Analyse des indicateurs. des TIC pour son entreprise. alisée e par Xavier Dalloz Consulting Septembre 2005

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1 Analyse des indicateurs proposés s pour évaluer l impact l des TIC pour son entreprise Étude réalisr alisée e par Xavier Dalloz Consulting Septembre 2005

2 Évaluer la valeur apportée e par une dépense TIC à une entreprise 1. Le pavé dans la mare de Nicholas Carr 2. Les enjeux 3. Outils et méthodes sur le marché 4. Notre proposition d approche du problème

3 1 le pavé dans la mare Nicholas Carr (Harvard Business Harvard Business Review): mai 2003 un article dans la HBR IT don t matters 2004 un livre: Does It Matter?: Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage

4 Les arguments de N. Carr Ressource stratégique = ressource rare, ce n est n plus le cas des TIC Les éléments d une d infrastructure d informationd (stockage, traitement, transport des données) sont devenues disponibles et abordables par tous. Banalisées, les TIC ne procurent pas plus de différentiation que l él électricité. Les comparaisons des «meilleures pratiques» uniformisent les modes d utilisationd Donc: Dépensez moins! Suivez, ne soyez pas pionnier! Concentrez-vous sur les vulnérabilit rabilités, et non sur les opportunités

5 N. Carr : arguments et réponsesr Dépense IT moyenne: 3,7% 25 sociétés s les plus profitables:0,8% Réponses d Alineand et de Robert Metclafe : Sur sociétés, s, la dépense d IT /employé est de: 4000 $ pour les 25 plus profitables 6000 $ pour les 25 moins profitables $ pour la moyenne. Les plus mauvais utilisent mal les IT, les meilleurs sont aussi les plus efficaces, ce qui compte n est n pas la dépense d mais l utilisation,, donc des hommes et du management!

6 La faiblesse de N. Carr : Paul Strassman Il est évident que la qualité d utilisation des TI n est n pas homogène, les écarts de performances restent énormes Robert M. Metcalfe TechnologyReview.com juin 2004 (revue du MIT) «IT matters» pour Carr et Harvard BR pour vendre leurs écrits sur le Web! L article de Carr aussi dangereux que celui de Michael Hammer dans HBR sur le reengineering: les gens n ont n retenu que le plus facile et ont fait du reengineering jusqu à en mourir!

7 La faiblesse de N. Carr : Notre opinion: L impact des écrits de N. Carr est en soi un indicateur. Il est significatif d une d culture financière dominante qui ignore l innovationl C est une alerte sérieuse s pour la profession N. Carr raisonne «toute chose égale par ailleurs» Son but est «d automatiser le passé» Pour cela il a raison, mais c est c la plus pauvre exploitation d un progrès s technique. Innover, c est c faire autrement ou faire autre chose auparavant impossible.

8 2 - L importance des enjeux TIC dans l investissement l global : 18% en France. 38% aux États-unis Dépenses informatiques 2003: milliards $ 2004: milliards $ (Gartner)

9 Enjeu: l efficacitl efficacité du travail Secteur tertiaire en France: 70% du personnel utilise l informatiquel Il y passe 55 à 70 % de son temps Les TIC concernent 40 à 50% de la masse salariale du tertiaire début 2000, au lieu de 10 à 15% en à 2% en 1980 (Volle)

10 Début des années 80 Début des années 90 Début des années 2000 (1) Part du tertiaire dans l'emploi 55 % 65 % 75 % (2) % des salariés tertiaires utilisant l'informatique < 10 % 30 à 40 % 70 % (3) Nombre moyen d'applications utilisées 3 à 5 10 à 30 plus de 100 (4) % du temps de travail passé sur ordinateur dans 10 à 20 % 30 à 40 % 55 à 70 % le tertiaire (5) = (2)*(4) : % de la masse salariale du tertiaire concernée e par l'informatique 1 à 2 % 10 à 15 % 40 à 50 % (6) = (1)*(5) : % de la masse salariale totale concernée e par l'informatique >1 % >7 à 10 % >30 à 40 % Source : Michel Volle

