REPÈRES & STRATÉGIES NOUVELLES STRATÉGIES IL N Y A RIEN DE CONSTANT, SI CE N EST LE CHANGEMENT POUR RÉPONDRE À L ÉMERGENCE DE L ECONOMIE POSITIVE

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1 Janvier 2014 REPÈRES & STRATÉGIES IL N Y A RIEN DE CONSTANT, SI CE N EST LE CHANGEMENT SOMMAIRE 1 ZOOM Nouvelles stratégies pour répondre à l émergence de l économie positive 4 SECTEURS Le marché hôtelier : les défis d une rupture digitale Les réseaux sociaux : comment mieux exploiter le potentiel d influence? Distribution : baisser les prix, un rêve impossible? L impression 3D : nouvelle révolution industrielle? 11 EXPERTISES Achats : Le Supplier Relationship Management Organisation et transformation : L engagement des équipes 15 ACTUALITÉS ET AGENDA ZOOM NOUVELLES STRATÉGIES POUR RÉPONDRE À L ÉMERGENCE DE L ECONOMIE POSITIVE Par Greg Rung L «économie positive» 1 est au cœur des préoccupations actuelles et on ne compte plus les initiatives mondiales en faveur d une économie plus vertueuse. Pourtant, selon une étude 2 de TNS Political & Social publiée en avril 2013, 62% des Européens déclarent ne pas avoir le sentiment d être informés sur ce que font les entreprises pour agir de manière responsable vis-à-vis de la société. A un moment où les clients, les actionnaires et autres acteurs reconsidèrent leurs attentes vis-à-vis de la performance des entreprises, celles-ci se doivent d intégrer cette nouvelle tendance à leur stratégie, à leur approche de la gestion des risques ainsi qu à leur communication.

2 Zoom Le concept d économie positive désigne la nécessité de prendre en compte sur le long terme l impact des choix économiques pour maximiser les paramètres aussi bien économiques que sociaux, humains ou environnementaux L ÉVOLUTION NÉCESSAIRE DES PRATIQUES DE RSE L intérêt croissant pour une économie positive est réel. Les entreprises ont bien intégré le fait qu elles sont sujettes à des conséquences néfastes si elles n agissent pas de façon responsable. Cependant, les pratiques de la RSE doivent être repensées car elles ne permettent pas de faire face aux enjeux actuels : La RSE a tendance à être une branche isolée n ayant pas suffisamment de lien avec la réalité des métiers Elle produit des rapports extra-financiers qui ne sont pas intégrés avec les rapports financiers, pouvant laisser penser que les deux ne sont pas liés Son objectivité est parfois discutable car les entreprises imposent leurs propres indicateurs et leurs modes de calcul Le suivi de la RSE doit se faire avec plus de rigueur et les chefs d entreprises ont maintenant à leur disposition de nombreuses méthodologies aux caractéristiques propres à appliquer selon leur organisation. S il semble difficile de mettre en adéquation un grand nombre de variables diversifiées et hétéroclites, beaucoup d entreprises le font déjà avec succès. DES IMPLICATIONS PROFONDÉMENT STRATÉGIQUES Des changements majeurs verront le jour dans un futur proche, et auront forcément des conséquences sur la conduite véritablement stratégique du business. Par exemple : 86% des consommateurs pensent qu il est important que les entreprises aient d autres objectifs que la recherche du profit Le nombre d entreprises du CAC 40 indexant une part variable de la rémunération de leurs dirigeants sur des critères extrafinanciers a presque doublé en cinq ans 3 L affichage obligatoire de l impact environnemental et sociétal des produits verra probablement le jour dans les toutes prochaines années. Ce fut déjà évoqué au Grenelle de l Environnement en France et ce thème fait l objet de débats dans plusieurs pays Une norme ISO permettant de mesurer le respect de normes sociétales dans les processus des entreprises est en cours de rédaction. Elle pourrait servir de référence dans les appels d offres publics ou privés Aujourd hui, les premiers bilans peuvent être faits sur la performance des stratégies socialement responsables. L Université d Harvard a montré que les sociétés ayant des stratégies cohérentes reçoivent de meilleures notations de la part des analystes financiers impactant directement la valeur actionnariale des entreprises. Copyright 2014 Oliver Wyman 2

