Séminaire ehealth Semestre d hiver Professeur: Andreas MEIER. E-Health. Process quality in Healthcare & e-health

Transcription

1 Séminaire ehealth Semestre d hiver Professeur: Andreas MEIER E-Health Process quality in Healthcare & e-health NGUYEN Minh Tuan minhtuan.nguyen@unifr.ch Université de Fribourg NGUYEN Minh Tuan SH0405 1

2 Tableau des matières Tableau des matières...1 I. Introduction...3 II. Six Sigma Processus de la qualité La prévention des erreurs La détection des problèmes La résolution des problèmes La gestion des changements... 7 III. Healthcare ehealth Définitions Domaines de «Healthcare ehealth» Problèmes souvent rencontrés... 8 IV. Six Sigma dans Healthcare ehealth (Un exemple)...9 Appliquer Six Sigma dans ce service: La prévention des erreurs: La détection des problèmes: La résolution des problèmes: La gestion des changements: V. Conclusion et remarques personnelles...16 VI. Bibliographies...16 NGUYEN Minh Tuan SH0405 2

3 Résumé: Six Sigma, appelé comme une méthode ou un processus de la qualité, est le plus préféré dans le monde industriel. En effet, l objectif de conduire un système ou une organisation vers la perfection de Six Sigma et sa flexibilité sont les points attirés des fabricants. Le travail de cette étude essaie de montrer son application dans le domaine «Healthcare et ehealth». Mots clés: Six Sigma, Le processus de la qualité ~ la méthode de la qualité, Healthcare ehealth, la procédure de travail ~ le processus de travail ~ le système. I. Introduction Être née après «Re-Engineering, Balanced Scorecard, Total quality management, etc», Six Sigma est un des processus le plus performant dans le monde industriel, apprécié par Motorola. Dans ce travail, nous présentons cette méthode dans le domaine «Healthcare et ehealth». Précisément, les notions le concept et ses éléments sont présentés dans section II. Ensuite, nous décrivons dans section III l environnement de «Healthcare et ehealth» dans lequel le Six Sigma est appliqué. Section IV explique l application du Six Sigma dans «Healthcare ehealth» par un exemple. Enfin, nous exprimons quelques remarques personnelles et tirons la conclusion de ce travail. II. Six Sigma Processus de la qualité Six Sigma est une méthode systématique qui se base sur la philosophie de la méthode «Total quality management» et des concepts des autres approches Re- Engineering, Balanced Scorecard, Voice of the Customer et Design of Experiments. Cette méthode permet d améliorer le résultat de l organisation par l amélioration sans cesse de la qualité du système. Son objectif concentre sur la réduction des erreurs qui viennent depuis divers facteurs les matériels, les équipements, les méthodes et les conditions de travail, etc. du système. Notamment, tous ceux qui veulent appliquer cette méthode, on veut atteindre la perfection totale qu il a seulement quelques erreurs sur un million de cas (3.4 erreurs/million de cas) et la satisfaction de la clientèle. La méthode Six Sigma est construit par les éléments principaux suivant: la prévention des erreurs, la détection des problèmes, la résolution des problème et la gestion des changements. Ces quatre éléments se sont reliés et se font une boucle comme un cercle de la qualité. L application de cette méthode dans un système peut être considérée comme on met un système dans un tourbillon qui permet de réduire à chaque tour des erreurs ou des problèmes. NGUYEN Minh Tuan SH0405 3

4 1. La prévention des erreurs La prévention des erreurs est considérée comme le point de départ d une boucle du processus de Six Sigma. Avec l objectif d éviter des erreurs ordinaires dans un système, cette méthode propose à appliquer les guidelines «Poka-joke» cidessous. Guideline Poka-Joke: - Simplifier et faciliter les indications pour aider les personnes à travailler correctement. - Montrer les erreurs rencontrées aux nouveaux membres et les aider à les résoudre. - Permettre aux travailleurs de prendre l initiative d intervenir dans la chaîne du travail, d avant que des étapes sont irréversibles. Ces guidelines fournissent des premiers critères, des premières règles pour qu un système entre dans le processus de la qualité. Comme basée sur la philosophie «tous les bons facteurs fait un bon système», Six Sigma demande que chaque élément, chaque travail dans le système doit être complété minutieusement. Cette demande permet le système, qui applique Six Sigma, d éliminer et d empêcher plusieurs défauts qui surviennent de divers facteurs; et de satisfaire des clients par des bons résultats. En réalité, le plus part des erreurs d un système (ou d une Organisation) sont souvent provenues par la mauvaise infrastructure, les ressources humaines non expérimentées, les matérielles mal placées, l information mal accueillis, les flux de travaux mal organisés et mal conduises, etc. L évitement ces erreurs sont égales à construire le système considéré sur une bonne infrastructure, avec une ressource humaine expérimentée, les matérielles bien équipées et en norme, une bonne gestion, etc. Par exemple, un Hôpital est un endroit où se trouve des grands bâtiments, avec des moyennes de transporter des patients, des systèmes d informations, des médecin(e)s, des infirmiers (ères), des patients, des visites de malades, etc. Six Sigma demande dans ce cas d appliquer la première mesure pour tous les facteurs: Pour la ressource humaine, il faut avoir des équipes de travail compétences, expérimentés. Les résultats de ces équipes devraient être assurées et améliorées sans cesse. La formation continue pour cette ressource devrait être planifiée. NGUYEN Minh Tuan SH0405 4

