Entretien avec Grégory Kochersperger, Senior Partner, Oliver Wyman

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1 Le marché du conseil Entretien avec Grégory Kochersperger, Senior Partner, Oliver Wyman Nous savons écouter aussi bien nos consultants que nos clients Grégory Kochersperger, 40 ans, diplômé ESCP (1992), titulaire d un DEA en sociologie des organisations, est Senior Partner au bureau de Paris du cabinet Oliver Wyman. Il est aussi responsable au niveau mondial de la practice Achats du cabinet qui réunit 50 consultants dont 15 partners dans le monde. Expert de la performance et des organisations achats, de la productivité industrielle, de l innovation et de la transformation organisationnelle, il a débuté sa carrière au sein du cabinet Arthur D. Little avant de rejoindre Oliver Wyman en Avec 3000 collaborateurs répartis dans 25 pays, Oliver Wyman imprime de plus en plus sa marque sur le marché du conseil en stratégie. Il compte aujourd hui parmi les tout premiers cabinets mondiaux de conseil de direction générale. Le bureau de Paris, créé en 1992, est avec 40 partners un des bureaux les plus importants du réseau mondial. Il offre la gamme complète des expertises sectorielles et des compétences transverses de la firme. Comment se positionne Oliver Wyman dans le marché du conseil? Nous sommes un cabinet de conseil en direction générale multi-spécialiste et nous associons toujours une connaissance sectorielle approfondie à un savoir-faire spécifique tel que le management du changement, l efficacité commerciale ou les achats. Nous pensons que l expertise, l esprit d entreprise et la diversité ont une valeur irremplaçable. Nos clients apprécient qu aucun de nos consultants ne se ressemble. Ils disent aussi de nous que nous sommes très orientés par l impact de nos actions sur leur organisation et leurs performances. Un exemple, en matière d achats, notre obsession n est pas exclusivement le gain à court terme mais aussi l intérêt à moyen et long terme de l entreprise. Comment le cabinet traverse-t-il la crise? Que prévoyez-vous pour 2012? La crise en 2008 a certes été réelle mais le cabinet a bien traversé les turbulences économiques. Les entreprises globales qui sont nos clientes sont ambitieuses sur les marchés émergents mais demeurent vigilantes aujourd hui sur les structures de coûts en France. Ce qui se traduit par de la prudence sur les embauches et parfois une rationalisation des achats tant directs qu indirects. Si les entreprises venaient à freiner leurs dépenses de conseil sur des sujets de croissance, un certain nombre de problématiques sur les réductions de coûts pourraient remonter dans la liste de leurs priorités. Ces sujets constituent autant d opportunités de coopération avec des cabinets comme Oliver Wyman. Ce phénomène s est produit en 2009 et 2010 avec de grands projets sur les achats a vu le retour de sujets de croissance, notamment à l international. Pour 2012, les interrogations persistent, il est difficile de savoir si l incertitude actuelle pénalisera fortement la croissance. Dans le domaine qui est le mien, nous enregistrons 15 % de croissance annuelle depuis six ans. Aujourd hui, il faut être prudent. Même si nous ne percevons pas de signaux de fébrilité en dehors du monde financier, l incertitude domine dans les autres secteurs. Quelles sont les entreprises qui tirent leur épingle du jeu? Même en période de croissance molle, des champions apparaissent. Ils capturent de nouveaux segments de clientèle grâce à des innovations qui changent radicalement la donne. C est le cas de Nespresso ou d Apple, pour ne citer qu eux, qui ont su lancer des produits «magnétiques». Des produits extrêmement attirants voire irrésistibles, chargés d émotion et très fonctionnels capables de générer un flux énorme de demande. Leur secret est de réussir à créer ce que les utilisateurs désirent avant même qu ils en soient conscients. Comment participez-vous à une meilleure reconnaissance de la fonction «achats»? Nous menons périodiquement des études spécifiquement sur ce thème auprès des directions générales. La dernière en date en partenariat avec HEC est européenne et porte sur la mesure de l impact des achats sur les performances financières. Elle vise à réconcilier les directions achats avec les directions financières qui souvent apprécient mal la contribution de cette fonction à la maîtrise des coûts. Par ailleurs, avec l Electronic Business Group (EBG), nous avons lancé un benchmarking auprès de 600 entreprises françaises afin de comparer les différentes structures organisationnelles des directions Achats. Quels sont vos arguments pour attirer les consultants? Nous savons écouter