3 Zoom QUELLES SONT LES PROCHAINES ÉTAPES? Les entreprises doivent s atteler davantage à mettre en place une dynamique en ce sens. Suite à un sondage établi auprès de dirigeants de groupes français, la moitié a répondu qu ils souhaitaient davantage d études économiques et d indicateurs leur démontrant le gain financier de telles démarches. Cet élément ressort comme essentiel pour leur permettre d accélérer dans le domaine de l empreinte sociétale et de convaincre leurs actionnaires et leurs équipes. Cette réponse reflète l approche du cabinet : rationalité financière et RSE vont de pair. Les nouvelles stratégies pour répondre à l émergence de l économie positive doivent donc commencer par la mise en place d un plan d affaires rigoureux. ILLUSTRATION : L ÉVALUATION DES ENJEUX LIÉS À CES DÉFIS À VENIR DÉPASSE LES MILLE MILLIARDS DE DOLLARS DISTRIBUTION PRODUCTION INTÉGRÉE 62 millions de tonnes de CO 2 économisées 18 Mds en réduction des coûts 53 Mds en profit supplémentaire 257 millions de tonnes de CO 2 économisées 44 Mds en réduction des coûts ENERGIE TRAITEMENT DES DÉCHETS 872 millions de tonnes de CO 2 économisées 26 millions de tonnes de CO 2 économisées 226 Mds en réduction de la demande 6 Mds en profit supplémentaire TRANSPORT ET LOGISTIQUE SERVICES FINANCIERS millions de tonnes de CO 2 économisées 710 Mds en opportunités d investissement 241 Mds en réduction des coûts Source : Analyses Oliver Wyman À LIRE Les nouvelles stratégies pour répondre à l émergence de l économie positive 1 En France, un groupe de réflexion présidé par Jacques Attali a remis le 21 septembre 2013 au Président de la République le rapport : Pour une économie positive formulant plus d une quarantaine de recommandations. Oliver Wyman a contribué à ces travaux 2 Eurobaromètre Flash 363 TNS Political & Social «Comment les entreprises influencent notre société : le point de vue des citoyens». Etude terrain en octobre-novembre 2012 / Publication en avril Baromètre annuel Capitalcom Copyright 2014 Oliver Wyman 3

4 Secteurs LE MARCHÉ HÔTELIER LES DÉFIS D UNE RUPTURE DIGITALE Par Bruno Despujol et Bao Dinh Le marché de l hôtellerie fait face depuis cinq ans à une triple rupture qui en rebat profondément les cartes. 1. Le bouleversement complet des comportements d achats : les achats en ligne représentent déjà 35% du marché et se stabiliseront à 50% d ici La prolifération de l information a multiplié les possibilités de comparaison des produits et a contribué à éduquer un consommateur plus sensible au prix et à la qualité de l offre. Avec plus d un milliard de voyageurs connectés, il s agit de coller plus précisément à une demande exigeante et en évolution qui fait payer cher la moindre erreur (une augmentation de 10% d évaluations négatives sur trip advisor se traduit par une baisse de 20% de marge) 2. La bataille du client dans la distribution : les agences en ligne ont conquis plus de 20% de la valeur du marché du tourisme en surfant sur la pénétration d internet et imposent leurs règles du jeu aux hôtels indépendants (50% du marché) qui voient leur marge fondre (-2.5% de marge au cours des trois dernières années aux USA). Le mariage arrangé entre les hôtels et leurs distributeurs en ligne repose sur un rapport de forces dont l équilibre est encore à trouver 3. Un marché en pleine restructuration : le marché de l hôtellerie va croître de plus de 30% d ici 2020 pour atteindre plus de 900 milliards d euros. Il se déplace rapidement vers les pays émergents (Asie, Moyen-Orient, Afrique) dont la part va doubler en sept ans, atteignant près de 40% du marché en particulier sur le segment haut de gamme Ces trois ruptures favorisent