CRM et services financiers : enjeux et opportunités

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1 Jeremy Messiaen MMD3 Mémoire de fin d'étude Magistère de Marketing Direct CRM et services financiers : enjeux et opportunités Année universitaire 2005 /

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3 Sommaire Introduction...4 I / La CRM dans le domaine des services financiers...5 A / La CRM, un outil opérationnel... 5 B / Un investissement délicat... 6 C / Particularités des services financiers dans le cadre de la CRM... 7 II / La CRM chez les banques et assurances : pari gagné?...9 A / Quelques chiffres sur la CRM chez les FSP en France... 9 B / Les possibilités de mesure dans la CRM III / Les clés du succès de la CRM chez les FSP...19 A / La sélection adverse non désirée B / La rentabilité client dans les ventes croisées : une étape cruciale C / Fidélité comportementale / Attitudinale D / L'E-Banking : une nouvelle ère du CRM? Conclusion...34 Bibliographie :

4 Introduction Les banques et les assurances dépensent chaque années des milliards d'euros en solutions CRM dans le monde. Avec plus ou moins de succès, la CRM s'impose comme étant une solution opérationnelle pour les institutions financières souhaitant fidéliser leurs clients. La décision d'instaurer un programme CRM doit être mûrement réfléchie. C'est un investissement sur le long terme, et les résultats sont loins d'être évidents à évaluer. Or la question reste ouverte. Que doit faire un FSP (financial services provider) pour optimiser ses chances de succès? De quels moyens dispose-t-on pour mesurer la rentabilité d'un tel programme? Nous aborderons dans un premier temps la définition de la CRM, et en quoi les FSP sont avantagées pour démarrer un tel programme. Nous verrons les statistiques de novamétrie concernant la CRM en France chez les institutions financières. Ensuite nous nous attarderons sur les facteurs influençant les stratégies CRM chez les FSP, une étude de cas nous permettra d'aborder les facteurs de succès et d'échec dans la CRM. Enfin il s'agira d'aborder les possibilités de mesure d'efficacité d'un programme de CRM dans les services financiers. Nous concluerons sur les possibilités d'évolution de la CRM dans ce marché, notamment avec les perspectives de l'e-banking. 4

5 I / La CRM dans le domaine des services financiers A / La CRM, un outil opérationnel Lorsqu'une entreprise souhaite améliorer ses performances, elle dispose de 3 choix : Augmenter le volume des ventes Diminuer ses coûts Fidéliser sa clientèle et se concentrer sur ses clients les plus rentables Souvent, les entreprises cherchent à agir sur les 3 dimensions en même temps, en se focalisant sur l'une d'entre elles. Ces dernières années, la tendance a été sur la reconnaissance du client. On essaie d'identifier qui sont les «20%» qui constituent les 80% du chiffre d'affaire (cf. la loi de Paretto). Cette connaissance permettrait d'adapter sa stratégie de fidélisation, en fonction du type de clientèle propre à l'entreprise. Il coûte entre 7 et 10 fois plus cher d acquérir un client que d en conserver un. Les sociétés perdent la moitié de leurs clients en 5 ans. Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit. En effet, les travaux de Reichheld montrent les effets dramatiques de la perte de clients sur le résultat d exploitation. Le fait de réduire le taux d attrition de 5 % se traduit par une croissance de revenus de 75 % dans certains secteurs. Il est économiquement moins cher pour une entreprise de conserver et de fidéliser sa clientèle que de chercher à élargir ses parts de marché par une politique conquérante. Le ratio entre les deux peut atteindre un à dix selon le secteur d'activité. La santé financière de l'entreprise est d'ailleurs évaluée en fonction du nombre des clients auxquels il est attribué un "coût d'acquisition", le prix qu'il faut dépenser pour acquérir un nouveau client. Le point important de l'approche se trouve dans la prise en compte des valeurs et besoins des clients. Les retours et mesures d'impacts sur les clients font partie intégrante d'un processus bien conçus. 5

