoutée ou encore faire du sur-mesure à coûts industriels. Reste que si les DRH sont de plus en plus demandeurs de nouvelles technologies, ils ont encore beaucoup de mal à préciser leurs attentes. Actuellement, 10% du temps de la fonction RH répond à la stratégie de l entreprise, précise Bernard Merck. Et les DRH ont beaucoup trop tendance à compter sur l equelque chose pour améliorer leurs performances. Mais il ne suffit pas de jeter son dévolu sur telle ou telle solution pour résoudre tous les problèmes. Le choix de l outil n est que la conclusion d une démarche de longue haleine, incluant une réflexion amont sur chaque processus (recrutement, rémunération, mobilité, évaluation ) et sur l organisation qui lui sera associée. Un cheminement d autant plus délicat à faire admettre que les DRH se trouvent entraînés, comme tant Les projets RH deviennent de véritables projets d entreprise offrant des moyens de travailler plus efficaces. d autres, dans une dictature du court terme qui n est guère propice à une gestion de l humain. L équipe RH se doit d être un vecteur de changement, en raisonnant en termes de stratégie d entreprise. Mais il lui faut trouver un compromis entre les exigences de la direction, son premier client, et les aspirations des salariés (développement des compétences, etc.). Des projets dépassant le périmètre de la GRH Les premiers projets retenus pour le Trophée Ressources humaines 2002 reflétaient le tâtonnement de ces professionnels vis-à-vis des nouvelles technologies. Et c est la démarche sociale de Pechiney Emballage Alimentaire (PEA), offrant un accès Internet à ses salariés, qui aura finalement été primée. Mais l e-grh est en marche. Les projets se sont multipliés, et le cru 2003 s avère, en revanche, beaucoup plus innovant, dépassant même, pour certains, le périmètre de la simple GRH. La Société générale a, classiquement, choisi de se focaliser sur son processus de recrutement, avec le déploiement d un site portail spécifique pour l ensemble du groupe. Objectif affiché : permettre à toutes les branches d activités de mieux communiquer avec ses 32 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

15 S 2002 : LES PREMIERS PROJETS PRIMÉS euls deux projets avaient retenu l attention du jury l année dernière pour le premier Trophée Ressources humaines. Celui du groupe Bouygues portait sur la mise en place d un système d aide à l autoévaluation des cadres basé sur une démarche qualité : Abby (autoévaluation et benchmarking Bouygues). Son objectif : fournir aux cadres dirigeants un outil multimédia interactif leur permettant d analyser leur qualité de management. Dans un tout autre domaine, c est Pechiney Emballage Alimentaire (PAE) qui s est vu décerner le trophée pour son projet traduisant une volonté d innovation sociale. L entreprise a, en effet, permis à ses salariés (pour la plupart des opérateurs postés sur des lignes de fabrication non informatisées) d accéder à Internet par le biais d une mise à disposition gratuite d un matériel simplifié qui se raccorde au téléviseur familial. Avec des heures de connexion à Internet offertes par l entreprise, et un accès à distance au guichet RH de l intranet PEA. Un projet mené en concertation avec l ensemble du personnel et les syndicats, et destiné à renforcer la cohésion des équipes. cibles privilégiées. Et faciliter le traitement des candidatures en interne. La nouveauté vient surtout des deux autres projets, mis en œuvre par le conseil général de la Moselle et par le constructeur automobile Renault, lauréat d une très courte tête. Tous deux portant sur la création d un portail salariés, dont la maîtrise d ouvrage est assurée par les cellules communication et technique pour le premier, et par la direction e- business pour le second. Ces projets incluent de la GRH, mais touchent plus généralement à la place du salarié dans l entreprise, et donc à la productivité globale, note Anne-Marie Jonquière, membre du jury et chef de projet conduite du changement à la DRH du CEA (voir interview ci-contre). Le portail Déclic de Renault, qui facilite à chacun des collaborateurs l accès aux services, informations et outils dont il a besoin, a d ailleurs été présenté d emblée par le grand patron Louis Schweitzer comme un projet d entreprise permettant de travailler de façon plus efficace. Et il est intéressant de noter que la fonction publique emboîte le pas au secteur privé. Le portail interne du département lorrain visant à apporter de nouveaux services à la collectivité dans une logique de performance et d amélioration du service public. HÉLÈNE TRUFFAUT INTERVIEW ANNE-MARIE JONQUIÈRE, chef de projet à la direction des ressources humaines du CEA, membre de l Afnet (Association française des utilisateurs du Net, du e-business et de la société en réseau), en charge de la conduite du changement des projets e-rh Concilier le prêt-à-porter et le sur-mesure Créé l année dernière, le Trophée des Ressources humaines ne comptait que deux nominés, alors que les autres catégories en comptaient trois ou quatre. Pourquoi cette carence? Anne-Marie Jonquière En 2002, le jury a effectivement relevé peu de projets marquants dans la catégorie RH. Ce qui traduisait assez bien ce