largement les chaînes hôtelières au détriment des indépendants qui perdent plus de 10% de parts de marché tous les quatre ans. Cependant, trois défis obligent ces leaders à une transformation rapide et profonde : À LIRE One Ring to Rule Them All: The Next Digital Disruption of Leisure Travel Mettre en place des modèles de croissance accélérée : la rapidité d exécution est un levier décisif. Les chaînes hôtelières doivent prioriser l allocation des ressources en faveur des géographies les plus prometteuses. La refonte de leur modèle de développement vers des modes de détention «asset light», en franchise ou en management transforme le métier d hôtelier en prestataire de services Industrialiser les plateformes de services : afin d accompagner la croissance et faire face à la pression sur les prix, les hôteliers doivent rapidement industrialiser leurs plateformes commerciales (méthodes sophistiquées de pricing dynamique, CRM, pilotage des agences en ligne, etc.) Contrôler la relation client : engagés dans la bataille avec leurs intermédiaires sur le contrôle de la relation client, les hôteliers doivent renforcer leur capacité à capturer et exploiter l information client (clarté du positionnement de marque, programmes de fidélité élaborés, etc.) Les prochaines années seront critiques et les acteurs qui ne sauront pas faire face à ces ruptures seront en grande difficulté. Copyright 2014 Oliver Wyman 4

5 Secteurs LES RÉSEAUX SOCIAUX COMMENT MIEUX EXPLOITER LE POTENTIEL D INFLUENCE? Par Emmanuel Amiot et Denis Burger Depuis quelques années, les réseaux sociaux sont devenus parties prenantes de nos vies quotidiennes. Leur influence sur le comportement des consommateurs est aujourd hui flagrante. Pour les entreprises, ils sont un vecteur de communication au même titre que les médias traditionnels. Utilisés comme outils de communication marketing ou de prospection clients, les réseaux sociaux sont devenus très rapidement le thermomètre par excellence de la relation client pour beaucoup de marques. Mais les entreprises sont encore bien loin d avoir capté le potentiel maximal des réseaux sociaux. Les entreprises et les marques cherchent à atteindre trois objectifs clés : 1. Améliorer leur notoriété et augmenter leur visibilité sur la toile 2. Renforcer une certaine proximité consommateurs, avec de la confiance et du dialogue 3. Dynamiser les ventes grâce à un plus grand nombre de prospects ciblés Parce que chaque membre de la communauté est en mesure de recommander un produit et/ ou une marque et de devenir de façon implicite un ambassadeur de la marque, le potentiel qu offre un réseau social est unique. Cependant, une majorité d entreprises n arrivent toujours pas à conjuguer leurs enjeux dans le e-commerce avec les opportunités offertes par les réseaux sociaux. Trop peu maîtrisent en détail ces modes de fonctionnement nouveaux et si particuliers. Seules 40% d entre elles sont actuellement capables de mesurer le dialogue marques-clients. Elles sont aujourd hui bien loin de pouvoir valoriser le chiffre d affaires ou le retour sur investissement associé ou d anticiper des décisions métiers futures. Mais d autres ont su prendre ce virage stratégique, comme par exemple Stylefruits en Allemagne. Les données collectées et les analyses, faites en temps réel, leur permettent d identifier des tendances marchés plus rapidement, de prévoir des modifications de comportement consommateurs et donc de modifier la production et la gestion des stocks. Force est de constater qu une majorité d entreprises manquent cruellement d expertise et d accompagnement dans ce domaine. Au-delà de la difficulté souvent court-terme de la mesure de ces campagnes marketing via les réseaux sociaux, les entreprises font surtout face à un défi majeur de transformation numérique : Comment intégrer la gestion des réseaux sociaux de façon pérenne dans le modèle opérationnel de l entreprise? Comment mettre en place un processus pour collecter, traiter et analyser les données? Comment s assurer que cette mine d informations récoltées est un gage de compétitivité? À LIRE Social Media Management Apporter des éléments de réponse à ces questions clés permettra certainement aux acteurs les plus innovants de prendre quelques longueurs d avance. Copyright 2014 Oliver Wyman 5

