DEFINITION D UN PROJET

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1 DEFINITION D UN PROJET Qu est-ce qu un projet? 1 Le Projet : des définitions Unprojetest misenœuvrepour élaborer uneréponse aubesoin d unutilisateur,d unclientou d une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans un délai donné.(nfx50-105) Un processus unique, qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. (ISO ) Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. (AFITEP) 2 1

2 Suis-je face à un projet? Comment reconnaître un projet? Un projet est une action ponctuelle, unique, non répétitive. Un projet est limité dans le temps: avec un début et une fin. Le projet apporte une réponse à un besoin bien identifié, il a un objectif précis matériel ou intellectuel (déterminé à l avance). Le projet est conduit selon une démarche spécifique, il permet d atteindre l objectif en maîtrisant la qualité du produit fini, les coûts et les délais grâce à des étapes, des jalons constituant autant de points de contrôle. Le projet mobilise des compétences multiples et complémentaires: la conduite d un projet est très souvent une affaire d équipe. 3 Projets et activités traditionnelles Projet Fournir un produit nouveau Début et fin définis Equipe temporaire Unicité et complexité du projet Date de fin et coûts totaux difficiles à prévoir Activités traditionnelles Fournir un produit connu Continu Organisation stable Répétitif et bien compris Temps et coût basés sur l'expérience des années antérieures 4 2

3 Projet or Not Projet? Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Projet / Not-projet: Concevoir une voiture Fabriquer une voiture grand public Concevoir un satellite Fabriquer un satellite Construire la maison de ses rêves Construire une maison Phoenix Organiser une réunion annuelle Coordonner les secours pour un accident en cours Résoudre un problème client Préparer ses vacances Préparer l arrivée du premier enfant Passer une certification ISO Des critères pour qualifier un projet PROGRAMME ou GRAND Projet important, par son ampleur, ses enjeux, sa durée. Gros budget en général DIRECTEUR Projet pilote, qui fournit le cadre général, les grandes lignes COLLECTIF Comporte une équipe avec un responsable. L animation, la communication sont des facteurs essentiels OUVERT Conduire une étude, une enquête, pour déboucher sur des préconisations. Dimension de la réflexion. CHANGEMENT, DEVELOPPEMENT Projet qui vise à créer, changer une situation, des savoir-faire. PLURIEL, TRANSVERSAL Projet qui couvre plusieurs activités, concerne plusieurs fonctions ou services. Il a une dimension pluridisciplinaire. Projet de style «système». PETIT Projet limité, facile à isoler, à structurer. Petit budget en général SOUS-PROJET Projet intermédiaire, emboîté dans un projet plus vaste INDIVIDUEL Projet dont on est le principal acteur et le responsable. Projet de vie, ou projet de formation. FERME Réaliser la mise en place d une décision. Dimension concrète. AMELIORATION, RESOLUTION Projet qui vise à résoudre un problème, une baisse d activité. SPECIALISE, VERTICAL Projet précis, bien centré sur un domaine. Projet ciblé ou pointu. 6 3

4 GESTION DE PROJET : DE QUOI S AGIT-IL? 7 La gestion de projet La gestion de projet consiste en l optimisation des ressources disponibles sous contraintes de coûts, délais, et performances du produit. (NF X ) La gestion s opère sur les trois champs : la gestion du temps (délais) la gestion des ressources (coûts, charges) la gestion de la production (spécifications, performances) 8 4

5 La gestion de projet Gestion du calendrier Découpage du projet en tâches élémentaires liées les unes aux autres Planification Suivi de la vie du projet et analyse d impact sur le calendrier des problèmes de ressources, de réestimation de durée et de modification de contour Gestion du contenu physique et de sa qualité Mesure de l avancement technique de chaque tâche Suivi des performances Gestion des coûts Suivi des imputations (heures et achats) sur les projets Élaboration d un Coût à Terminaison (CAT) 9 Le triangle d or du projet Triptyque QCD ou qualité globale Q: qualité technique et technologique (performance), C: qualité financière (maîtrise des coûts), D: qualité temporelle (maîtrise des délais). 10 5

6 Le triangle d or du projet Variation autour des critères QCD Qualité ou performance Délais Coûts 11 Le triangle d or du projet Aucun des objectifs QCD n est atteint Qualité ou performance Délais Coûts 12 6

7 Le triangle d or du projet Non respect des coûts Qualité ou performance Délais Coûts 13 Le triangle d or du projet Non respect des délais Qualité ou performance Délais Coûts 14 7

8 Le triangle d or du projet Non respect de la performance Qualité ou performance Délais Coûts 15 Le triangle d or du projet Réalisation de tous les objectifs : produits techniquement maîtrisés Qualité ou performance Délais Coûts 16 8

9 POURQUOI METTRE EN PLACE UNE GESTION DE PROJET? 17 Quelques chiffres (Enquête Capgeminy Consulting, 2006) 30% des projets n aboutissent pas 30% des projets dépassent les délais 50% des projets dépassent leur budget initial Il coûtent 189% de leur budget initial 12% des projets réussissent dans les délais et leurs budgets Ils couvrent seulement 42% des fonctionnalités initialement prévues 18 9