11 Enjeux pour l entreprise l Des enjeux d allocation d de ressource, Productivité de l argent, l du personnel, de l entreprise, Compétitivit titivité de l entreprise l : Pertinence de l offre, l Capacité de différentiation, Capital relationnel (clients, fournisseurs ) Réactivité,, anticipation, innovation, Pérennité

12 3 - Quels indicateurs sont-ils disponibles? Le défi: d appréhender la compétitivit titivité et la capacité d innovation au delà de la productivité Utiliser les TIC pour produire autrement et autre chose: Produits, services, Marchés, Métiers, Organisation interne et externe Alliances, partenariats, Renforcer position et poids dans la filière de production de valeur

13 Quels indicateurs? La difficulté qui transparaît t dans toutes les méthodes : Devoir traduire par des indicateurs quantitatifs du qualitatif: Intégrer l impact l de facteurs immatériels Culture de l entreprise, l climat, motivations Type et qualité du management Appropriation des outils TIC par les utilisateurs, du personnel au top management Réactions des clients et des concurrents Évolutions de l environnementl etc.

14 Des méthodes m pour mesurer l impact l des TIC Approches Traditionnelles ROI and Payback Approches plus complexes Economic Value Sourced (EVS) Net Present Value(NPV) Portfolio o Management Internal Rate of Return (IRR) Real Option Valuation Economic Value Added (EVA) Customer Indexing Total Cost of Ownership (TCO) Balanced Scorecard Added

15 Des outils sur le marché A consulting industry has grown to supply vendors with sales tools for making analytical arguments to support marketing pitches. Although the various sales models are easy to use and are graphically pleasing, they each contain an undisclosed bias. Using these tools uncritically is hazardous to anyone s career. Paul A Strassman, 2004

16 Des outils sur le marché Maximizing the ROI from IT Investments IT Value Chain Management T. Pisello, Alinean Defining and Measuring Information Productivity Paul Strassmann In Search of IT ROI - ITCentrix Value drivers Martin V.Deise, Conrad Nowikow,, Patrick King, Amy Wright - PricewaterhouseCoopers

17 Analyse de la méthode m proposée e par Alinean

18 Analyse de la méthode m proposée e par Alinean et soutenue par Intel et les fournisseurs majeurs Rien que cette année, les entreprises dépenseront près de milliards de dollars à mettre en place et à gérer leurs infrastructures informatiques. Or si l'intérêt de leur installation est un fait acquis, chiffrer leur rentabilité reste difficile pour de nombreuses structures. C'est pourquoi Intel et Alinean ont travaillé en association pour vous proposer l'outil PC ROI Analyst* qui permet de calculer les coûts, les risques et les avantages induits par un déploiement de micro-ordinateurs. La société Alinean est spécialisée dans l'analyse théorique (méthodologie) et pratique (outils logiciels) visant à évaluer quantitativement la rentabilité informatique. Fondé sur la méthodologie Alinean ROI Dashboard*, cet outil de simulation innovant qu'elle a mis au point mesure non seulement la rentabilité en appliquant des procédés classiques, mais prend également en compte les avantages et risques incorporels, dont l'ensemble permet aux décideurs d'apprécier aussi l'incidence d'un déploiement micro-informatique sur la mobilité des effectifs, la sécurité des micro-ordinateurs et la continuité de service côté clients. La conjugaison de ces différents vecteurs débouche sur un bilan réaliste qui met en lumière l'impact possible de ce déploiement sur l'activité d'une entreprise.

19 L analyse ROI classique Comparaison coûts / bénéficesb Le capital n est n plus l input l le plus important Ce qui compte, ce sont les personnes et la gestion de l information l dont elles ont besoin. Il faut donc mesurer l impact l sur la compétitivit titivité de l entreprise l et non sur sa seule productivité

20 Alinean

21 ALINEAN ROI Dashboard

22 Bénéfices «tangibles» nets Les coûts pris en compte sont : Les dépenses d en capital Investissement dans les systèmes, logiciels, réseaux, périphp riphériques, riques, fournitures et équipements Les coûts de main-d œ œuvre Mise en place puis gestion du projet Les frais de fonctionnement et de sous- traitance

23 Bénéfices «tangibles» nets Les bénéfices b se regroupent en 4 catégories : Économie de main-d œ œuvre Réduction de dépenses d en capital Gains de productivité des utilisateurs Bénéfices économiques Accroissement des ventes, fidélisation des clients,

24 Bénéfices «tangibles» nets 4 indicateurs financiers clés s : Retour sur investissement Bénéfices nets du projet / coûts totaux Valeur actualisée e nette Bénéfice net du projet exprimé en $ d'aujourd'hui Taux de rentabilité interne Taux d'actualisation qui annule la valeur actuelle nette Retour sur capital investi Temps nécessaire n au projet pour rapporter des flux de trésorerie positifs.