6 Secteurs DISTRIBUTION BAISSER LES PRIX UN RÊVE IMPOSSIBLE? Par Bernard Demeure et Edouard de Mezerac Beaucoup d enseignes ont mené des campagnes de baisses de prix avec l objectif d améliorer leur position sur le marché. Souvent, elles ont détérioré leur rentabilité sans vraiment faire revenir les clients. Parfois, elles n ont réussi qu à déclencher une guerre des prix. C est un challenge de la distribution : baisser les prix est une stratégie gagnante mais difficile à rentabiliser. Pourtant, rentabiliser une baisse des prix est possible. Une grande enseigne, après plusieurs années de baisse de trafic et de stagnation de son chiffre d affaires, a mené avec succès un tel repositionnement. En baissant ses prix de fond de rayon de près de 10%, elle a recréé un cycle de croissance vertueux. Quels éléments ont permis le succès de ce programme? FINANCER LES BAISSES DE PRIX L enseigne souhaitait réduire ses prix afin de les rapprocher de ceux de son plus grand concurrent, ce qui représentait un investissement de un à deux milliards, soit plus que son résultat d exploitation. Il était bien évidemment impossible d investir une telle somme du jour au lendemain. Aussi l enseigne a mis en œuvre un programme de baisses par vagues, chaque nouvelle vague de baisse des prix étant en partie financée par les résultats de la précédente. Mais l effet volume généré par une baisse de prix n est jamais suffisant pour couvrir la totalité de son coût (voir Illustration 1). Illustration 1 : ELASTICITÉ DE COURT TERME ET DE LONG TERME EXEMPLE RÉEL Effet image prix sur l ensemble du magasin Effet de halo sur les autres produits 3 mois 1 an 3 ans Elasticité directe sur les produits en baisse Copyright 2014 Oliver Wyman 6

7 Secteurs L enseigne a donc mis en place différentes initiatives afin de compléter le plan de financement. L assortiment a été revu. L allocation des surfaces en magasin a été optimisée. Le programme promotionnel, très élevé à l origine, a été réduit de moitié, et la majeure partie du financement promotionnel a été réaffectée aux baisses de prix. Des gains supplémentaires ont été générés dans le cadre des négociations avec les fournisseurs. Un plan d amélioration opérationnelle en magasin a également été mis en place. La combinaison de l ensemble de ces initiatives a permis de réunir le financement nécessaire au projet. MINIMISER LA RÉACTION DES CONCURRENTS Le défi consistait à créer un écart de prix suffisant avec les autres concurrents pour améliorer significativement l image prix, en évitant que la baisse des prix ne puisse être copiée trop rapidement. Une action du type «prix cassés sur les 1000 produits phares» était à exclure car trop facilement imitable. L approche a été de procéder allée par allée, en repositionnant tout un secteur du magasin du jour au lendemain, et surtout de combiner la baisse de prix avec les améliorations sur l assortiment, l espace et le plan promotionnel. Ne pouvant suivre un tel chamboulement et encore moins définir une stratégie de réponse rapidement, les concurrents ont fait preuve d un relatif immobilisme, générant ainsi un écart de prix significatif. En termes de résultats, l audace a payé. Les clients ont remarqué et réagi aux baisses de prix successives. L image prix de l enseigne s est améliorée, et les volumes de ventes et le chiffre d affaires sont repartis à la hausse, sans détériorer le résultat. Cette dynamique a eu un impact sur les clients, et a permis de remobiliser les équipes de l enseigne. Illustration 2 : CROISSANCE DES VENTES DE L ENSEIGNE À PÉRIMÈTRE COMPARABLE ECART VS. MOYENNE DES PRINCIPAUX CONCURRENTS EXEMPLE RÉEL 5% Période de mise en œuvre des baisses de prix 0 À LIRE Baisser les prix sans réduire le résultat : exemple d un repositionnement réussi -5% An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 A l issue du repositionnement prix, la croissance des ventes à périmètre comparable a commencé à être supérieure à celle de la concurrence Copyright 2014 Oliver Wyman 7