10 Causes les plus fréquentes d échec des projets (Cabinet Deloitte Consulting, 1998) Causes Résistance au changement 82% Engagement de la direction insuffisant 72% Objectifs non réalistes 65% Faiblesses dans la conduite de projet 54% Raisons du changement non convaincantes 46% Compétences de l équipe projet insuffisantes 44% Périmètre du projet mal défini 44% Pas de gestion du changement 43% Absence de vision transversale 41% Aspects technologiques négligés 36% 19 Combinaison de facteurs contribuant à la réussite d un projet (Standish Group International «Chaos report», 1998) Facteurs Implication des utilisateurs 20% Soutien des responsables 15% Objectifs clairs 15% Chef de projet expérimenté 15% Jalonnement du projet 10% Planification adéquate 5% appropriation 5% Equipe compétente 5% Besoins stables 5% Autres 5% 20 10

11 Les causes d échec et les conditions de réussite d un projet (M. Denjean, CEDIP, 2004, ECHEC REUSSITE Objectifs Mal définis, pas de communication Clairs, partagés. Cohérents par rapport aux missions. Phases du projet Pas respectées, utopiques. Contrôle, réalisme. Ressources, contraintes Sous-estimées, mal évaluées Analysées correctement. Prise en compte de l environnement. Direction Pas motivée Affiche et montre son implication Equipe projet Rôles pas définis, pas compétents Délégation claire, autonome, choix des membres Stratégies de pouvoir, opposants Culture, formation, communication Pas de cohésion Pluridisciplinaire, motivée Relation encadrement Orientation vers production Contractualiser, négocier Conduite du projet Management défaillant Choix du chef de projet Evaluation Critères inadaptés Fonctionnalité 21 Quels sont les raisons d échec d un projet? Les raisons d échec d un projet : Objectif flou Définition imprécise des tâches Qui fait quoi? Manque de motivation Manque de compétences Les signes d un manque de maîtrise dans les projets : Déroulement chaotique Peu d anticipation Travail dans l urgence Pas de visibilité Une répartition inadaptée du travail entre les équipes Un manque de communication L impression de courir après les informations Un sentiment de subir plutôt que de décider 22 11

12 Un environnement complexe Complexité croissante des systèmes Le processus de développement d un système implique le développement / la réalisation de nombreuses composantes à cadencer dans le temps Système A B C nombre d'éléments A1 A2 B1 B2 C1 C2 Le cycle de développement d un système n est plus une démarche séquentielle et fluide mais un processus itératif et imbriqué. 23 Des enjeux multiples Enjeux de performance Des actions mal planifiées ou non réalisées ont des conséquences jusqu à la fin du cycle de vie Un grain de sable peut bloquer l ensemble du système Enjeux calendaires Multitude de systèmes et équipes en interaction Cohérence calendaire Des échéances stratégiques à tenir pour arriver à temps Enjeux financiers Gestion optimale des budgets alloués Maîtrise du LCC (Life Cycle Cost) : coût global de possession (du projet jusqu à la fin de vie du produit) 24 12

13 Les bénéfices d une démarche projet Le bénéfice n est pas : Que les projets arrivent toujours à l heure Que le budget soit toujours respecté Que nous ayons toujours les moyens de réaliser les tâches. MAIS Le bénéfice est : De s attendre à ce qui va arriver. D estimer les conséquences des aléas et des imprévus. Être en capacité de maîtrise de la situation 25 En résumé L environnement est très fluctuant, risqué, incertain. Le projet ne peut se soustraire à ses contraintes. Il mobilise des acteurs pas toujours habitués à travailler ensemble. La cohabitation avec l organisation n est pas toujours évidente. D où la nécessité d adopter une démarche spécifique 26 13

14 A QUEL NIVEAU SE PLACE MON ENTREPRISE DANS LA CONDUITE DE SES PROJETS? 27 A quel niveau se place mon entreprise dans la conduite de ses projets? Gestion de projet L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des ressources, des coûts et des délais Management de projet Intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définitions des objectifs et des finalités. Il prend en compte la dimension humaine liée au management des hommes et des équipes, la mise en place d'un système d'animation et l'utilisation optimale des compétences. Management par projets Le mode projet est devenu le mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets

15 Management PAR projets Le management par projets appelle un plus grand usage de la décision par délibération plutôt que par directive. Le management par projets appelle des formes de régulation par consensus et recherche en commun de solutions. Le management par projets revalorise la pratique de la consultation, et de l écoute. Le management par projets emprunte à deux formes de management directif et participatif. 29 Management DE projet Le management de projet comprend simultanément les tâches de direction et de gestion. Le management de projet consiste en un rôle d intégration de différents domaines(stratégique, technique, humains, risques) et de gestion des interfaces avec les différents intervenants. Et, il a aussi pour objectif de piloter le déroulement du projet en maintenant un juste équilibre entre trois exigences souvent contradictoires : contenu technique, coûts et délais