25 Bénéfices «intangibles» jugés s de plus en plus importants à prendre en compte

26 Bénéfices «intangibles» Quelques exemples : Avantage de marque Renforcer, promouvoir ou changer la marque d'une entreprise Avantage stratégique Rendre possible les objectifs stratégiques d'une organisation Avantage compétitif Mieux répondre r aux attentes des consommateurs, faire face aux nouvelles demandes du marché,, gagner des parts de marché, Capital intellectuel Institutionaliser le capital intellectuel et incorporer ce savoir dans la technologie Avantage organisationnel

27 Les risques Quelques facteurs de risque : Ressources en main-d' d'œuvre Risque que les ressources requises ne soient pas ou peu disponibles Acceptation de l'utilisateur Les utilisateurs peuvent ne pas accepter la nouvelle technologie et se rebeller ou, plus vraisemblablement, ne pas adopter les principales caractéristiques ristiques du produit, ce qui réduit d'autant les bénéficesb Marché ou stratégie Le marché peut évoluer, les concurrents peuvent changer de stratégie, ou l'entreprise de direction stratégique Planning Les exigences du projet peuvent conduire à un planning irréaliste Loi et gouvernement On peut ne pas pouvoir mettre en place le projet à temps pour satisfaire à la réglementationr

28 Analyse de la méthode m proposée par Paul Strassmann Executive Advisor,, NASA, Former CIO of General Foods,, Kraft, Xerox, the Department of Defense and NASA and Alinean Board Member

29 La pertinence d un d indicateur de productivité Pour être pertinent, un indicateur de productivité doit prendre en compte toutes les variables qui influent sur la capacité d'une entreprise à créer de la richesse actionnariale et doit refléter l'interaction de ces différentes variables. Il s'agit de prendre en compte la plus importante source d'information d'une entreprise moderne : les coûts de transaction définis d comme les dépenses d induites par le marketing, la vente, l'administration, la livraison, l'aide et tout ce qui facilite le transfert des biens et services de la production à l'achat par un consommateur. La productivité est le ratio : Output / Input oùo l'output est la valeur économique des ressources en informations et oùo l'input est le coût t de ces ressources en informations.

30 P. Strassman Productivité de l informationl Productivité = output / intput Information productivity = Valeur ajoutée e de l'information / Coûts de transaction L'IVA (Information value-added added) ) est une meilleure mesure de la contribution économique de la gestion de l'information de l'entreprise que les bénéfices b comptables. L'IVA est le résidu r que l'on obtient après s avoir soustrait tous les coûts économiques des bénéfices b après s impôts. Ce qui reste est le surplus disponible pour réinvestir. r IVA = Bénéfices B Coût t de possession du capital Bénéfices = Coût t de possession du capital = coût t du capital * fonds propres

31 P. Strassman Les coûts de transaction Le recours au marché à un coût. Ces coûts de marché ou coûts de transaction représentent : Les coûts de découverte d des prix adéquats; Les coûts de négociation n et de conclusion des contrats pour chaque transaction. Informatisation et coûts de transaction L'informatisation est souvent basée e sur le principe que des communications directes entre les employés s et de meilleurs liens avec les clients et les fournisseurs simplifie le flux de travail, augmente le partage des connaissances, et entraîne ne l'aplanissement des structures hiérarchiques, qui doivent aider à réduire les coûts. Les investissements sont souvent initiés s avec l'idée e que l'introduction des ordinateurs dans l'entreprise va réduire r les coûts de transaction impliqués s dans la gestion des mouvements des biens des fournisseurs vers les consommateurs