nos consultants aussi bien que nos clients! Nous encourageons nos consultants à réfléchir et à prendre des initiatives sur des sujets qui les concernent tels que les opportunités pour les femmes dans le conseil au travers du WOW (Women of Oliver Wyman) ou la vie sociale des plus jeunes avec le YOW (Youth at Oliver Wyman). En outre, à Paris, ils bénéficient de la croissance dynamique d un bureau à l esprit jeune et entrepreneurial en évoluant dans un environnement international qui leur offre maintes opportunités de développement de carrière. Toutefois, notre culture demeure analytique et nous sommes très exigeants pour nos clients en matière de qualité de travail rendu. Nous recrutons dans les grandes écoles d ingénieurs et de commerce où nous privilégions des profils ouverts, créatifs et entreprenants. consulting 2012 I 28

2 Le marché du conseil Oliver Wyman actif à Davos Le premier métier de Marsh & McLennan Companies, l actionnaire de Oliver Wyman, est le risque. Dans ce domaine, le cabinet dispose en son sein même d un institut de recherche dédié à l étude des risques complexes, le Global Risk Center. A ce double titre, lors du dernier Forum économique mondial à Davos le cabinet a contribué de façon significative à la 6ème édition du rapport Global Risks Trois ans après l éclatement de la bulle financière, les disparités économiques et les défaillances en matière de gouvernement sont en tête des risques. Le rapport pointe le lent redémarrage de l économie mondiale qui accentue les préoccupations sociales ainsi que les pressions exercées par la montée en puissance des pays émergents sur les ressources naturelles (eau, énergie, alimentation...). Par ailleurs, le cabinet présente chaque année à Davos son traditionnel rapport sur le secteur des services financiers. Intitulée cette année, «The Financial Crisis of 2015 an avoidable history», cette étude invite les régulateurs à cesser de superposer les contraintes réglementaires et de multiplier les mesures trop pesantes. Quant aux banques, pour mesurer et anticiper les nouveaux risques auxquelles elles s exposent, les auteurs leur recommandent d intégrer à leurs réflexions stratégiques la méthode qui consiste à simuler différents scénarios extrêmes. Services : la France doit réagir pour préserver l avenir Après avoir subi le recul de son activité industrielle, la France pourrait connaître une remise en cause de son leadership dans le secteur des services. Il est néanmoins encore possible de changer la donne, comme l affirme le rapport publié en juin 2011 par le cabinet Oliver Wyman «Réinventer les services : les enjeux de la compétitivité française à l horizon 2025». Aujourd hui, les services représentent en France 85 % de la croissance nationale depuis 1960, la totalité des créations nettes d emplois et une balance commerciale positive de 5 millions d euros. Depuis le début des «Trente glorieuses», leur croissance a été continue, y compris en période de crise où la demande demeure soutenue. Les services sont en France un secteur stratégique de l économie deux fois plus important que celui de l industrie. Notre pays en est un des trois leaders mondiaux et le champion mondial dans les services aux entreprises et aux collectivités. Il risque, néanmoins, dans un contexte de concurrence accrue et de consolidation des marchés de connaître les mêmes difficultés que l industrie. «Sa compétitivité et son leadership sont menacés si rien n est fait dans les dix ans», souligne Oliver Wyman dans son étude. «Pour les entreprises françaises de services de taille intermédiaire, l alternative est simple : être un acteur de la consolidation du marché ou la subir», estime Bruno Despujol, partner de la practice Services d Oliver Wyman et co-auteur de l étude. Malgré de bons résultats, la compétitivité des entreprises françaises de services décroît. La France est passée de la 3ème à la 4ème place européenne en matière d exportations de services avec un dynamisme deux fois plus faible que l Allemagne. Depuis dix ans, les entreprises françaises de services perdent du terrain dans le classement mondial en termes de chiffres d affaires, constate l étude. Elles souffrent en effet de fragilités susceptibles de mettre en péril leur compétitivité : Une trop faible productivité : le coût du travail diminue les marges et la capacité d autofinancement des entreprises françaises de services. Un marché atomisé ouvert aux consolidateurs : avec 94 % des entreprises de services comptant moins de 10 salariés, le marché français est le plus fragmenté des grands pays de services (États-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, etc.). Certains secteurs ont déjà été