6 Commentaire de Dale RENNER, associé chez Andersen Consulting " Tous les clients ne naissent pas égaux. C'est en rassemblant un maximum d'informations sur leurs clients que les entreprises pourront cerner les attentes de chacun et adapter leur offre en fonction de la valeur relative du client pour l'entreprise. La généralisation d'internet - et du commerce électronique en général - associée à un recours accru aux groupes d'étude, courrier électronique et centres d'appels, constituera pour l'entreprise un outil précieux qui l'aidera à isoler des segments de clients de plus en plus étroits, jusqu'à l'individu, au niveau du "market of one" ". La gestion de la relation client est une discipline qui s'attache à conserver les clients les plus rentables au terme d'un processus en trois étapes : identification, séduction et fidélisation. Face à des clients exerçant sans contrainte leur liberté de choix et dont les attentes évoluent de façon imprévisible, les grandes entreprises vont mettre en œuvre une stratégie cohérente. Aujourd'hui, le mot d'ordre n'est plus de séduire à tout prix mais de fidéliser les clients les plus intéressants, quitte, si besoin est, à se désengager des clients non rentables. Concrètement, les entreprises se détournent de la démarche actuelle consistant à répartir la responsabilité du compte dans les différentes fonctions, au profit d'une approche " intégrée " de la relation client. C'est donc avec l'obsession du client, et moins de celle du prospect, que l'entreprise envisage son programme CRM. Nous voyons déjà à ce stade de l'étude que l'on parle d'une approche «intégrée» de la relation client. C'est un point central, nous y reviendrons plus tard. B / Un investissement délicat Une majorité d'entreprises n'a pas été en mesure de voir un retour concret sur ses investissement en relation client. Une étude lancé aux Etats-Unis en 2001 montre que 2/3 des programmes CRM n'ont pas donné les résultats escomptés. Se lancer dans un tel projet n'est pas sans risque. C'est un processus long, coûteux, et lourd à mettre en place. Il y a toute une logistique à instaurer, sur le plan matériel et humain. Dans le meilleur des cas, les résultats seront visibles après quelques années de pratique. Ainsi, chaque décideur doit se poser les questions suivantes avant de mettre en place un tel programme : 6

7 Dispose-t-on d'assez d'informations sur les clients? A-t-on les moyens financiers requis? Existe-t-il un «client type» de mon entreprise? On doit être sûr des raisons pour lesquelles on se lance dans un programme de CRM. L'intention doit être claire et précise car les possibilités sont multiples. Souhaite-t-on faire des ventes croisées? Veut-on faire du up sales (augmenter la valeur d'un produit déjà utilisé par un client)? Ou autre? Car les obstacles et challenges au bon déroulement d'un programme CRM sont multiples, en particulier pour certains produits et services. Toutefois il existe des domaines d'activité qui, de par leur nature, ont plus de chance de réussir dans le lancement d'un programme de CRM. Selon Kotler, les prestataires de services financiers et les opérateurs de Telecom en font partie, de par la grande quantité d'informations dont ils disposent sur leurs clients. Nous nous intéresserons aux services financiers dans le cadre de cette étude. C / Particularités des services financiers dans le cadre de la CRM On appelle «services financiers» les services proposés par les banques et les assurances. Ce sont des produits dits «à risques», car le risque n'est pas du coté du consommateur, mais du coté de l'entreprise. En effet, proposer un prêt ou un contrat d'assurance à une personne potentiellement non solvable, ou irresponsable, entraînera un surcoût pour l'entreprise, et donc des pertes. Toute institution financière se doit de récolter un minimum de données concernant la santé financière de ses clients. Cette démarche s'effectue dans l'optique de détection des clients à risques, ou potentiellement non solvables. C'est cette récolte d'informations qui, comme l'explique Kotler, facilite grandement la mise en place des programmes CRM sur ce secteur. L'entreprise disposant d'assez d'informations propres à ses clients démarre avec une longueur d'avance et accélère ainsi son processus de mise en place de stratégie de fidélisation. D'ailleurs dans les faits, les prestataires de servives financiers ont opté en masse pour les outils de 7

8 CRM, pour les raisons vue précedemment. Or la réflexion CRM est assez spécifique sur ce marché, et il est crucial de se pencher sur les facteurs influents si l'on souhaite apprécier tous les enjeux de la CRM chez les FSP. Conclusion Partie I : La CRM est devenu l'enjeu majeur de ces dernières années. Les institutions financières avaient déjà emboîté le pas en développant des système spécifiques permettant de reconnaître les clients à risques. La qualité de la relation client étant cruciale chez les FSP, il est nécessaire de mettre en place des moyens matériels et humains très conséquents. Ces mises en place sont facilitées par le fait que les institutions financièrs disposent déjà d'un certain nombre d'informations sur les clients qui permettent de segmenter, et constituer ainsi une base saine pour un programme CRM. Toutefois, ces programmes ne se révèlent pas toujours payants. Intéressons nous alors aux constats que l'on peut dégager sur l'utilisation de la CRM chez les FSP en France et dans le monde. 8