32 P. Strassman La mesure des coûts de transaction Les coûts de transaction incluent : les coûts de gestion, les coûts de coordination, Les coûts de formation, Les coûts de communication, Les coûts de planning, Les coûts de comptabilité, Les coûts de marketing Les coûts de recherche. Si une activité ne peut pas être identifiées es comme une dépense d directe associées à la livraison d'un bien ou d'un service à un client, elle sera considérée e comme une dépense d de transaction

33 P. Strassman Importance de l utilisation l des réseauxr Certaines technologies de l information l et des communications sont plus importantes que d autres d dans le renforcement des performances des entreprises. C est notamment le cas des réseaux r informatiques, car ils permettent à une entreprise : d externaliser certaines activités, de travailler en relation plus étroite avec ses clients et ses fournisseurs de mieux intégrer ses activités s sur l ensemble l de la chaîne de valeur. On considère souvent que ces technologies s accompagnent : D effets de réseau r ou d entrad entraînement. nement. D une chute des coûts de communication et de transaction Des gains sur l interml intermédiation financière D une meilleure coordination et coopération à distance

34 P. Strassman Effets d entrad entraînement nement des réseauxr La diffusion des TIC peut avoir des incidences au-del delà de l entreprise, l car elle peut aider à la mise en place de réseaux de TIC qui procurent d autant d plus de bénéfices b (dits effets d entraînement) nement) qu un un plus grand nombre de clients ou d entreprises d y sont raccordés

35 P. Strassman Réduction des coûts de transaction La diffusion des TIC peut réduire r les coûts de transaction, Cette réduction r des coûts de transaction peut : Conduire à un meilleur rapprochement de l offre et de la demande, Permettre le décollage d de nouveaux marchés s qui n én étaient pas concevables auparavant

36 P. Strassman Intermédiation financière L intermédiation financière est le secteur le plus susceptible d utiliser d des technologies de réseaux, r La combinaison de plusieurs technologies de réseaux r montre que ces secteurs sont de gros utilisateurs d information d et qu ils sont donc les plus susceptibles de tirer avantage des TIC.

37 P. Strassman Coordination et coopération à distance L électronique multiplie par un facteur cent les performances de traitement de l information l à prix constant en l espace l de dix ans ; le prix de revient des télécommunications ne cesse de baisser. Ces deux facteurs entraînent nent Une chute drastique des coûts de communication et des transactions et donc des conditions de coordination et de coopération à distance. Une mutualisation des ressources et des compétences, Le monde comme terrain de jeu, Une gestion en flux de plus en plus tendus d'où une diminution des stocks et des charges financières, La personnalisation de la relation avec chaque client, La mobilisation plus efficace des compétences et des talents. On est donc bien entré dans une économie marquée e par la rapidité,, oùo l information est quasi instantanée.

38 P. Strassman L indicateur proposé par Paul Strassmann de mesure de l impact l des TIC Pour être pertinent, un indicateur de productivité doit prendre en compte toutes les variables qui influent sur la capacité d'une entreprise à créer de la richesse actionnariale et doit refléter l'interaction de ces différentes variables. Il s'agit de prendre en compte la plus importante source d'information d'une entreprise moderne : les coûts de transaction définis d comme les dépenses d induites par le marketing, la vente, l'administration, la livraison, l'aide et tout ce qui facilite le transfert des biens et services de la production à l'achat par un consommateur. La productivité est le ratio : Output / Input oùo l'output est la valeur économique des ressources en informations et oùo l'input est le coût t de ces ressources en informations.

39 -0.0% 0.0% -$1 $1 $5,487 $5,487 $2,346 $2, $23 $23 Xerox Xerox 18.1% 18.1% $6,983 $6,983 $38,608 $38,608 $37,220 $37, $7,355 $7,355 Wal Wal-Mart Mart 72.9% 72.9% $8,345 $8,345 $11,441 $11,441 56,600 56, $8,9 11 $8,9 11 Microsoft Microsoft 22.0% 22.0% $1,848 $1,848 $8,402 $8,402 $35,649 $35, $2,204 $2,204 Intel Intel Inform Inform n Productiv Productiv Inform Inform n valueadded valueadded $millions $millions Transact Transact n expenses expenses $millions $millions Stockhldr Stockhldr s equity equity $millions $millions Cap Cap t l Asset Asset Pricing Pricing model model Income Income before before adj adj $millions $millions P. P. Strassman Strassman