5 Les matériels, les outils de travail devraient être stable, en norme et bien équiper de manière qu ils peuvent aider le plus possible les personnes qui l emploient. Le système de communication doit être bien fonctionné, assure les informations transférées ne sont pas perdues, etc. Les indications, les signes, les symboles, etc. sont bien claires, simple et facile à suivre à tout niveau. Par exemple, pour les visites - ils sont plus faciles de trouver le malade qu ils veulent rejoindre; pour les médecin(e)s, les infirmiers(ères) - ils sont plus faciles de travailler et coordonner dans les situations urgentes, Etc. L organisation de flux de transport des patients est aussi importante. Une bonne organisation peut économiser le temps, permettre un soin d atteindre facilement un patient. L environnement de l Hôpital l air, le bruit, etc. doit être considéré. Un bon environnement peut aider un patient à éviter les autres maladies et à se trouver sa santé plus vite. Etc. 2. La détection des problèmes Après avoir appliqué les premières règles, Six Sigma demande de continuer à améliorer le système par la détection des problèmes. Cette détection a le but de lever toutes les situations et les conditions anormales avant celles-ci deviennent irrécupérables. Six Sigma propose dans cette étape les mesures pour indiquer les différents niveaux de la qualité, et les opérations d analyser pour examiner le système. Le niveau de la qualité est présenté sur une échelle numérotée de 1 à 6, correspondant aux nombres d erreurs décroissantes. Cette échelle est figurée dans le tableau 1 suivant. Niveau de la qualité Nombre d erreurs par million de cas 1 158, , , Tableau 1 : Les niveaux de la qualité. NGUYEN Minh Tuan SH0405 5

6 Les opérations d analyser composent: la détermination des paramètres et des données nécessaires; la construction des formules des contraints et des graphes de contrôle; l acquisition des données réelles et constater le comportement du système. Le processus de l analyse peut être présenté comme suivant: Choisir le facteur ou la cause de problème dans le processus. Déterminer la quantité pour montrer la performance et pour avoir la ligne de base du système. Évaluer les candidats changés pour améliorer le processus. Exécuter le nouvel processus sur la base de tester. Introduire le processus testé (avec succès) à l organisation. Maîtriser et conduire ce nouvel processus à long terme. Choisir un autre candidat pour améliorer. 3. La résolution des problèmes Grâce à l étape de la détection des problèmes, un ou une chaîne d événements anormaux est capturé, la recherche des solutions pour résoudre ces événement est l objectif de cette étape. Pour avoir la capacité de générer des bonnes solutions, il est nécessaire d identifier la cause et la chaîne de l événement en appliquant le model «Three plane: mécanisme condition contraints». Donc, la cause de l événement peut être le matériel - l approximation l efficience. Et la chaîne d événement est le chemin où l événement traverse. Le travail de l analyse la cause et la chaîne d événement permet de localiser la zone qui provoquait ou avait le problème potentiel. En effet, quand une faute annoncée, on cherche tout d abord la réalité pour savoir elle est juste ou non; ensuite on étudie le chemin qui amène cette faute; puis on examine sa circonstance et sa police; et enfin on détermine ses règles et ses régulations. Une fois le problème localisé à haut niveau, le travail de l éclaire et de le résoudre au niveau plus profond est nécessaire; Catégoriser des difficultés - générer des solutions - et choisir la bonne solution, c est des actions de cette étape. Les difficultés catégorisées peuvent être: l erreur du travailleur, l équipement mal placé, l erreur en infrastructure, l événement non planifié, l erreur de la gestion, etc. NGUYEN Minh Tuan SH0405 6