9 II / La CRM chez les banques et assurances : pari gagné? Il est intéressant de se poser les questions suivantes : qu'en est-il du CRM aujourd'hui chez les institutions financières? Les banques et assurances sont elles satisfaites des résultats obtenus? Est-on en mesure de quantifier les retours sur investissements de façon à interpréter le succès ou l'échec de l'opération? A / Quelques chiffres sur la CRM chez les FSP en France La société d'études Novamétrie a mené en septembre 2002 pour le compte de SAP et de l'association européenne de management et de marketing financier une étude sur l' état et les perspectives du CRM dans le monde de la banque de l'assurance. Lorsque l'on demande aux dirigeants de la banque et de l'assurance si des projets CRM ont été lancés au sein de leur groupe, 80% répondent affirmativement (84 % dans la banque et 77% dans l assurance). Pour ceux qui répondent par la négative, 63% disent prévoir la mise en œuvre d'une politique de gestion de la relation client. 15% des personnes interrogées estiment les investissements CRM de leur groupe en 2001 à 1% du chiffre d'affaires. Ils ne sont que 5% à les situer autour de 4% et plus du CA. Mais la question sur le poids relatif du budget CRM laisse la majorité de l'échantillon sans réponse : 72% des dirigeants ne savent pas ou ne veulent pas quantifier ce type d'investissement. Le mutisme est presque le même lorsqu'on les interroge sur les budgets qu'ils sont prêts à débloquer en 2002 : 9% déclarent ne pas prévoir le moindre investissement. L échéance des premiers effets d'une politique de CRM est-elle proportionnelle aux sommes consenties? Banquiers et assureurs ne sont certes pas naïfs. Pour 45 % d'entre eux, il faut attendre de 1 à 5 ans avant d'enregistrer les premiers bénéfices. Pour 26% a entre eux, les impacts peuvent apparaître au terme de 6 mois à un an. 10% seulement les envisagent avant six mois. A cet égard, il est intéressant de noter que 48% des responsables interrogés n avaient pas fixé d'indicateurs clés susceptibles de mesurer la rentabilité du modèle avant d'investir. Et, pour les 52% ayant préalablement envisagé une mesure de la performance, 21 % seulement espéraient un retour sur investissement avant les douze premiers mois. 36% jugeant bon d'attendre de un à deux ans et 28% de deux à trois ans. 9

10 La mise en œuvre des différentes composantes technologiques du CRM constitue une priorité opérationnelle pour 80% des établissements bancaires et des compagnies d assurances ayant déployé des programmes de gestion de la relation client. Selon Novamétrie, les attentes à l' égard du CRM sont fortes. Pour 33% des personnes interrogées, le CRM doit constituer un "système au service des clients qui permettra aux entreprises de mieux les connaître et de leur proposer des services mieux adaptés".la deuxième définition, retenue par 32% de l' échantillon, semble plus convaincante : le CRM est ici considéré comme un "système destiné à améliorer l'efficacité des forces de vente". Des objectifs qui, manifestement, doivent générer des changements au sein même des pratiques des entreprises : 73% des personnes sondées soulignant que l'introduction de solutions CRM passe nécessairement par une évolution organisationnelle. Cette évolution semble effectivement nécessaire. Novamétrie a, par exemple, demandé à son échantillon si le centre d' appels était directement relié au dispositif CRM de l'entreprise. La réponse est négative dans 41 % "des cas. Mais le plus frappant réside sans doute dans le fait que 27% des personnes interrogées n'en n'ont aucune idée. Seulement 32% répondent positivement. Si les fondements nécessaires au fonctionnement d'un CRM intégré sont aujourd'hui majoritairement présents, il reste à convaincre beaucoup d'établissements de l'urgence à travailler sur les données clients. 60% des personnes interrogées par Novamétrie disent pouvoir bénéficier d'une traçabilité de l'ensemble des événements du cycle client. Une maturité plus forte dans la banque {65%) que dans l'assurance (56%). Plus intéressant: 53% des dirigeants disent avoir mis en place des outils d'analyse de la rentabilité client (60% dans la banque, 47% dans l assurance). Même proportion (53%) en ce qui concerne l'existence d'une base de données unique. «Ce qui est te plus frappant, commente Novamétrie, c'est l importance que revêt aujourd'hui te CRM analytique. Les banques et les sociétés d'assurance se sont d abord investies dans la collecte des données et leur stockage, et elfes commencent effectivement à jouer le jeu de l'analyse de ces données. Le CRM analytique devient une priorité stratégique, il n'est donc pas en phase opérationnelle.» Le premier chantier ouvert par les banques et les sociétés d'assurance (37 %, à part égale) est le stockage des données, suivi par leur exploitation (18%). Lorsque l'on aborde les approches les plus pointues du CRM analytique, les intentions sont bien sûr moins flagrantes : la segmentation des clients n est qu une priorité que pour 6% des personnes interrogées, l'analyse de la rentabilité pour 3% et l'analyse du risque client pour seulement 1 %. 10