40 Analyse de la méthode m proposée e par ITCentrix Aller au delà des TCO, ROI, EVA Prendre en compte aussi les économies de coûts l amélioration des services au client l accroissement de flexibilité

41 Productivité Générale = Rendement de productivité générale générég par unité d entrée Revenu par employé/salaire brut (par employé)= Productivité par employé Exemple : Revenus = $ Nombre d employd employés s = o Revenus/Employés= s= $250K Coût t en charge pleine = $50K $250K/$50K = Ratio de productivité 5.0 (par employé)

42 AG, services, sylviculture, pêche Construction Finance Fabrication Exploitation minière Agence Immobilière Vente au détaild Services Transport, communication, services Vente en gros Service médical m et assurance santé Autres opérateurs d assuranced Agents d assurance/brokersd Moyenne INDUSTRIES Etablissements non classifiables RATIO DE PRODUCTIVITE PAR EMPLOYE

43 Estimation de la contribution des technologies de l information But: lier les systèmes informatiques à la production de l entreprisel Combine: Les données empiriques à propos de la productivité organisationnelle avec La connaissance subjective de l activitl activité professionnelle Afin d éd évaluer l impact l des applications informatiques sur l entreprise Pour la productivité Les utilisateurs déterminent d la valeur Nous avons besoin de leur demander De manière globale et cohérente

44 Valeur de l informatiquel La Valeur de l informatique l est fonction: Du temps passé à exploiter les applications informatiques De l impact l sur la productivité de cet usage ITV = f ( temps, impact )

45 Interprétation tation de l impactl Subjective au sein de l entreprisel Point de départ d sur lequel peuvent s accorder des personnes Par exemple: Impact de 7 multiplie la productivité moyenne de l entreprise l par 1.75 Impact de 4 multiplie par 1 Impact de 1 multiplie par0.1

46 Valeur générale g de l informatique coûts utilisateur x productivité informatique (nb d utilisateurs d x % temps utilisé pour l informatique x coût t utilisateur à pleine charge) x (ratio dérivd rivé) (3,000 x.33 x 50,000) x (5 x 1.2) = $300M

47 Analyse de la méthode m proposée e par Martin V. Deise, Conrad Nowikow,, Patrick King, Amy Wright, Price WaterhouseCoopers

48 En quoi les TIC améliorent liorent-ils: ils: Croissance des revenus Critères res de la valeur client Service x Prix x Qualité x Délai de satisfac tion x Critères res de compétitivit titivité Agilité x Mise sur le marché x Portée x Marge d exploitation x x x x x Fonds de roulement x x x Dépenses d investissement x x x Coût t du capital Période d avantage concurrentiel x x x x x x

49 Les critères res de la valeur client Service Prix Le client apprécie la valeur de l offre l d une d entreprise en fonction du niveau de service. L e-commerce L améliore le niveau de service en proposant au consommateur une information exacte et personnalisée e ainsi qu un un meilleur suivi et une évaluation de la performance. Le prix est ce que paie le client à une entreprise pour ce qu elle lui offre. Qualité La qualité,, c est c plus que les biens et services. La qualité renvoie aussi à l expérience interactive vécue v par le consommateur lors de ses échanges avec l entreprise. l Les technologies de l information l permettent d amd améliorer et de personnaliser cette expérience, en fournissant au consommateur une meilleure information sur les produits et les services et lui permet de former des e-e communautés. Délai de satisfaction Le délai d de satisfaction est la période p qui s és écoule entre la commande initiale et la livraison.

50 Les critères res de compétitivit titivité Agilité L agilité est la facilité et la souplesse avec lesquelles une entreprise peut changer d orientation d stratégique et fournir aux clients ce qu ils demandent même s il s ne s agit s pas d un d produit ou d une configuration standard. Portée La portée e d une d entreprise est sa capacité à atteindre des clients potentiels dans un nouveau marché. Temps d accd accès s au marché Le temps d accd accès s au marché commence avec la phase de conception et se termine au moment de la constatation des produits de vente.