qui se passait sur le terrain. Globalement, le mariage entre ressources humaines et systèmes d information n est pas complètement consommé. La fonction RH est, en effet, l une des dernières fonctions de l entreprise à s être préoccupée de la façon dont elle pouvait tirer parti des nouvelles technologies. Cela s explique notamment par le fait que les ressources humaines s organisent traditionnellement autour de deux axes : une relation one to one avec le salarié, pour la résolution de cas individuels, et une production de masse, reportings, paye ou textes réglementaires Or, les systèmes d information RH (SIRH), surtout lorsqu ils sont accessibles sur un intranet, supposent de concilier les deux approches: le prêt-à-porter et le sur-mesure, de concevoir industriellement des services personnalisés destinés à des communautés de clients internes. Il s agit donc d identifier des profils client et de les traduire en profils utilisateur du SI. Autre difficulté : les données que manipule la fonction RH sont des données confidentielles. D où un besoin de systèmes sécurisés, et techniquement lourds. Certes, on déploie de plus en plus aujourd hui de systèmes d information RH. Mais ces projets sont souvent longs à mettre en place, et nécessitent un effort important de conduite du changement. Quelles évolutions majeures avez-vous relevé cette année dans les candidatures? A.-M. J. L année dernière, les projets étaient clairement identifiés GRH [gestion des ressources humaines, NDLR], avec, notamment, le système d aide à l autoévaluation des managers mis en place chez Bouygues. Le projet du lauréat Pechiney Emballage Alimentaire visant à faciliter l accès à Internet pour l ensemble de ses salariés, comprenait, en outre, une dimension culturelle et sociale. Cette année, seul le site de recrutement portail de la Société générale est un pur projet RH. La nouveauté, c est l apparition du portail salariés, que l on retrouve aussi bien chez Renault qu au conseil général de la Moselle. Le portail dépasse largement le cadre fonctionnel de la GRH. Ces projets ne sont d ailleurs pas directement portés par la DRH, mais par la direction e-business dans le premier cas et par la direction de la communication dans l autre cas. De façon générale, on constate que les directions générales et techniques à l origine de ces déploiements d envergure peinent à en déléguer la maîtrise d ouvrage ou même à impliquer les DRH. Et pourtant, on touche là aux liens fondamentaux entre le salarié et son employeur, au management et à l organisation de l ensemble du corps social de l entreprise. Pourquoi cette absence des DRH? A.-M. J. Ces projets intègrent la GRH, avec certaines applications RH ou services en ligne directement accessibles aux salariés. Mais ils vont bien au-delà. Pour chaque profil client dans l entreprise, ils intègrent tout ce qui est utile au travail au quotidien. Cela correspond, en gros, à l ensemble des échanges entre l entreprise et son salarié. Ces portails d entreprise s inscrivent dans une démarche globale de business to employee (B-to-E). Ces dispositifs sont au cœur de la relation entreprise/collaborateur. Ils ont des implications sur la productivité globale, puisqu ils permettent des gains de temps considérables. Et sur le management également, puisqu ils contribuent à attirer, fidéliser et mobiliser les salariés, en renforçant leur lien au business. Les DRH se sentent peut-être peu concernés par cette vision collective et systémique de l entreprise, qui ne recoupe pas toujours la vision de l organigramme. Par ailleurs, la politique RH n est pas une science exacte. Il est extrêmement difficile d y faire de la prospective. Or, travailler sur du B-to-E exige d être un peu visionnaire, d imaginer ce que voudra le salarié demain et ce que sera l entreprise après-demain Les portails d entreprise vont-ils être amenés à se développer? A.-M. J. Ces dispositifs demandent un grand travail préalable de réflexion mené par des équipes ayant une vision à long terme. Dans le projet de Renault est notamment intervenue la direction de la transformation des processus et des usages, rattachée à la DSI. En aval, il s agit d accompagner le salarié dans la prise en main de ce nouvel outil, et de l amener à produire lui-même de l information. Ces projets sont, en outre, techniquement compliqués car ils mixent différentes logiques et autant d applications informatiques. Tout cela doit un jour ou l autre être interconnecté pour être utilisable facilement et pour qu on puisse en tirer profit. En partant des réflexions sur un intranet global et un SIRH, les grandes entreprises vont donc certainement aller plus vite dans la direction du portail. La fonction publique emboîte aujourd hui le pas au secteur privé : le portail du conseil général de la Moselle présenté à ces Trophées 2003 est en sens très remarquable. On voit même aujourd hui quelques PME qui commencent à s intéresser aux portails, essentiellement pour leur double impact : efficacité des processus et fidélisation des salariés. Pour les premiers portails de PME, rendezvous aux Trophées 2004! PROPOS RECUEILLIS PAR HÉLÈNE TRUFFAUT N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 33