11 Le secteur de la banque-assurance est l un de ceux qui ont le plus tôt investi dans certaines briques de la gestion de la relation client. C'est sans doute, au même titre que le poids des budgets engagés, ce qui explique qu'aujourd'hui le CRM y est souvent considéré à un niveau stratégique. Dans 50 % des cas, ces programmes sont gérés à un niveau groupe : ce ratio étant nettement plus sensible dans la banque (57%) que dans l'assurance (42%). Pour 24 % de l'échantillon, c'est plutôt la filiale qui gère le projet CRM. Et, pour 10%, c'est au niveau du département que les choses se passent. Une politique de CRM ne se met pas en route sans avoir franchi certains obstacles. La difficulté la plus fréquemment rencontrée (28% des réponses) étant le rassemblement des informations clients. Deuxième frein cité par 15% des personnes interrogées, la difficulté à faire évoluer le comportement des commerciaux. Suivent la difficulté de partager l'information client (11 %), la difficulté à justifier le ROI en interne (6%), le manque de compétences internes pour mener ces projets (5%), la difficulté de savoir à quoi servent précisément les outils de CRM (4%). Le manque d'implication de la direction générale arrive en dernière position, n'étant cité que par 1 % du panel. A noter : plus d'un cinquième de l'échantillon n'est pas en mesure d'identifier un obstacle majeur parmi la liste proposée par Novamétrie. Faut-il en conclure que dans plus de 20% des cas, les stratégies de CRM ne rencontrent pas de difficulté? Les dirigeants interrogés ne doutent pas de l'impact du CRM. Pour cerner le poids des différents effets directs d'une politique de gestion de la relation client, Novamétrie a soumis à son panel 12 items, lui proposant de les qualifier le long d'une échelle de quatre valeurs : "fort, moyen, faible, nul". Les scores "impact fort" sont, dans les 12 cas, supérieurs à 30% et, dans 9 cas sur 12, supérieurs à 50 %. La "connaissance du client" arrive en tête des réponses avec 92 % "d'impact fort". Suivent "l'identification des clients les plus rentables" (76%), une "meilleure segmentation" (68%) et "l'accroissement de la fidélité des clients" (67%). En bas de l'échelle, la "gestion des sinistres" (item proposé à la base assurance du panel) est la seule proposition à récolter quasiment autant de scores "faible" et "nul" que «fort» et «moyen».juste au dessus, la "réduction des coûts de commercialisation" récolte plus de scores «moyen» que de scores «forts». Pour les 9 premiers items, le score "fort" est le plus souvent cité. Des résultats mitigés Si les impacts d'une politique CRM sont forts, la mise en œuvre opérationnelle est en cours. Les données propres aux opérations clients sont enregistrées de manière homogène pour la 11