8 Secteurs L IMPRESSION 3D NOUVELLE RÉVOLUTION INDUSTRIELLE? Par Marc Boilard et Jérôme Weill L impression 3D ou «Fabrication Additive» est une technologie qui permet de fabriquer localement différents types d objets à l unité de façon rapide, notamment ayant des architectures complexes. Si aujourd hui, les techniques de production sont encore à améliorer, nous sommes cependant convaincus qu elle va révolutionner plusieurs secteurs industriels. Les acteurs concernés doivent d ores et déjà s y préparer. MARCHÉ DE L IMPRESSION 3D Le marché mondial de l impression 3D est encore émergent, mais se développe rapidement (CAGR : 13,7%), majoritairement soutenu par la demande BtoB (impression de prototypes principalement). Toutefois, la croissance devrait encore s accélérer dans les prochaines années, le marché s ouvrant à la production de produits finis (80% des imprimantes en 2020 selon certains experts). Oliver Wyman prévoit qu il représentera environ 400 milliards de dollars à l horizon Aujourd hui, les Etats-Unis dominent très largement le marché de l impression 3D. Pour exemple, la production des deux leaders US Stratasys et 3D Systems représente déjà 38% des ventes mondiales. Et en ce qui concerne l utilisation, les entreprises américaines regroupent 40% du parc mondial d imprimantes 3D. AVANTAGE DE L IMPRESSION 3D POUR LA PRODUCTION MANUFACTURIÈRE Contrairement à ce que l emballement médiatique laisserait à penser, l impression 3D est encore très loin de révolutionner le manufacturing, principalement parce que cette technique de production n est pas adaptée à la grande série. En revanche, l impression 3D présente des avantages certains pour les petites séries car elle permet de produire une large gamme de produits sans adaptation sur la ligne de production, évitant ainsi des investissements coûteux et des temps d arrêt. QU EST-CE QUE L IMPRESSION 3D? L impression 3D est une technique de production industrielle. L imprimante, contrôlée par un fichier CAO, produit des pièces par dépôt, polymérisation ou fonte de couches successives de matière première organique, minérale ou métallique. Il est ainsi possible de réaliser des pièces dans les matières habituelles telles que le plastique, la céramique, le métal. Copyright 2014 Oliver Wyman 8

9 Secteurs ILLUSTRATION INDUSTRIES IMPACTÉES PAR L IMPRESSION 3D PRODUCTION DE PETITES SÉRIES FORT DEGRÉ D INNOVATION BESOIN DE PERSONNALISATION IMPACT INDIRECT NIVEAU D IMPACT GLOBAL AUTOMOBILE ET TRANSPORT Fabrication de prototypes (R&D) Pièces de rechange AÉRONAUTIQUE ET DÉFENSE Fabrication de prototypes (R&D) Pièces plus légères Petites séries MACHINES ET BIENS D ÉQUIPEMENT Fabrication de prototypes (R&D) Petites séries TEXTILES, MEUBLES, JOAILLERIE, JOUETS Objets personnalisés MATÉRIEL MÉDICAL Prothèses dentaires, implants, organes Instruments médicaux HIGH-TECH Fabrication de prototypes (R&D) CHIMIE Développement de nouvelles matières premières adaptées Couches de revêtement MÉTALLURGIE Développement de nouveaux métaux adaptés Source : Analyses Oliver Wyman Copyright 2014 Oliver Wyman 9