consolidés par des champions étrangers comme, par exemple, le tour operating ou la restauration. Des investissements en baisse : les investissements des entreprises de services françaises tendent à diminuer (- 6,7 % en 2009 et - 2,7 % en 2010) et leurs dépenses R&D sont de surcroît parmi les plus faibles de l OCDE. Enviée jusqu à présent pour ses succès, la France des services doit se réinventer face à une compétition mondialisée pour préserver et renforcer son leadership. En innovant et capitalisant davantage sur les possibilités immenses de la révolution numérique pour mieux capter la demande. En améliorant la performance opérationnelle pour financer les investissements et la croissance. En cherchant à atteindre ou conforter une taille critique sur le marché national et tirer parti des opportunités sur les marchés internationaux. consulting 2012 I 29

3 Le marché du conseil Entretien avec Didier Rousseau, Président de Weave «Je suis un fervent défenseur d une croissance responsable» Didier Rousseau, DESS Econométrie, Paris XII, DECF, Excecutive MBA HEC, a été touché par la fibre entrepreneuriale en plein âge d or des radios libres. En 1981, il crée quatre radios locales privées, puis devient vice président des radio locales privées en France et devient membre de la commission Galabert consultative des radios privées chargée de préparer l avenir et d émettre des avis sur la délivrance des autorisations d émettre par la Haute Autorité. Ses cartons sont pleins de projets à l image d une radio tout info et d une autre sur le théâtre avec Cristian Leguillochet (Le Lucernaire). Après cette aventure Il atterrit en 1987 chez Atos, puis dans un groupe international pour lancer et piloter l offre d externalisation de fonction, avant de rentrer au sein de la direction stratégie d euriware (groupe Areva) et prendre la présidence du pôle conseil en management afin de le restructurer (Eurisys Consulting, Eurisys audit, Exirys, Christol). Ce qui le conduit, à racheter en 1999 PEA avec l envie de créer une marque de référence dans le conseil. En 2001, il crée Weave. En 2005, il obtient le Prix Gazelle 2005 du Ministère des MPE récompensant les entreprises à forte croissance et il est rejoint par Eric Delannoy et Alexandre Meyer pour le développement de l activité banque et assurances Avec Jean-Philippe Moinet et ses associés, Pascal Wilhelm le fondateur du cabinet d avocats Wilhelm & Associés, Eric Delannoy, vice-président de Weave et François Lamotte, directeur associé de l agence W & Cie, il participe à la publication a Revue Civique qui se veut le nouveau lien des acteurs citoyens. Weave a fait une bonne année Avec 17 % de croissance pour un chiffre d affaires de 35 millions d euros. La clé de la réussite de cette société de conseil en stratégie opérationnelle tient dans le développement d un management de proximité et l accent mis sur l intelligence collective et connective. Quelle évolution prévoyez-vous pour 2012? 2012 pose une vraie incertitude. J ai le sentiment que les trois prochaines années vont être compliquées avec des secteurs touchés de manière différente. Weave est bien placé dans la banque (crédit à la consommation, monétique, relation clients, ), un secteur qui représente aujourd hui plus de la moitié de notre chiffre d affaires. Notre société est par ailleurs présente dans l industrie et les services. Elle est aussi active dans le secteur agricole, un marché qui se concentre et qui se financiarise à cause de la volatilité des matières premières. Nous devons en revanche nous renforcer dans l énergie, l assurance et le secteur public. Comment vous développez-vous à l international? 20 % de notre chiffre d affaires se fait à l étranger. Se développer à l international n est pas simple car le conseil reste un marché domestique. Si vous ouvrez une filiale à l étranger, vous devez embaucher des consultants locaux. Car ce sont eux que vos clients vont acheter. On préfère travailler en créant des partenariats pour répondre aux opportunités qui se présentent. A l image de ce client qui nous a demandé récemment de lui recommander un cabinet conseil sur la Thaïlande. Nous avons cependant un bureau à Bruxelles avec 12 consultants. Et trois pays (Allemagne, Turquie, Brésil) peuvent être des cibles pour des implantations futures. Quelle politique poursuit Weave en matière de recrutement? En 2011, Weave a recruté trente consultants. Plus que des compétences, nous recherchons des personnalités qui ont aussi un profil atypique. Nous sommes très attentifs à la passion qu ils peuvent développer. On a par exemple un consultant professeur de voile aux Glénants, un autre qui est diacre, Si vous vous positionnez sur l