16 Ressources humaines Lauréat Un portail pour les employés de Renault La volonté de moderniser les processus de travail et d améliorer les performances de l entreprise a conduit Renault à mettre en place Déclic. Un portail qui offre aux collaborateurs un accès unique et personnalisé à toute une palette de services. Didier Pazery, Europe media Service S inscrivant dans le cadre du programme Business to Employees, le portail Déclic de Renault vise à améliorer le traitement de l information et donc la productivité (ici, une chaîne de montage de véhicules). éclic se veut le portail de tous D les collaborateurs du groupe Renault. Il offre un accès unique, personnalisé (et personnalisable) et rapide aux informations, services et applications de Renault, présentés de façon structurée et organisée. Le projet s inscrit dans le programme Business to Employees (B-to-E) du constructeur, rattaché à la direction e-business de l entreprise, qui en assure la maîtrise d ouvrage. Il est associé à la mise en place d une nouvelle infrastructure technique, Bien structuré, le portail Déclic offre aux collaborateurs de Renault des informations, des services et des applications. dénommée Spot. Celle-ci implique le remplacement de tous les postes de travail de Renault pour donner aux salariés un environnement individuel basé sur Déclic. Spot s articule autour de quatre concepts : la standardisation (Windows XP), la banalisation des postes (accès à l espace de travail personnalisé depuis n importe quel poste à l aide d un mot de passe), le verrouillage des postes (contenu non modifiable) et la notion d abonnement (les directions métier ont la possibilité de télécharger des logiciels proposés dans un catalogue en ligne). Effectifs du groupe : personnes (dont disposant d un PC) Chiffre d affaires : millions d euros Effectifs informatiques : 3520 personnes Budget de Déclic : 2 millions d euros (pour une prévision de 2,7 millions) Retour sur investissement : 3 millions d euros Calendrier : première livraison en septembre 2002, déploiement à l international prévu pour la fin 2003 Un environnement de travail plus moderne, plus fiable et plus performant. C est l enjeu du projet Déclic. Un portail qui offre aux collaborateurs du groupe Renault disposant d un PC un accès unique et personnalisé à toute une palette de services en ligne (informations, services et applications), pour mieux travailler ensemble. Le tout soutenu par une nouvelle infrastructure technique (appelée Spot). L idée d une mutualisation des informations et des services ne date pas d hier. Mais la création de l intranet en 1997 a engendré une kyrielle de sites aux informations redondantes et de plus en plus difficiles d accès. Après une première tentative visant à fédérer l intranet avec une page d accès unique (dans un environnement peu structuré et non personnalisable), le portail Déclic a vu le jour en novembre Le rodage du premier site pilote s est effectué au sein de la division des pièces et accessoires (DPA) du constructeur automobile. L occasion d optimiser et de hiérarchiser les différents niveaux d information, et d améliorer le confort d utilisation, avant le déploiement de Déclic au sein du groupe en Un projet centré sur les besoins du salarié Le portail s inscrit dans le cadre du programme Business to Employees (Bto-E) lancé en mars 2001, piloté par la direction e-business du groupe et parrainé par Michel de Virville, responsable des ressources humaines du groupe. Le B-to-E est une démarche, non plus centrée sur un métier ou une fonction spécifique de l entreprise, mais sur l employé. Elle vise à apporter au salarié tout ce dont il a besoin, expose Olivier Colmard, à la tête de la direction de la transformation des processus et usages (qui assure la maîtrise d œuvre du programme B-to-E). Autant d actions menées dans l optique d une amélioration du traitement de l information et de la productivité (en automatisant les tâches rébarbatives ou à faible valeur ajoutée). Et qui permettent de développer les compétences, tout en motivant et en fidélisant les collaborateurs. Pour le constructeur automobile, Déclic a rempli ses objectifs. Tout d abord financiers. Le portail unique, par rapport à un concept de portail métier ou de direction, entraîne une moindre diversité technologique. Et donc une réduction des coûts de développement et de maintenance informatique. Le déploiement au sein de l entreprise est également simplifié. Par ailleurs, le budget effectif du projet n atteint que 2 millions d euros, pour un budget prévisionnel de 2,7millions. Et le retour sur investissement s élève, selon le constructeur, à plus de 3millions d euros mesurables dans le bilan comptable de Renault. A quoi s ajoutent 2 millions de gains estimés non mesurables (gain de temps de tant de minutes par jour pour tels types d utilisateurs ). Côté stratégie, le portail, en droite ligne du programme B-to-E, est centré sur les besoins du salarié, selon quatre axes majeurs : une simplification des démarches administratives, un accès facilité à l information et aux outils métiers, un renforcement de l efficacité du travail en équipe et une amélioration de la vie au quotidien. Il propose des services génériques (systèmes de