10 Secteurs De plus, puisqu elle ne nécessite pas d outillage lourd, la production peut être localisée à proximité du lieu de consommation, permettant ainsi de réduire la complexité et les coûts logistiques. Dans un futur proche, l impression 3D sera utilisée pour produire un spectre très large de petites séries de produits finis. Biens de consommation customisés, pièces de rechange, pièces miniatures (nanotechnologie), ou encore pièces de haute technicité (légèreté solidité), etc. L impression 3D est également de plus en plus utilisée par les départements de recherche et développement pour produire des prototypes physiques de façon rapide et peu coûteuse, accélerant ainsi le cycle de développement de nouveaux produits. IMPACT SUR L INDUSTRIE Grâce à tous ces avantages, l impression 3D pourrait ainsi impacter significativement plusieurs industries parmi lesquelles l aéronautique, l automobile, les machines-outils, le secteur médical, et indirectement la chimie et le transport. A l heure actuelle, l utilisation de l impression 3D dans les secteurs automobile et aéronautique se limite principalement aux phases de R&D (prototypage), et plus sporadiquement, à la production de quelques pièces spécifiques, ainsi que certains outils d assemblage (BMW notamment). Demain, les imprimantes 3D seront utilisées pour la production d une part beaucoup plus large des pièces : pièces légères (possibilité d ajourer les pièces sans perdre en solidité), de systèmes actifs (batteries, systèmes électriques), de pièces miniaturisées (nanotechnologie), etc. De plus, l impression 3D aura aussi un rôle à jouer en aval de la chaîne de valeur (production de pièces détachées, utilisation de maquettes dans la distribution, etc.). Dans les secteurs les plus impactés se trouvent aussi la production de certains biens de consommation (jouets, bijoux, fournitures, etc.), de machines diverses et d équipement médical. En effet, la nature de ces productions (petites séries, innovation, customisation élevée) devrait faire de l impression 3D une technique particulièrement compétitive. De façon indirecte, le secteur du transport pourrait lui aussi se retrouver transformé. Les volumes de fret devraient diminuer au profit de la messagerie courte distance, puisqu une partie de la production serait relocalisée près du point de consommation. Préparant la transition, UPS vient d ores et déjà d équiper six de ces magasins d imprimante 3D, afin d offrir un service d imprimerie et livraison à la demande. Les chimistes devraient, eux, trouver des opportunités de croissance pour développer de nouvelles matières adaptées à la 3D, aujourd hui encore peu nombreuses. IMPACT DE L IMPRESSION 3D SUR L INDUSTRIE MANUFACTURIÈRE Comme toute rupture, l impression 3D représente une opportunité et une menace : les industries les plus à risque doivent s y préparer pour garantir leur compétitivité, en commençant par évaluer l impact probable de la 3D sur leur chaîne de valeur et définir la réponse adéquate. Copyright 2014 Oliver Wyman 10

11 Expertises ACHATS LE SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT EFFET D HABILLAGE OU AVANTAGE CONCURRENTIEL? Par Laurent Guerry et Jean-Marc Le Gac La notion de «Supplier Relationship Management» est aujourd hui au centre de l attention de nombreuses entreprises : au-delà de l effet de mode ou d habillage, une démarche SRM bien appréhendée et efficacement déployée peut devenir un levier stratégique de performance et constituer un avantage concurrentiel indéniable. LES ENJEUX : CONTRIBUER AUX OBJECTIFS STRATÉGIQUES! Une démarche SRM doit s ancrer profondément dans les objectifs stratégiques de l entreprise. Elle peut contribuer à réduire les coûts via l optimisation des processus par exemple ou faciliter une meilleure maîtrise des risques que ce soit la sécurisation des approvisionnements ou le maintien de filières d expertises. Elle peut également s inscrire dans un objectif de contribution à la croissance par l innovation et l open innovation, le co-développement produits ou encore la construction d offres conjointes. Néanmoins, la nature de la contribution d une démarche SRM varie d une entreprise à une autre. Le poids de chacune de ces trois dimensions doit être ajusté en fonction des enjeux spécifiques de l