innovation, vous devez vous entourer de personnes capables d avoir des regards diffèrent afin de repenser un business model. La culture européenne se caractérise par une capacité à penser et gérer la complexité. On a besoin de gens épais, qui ne sont pas pétris de certitudes, à l écoute des marchés, capables de se confronter à cette complexité. Weave organise en interne des concours de recrutement par cooptation baptisés We love Humanity. Les gagnants ne reçoivent pas des objets de luxe mais la possibilité de faire financer, pour moitié par le cabinet, des actions citoyennes ou des projets humanitaires dans lesquels ils désirent s engager. Nous leur proposons de choisir dans un portefeuille de projets. Ainsi vingt de nos collaborateurs coachent des jeunes de cité inscrits au lycée pour les aider à intégrer les classes de préparation aux grandes écoles. (une grande école, Pourquoi pas moi). Chaque consultant est accompagné à la fois par un manager et un coach. Quel en est l intérêt? Weave parie que l excellence est un vecteur de développement majeur. Ce qui se traduit par le refus de tout objectif quantitatif pour les collaborateurs. Pour favoriser la croissance, on préfère chasser en meute et miser sur l intelligence collective. Si on parle d excellence elle doit être perceptible par les clients et mesurée par des objectifs qualitatifs. Ce qui parle, c est la qualité de notre prestation. Nous sommes du reste engagés dans un processus de certification EFQM donc nous avons obtenu le label (R4E 5 étoiles) en décembre Je note que 50 % des clients avec lesquels on a déjà travaillé font appel directement à nous sans passer par un appel d offre et que 70 % de nos clients sont prêts à nous préconiser. Chaque consultant est suivi par un manager opérationnel centré sur la mission en cours et les impératifs du client et par un coach qui n a pas de responsabilité managériale. Son rôle est de récupérer toutes les informations liées aux missions, de les synthétiser, et d en discuter avec le consultant après qu il ait fait lui-même une auto-évaluation. L enjeu est d aboutir à une vision du parcours d excellence de l individu (plan de formation, changement de mission, ) Weave semble très centré sur ses collaborateurs? Je suis un fervent défenseur de la croissance responsable. Une entreprise ou un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle comme le notre doit donner du sens à sa mission. On a fait le pari qu une entreprise centrée collaborateurs avait plus de chance d être demain centrée client. On a développé des systèmes collaboratifs au sein de l entreprise. Celle-ci est construite en mode communautés, via des espaces ouverts dotés d une capacité d intégration. La responsabilité et le pouvoir donnés aux consultants favorisent le foisonnement d idées et créent des liens qui sont bien plus forts que dans une entreprise qui s organise de façon matricielle. Au final, la proposition de valeur des collaborateurs est très forte et débouche sur la construction d une intelligence collective. consulting 2012 I 30

4 Le marché du conseil Innover pour une économie légère Catherine Ronge, Collège des associés de Weave On parle tous les jours de l épuisement des ressources naturelles, de pollution de l air de l eau et des sols, de la perturbation du climat, Pour survivre, l humanité va devoir diviser par quatre son empreinte écologique actuelle d ici Le risque étant de consommer douze planètes à cette époque si rien ne change. Pour certains experts, seules les éco-innovations de rupture permettront d atteindre cet objectif ambitieux. Et à la différence des adeptes de la décroissance, les tenants de l économie légère pensent qu on peut continuer à croître à condition de faire autrement. A l image de Catherine Ronge qui fait partie du collège des associés de Weave et dirige O2 France rebaptisé Weave AIR depuis janvier Ancienne élève de l Ecole Normale Supérieure, professeur agrégée de Physique et diplômée de l Institut européen d administration des affaires (INSEAD), elle est passée par le CEA (Commissariat à l Energie Atomique) avant de faire carrière dans de grands groupes industriels tels Air Liquide et GDF SUEZ. En 2006, elle reprend O2 France une société spécialisée dans le conseil en développement durable et en éco-design. Il y aura l âge des choses légères est le titre d un livre publié en 2003 par l équipe d O2 France, sous la direction de Thierry Kazazian. Son contenu a été une source d inspiration pour une exposition portant le même nom à la Cité des Sciences et de l Industrie en 2006/2007. «On s inscrit dans cette histoire, c est en quelque sorte notre ADN», explique Catherine Ronge qui porte désormais