7 Les solutions générées peuvent être: changer le flux de travail, changer la technologie, etc. Pour aider les personnes dans le travail de l analyse, il y a quelques outils préférés proposés comme: Failure Modes and Effects Analyse. Fishbone Analyse. 4. La gestion des changements Les solutions engendrées par les étapes précédentes sont possibles modifier le processus initial du système. Les modifications peuvent être portées sur la procédure de travail, la structure de l organisation, l habitude travaillée des employés, etc. La gestion assure que ces changements doivent être maîtrisés de façon que le système soit toujours amélioré. Autrement dit, la gestion des changements doit assurer que l application du changement ne provoque pas des grands risques pour l organisation. La méthode Six Sigma n oblige pas aucune stratégie pour cette étape. Par contre, les stratégies peut-être appliquées dans cette étape sont plusieurs. Changer une petite chose, mais on change sur plusieurs secteurs; changer largement sur quelques secteurs; «The choices of Many versus Few» ; «Thinking through the proposal»; «The nature of Trial»; «The Participants decide the outcome» ; «The trial duration»; etc sont les stratégies le plus préférés. Chaque de ces stratégies peut donner un certain résultat différent selon l habitude et les compétences du moniteur. NGUYEN Minh Tuan SH0405 7

8 III. Healthcare ehealth L étude «Healthcare et ehealth» présenté dans ce document se limite dans l Hôpital. Nous traitons quelques domaines et des erreurs souvent rencontrées sur lesquels on peut appliquer le processus Six Sigma pour améliorer sa qualité. 1. Définitions Healthcare: On précise aux actions, aux moyennes hygiéniques ou thérapeutiques visant l entretien du corps ou de la santé (sain ou malade), ou au établissement de celle-ci. [Dictionnaire Hachette] ehealth: Des services de «Healthcare» sont réalisés avec aide des nouvelles technologies, par exemple, l Internet mobile appareil. 2. Domaines de «Healthcare ehealth» En constatant le domaine de «Healthcare et ehealth», on trouve qu il existe plusieurs domaines et plusieurs secteurs. Nous présentons quelques uns parmi eux comme suivant: L administration et télé administration La médication Le diagnostic La thérapie et le traitement L enregistrement du patient La télé thérapie L opération Etc. 3. Problèmes souvent rencontrés Dans les services de «Healthcare et ehealth», on constate qu il y a des problèmes suivants: Erreurs administratives (dans l admission, dans l enregistrement des patients, des données, dans la décharge). Erreurs de diagnostique Erreurs dans le traitement Traitements non adaptés Erreurs de la prise en charge du patient Erreurs dans explication du traitement à la sortie. Erreurs dans l état financier Etc. NGUYEN Minh Tuan SH0405 8

9 IV. Six Sigma dans Healthcare ehealth (Un exemple) Dans cette section, nous prenons le cas «Erreur de dosage» dans le traitement d un service de soin d un Hôpital pour expliquer l application de Six Sigma dans ce service. [Cet exemple est tiré dans le livre «The Six Sigma book for Healthcare»]. Avant d entrer en détaille l approche de Six Sigma, nous décrivons le service de soin et l erreur souvent rencontrée comme suite: Le service de soin consiste un médecin(e) responsable de prescrire une ordonnance pour le patient concerné; un pharmacien distribue des médicaments selon l ordonnance; et un infirmier (ère) d injecter. Les liens entre ces personnes sont présentés dans figure 1 ci-dessous: Médecin(e) Pharmacien 2. Ordonnance 3. Médicaments 1. Patient / infos du patient Infirmier 4. Injection Patient Figure 1: Les relations entre les personnes Le médecin(e) consulte les données (mesurées lui même ou obtenues depuis autres services) de patient et fait la prescription de médicament. Cette ordonnance est envoyée à infirmier (ère) et celui-ci cherche des médicaments chez pharmacien. Le pharmacien distribue des médicaments selon l ordonnance à infirmier (ère). En fin, l infirmier (ère) introduit ces médicaments dans le corps du patient. La procédure de travail est présentée dans la figure 2 suivant: Faire la prescription (Médecin) Distribuer médicaments (Pharmacien) Injecter (Infirmier) Figure 2 : Procédure de travail NGUYEN Minh Tuan SH0405 9