51 Technologies de l information l et création de valeurs pour une entreprise Croissance des revenus. Quel est le taux de croissance de la gamme phare de l entreprisel? Marge d exploitation. d Quels sont les coûts impliqués s en termes de ventes, de frais généraux g et administratifs par rapport à chaque dollar encaissé? Fonds de roulement. Que doit prévoir une entreprise en termes de stock et/ou de créances clients afin de répondre r aux demandes des clients? Quelles limites de crédit les fournisseurs sont-ils disposés à concéder? Dépenses d investissement. d Quels investissements différentiels une entreprise doit-elle faire pour atteindre et servir ses clients ou pour produire ses produits? Coût t du capital. Le taux d escompte d s appliquant s aux flux monétaires futurs sur la base de la structure financière de l entreprise. l Période d avantage d concurrentiel. L espace de temps pendant lequel une entreprise estime que vont croître ses bénéfices b d exploitation d et les profits des actionnaires.

52 Moteur de valeur : Croissance des revenus Services. Des services client étendus et amélior liorés s favorisent la fidélisation du client. Les entreprises obtiennent alors une part plus importante des dollars s du client et entretiennent avec lui une relation prolongée. Prix. Les technologies de l information l peuvent permettre de pratiquer une politique de prix plus rationnelle en ayant recours aux enchères et à un modèle de prix dynamique. Qualité. En améliorant la qualité de l interaction l avec le client, les applications des technologies de l information l peuvent augmenter la satisfaction de la clientèle le actuelle et rendre plus attrayantes les offres aux clients potentiels. Délai de satisfaction. Moins de temps passé à remplir des bons de commande ou à faire un choix (impliquant recherche, sélection s et achat) augmente la valeur client. Les applications des technologies de l information l peuvent aussi réduure le temps d accd accès s au marché, une réelle r valeur ajoutée. Agilité. Plus d agilitd agilité augmente la flexibilité de l entreprise l et améliore sa capacité à adapter ses stratégies et ses actions aux opportunités, à répondre aux conditions de la concurrence en constante évolution et à défendre ses marchés. Portée. Une portée e d envergure d plus large signifie, au plan mondial, un meilleur accès à plus de clients. Mise en marché. Un temps plus court de mise en marché prolonge le cycle de vie du produit ou du service et augmente le nombre de nouveaux services ou produits disponibles. d

53 Moteur de valeur : Marges d exploitationd Service. Les applications des technologies de l information l peuvent réduire r les coûts de service clientèle. le. En ligne, l information l est disponible 24 heures sur 24, sept jours par semaine. Les clients disposent de fonctions en ligne, participent à des échanges (chat) en ligne, reçoivent des messages électroniques concernant des mises à jour de produit ou des calendriers d entretien d préventif et enregistrent leurs produits électroniquement. L entreprise L et ses partenaires à valeur ajoutée e peuvent échanger des informations avec les clients en temps réel. r Qualité. Une chaîne plus courte d approvisionnement d rendue possible par la technologie Internet ajoute de la qualité à chaque maillon de la chaîne de valeur. Les entreprises assurent une livraison de haute qualité à frais réduits, r car il y a moins d information d inexacte dans la chaîne de commande et cette dernière re est liée à la production, aux fournisseurs, au suivi des commandes et à la logistique. Délai de satisfaction. Un délai d de satisfaction plus court entraîne ne moins de stocks et, par conséquent, moins de coûts. Agilité. Une intégration plus rapide des acquisitions et une plus grande capacité à redéployer les ressources existantes réduisent r les coûts d exploitation. d Portée. Une portée e plus étendue par le biais des canaux électroniques exploite davantage la marque de l entreprise l et les investissement marketing consentis pour toucher r un public potentiel plus large.

54 Moteur de valeur : Fonds de roulement Qualité. La réduction r des erreurs dans la chaîne de commande et la planification des demandes réduisent r les besoins en stock de sécurits curité. Délai de satisfaction. Un délai d de satisfaction plus court réduit r le volume du stock tout au long de la chaîne d approvisionnement. d Agilité. Avec plus de fournisseurs potentiels disponibles, les besoins en fonds de roulement sont moindres et les conditions de règlement meilleures.