réservation de salles, traduction en ligne ). Et des outils conçus pour l utilisateur final. L accès au portail est personnalisé en fonction de la langue, du métier, de la direction et de l établissement du collaborateur, qui peut y ajouter sa touche personnelle selon ses besoins. Six thèmes sont recensés sur la page d accueil : bureau, groupe, métier, services, communication, annuaire des sites. Un certain nombre d espaces de Déclic optimise l utilisation de l existant et facilite la vie au quotidien en mettant l utile à portée de clic. travail spécifiques aux différents métiers ont également été mis en place. Il nous a fallu ratisser l ensemble des intranets et des systèmes existants pour faire remonter sur le portail tout ce qui peut servir à un collaborateur donné, raconte Olivier Colmard. Bientôt un déploiement à l international Un comité d orientation et de décision, présidé par Michel de Virville, a permis de soutenir et de coordonner les projets issus d initiatives locales et reproductibles à l échelle de l entreprise. Et, inversement, de mettre un terme aux initiatives ne relevant pas du concept B-to-E. Enfin, ce projet a également renforcé le sentiment d appartenance au groupe, mais aussi à un site, un établissement, une direction ou encore un projet transversal à travers une nouvelle identité visuelle électronique. Le chantier ayant été mené conjointement avec la direction de la communication interne de Renault. Les utilisateurs ont d ailleurs été partie prenante du projet durant toutes ses phases : validation des maquettes et prototypes durant la conception, plus de mille utilisateurs formés, accompagnés et interviewés dans cinq sites en France et en Espagne durant la phase pilote, mise en place d outils de feedback pour capter les suggestions, et coaching inversé (les plus jeunes formant les plus anciens aux nouvelles technologies par exemple). Pour Olivier Colmard, l originalité du projet réside dans le fait que Déclic n est pas un simple portail de ressources humaines, mais un véritable portail d entreprise. Déclic offre un accès unique au système d information de Renault, aux outils métiers dont les salariés ont besoin, soulignet-il. C est un projet qui optimise l utilisation de l existant et facilite la vie au quotidien en mettant l utile à portée de clic. Livré en septembre 2002, le portail est déjà traduit en treize langues et devrait permettre un déploiement rapide à l international (prévu pour la fin 2003). HÉLÈNE TRUFFAUT 34 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

17 Ressources humaines TROPHÉES 2003 Nominé Un portail d offres d emploi aux dimensions de la Société générale Sixième groupe bancaire de la zone euro, la Société générale est passée avec succès au recrutement en ligne pour toutes ses branches d activités. A vec plus de salariés dans le monde, dont 40 % hors de France, la Société générale propose trois activités principales : la banque de détail, la banque d investissement et de financement, ainsi que la gestion d actifs et gestion privée. Pour améliorer la qualité de traitement des candidatures reçues par Internet, le groupe a déployé, courant 2002, un nouveau site de recrutement se déclinant par branches d activité. Auparavant, il n existait qu un site d emploi pour le recrutement de la banque de détail et qui ne permettait pas aux internautes d envoyer des pièces jointes,rappelle Franck Guillois, maître d ouvrage de l application à la Société générale. Aujourd hui, à la Société générale (ici, son siège, à la Défense), plus de 30 % des CV sont traités par Internet. La société Valtech a été retenue pour réaliser un portail corporate qui regroupe l ensemble des offres d emploi de l entreprise à partir duquel l internaute peut accéder au site Internet consacré au recrutement de l activité qui l intéresse. C est ainsi qu est né le projet, aujourd hui nominé au Trophée des Ressources humaines. Son objectif est double : permettre à chaque service de recrutement de mieux communiquer avec ses cibles privilégiées et faciliter le traitement des candidatures en interne. Avec un impératif : intégrer automatiquement les candidatures à Gershwin, le logiciel des ressources humaines de la Société générale. Parmi les atouts du projet, outre la récupération des candidatures, la possibilité de personnaliser les formulaires de candidature par annonce, et la très grande souplesse d utilisation en interne. La principale difficulté a été d obtenir une convergence des besoins, étant donné la multiplicité des intervenants, déclare Arnaud-Louis Chevallier, directeur du projet et responsable du recrutement groupe. Nous traitons aujourd hui plus de 30 % des CV par Internet, précise-t-il. Cela signifie CV par an. Et il est prévu de décliner le projet à nos filiales françaises au cours du deuxième trimestre SANDRINE CHILOTTI Guy Nicolas a maîtrise d œuvre du système L de recrutement en ligne a été assurée par Valtech (SSII spécialisée dans le développement au forfait et le conseil sur les architectures applicatives). La réalisation du projet a duré environ un an. Les offres d emploi ont été centralisées sur une base de données unique, et les candidatures des internautes ont été automatiquement