12 moitié des personnes interrogées. L analyse de la rentabilité par client et par canal n'a pas encore été initiée dans 50% des cas. Plus de 30% des dirigeants ne calculent pas le coût d'acquisition d'un client. Quant au mode de rémunération des collaborateurs, 14% seulement de l'échantillon dit qu'il s'est trouvé impacté par les mesures CRM. Pour les salaires des commerciaux, directement concernés a priori, ils n'ont enregistré d'effets que dans 28% des cas. A politique à moitié engagée, résultats encore parcellaires. Il n'en demeure pas moins que dans ce secteur de la banque-assurance, le CRM a largement dépassé le stade de la prise de conscience. Et les énormes projets mis en œuvre dans de grands groupes comme BNP Paribas ou la Société Générale pourraient bien faire office d'aiguillons. Ce constat global nous montre clairement les zones d'ombre planant sur la mise en place d'un programme CRM. Nous nous attarderons sur un point essentiel lors de l'implantation d'une stratégie CRM : les moyens de mesure de son efficacité. B / Les possibilités de mesure dans la CRM Un des challenges inhérent à une stratégie de CRM, est l'implémentation d'un ensemble de mesures qui serviront à évaluer le succès du programme. Les FSI luttent pour mettre en place un cas d'étude qui leur permettra de justifier leurs efforts. Ce qui rend cette tâche si complexe est le fait que les ensembles de mesures idéalement utilisées pour jauger de l'efficacité d'un investissement IT ne sont pas les plus appropriées pour évaluer le succès du programme. Quand ils veulent justifier les coûts liés aux investissements dans un programme CRM, les FSP se concentrent sur les nombres «durs», c'est à dire ceux qui réfèrent aux réductions de coûts, et aux augmentations des ventes. Or ils se révèlent souvent insuffisants pour déterminer si un programme CRM porte ses fruits ou pas. Indicateurs liés aux ventes : Unités vendues : L'un des indicateurs les plus faciles à mesurer, les unités vendues représentent le nombre de comptes ouverts depuis la mise en place du système. Evidemment ce n'est pas un facteur 12

13 fiable pour mesurer l'efficacité du système, mais juste pour temoigner que le programme a pris place. Taux de ventes croisées : Dans l'industrie des services financiers, les organisations ont trouvé de fortes corrélations entre le nombre de comptes dans un foyer et le taux de rétention. Les clients ayant un seul compte ont le plus haut taux d'atttrition. Ainsi, accroitre le taux de ventes croisées sans tenir compte ni comprendre la relation avec le client peut être désastreux. Si un lient disposant d'un compte peu profitable se voit proposer et acquiert un compte supplémentaire, tout aussi peu rentable, l'organisation aura dépensé beaucoup d'efforts pour finalement obtenir un résultat négatif. Taux de conversion : C'est le taux pour lequel une piste qualifiée est transformé en vente. Les demandes de produits ou services des clients viennent de tous les canaux, et le taux de conversion est grand quand ces demandes se convertissent en ventes. Bien que ce taux révèle l'efficacité des ventes d'une organisations, ce n'est en aucun cas un indicateur de la satisfaction, de la fidélité ou de la rentabilité du client. Capitaux augmentés (increased assets) : De tous les indicateurs de vente, les capitaux augmentés représentent le standard le plus suceptible de mesurer le succès du CRM. Accroître les capitaux sous contrôle des FSP reflète la satisfaction du client envers l'enseigne, mais il ne mesure pas la consistence des interactions avec le client. Coût des ventes : Pour mesurer l'efficacité des ventes, les FSP essaient de surveiller le coût des ventes. Les canaux de ventes ont des coûts propres très différents, et les FSP sont très attentif au coût nécessaire pour acquérir un client. Malheureusement, diminuer simplement le coût des ventes n'est pas du tout relaté au CRM. Indicateurs Marketing : Les projets CRM ont généralement un impact tangible sur les chiffres d'un entreprise, et ce, dans chaque phase du projet. Ainsi beaucoup d'institutions vont tenter d'en capter les bénéfices marketing dès les premières phases. Les projets CRM incorporent une base de données marketing, et des possibilité de gestion des campagnes. Les BDD marketing avancées et les logiciels de gestion des campagnes MD peuvent faciliter la capture et les rapports des indicateurs de performance. Taux de réponse : L'échec du taux de réponse pour mesurer l'efficacité du CRM est bien démontré dans l'industrie des cartes de crédit. Il y a 10 ans, le taux de réponses aux campagnes de marketing direct tournait autour de 2%. Aujourd'hui il est bien en dessous de 1%. Même si les fournisseurs de cartes savent augmenter leur taux de réponse par le biais d'études analytiques complexes, l'industrie 13