entreprise et de son secteur mais également de la maturité de la Fonction Achats au sein de l entreprise. UNE DÉMARCHE STRUCTURÉE Deux étapes sont nécessaires pour structurer efficacement une démarche SRM. Premièrement, il est indispensable de clairement identifier les natures de fournisseurs (stratégiques, partenaires, joint-ventures, PME/ETI, etc.) nécessitant la mise en place d actions spécifiques à travers une démarche collaborative. Ensuite, il faut définir les modalités d animation de ces segments : mise en place d interlocuteurs privilégiés, définition des instances, stratégiques et opérationnelles, d échange et de partage et enfin déploiement d outils, notamment collaboratifs, en soutien à l animation. DES FACTEURS DE SUCCÈS POUR UNE MISE EN ŒUVRE PRAGMATIQUE Réussir une démarche SRM nécessite de trouver un équilibre entre structurer une démarche systématique, sans en faire un fardeau administratif nécessitant de nombreuses ressources pour être opérée. Nous avons identifiés six facteurs pouvant y contribuer : 1 Sortir du quotidien de la gestion opérationnelle pour prendre de la hauteur 2 Donner pour recevoir en partageant des informations clés pour garantir une synchronisation stratégique 3 Apprendre à écouter les fournisseurs et leur écosystème 4 Positionner au bon niveau les échanges clients fournisseurs en impliquant le management et la direction générale 5 Garantir la dimension transversale de la démarche, au-delà de la Fonction Achats, pour s assurer de l alignement des parties au sein de l entreprise 6 Ancrer la démarche dans les mécanismes de management pour garantir la mise en place d un état d esprit et non uniquement d un processus Les établissements financiers focalisent souvent leur démarche SRM sur la gestion des risques là où certaines entreprises industrielles chercheront davantage à accroître leur compétitivité à travers la construction d offres commerciales combinées avec certains fournisseurs Copyright 2014 Oliver Wyman 11

12 Expertises ORGANISATION ET TRANSFORMATION L ENGAGEMENT DES ÉQUIPES LA CLÉ DU SUCCÈS D UNE TRANSFORMATION Par Nathalie Chatelin, Hanna Moukanas et Guillaume Lauridon * LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT Tout dirigeant qui s apprête à bouleverser le quotidien de ses équipes doit tenir compte d une réalité simple : l être humain déteste le changement. La réaction naturelle est la résistance. Elle n est pas toujours manifeste mais nul ne doute qu elle est bel et bien là. La profondeur de cette résistance est proportionnelle à la portée et l intensité du changement prévu. Sachant que la résistance est une réaction courante, il est indispensable d apprendre à la surmonter pour conduire le changement à tous les niveaux de l organisation. Les périodes de transition requièrent des évolutions qu aucun PDG ne peut mener sans le soutien actif des membres de l équipe dirigeante et des managers présents à tous les échelons de l entreprise. David A. Nadler Champions of Change, How CEOs and their Companies are Mastering the Skills of Radical Change Les dirigeants en sont aujourd hui convaincus : ne pas transformer une entreprise au bon moment ou mal gérer le changement peut avoir des conséquences désastreuses pour la performance et la pérennité à long terme de l entreprise. Des groupes jadis prospères, considérés comme «trop puissants pour échouer», ont bel et bien amorcé un déclin faute de traiter les problèmes de performance à temps, de modifier leur stratégie face à des résultats décevants ou tout simplement de faire évoluer les comportements de leurs collaborateurs pour obtenir des résultats durables. Près des deux tiers des projets de transformations n atteignent pas les objectifs fixés, alors même que «la capacité à piloter le changement» est désormais une compétence fondamentale requise pour accéder aux postes de direction. Une telle situation s explique le plus souvent par le fait