transférées sur le système d information des ressources humaines de la Société générale. Valtech s est reposé sur la méthode Unified Process (UP) de Rational (racheté en décembre par IBM), conçue initialement pour le développement des systèmes orientés objet. La technologie mise en œuvre est une application trois niveaux en Java, basée sur le serveur applicatif WebLogic 5.1 de BEA choisi par la Société générale et la base de données Oracle Effectifs de la société : personnes Recrutements annuels : personnes Effectifs informatiques : personnes Budget technologies (hors services) : 446 millions d euros en 2002 Budget du projet : euros Nominé Le conseil général de la Moselle se dote d un espace collaboratif Le portail interne du département lorrain facilite le partage de l information et dématérialise les procédures administratives, dans un souci d amélioration de la qualité du service public. D ynamiser la collectivité territoriale. C est le défi relevé par le conseil général de la Moselle (CG 57), qui a mis en place un portail intranet à destination de ses agents et des élus. Un projet qui a pour vocation de fédérer et mutualiser les sites intranet existants, et d offrir à chaque agent un point d entrée unique à ses outils informatiques : applications métier, messagerie, liens vers des informations et base documentaire. Nous souhaitions apporter de nouveaux services à la collectivité, en interne et en externe, dans une logique de performance et d amélioration du service public, indique Jean- Christophe Nguyen Van Sang, DSI du conseil général. L ambition, l envie d entreprendre et de réaliser ne sont pas spécifiques au secteur privé. Le déploiement du portail aujourd hui achevé, les quelque agents du CG 57 peuvent accéder à plusieurs services : un espace de travail (outils bureautiques et applications métier), une revue de presse, une messagerie, un espace pour collaborer (outils de partage, d échange et de communication), des informations internes (lettre d information, calendrier des réunions, mouvements de personnel, bourse d emplois, guide des métiers, annuaire des services). Le portail fournit aussi un accès direct à l espace métier, qui regroupe les Les quelque agents du conseil général de la Moselle ont accès à cet intranet destiné à faciliter le travail collaboratif. applications du bureau et celles du bureau de production. Personnalisable en fonction des préférences de chacun, il donne également la possibilité de procéder à des raccourcis sur des applications, fichiers dossiers ou sites Web. Audelà de cet aspect, une première étape vers la dématérialisation des procédures administratives est amorcée avec la mise en ligne des principaux formulaires. A ce jour, la dématérialisation de plus de cinquante formulaires est effective, pour les demandes de congés et de formation, les ordres de mission, les appels d offres ou encore les demandes d intervention sur l environnement applicatif. VÉRONIQUE ARÈNE L e portail du Conseil général de la Moselle est le fruit d une collaboration entre une équipe projet pour la maîtrise d ouvrage, et des partenaires maîtres d œuvre (SQLi, Oracle). Il est développé en technologie Java (J2EE), au-dessus d un serveur d applications Oracle 9iAS et d une base de données Oracle 8i. Installé sur des serveurs Linux RedHat, il utilise des outils de portail, de workflow, et d intégration d applications, un serveur d applications OC4J, ainsi qu un serveur HTTP Apache. A l occasion de ce projet, le conseil général a complètement revu son architecture informatique et mis en œuvre un environnement Internet/intranet spécifique, sécurisé et à haute disponibilité, installé à l identique sur deux sites distincts. Effectifs du conseil général : agents Effectifs informatiques sur le projet : une vingtaine de personnes, dont une dizaine à la Dosti et une dizaine d autres mobilisées par les prestataires (l éditeur Oracle pour un tiers, et l intégrateur SQL1 pour les deux tiers) Budget du projet : euros environ N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 35

18 Humanitaire et associatif DR Les plus nobles entreprises récompensées Pour la première fois, une organisation sans but lucratif sera récompensée pour son informatique, et son apport à la cause défendue. De quoi confirmer, et encourager, l engouement des informaticiens pour l économie sociale. De plus en plus d organisations à vocation humanitaire prennent la mesure du rôle de l informatique dans la réalisation de leurs missions. Dans l expression Entreprises et Société de l information, il y a le mot entreprises. Et depuis le lancement des Trophées, il y a deux ans, la définition de ce terme a souvent fait naître des controverses au sein du jury. Les débats portent toujours sur l objectif de l entreprise, et sur ses bénéficiaires. Heureusement, malgré, ou grâce à la diversité de provenance de ses membres et de ses sensibilités, le jury a toujours su trouver des compromis autour de cette épineuse question. Et les palmarès successifs présentent une sélection finalement assez exhaustive des types d entreprise où un informaticien peut exercer son talent en France, que leurs bénéficiaires s appellent actionnaires, sociétaires, citoyens, patients