10 Comme le dosage des médicaments est souvent exprimé en milligrammes et en microgrammes par kilogramme du poids d une personne, et il y a encore des différences entre les adultes et les enfants. Les erreurs concernant le dosage dans cette procédure sont rencontrées plus souvent. Appliquer Six Sigma dans ce service: Quand on applique le Six Sigma, par la première constatation et l expérience, on pense que le plus part des erreurs de ce service vient du médecin(e) à cause de son travail surchargé; et il n y a aucune vérification appliquée derrière le travail de chaque personne. La prévention des erreurs: Six Sigma propose dans ce cas un nouvel processus qui a un assistant médical pour aider le médecin et une vérification supplémentaire demandée quand l infirmier (ère) reçois les médicaments. Les nouvelles relations entre les membres du service sont représentées dans la figure 3. La nouvelle procédure est illustrée dans la figure 4. Médecin(e) + Assistant Médical 2. Ordonnance Pharmacien Vérifier 3. Médicaments 1. Patient / infos du patient Infirmier 4. Injection Patient Figure 3: Les nouvelles relations Faire la prescription (Médecin + Assistant médical) Distribuer médicaments (Pharmacien Vérifier (Infirmier) Injecter (Infirmier) Refaire Refaire Figure 4 : Nouvelle procédure de travail NGUYEN Minh Tuan SH

11 Après avoir appliqué la nouvelle procédure grâce aux travaux de l assistant et les vérifications, il y a plusieurs fautes sont corrigées avant de l injection. Et les problèmes dans ce service sont diminues. La détection des problèmes: Malgré le nombre d erreur diminues, mais le taux d erreur encore élevé (> 3.4 par million de cas). Une série des actions est mise sur place: «Stop - Gap measures»; «Gathering the Data»; «Implications of the Six Sigma Système limits» ; etc. pour chercher les causes des problèmes et pour empêcher cette chaîne d événement. Les causes trouvées sont: les travaux supplémentaire de l infirmier sont trop, il est nécessaire d avoir un infirmier supplémentaire; la vérification après la distribution des médicaments prend beaucoup de temps, et celui-ci empêche les prochains travails; etc. L effort de «Stop - Gap» introduit un infirmier supplémentaire pour partager les travaux, et en plus modifie l action de vérifier. Les vérifications sont appliquées entre le temps que l infirmier traverse depuis chez médecin jusqu à chez pharmacien et depuis celui-ci jusqu à chez patient. La nouvelle procédure pour l effort de «Stop - Gap» est présentée dans la figure suivant. Faire la prescription (Médecin + Assistant médical) Vérifier (Infirmier) Distribuer médicaments (Pharmacien Vérifier (Infirmier) Injecter (Infirmier) Refaire Refaire Figure 5 : La procédure de «Stop-Gap» Appliquer la procédure de «Stop Gap», certaine de problème est évité mais le résultat obtenu n atteint pas de celui préféré. En plus, le système devient plus coûteux, à cause l introduction un infirmier supplémentaire. La résolution des problèmes: Pour trouver une bonne solution, il est nécessaire d analyser profondément des problèmes pour trouver les causes exactes. L analyse «Erreur de dosage» dans ce cas, on peut prendre le diagramme «Failure Modes and Effects Analyse». Ce diagramme permet de visualiser les NGUYEN Minh Tuan SH

12 sources d erreur en chaque secteurs, celles de commune et d identifier les raillons faibles dans le procès. Médecin(e) Assistant Médical Erreur de dosage Infirmier Pharmacien Figure 6: Mode d erreur de dosage Pour identifier les causes exactes, on peut encore analyser profondément dans chaque secteur: le médecin(e), l infirmier (ère), le pharmacien, car ce secteur peut être reliée encore autres facteurs. Les figures, , montrent les facteurs, qui peuvent être l origine des erreurs, dans chaque secteur. L erreur provoquée depuis le médecin peut être eu l origine de «l application des Standards», «calculer», «mesurer et capturer le poids du patient», et «la transcription des résultats» etc. Ces types des fautes peuvent être retrouvées dans le secteur de l assistant médical et du pharmacien. [La figure 6.1.] Dans le secteur de l infirmier, les fautes surviennent peut-être depuis la faute de la prescription ou du poids du patient ou de l estimation ou etc. [La figure 6.2.] Médecin(e) / Assistant Médical / Pharmacien Standard Computation Transcription Poids du patient Figure 6.1: Mode d erreur chez médecin / Assistant Médical / Pharmacien NGUYEN Minh Tuan SH