16 Organisation "traditionnelle" Structure fonctionnelle Direction Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Organisation "projet" Chef de projet 1 équipe sur 1 projet, avec 1 objectif 16

17 Intégration du projet Direction Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Chef de projet Organisation avec FACILITATEURS Direction générale Marketing Production Finances R et D Décision Rapport Informations suggestions FACILITEUR 17

18 Organisation avec FACILITATEURS Pouvoir du facilitateur Jouer le rôle de "courroie de transmission" pour "mettre de l'huile dans les rouages" et faire circuler l'information Aucun contrôle sur l'utilisation des ressources Convient si La division du travail entre cellules est bien définie Les lignes de communication sont bien établies, fixes et en bon fonctionnement Importance et enjeux du projet réduits Avantages Aucune modification de l organisation Inconvénients Faible pouvoir du chef de projet sur les autres services Organisation avec COORDONNATEUR Direction générale Décisions Informations - suggestions Rapports COORDONNATEUR Marketing Production Ventes Finances R&D 18

19 Organisation avec COORDONNATEUR Pouvoir du coordonnateur Le coordonnateur du projet est rattaché à la direction générale en tant qu assistant fonctionnel. Le coordonnateur n a pas de responsabilité hiérarchique sur le personnel amené à travailler sur le projet. Cependant, il a une autorité fonctionnelle qui lui permet d agir sur le personnel, de prendre des décisions et de les faire appliquer. Convient si Le poids des projets est moins important que celui du métier de l entreprise Avantages Peu de modifications de l organisation, seul le chef de projet est sorti de son service. Inconvénients Le pouvoir du chef de projet est limité par celui des chefs de service Organisation matricielle Direction Générale Projets Marketing Production Finances R et D Chef de Projet A projet A A A Chef de Projet B projet B B 19

20 Organisation matricielle Pouvoir du chef de projet Responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel reste hiérarchiquement dépendant de son unité d'origine. Convient à Des structures qui doivent traiter en parallèle un nombre important de projets différents mais faisant appel à un même ensemble de spécialistes et pour lesquels la réussite des projets représente un enjeu fondamental Avantages Gestion du personnel aisée. Inconvénients Cette structure est plutôt complexe et peut générer de l ambiguïté dans les équipes si la communication n est pas bien faite (2 chefs). Risques de conflits Organisation en «TaskForce» Direction générale Projet Marketing Production Finances R et D Marketing Production Finances R et D 20

21 Organisation en «TaskForce» Pouvoir du Chef de Projet : Management «fort» (identique à celui d'un chef d'entreprise) Supervise hiérarchiquement l'ensemble des ressources/projet Convient si : Projet important et à fort challenge Projet de grande complexité Projet mobilise de nombreux spécialistes à plein temps Il peut être aussi adapté en cas de projet importants et urgents (stratégiques) Avantages : Structure claire et motivante pour les membres de l équipe. Très efficace. Focalisation de toutes les énergies sur le projet. Inconvénients: Risque d isolement Difficultés à adapter l équipe aux variations de charge (Coûteux) Problème de reclassement de personnel en fin de projet. Les différentes structures «projet» Critères de sélection Dispersée / facilitateur Dispersée / coordonnateur Matricielle «Task-Force» Degré d incertitude Faible Faible Important Important Complexité: -Technologique -Des relations Standard Très faible Standard Faible Compliquée Moyenne Nouvelle Importante Taille du projet Faible Faible Moyenne Moyenne Importance relative du projet Temps: -Durée du projet -Enjeu de délai Nombre de projets dans l entreprise Différenciation avec les autres projets Très faible Faible Moyenne Importante Faible Faible Faible Faible Moyenne Moyen Importante Important Faible Faible Important Unique Faible Faible Importante 21

22 Le management multi-projet Une démarche opérationnelle La somme des RI est en général supérieure aux ressources disponibles Que faire? Comment gérer une multitude de projets en parallèle et les ressources nécessaires?... Le management multi-projet Veille stratégique Idées de nouveaux projets Comité de pilotage Chef de projet nommé Projet Sélection Projet Projet Projet Projet Projet Comité de projet Portefeuille de projets Arbitrages 22

23 Management opérationnel des Ressources Le management multi-projet intègre nécessairement le management des ressources Un constat universel : " Toute entreprise possède des ressources limitées" Une préoccupation constante des Responsables d'une entité : " Où disparaissent mes ressources "? Une observation : " Une ressource n'est pas obligatoirement égale à une autre ressource" Management stratégique des Ressources Le Management des ressources est l'art de l'affectation et de la gestion des ressources (Plan de charge)avec le maximum d'efficacité. Dans le cas des ressources humaines, le développement du Management des ressources s'appuie sur une gestion fine et prévisionnelle des compétences 23

24 47 24

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