ou encore usagers Tous les bénéficiaires possibles, sauf un! Celui des organisations sans but lucratif (OSBL), une appellation qui, pour être officielle, n est pas vraiment connue hors du cercle de l économie sociale. Le grand public lui préfère celle d ONG (organisations non gouvernementales), sans doute parce qu elle a été très largement médiatisée. Elle exclut pourtant de son périmètre la multitude des associations existant en France ( ). Dès la première année, des candidatures venues de ce secteur de l économie sociale étaient arrivées sur le bureau du jury des Trophées du Monde Informatique. Et, malgré leur intérêt sur le plan informatique, malgré les soutiens souvent enthousiastes de certains jurés, il avait été décidé de refuser ces projets, car la dimension émotionnelle risquait de l emporter sur d autres critères objectifs lors du choix des lauréats. Par ailleurs, les dossiers présentés étaient par trop hétérogènes dans leur approche de l informatisation. Pour certaines organisations, il ne s agissait clairement que de se mettre en lumière à la faveur de la cérémonie des Trophées, l ambition et le rôle de leur informatique restant à démontrer. D autres au contraire avaient déjà compris le sens de la manifestation et s attachaient à montrer la contribution décisive de leur système d information à la réalisation de leur mission humanitaire ou associative. En deux ans, la situation a continué d évoluer dans la direction incarnée par ces derniers. Comme l explique page ci-contre Jean-François Pepin, délégué général du Cigref, membre du jury et enseignant en DESS management des associations et entreprises de l économie sociale (IAE-Sorbonne, Sup de Co Angers), de plus en plus d OSBL ont pris conscience du rôle de support rempli par l informatique dans leur fonctionnement. C est donc avec confiance que le Trophée Humanitaire et associatif a été lancé cette année. Et l arrivée de trois beaux dossiers, dès cette première campagne, a de quoi rassurer. Avec un vainqueur (Médecins du monde), dont la DSI de six personnes est récompensée pour la mise en place d un PGI, et des nominés, qui ont, pour l un (Addica), dynamisé un réseau de santé grâce à Internet, pour l autre (TSF), fait de l enseignement de l informatique son cheval de bataille dans le désenclavement des ghettos sudafricains, la diversité est bien présente, mais aussi l impression, celle-ci homogène, que le rôle des informaticiens est désormais bien intégré et bien apprécié dans ces entreprises-là. FRANÇOIS JEANNE 40 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

19 INTERVIEW JEAN-FRANÇOIS PÉPIN, délégué général du Cigref Engagement et professionnalisme Le représentant du Cigref, par ailleurs professeur en management des associations et des entreprises de l économie sociale, prévient les informaticiens : les raisons de votre engagement dans une OSBL sont d ordre privé, mais ce qu elle attend de vous est identique à ce qu attend une entreprise traditionnelle. Le délégué général du Cigref, représentant les plus grandes entreprises françaises, qui se place en défenseur des organisations sans but lucratif, voilà de quoi surprendre, non? Jean-François Pépin Mais non. Si vous considérez le chemin accompli par nombre de ces organisations humanitaires ou de ces associations dans leur prise de conscience qu elles sont, en termes de performance économique, des entreprises comme les autres et qu elles doivent, à ce titre, utiliser les outils de la gestion et ceux de l informatique pour s assurer la meilleure efficacité sociétale possible, il n y a là rien de surprenant. Quant à ma qualité de représentant du Cigref, même si je n interviens pas ici au nom du club, je voudrais souligner que ce dernier est une association ce qui a d ailleurs joué un rôle déterminant dans mon choix professionnel de le rejoindre. Enfin, il faut rappeler que de nombreux adhérents du Cigref ont mis en place des réflexions sur l éthique et le développement durable de l entreprise et, pour certains, commencent à favoriser la libération de temps pour leurs salariés souhaitant s investir dans des OSBL. Comment s illustre le professionnalisme que vous évoquez? J.-F. P. Le professionnalisme est d abord une question d efficacité et de légitimité. Les exigences de transparence financière d une part, celle d efficacité sur le terrain dans la réalisation de leurs missions d autre part, ont obligé les organisations à s intéresser à ce que le système d information pouvait leur apporter.elles s aperçoivent alors bien vite que pour en tirer le meilleur, c est-à-dire avoir un bon retour sur investissement pour leurs donateurs et favoriser un service de qualité pour leurs bénéficiaires, il fallait aborder le sujet avec les meilleurs pratiques, les meilleurs professionnels et les meilleurs outils. Ensuite, c est une question de moyens et de temps. Mais un informaticien qui s engage dans une organisation humanitaire ou associative fait tout de même un choix de vie particulier? J.