14 montre encore de la vulnérabilité face à la perte des clients (voir chapitre précédent, la sélection adverse). Les améliorations du taux de réponses peut augmenter les revenus, mais il n'a pas de forte corrélation avec la fidélité du client. ROI (retour sur investissement) : Autre indicateur marketing, le ROI permet aux FSP de déterminer si les subventions apportées aux campagnes justifiaient les investissements de capitaux. Des améliorations dans le ROI démontrent que l'organisations disposent de professionnels marketing talentueux, mais cela n'assure en rien que les clients soient satisfaits avec la qualité et la quantité des interactions. Taille de la campagne / Marché ciblé : La taille de la campagne est un indicateur de l'efficacité marketing qui rappelle aux FSP que les intéractions avec le clients doivent être réfléchies, consistente et adaptées. Les campagnes marketing de masse utilisent des listes de clients / prospects volumineuses, avec très peu d'attention sur la pertinence de l'offre. Les FSP qui utilisent des logiciels très avancés pourront affiner le ciblage et micro-segmenter leurs offres. Fréquence des campagnes : L'utilisation de bases de données ou de logiciels de gestion de campagnes permettent l'automatisation de certaines routines marketing. Pour les FSP, la corrélation avec la CRM est que, les campagnes segmentées avec une offre pertinente peuvent se déployer plus vite et n'importe quand, et les campagnes sans consistence sont évitées. Indicateurs de services aux clients : Bien que les mesure de services aux clients puissent refléter des bénéfices financiers pour les FSP, les objectifs ne sont pas toujours atteints concernant la satisfaction du client et l'amélioration des intéractions. Les mesure de services aux clients visent un but d'efficacité opérationnelle. Or l'efficacité opérationnelle est souvent un obstacle à une stratégie CRM. En effet, une réduction des appels abandonnés (trop d'attente), ou une réduction du nombre de clients en attente peut avoir des effets positifs sur la satisfaction, mais engendrera des coûts opérationnels supplémentaires. Temps d'attente : Dans leur recherche pour réduire les coûts, les FSP ont géré aggressivement les coûts associés aux services à la clientelle. Souvent, la gestion des temps d'attente nécessite de renvoyer certains clients ou de leur proposer de rappeler ultérieurement. Durée d'appel : Dans un certain sens, les centres d'appel sont souvent vus comme des centres à profit plutôt que des centres de coûts. Les centres d'appel ont surtout été gérés très étroitement dans l'optique de maîtrise des coûts et d'efficacité. Malheureusement, certains FSP continuent de donner des incentives aux gérants des centres d'appels pour accélerer le traitement, et laisser moins de place à la qualité de l'intéraction avec le client. 14

15 Taux de collection des pénalités : Ces pénalités sont le résultat des somme encaissées par les FSP en cas de retard de paiement des mensualités sur un emprunt, ou une hypothèque. Les clients sont avertis de ces pénalités par le biais de notifications spéciales. Si le client les conteste, les repésentant de la relation client peut les annuler afin de préserver une relation client saine. Certains FSP vont comparer le nombre des pénalités évaluées et le montant récolté pour déterminer la politique (flexible ou libérale) de leur service client. Clairement, les FSP qui ont la ferme intention d'améliorer les intéractions avec leurs clients doivent se battre pour trouver un ensemble de mesures qui reflète la qualité de la relation. Comme les précédentes discussions le montrent, aucune mesure ne peut de façon totalement adéquate capturer la qualité et la pertinence des interactions avec le client. En somme, les standards utilisés par les FSP ne mesurent pas l'efficacité de la CRM. Étant donné que la CRM est une stratégie de business difficile à quantifier, TowerGroup (leader mondial du conseil en services financiers) pense que les FSP doivent se confectionner un panier de plusieurs mesure pour rendre justice à leurs efforts CRM. On appelle cela une approche de score équilibrée. Cela va permettre une compréhension plus précise de comment l'entreprise intéragit avec le client : les rentables et les non rentables. Adapter un «balance scorecard» pour les mesures CRM : Dans leur livre publié en 1996, «Translating strategy into action», Robert Kaplan et David Norton développaient la thèse selon laquelle les mesures financières seraient insuffisantes pour mesurer les performances d'une entreprise. L'enseigne bénéficiera grandement de l'implémentation de mesures non financières telles que la satisfaction du client. Une approche multivariée utilisant des variables de mesure clés peut fournir une compréhension plus profonde des intéractions avec le client. Étant donné que la CRM dispose d'une dimension temporelle, il est important que l'institution s'habitue à utiliser des indicateurs qui s'étendent sur une période donnée, et qui ne se concentrent pas sur un instant T. La performance CRM n'en sera que mieux comprise. Ainsi voyons à quoi ressemblerait un ensemble de mesures idéales, selon TowerGroup. TowerGroup pense qu'il faut privilégier la qualité à la quantité, quand il s'agit de sélectionner un ensemble de mesures. Ainsi, l'ensemble doit se limiter à 8 variables distinctes. Evidemment, des organisations seront tentés d'aller prendre des indicateurs supplémentaires, mais TowerGroup conseille de se limiter aux mesures suivantes : 15