13 Infirmier Prescription Poids du patient Estimation Figure 6.2: Mode d erreur chez infirmier Par l analyse tous les secteurs, on a trouvé qu il existe une faute commune, le poids du patient. Pour savoir plus cette cause, on continue à analyser cet élément et le schéma d analyse peut-être illustré comme dans la figure 6.3 suivant. Mesurer Médecin(e) Estimer Patient dit Poids du patient Ass. Médical Infirmier Autres Pharmacien Figure 6.3: Mode d erreur commune Le problème peut être modélisé dans le model «Three plan: mécanisme condition contraints» comme le tableau-2 suivant. Cette modélisation permet d identifier des défauts que la gestion à long terme devrait considérer. Mécanisme Conditions Contraints Médecin Le poids du patient est Travail manuellement ; souvent estimé, non tandis que, le pharmacien mesuré. peut travailler sur Assistant médical Utiliser son propre calcul avec l accepte du médecin. ordinateur. En principe, le patient est mesuré mais il y a encore des cas ne pas être mesuré. NGUYEN Minh Tuan SH

14 La vérification du pharmacien La considération de l Infirmier Travailler sur les données enregistrées du patient. Le médecin peut être fait des petites erreurs: soit l inattention ; soit le trompe. L infirmier peut reconnaître facilement l erreur sur les médicaux ordinaires mais non sur les nouveaux médicaux. Comme l ordonnance écrite manuellement; La vérification doit aussi exécuter manuellement. Ce-ci fait tarder les prochaines ordonnances. Il est souvent, l infirmier ne prend pas le contact au médecin ou à l assistant médical avant d injecter. La revue prescription du médecin n est pas vraiment obéie. Tableau 2: Le model «Three plane». En basant sur les informations obtenues depuis l analyse et les conseils des techniciens, la solution suivent peut être générée: Il faut toujours mesurer le patient d avant faire l ordonnance. Tous les secteurs doivent utiliser les données enregistrées. Remplacer les travaux manuels (adressé aux «Conditions») par la nouvelle technologie. Par exemple, PDA + Les logiciels. Le nouvel schéma introduit par cette solution peut être: Mesurer Faire & Vérifier L ordonnance Distribuer médicaments Vérifier? Injecter (Infirmier) Figure 7: La procédure de travail avec soutient PDA NGUYEN Minh Tuan SH

15 La gestion des changements: Comme la gestion a le but de maîtriser des changements du système pour qu ils ne provoquent pas des risques et des dommages. Dans ce cas prépare pour appliquer la solution précédente au système, la gestion devrait déterminer des personnes participées aux entraînements, la durée entraînée, et le moment pour introduire cette solution dans tout le système de travail. Les travaux suivant sont: - Observer les résultats de l entraînement, notamment au moment tester. - Examiner et comparer ces résultats avec les autres solutions, par exemple «Stop - Gap». - Comme «Stop - Gap» est plus coûteux et le résultat moins bon au long du temps On décide de choisir la solution «PDA + Logiciel» et de l introduire dans tout le système. NGUYEN Minh Tuan SH

16 V. Conclusion et remarques personnelles La ressource humaine matériel, et la gestion sont deux facteurs essentielles pour atteindre l objectif de «Six Sigma». Le personnel expérimenté travail dans un bon environnement (les matérielles bien équipées l infrastructure en norme le système guide parfait et le flux de travail flexible) permet éviter des erreurs survenues dans le système. La bonne gestion permet l organisation d avoir des bonnes informations; et le système est toujours amélioré. Six Sigma est un processus de la qualité très flexible, facile à appliquer dans tous les domaines et très attractif. Surtout avec l objectif 3,4 erreurs par million de cas, l application de ce processus dans Healthcare & ehealth est une très bonne approche. Remarques personnelles : Il est clair que l application Six Sigma dans «Healthcare et ehealth» va conduire les services vers la perfection les cas dommages diminues, les gaspillages de moins en moins; mais pour atteindre le chiffre 3.4 erreurs par million de cas reste à difficile de confirmer. C est que, dans ce domaine, le facteur humain qui a toujours des changements prend la majorité dans le système de travail. En plus, il est difficile à savoir la durée pour atteindre cet objectif. VI. Bibliographies Livres: [1]. Rober Barry, Amy C. Murcko, Clifford E. Brubaker: The Six Sigma book for healthcare, Health Administration Press, Site internet: [1]. HPK Group, Process Improvement for Hospitals. [2]. Standard Register, Creative Healthcare USA from Alliance; New Alliance Will Bring Innovative Six Sigma Improvement Initiatives to Healthcare. NGUYEN Minh Tuan SH