-F. P. Non et oui. Non, et il faut insister sur ce point, parce que l OSBL a avant tout besoin de son savoir-faire, celui qu il pourrait mettre en œuvre dans une entreprise traditionnelle. Elle va le recruter pour cela, puisque les organisations ont des salariés et doivent les rémunérer aux conditions du marché, sous peine de ne pas pouvoir recruter. Mais pas de naïveté : ni lors du recrutement, ni dans la gestion de carrières, ni même, cela arrive, lors de ruptures de contrat, l OSBL ne va se comporter différemment d un employeur classique pour l informaticien. Mais oui aussi, bien sûr. Ce qui fait une des différences, c est la force de l engagement. Les motivations ou les circonstances qui poussent chaque personne à rejoindre ces types d entreprises sont et doivent rester privées. Mais elles existent incontestablement chez tous. Et leur satisfaction constitue en quelque sorte le retour sur investissement personnel. Y a-t-il un cheminement particulier à suivre pour un informaticien qui souhaite s investir? J.-F. P. Pas vraiment, car, pour les raisons d efficacité évoquées ci-dessus, les OSBL vont recruter dans les mêmes écoles que les autres structures, travailler parfois avec les mêmes sociétés de services, acheter des machines et des logiciels chez les mêmes fournisseurs, lesquels, au passage et contrairement à une idée répandue, n ont pas forcément une politique de prix spécifique. En revanche, ils ont souvent une attention particulière pour les projets confiés par ces OSBL. Si l on veut trouver sa voie dans le milieu de l économie sociale, le choix ne manque pas. Il y a plus de associations en France, dont associations employeurs. Et même si toutes n ont pas besoin d une DSI, il y a incontestablement beaucoup à faire. Des exemples? Les associations de parents d élèves, la Croix-Rouge, et tant d autres qui rassemblent plusieurs dizaines de milliers d adhérents souvent regroupés en petites cellules de quelques personnes, ont d énormes besoins de communication entre ces groupes, et donc de systèmes d information tout aussi performants que ceux des entreprises traditionnelles. Les informaticiens s impliquent-ils plus dans ces organisations? J.-F. P. Malgré la difficulté à mesurer exactement le phénomène, je pense que oui. Ils sont incontestablement attirés par l opportunité d offrir les bénéfices de l informatique et de leur savoir-faire à des acteurs économiques complémentaires à la Bourse et ses actionnaires. Il reste à résoudre le problème de leur engagement initial : ce sont des professionnels finalement assez humbles, qui ont souvent du mal à se persuader qu ils peuvent apporter quelque chose à une association et qui hésitent à le faire savoir. A l autre extrémité, une fois qu ils sont en fonction, il faut les aider à structurer leurs pratiques et à se sentir membres d une communauté professionnelle. C est pourquoi nous sommes quelques-uns (enseignants, professionnels, chercheurs ) à réfléchir à la création d une association ouverte à l ensemble des informaticiens des OSBL. Notre projet est de favoriser la rencontre, permettre les échanges de bonnes pratiques, de faciliter les contacts avec l Europe. PROPOS RECUEILLIS PAR FRANÇOIS JEANNE N mars 2003 LE MONDE INFORMATIQUE 41

20 Humanitaire et associatif Lauréat Médecins du monde : un PGI pour plus d efficacité La mise en œuvre d un progiciel de gestion intégré a permis d accroître l efficacité de la structure administrative de Médecins du monde. Au bénéfice de son action sur le terrain. DR Médecins du monde mène des missions humanitaires dans 59 pays grâce à un million de donateurs lui procurant un budget de plus de 40 millions d euros. P our maîtriser les coûts informatiques autant que pour disposer d un outil performant, Médecins du monde a décidé en 1999 de refondre son système d information en remplaçant les outils spécifiques par un PGI du marché. En octobre 1999, le service informatique est réorganisé autour d une nouvelle responsable, Catherine Duffau, et le cahier des charges du nouveau système d information est finalisé. Dès novembre, une première sélection des fournisseurs possibles est effectuée. En janvier-février 2000 sont réalisés la mise au point et l examen d un jeu de tests livré par chacun des éditeurs finalistes. C est le PGI Qualiac ERP qui est retenu. Aussitôt commencent la formation des utilisateurs, puis le déploiement progressif en France (siège et région Paca en premier lieu) des modules comptables, avec reprise des données. Suivent, en 2001, le déploiement des modules achats et stocks, ainsi que l implantation dans les missions en France. Puis, en 2002, est lancée la généralisation de l outil dans le monde. L implantation du PGI Qualiac a permis à Médecins du monde de disposer d une gestion plus fiable et plus réactive. Effectifs de l association : 260 salariés ; adhérents ; bénévoles ; 365 volontaires en mission 179 missions menées dans 59 pays Budget annuel : 41 millions d euros Effectifs informatiques : 6 salariés Coût du projet : euros En 1999, Médecins du monde disposait d un ensemble de logiciels spécifiques couvrant chacun un domaine de gestion (achats, finances, comptabilité ), sans transfert d information entre modules. Le passage à l euro, à l an 2000 et au nouveau plan comptable associatif a été le catalyseur d une nécessaire refonte du système d information. Pour mieux maîtriser les coûts, pour disposer plus rapidement d une information fiable