55 Moteur de valeur : Dépenses D Agilité. d investissement En adaptant le déploiement d des actifs aux conditions changeantes du marché,, les actifs fixes deviennent plus efficaces. Trouver des ressources, des produits finis et des produits et services complémentaires mentaires sur le marché même au lieu de les produire à l interne permet de réduire r les besoins d ensemble d en dépenses d d investissement. d Temps d accd accès s au marché. Un délai d plus court d accd accès s au marché et une portée e plus large résultent r en une meilleure utilisation des actifs.

56 Moteur de valeur : Coût t du capital Les technologies de l information l ont une influence sur le coût t du capital dans la mesure oùo les actions d une d société pratiquant l e-commerce l augmentent (tandis que le coût t du capital-actions actions diminue). Cet effet peut cependant être temporaire.

57 Moteur de valeur : Période P d avantage concurrentiel Service. Des services à la clientèle le innovants caractérisent risent l offre l d une d entreprise et soutiennent et étendent son avantage concurrentiel. Qualité. Des échanges interactifs avec le client ajoutent un coût t psychologique au fait de changer d avis. d Délai de satisfaction. Une livraison rapide et synchronisée e avec les horaires du client ajoute aussi un coût psychologique au fait de changer d avis. d Agilité. Des réactions r rapides aux conditions changeantes du marché,, des offres avantageuses, la capacité de déformater et reformater les offres et de configurer les produits et services à valeur ajoutée e en un nombre infini de propositions, tout cela réduit les chances que les produits deviennent obsolètes. Temps d accd accès s au marché. Une mise en marché rapide des produits réduit r l él éventualité qu un un concurrent prenne de court les offres d une d entreprise. Portée. Une portée e plus large permet à une entreprise de détecter d plus tôt les menaces de la concurrence et lui donne une chance d y d y répondre r de manière appropriée.

58 Conclusion L objectif souvent face aux restrictions budgétaires est d emporter d des décisions d achat pour ce qui est vu comme un centre de coûts Offre croissante d outils d de mesure «clé en main» poussés s par les fournisseurs A la recherche d indicateurs d pertinents! Besoin ressenti de prise en compte de facteurs immatériels Nous devons nous placer dans la logique du décideur utilisateur

59 4 - Notre proposition d approche du problème Comment évaluer l impact l des TIC pour notre entreprise? Quel impact sur la création de valeur globale de l entreprise l et son avenir?

60 L innovation n est pas la copie du passé Les plastiques et la voiture 1970: pare-chocs en acier 1975: boucliers en composite Intégration de fonctions Autre modèle économique: moins d assemblage d donc moins de main d œd œuvre Formes et fonctions nouvelles

61 L innovation n est pas la copie du passé Les plastiques et la montre électronique Années 70 : la montre européenne enne plombée par les coûts du travail Années 80 : la Swatch en plastique Un autre modèle économique Intégration de fonctions économie d assemblaged donc de main d œd œuvre Formes, couleurs et fonctions nouvelles Nouveau marketing, distribution nouvelle Nouveaux clients, succès s durable

62 L innovation n est pas la copie du passé Business model pertinent + TIC = bénéficesb Vente directe + vendre avant de produire + TIC = modèle Dell, entreprise virtuelle + vente en ligne = réduction r des coûts de transaction et stocks + Web Services = rapidité,, qualité et réduction r des encours

63 Notre proposition d approche Comment définir d des indicateurs de l impact des TIC pour notre entreprise? Croiser : l analyse des apports potentiels de valeur spécifiques aux TIC (XDC) et l él évaluation globale des facteurs majeurs de création de valeur court et moyen terme (méthode VIP-Futuribles Portnoff- Joyeux)

64 Exploiter les apports spécifiques des TIC: 4 lois La Loi de Moore puissance, rapidité La loi de Gilder Hauts débitsd La loi du stockage La loi de Metcalfe Synergies par effets réseaur

65 Exploiter les apports des TIC (XDC) 1. Numérisation généralisg ralisée: unimédia 2. Puissance croissante de traitement des données et de stockage 3. Communication de plus en plus facile et économique

66 Exploiter les apports des TIC (XDC) 1 Numérisation généralisg ralisée: unimédia Un langage commun: communication entre équipements, objets, personnes, organisation Biens duplicables sans pertes ni frais. Rendements croissants (parfois) Logiques Peer to peer, économies de ressources (puissance, stokage,, bande passante, compétences, investissements ) Économies de la «gratuité»

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