que l engagement des équipes fait défaut. Les collaborateurs font preuve de résistance et/ou n adoptent pas les nouveaux comportements souhaités. La transformation s avère alors d autant plus pénible et difficile qu elle impose aux équipes de participer à un voyage qu elles n ont pas nécessairement choisi. On peut même observer une chute de productivité, les collaborateurs se focalisant sur les évolutions en cours cherchant à imaginer ce que cela pourrait signifier pour eux. A l inverse, un programme de conduite du changement bien exécuté permet de sécuriser la transformation et contribue à réduire le coût de la transition : l argent et le temps investis mais aussi le coût indirect des effets perturbateurs sur les clients, les collaborateurs, les actionnaires, etc. Selon notre expérience, la probabilité de maintenir le cap et d atteindre la destination souhaitée augmente significativement si les dirigeants prennent en compte les éléments clés suivants pour mener à bien la transformation. * avec la contribution de Scott Durie et Laurent Thomas Copyright 2014 Oliver Wyman 12

13 Expertises ARTICULER VISION, OBJECTIFS ET «RATIONNEL» DU CHANGEMENT Il est difficile de mobiliser des collaborateurs pour conduire un projet de transformation, et a fortiori pour le mener à bien, si ces derniers ne comprennent pas parfaitement le sens, les enjeux du changement, l objectif visé et en quoi l atteinte de cet objectif les concerne. Une vision claire des enjeux business et un argumentaire stratégique et financier robuste sont essentiels pour motiver le changement. Les dirigeants savent généralement pourquoi l entreprise doit changer de cap, mais il leur est souvent difficile de le formuler dans des termes qui résonnent auprès des équipes. Quel est le principal défi visé par la transformation? Un positionnement stratégique obsolète associé à la menace de nouveaux concurrents? Une hausse des coûts tandis que le chiffre d affaires stagne? La perte de compétences clés? L incapacité à innover? Quelle que soit la motivation d une transformation, il est important d établir des objectifs mesurables (et réalisables) qui permettent aux équipes d appréhender concrètement la finalité de ce qui est entrepris. Cette formulation explicite des objectifs permet à chacun non seulement de visualiser la destination et son terme, mais aussi de relier clairement cette vision aux bénéfices attendus par les collaborateurs, les clients et les actionnaires. MOBILISER LES DIRIGEANTS Une transformation profonde nécessite l adhésion et l engagement des dirigeants qui porteront auprès des équipes la dynamique de changement et montreront l exemple. Le moindre soupçon de désaccord entre les dirigeants ou de scepticisme sur l orientation stratégique de la transformation incite les équipes à adopter une posture attentiste et retarde la mise en œuvre des nouveaux modes de fonctionnement. L engagement commence par la participation à la construction d une vision partagée ; il nécessite également un mandat clair, assorti des moyens nécessaires et d une idée précise des résultats attendus. Il requiert la mobilisation de tous les dirigeants qui influeront sur la réalisation du changement et/ou sur la perception qu en auront les collaborateurs. Le cercle d engagement doit être progressivement élargi. Le temps passé avec les managers de terrain préalablement à une communication plus vaste est un investissement judicieux. Les collaborateurs écouteront les messages de la direction générale, mais se tourneront vers les responsables locaux pour savoir ce que ces messages signifient vraiment pour eux. Si leur responsable est pris au dépourvu, ils risquent de se perdre dans des conjectures ou de se demander si la direction maîtrise bien la situation. S ils sont associés à l avance et prêts à répondre aux questions, ces managers deviendront de précieux agents du changement. Copyright 2014 Oliver Wyman 13