ainsi que pour homogénéiser les outils et procédures à travers le monde, l ONG a alors fait un choix d entreprise (et les entreprises ont été nombreuses à faire le même à l époque!) : celui d un progiciel de gestion intégré (PGI) du marché. Simultanément, et parce que les équipes dispersées en France et dans le monde avaient besoin de saisir et de consulter les informations en temps réel au travers d un accès Web, la version Internet du progiciel a été retenue. Quand une ONG se lance dans un tel projet, aussi bien sur le plan de l organisation que du financement (voir encadré), les précautions prises sont dignes de n importe quelle entreprise privée. Par exemple, au niveau de l appel d offres: une dizaine d éditeurs sont contactés, après une visite des responsables de l association sur le salon Progiforum et une analyse de l expérience de certaines autres associations. Un outil de plus grande transparence Au sein d une association, la DSI se trouve responsable du projet de A à Z liac l a emporté grâce à son jeu d essais complet et sa parfaite réponse à nos besoins, se souvient Catherine Duffau, DSI de Médecins du monde, arrivée en octobre 1999 pour organiser la direction des systèmes d information. L implantation du PGI a été l occasion d une révolution dans le fonctionnement de l association: beaucoup de procédures internes étaient peu connues de l ensemble des acteurs et, le plus souvent, elles étaient non écrites Il fallait rationaliser les tâches des utilisateurs (qu ils soient bénévoles ou salariés), amener chacun à parler le même langage et répondre aux attentes des financeurs comme des auditeurs en matière de qualité de l information financière. Depuis le scandale de l ARC, les associations humanitaires doivent en effet faire preuve d une parfaite transparence dans l utilisation des fonds mis à leur disposition. Le dossier de candidature au Trophée précise d ailleurs : L efficacité et la rigueur dans le suivi de ses dépenses tant au siège que dans les missions sont un gage de confiance vis-à-vis des bailleurs de fonds et sont nécessaires pour permettre à l association de continuer à créer de nouvelles missions. Dès l an 2000, les modules finances et comptabilité sont d ailleurs déployés. Les différents audits réalisés [ensuite] par nos commissaires aux comptes et nos bailleurs de fonds ont noté une très nette amélioration au niveau des rapports financiers que nous établissons pour obtenir des subventions liées à nos projets, indique l association dans son dossier de candidature au Trophée. Le délai de réalisation des rapports financiers et techniques est passé de cinq à deux mois. La disponibilité des informa- A l issue d un processus de sélection serré, comportant notamment un examen fonctionnel détaillé des produits proposés au cours de demi-journées de rencontre entre chaque fournisseur et les responsables informatiques de l association, le produit Qualiac est retenu par l ensemble des personnes concernées (utilisateurs, direction financière, DSI ) en février2000. Le choix a été ensuite validé par le conseil d administration et par le Comité des donateurs de Médecins du monde, marque de l engagement de l ensemble de l association dans ce projet. Quations comptables, budgétaires et analytiques est devenue possible sous quinze jours. Surtout, la main-d œuvre, qu elle soit bénévole ou salariée, peut désormais être employée plus utilement qu à saisir et vérifier sans cesse les informations. Le système d information a donc gagné à la fois en rapidité, en efficacité et en fiabilité. De plus, les procédures internes ont été éclaircies, les terminologies unifiées. Catherine Duffau se souvient: Lorsque je suis arrivée dans l association, je venais du monde de l entreprise. Dans une société, en général, les procédures sont claires, il y a un décideur unique et identifié à la direction générale, les fonctionnels ont des compétences métier et des besoins clairs. Au sein d une association comme Médecins du monde, les utilisateurs sont avant tout des bénévoles. Il n y a donc pas vraiment de hiérarchie, ni d experts métiers administratifs. Du coup, la DSI se retrouve responsable du projet de A à Z, du cahier des charges à la réception. Et il faut emporter l adhésion des utilisateurs, donc beaucoup expliquer, beaucoup écouter, savoir convaincre de l utilité des changements. Ainsi, les procédures internes ont été formalisées à l occasion de l implantation de ce PGI. Le budget prévisionnel du projet tablait sur une dépense complète de euros pour l implantation de Qualiac (progiciel et transfert de compétence pour une implantation et une administration assurées en interne). Au final, le coût atteint euros, mais des produits de reporting (Cognos, Powerplay) ont été ajoutés par rapport au devis initial. Il ne reste plus à Médecins du monde qu à achever la généralisation de Qualiac à toutes ses missions dans le monde. Cela n est pas sans problème : dans certains pays, la connexion Internet est très lente quand il y a le téléphone! Nous devons donc trouver la meilleure solution de connexion à chaque fois. BERTRAND LEMAIRE Plus sur le Web 42 LE MONDE INFORMATIQUE N mars 2003

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