16 Rentabilité du client : Permet d'évaluer le niveau de service requis pour chaque client. La rentabilité du client doit être basée sur une compréhension complète du comportement de consommateur et des ressources consommées par chaque client. Satisfaction du client : Contrairement aux enquêtes de satisfaction génériques conduises depuis quelques années chez les FSP, il devrait y avoir une attention portée sur le type de relation que l'institution a eue avec son client. Il faut demander aux clients si ils trouvent que l'établissement cherche à apporter une certaine valeur à chaque intéraction. Les clients doivent avoir le sentiment que les communications sont concentrées sur leurs besoins. Part de marché : En tant que vue externe des performances de l'institution, les données de part de marché permettent au FSP de comprendre si il acquiert et retient suffisamment les clients, vis-à-vis de ses pairs. Part de portefeuille : Mesurer la part du portefeuille requiert d'extrapoler des données internes et connues vers un modèle de données. Alors que cet indicateur puisse sembler difficile à mettre en place, il est d'importance critique que les FSP comprennent la totalité des parts de portefeuille des clients. Tout comme les parts de marché, cela nécessite que l'institution regarde à l'exterieur et compare avec ses concurrents. Taux de ventes croisées : Une utilisation exclusive du taux de ventes croisées ne mènera pas l'institution à des comportement de ventes optimaux. Or son utilisation dans une approche multivariée peut grandement contribuer à la mesure d'efficacité de la CRM. Taux de réponses : Un bon taux de réponse reflète la capacité de l'organisation à cibler ses clients, et proposer les offres adaptées. Durée de la relation : Ce n'est pas pareil que la fidélité. La fidélité découle d'une satisfaction de la part du client, tandis que la longévité d'un compte client peut être le résultat de trop grandes barrières à la sortie, ou de la passivité du client à changer d'institution. Cette mesure fournit des éléments de réponse sur l'efficacité des actions pertinentes. Disponibilité du sytème / délai de réponse : démontre la capacité d'un programme à s'adapter aux situations changeantes et à proposer des campagnes toujours pertinentes. Utilisées collectivement, en plus de mesurer la quantité / qualité des interactions avec le client, ces indicateurs peuvent aider l'insitution à mieux comprendre l'opinion de ses clients. Ils regroupent des données financières et non-financières, et utilisent des analyses des parts de marché et des parts de portefeuilles pour comprendre les performances internes comparées aux concurrents. Une évaluation externe des performance est cruciale dans la compréhension des performances réeles. 16

17 Il y a deux points que TowerGroup reconnaît crucial de s'attarder : La fréquence des mesures : l'un des aspects les plus frappant du balance scorecard proposé, et le fait que les indicateurs sont plutôt statiques de nature., et donc, requièrent des mesures fréquentes. Pourtant, si le FSP souhaite vraiment apprécier la dynamique des intéractions avec ses clients, il doit s'engager à «relever les compteurs» au moins tous les mois. Même si les données externes dont difficiles a collecter aussi fréquemment, ça doit être une priorité pour les FSP. Hierarchiser les segments par priorité : La mise en place d'un projet CRM ne sera pas une mince affaire. La masse de données clients gérées par un tel scorecard n'est pas négligeable. Etant donné l'envergure du projet, TowerGroup suggère que les données soient traitées en terme de segments de clients. Ainsi, les segments comportant les clients ayant le plus de valeur devraient recevoir une attention toute particulière en terme de mise à jour et de traitement. En d'autres termes, les FSP doivent se concentrer sur la retention des segments ayant la plus grande valeur et construire des stratégies de migration pour les segments ayant une forte valeur potentielle. Ces strategies de migration peuvent entrainer un gain sur la relation financière avec le client, ou peut consiter en un transfert du client vers un type de relation plus rentable. Traquer les mesures sur le temps : Chaque processus de balance scorecard est unique pour chaque FSP. Ceux doivent s'attendre à ce que l'ensemble des indicateurs utilisés dans leur cas peut ne pas refléter l'efficacité de leur stratégie. Une approche de balance scorecard va, par contre, fournir au FSP une opportunité d'utiliser un panier de mesures qui traquent l'efficacité de la CRM plus précisément. La clé du succès d'un bon balance scorecard est de placer les indicateurs dans une dimension temporelle. La satisfaction client est un sentiment basé sur les transactions. Malheureusement, aucun client n'est perpetuellement satisfait par un prestataire de services. Plus un client patronise une organisation, plus il en attend d'elle. Plus une organisation connait le client, ses attentes augmentent toujours plus. Ainsi les FSP se doivent de mesurer avec vigilance les actions effectées, afin de ne pas rentrer dans le cercle vicieux de la gratitude / attente du client. Conclusion partie II : Nous avons vu que la CRM reste un moyen sous évalué et pas toujours bien 17

18 utilisé chez les FSP. C'est un programme qui doit nécessiter un investissement sur tous les plans, et les efforts doivent être faits dans tous les départements de l'institution. Le problème fréquemment soulevé est celui des mesures utilisées. TowerGroup propose donc un ensemble d'indicateurs et recommande de les adapter à la stratégie. C'est un processus long, difficile, mais les efforts fournis en valent la peine. 18

19 III / Les clés du succès de la CRM chez les FSP Le marché des services financiers comporte des subtilités, de par sa nature. La relation cliententreprise est assez différente comparée aux marché des biens de consommation standards ou de services aux particuliers. Comme vu précédemment, le risque repose plus sur le vendeur que sur l'acheteur, et cela implique de raisonner différemment. Ainsi il existe des facteurs propres aux FSP qui doivent être pris en compte en continu si on souhaite mettre toutes les chances de son coté. Nous développerons un problème bien connu des institutions financières qui est la sélection adverse non désirée. La rentabilité client sera envisagée dans une optique de ventes croisées. Enfin nous traiterons brièvement de la fidélité comportementale et attitudinale dans les services financiers. A / La sélection adverse non désirée Comme dit précédemment, la particularité des produits financiers est que le risque repose plus sur le vendeur que sur l'acheteur. Dans cette situtation, la survie d'une entreprise depend de sa capacité à choisir et retenir les clients les plus rentables. C'est la base de toute politique de gestion de relation clients. Ces institutions procèdent généralement à une analyse minutieuse sur les prospects afin d'éviter de gaspiller leurs efforts marketing sur les plus insolvables. Dans la plupart des cas, une offre alléchante attirera des clients peu profitables, et attirer l'attention des clients les plus stables financièrement ne sera pas une mince affaire, du fait du grand nombre de propositions qu'ils reçoivent. Ces clients idéaux sont donc moins suceptibles de répondre. Yong Cao et Thomas S. Gruca ont, dans leur travail de recherche, utilisé une base de données existante d'une institution financière majeure en Angleterre. Ils tentent de proposer un modèle de ciblage optimal tenant compte de la sélection adverse. Nous sommes dans le contexte où une entreprise essaie de proposer une vente croisée (vente additionnelle) d un produit d assurance, à travers une opération marketing direct qui s'appuie sur 19

20 une base de données de clients déjà existante. Dans ce cas, la technicité de la CRM peut intervenir afin d améliorer la performance de l entreprise (d après Rugby, Reichheld et Schefter 2002). L entreprise engendre plusieurs coûts pour classer ses prospects susceptibles de répondre à l offre, prospects qui apportent de la valeur et de l argent à l entreprise. Dans le cas d une société financière, les clients «prospects» qui répondent à une offre ne seront pas forcément des clients avantageux pour la rentabilité de la société. Il faut donc prévoir des coûts pour analyser les bons prospects. Sélection de prospect dans le contexte de sélection adverse et non désirée La sélection adverse (non désirée) nécessite une analyse coûteuse des clients qui répondent à une offre. Parmi les clients / prospects qui répondent à l'offre, il y a souvent des profils qui ne correspondent pas du tout à l'offre et qui seront rejetés après analyse de leur dossier (étude de solvabilité). Ces rejets entraineront une dégradation importante de la relation client-entreprise, et un bouche à oreille défavorable. Parmi les prospects qui ne répondent pas à l offre, il y a souvent ceux qui présentent les meilleurs profils : le fait que leur taux de réponse soit moindre est dû au fait qu'ils sont souvent convoités par diverses offres venant des concurrents. Dans certains cas, les bons clients sont contactés directement, et donc l entreprise peut envoyer un dossier pré-accepté à ces derniers. Dans le contexte de la sélection adverse, il faut optimiser la sélection en utilisant un modèle simultané de probabilités de réponses et d acceptations (proposé par Yong Cao et Thomas S. Gruca). Cela devrait en théorie avoir pour conséquences : Un plus grand nombre d'acceptations sur le modèle simultané que dans un modèle basé sur l'acceptation seulement. Moins de rejets sur le modèle simultané que dans un modèle basé sur la réponse seulement 20