le flambeau de l économie légère en inscrivant le développement durable au cœur de la stratégie des entreprises. Efficace et fonctionnel comme un produit classique, l écoproduit est en plus de qualité environnementale. Comme les sacs, inspirés par ceux des anciens messagers qui parcouraient les routes, fabriqués par Freitag à partir de bâches de camion. «Si l éco-conception peut réduire l empreinte écologique des produits, il faut encore aller plus loin, innover pour transformer le business model des entreprises et imaginer les offres de demain», précise Catherine Ronge. Cela suppose par exemple de réfléchir à la valeur d usage d un produit pour privilégier le service rendu, d apporter la juste réponse au juste besoin et de segmenter ses marchés, de redéfinir des canaux de distribution en les raccourcissant, par exemple, pour favoriser le rapprochement entre producteurs et consommateurs, L agence a développé une Roue de l innovation durable. «Cette méthodologie prend en compte l ensemble de la chaine de valeur ajoutée d une entreprise», explique Catherine Ronge. A ses yeux, le développement durable passe de façon optimale par des projets concrets. C est là notamment le sens de son rapprochement avec Weave. Puisqu il qu il lui offre la possibilité d articuler développement durable et conseil opérationnel à travers la mise en place de démarches d optimisation tels que la «green supply-chain» ou le «green IT». 10 ans déjà «Quoi que vous rêviez d entreprendre, commencez-le. L audace a du génie, du pouvoir, de la magie.» Telle pourrait être la devise de Didier Rousseau. Pour fêter ses 10 ans, Weave a donné la parole, durant tout le mois de septembre 2011, à dix personnalités singulières qui partagent la même volonté de sortir des cadres de réflexion classiques. A l image de Marina Cavazzana-Calvo, chef de service biothérapie à l hôpital Necker, Arnaud Poissonnier co-fondateur de babyloan.org, ou encore Yves Parlier, navigateur et ingénieur. Une rubrique Et pourquoi pas? avait été créée sur BFM Business pour faire passer des chroniques incarnant les valeurs de Weave : «Bousculer les lignes avec audace et créativité, pour obtenir des résultats concrets et durables.» Eric Brun-Sanglard, architecte designer non-voyant illustrait le concept «Regarder autrement». Directeur artistique dans la publicité en Californie, il a participé à la création d un procédé publicitaire des plus innovants : l échantillonnage des parfums dans les magazines. Mais en 1995, il perd la vue à la suite d une maladie. Et c est en cherchant à se réapproprier sa maison qu il a créé son entreprise de rénovation intérieure dénommée «The Blind Designer». On y choisit couleurs et formes des maisons à décorer au senti et au toucher. consulting 2012 I 31

5 Le marché du conseil Le conseil en management au cœur de la compétitivité et de la création de valeur Une profession dédiée à la compétitivité de ses clients, qui croit avec les besoins toujours plus complexes des organisations Le conseil en management s attache depuis l origine à répondre aux besoins toujours plus complexes des organisations. Sur le long terme et en exceptant les années de crise, la forte croissance de l activité témoigne de la reconnaissance, au moins implicite, par les entreprises de l utilité des consultants. Les sociétés de conseil s inscrivent toutes aux côtés d une clientèle diversifiée : grands groupes totalité du CAC 40 et majorité du SBF 250, sociétés de taille intermédiaire, institutions des secteurs public et associatif... mais également de très nombreuses PME. Les consultants en management travaillent au quotidien dans le noyau des réacteurs de l économie française. Ils sont également très actifs à l international et par conséquent bien placés pour comparer ces réacteurs à ceux des concurrents. Des contributions multiples à la création de valeur : une perspective académique Si la croissance du marché traduit une montée substantielle des besoins, la compréhension d ensemble du métier et l appréciation par les entreprises de la contribution des sociétés de conseil à la création de valeur s avèrent néanmoins parfois imprécises. A leur décharge, la notion même de création de valeur a significativement évolué depuis les années Conscient de cette réalité, Syntec Conseil en Management, le syndicat de la profession qui rassemble 85 sociétés de conseil totalisant près de 60% du marché en terme de chiffre d affaires, a commandité en 2009 aux professeurs Besson et Rowe, respectivement de l ESCP Europe et de l Université de Nantes, une étude académique 1 sur le conseil en management et la création de valeur. D après leur rapport, la recherche en management distingue schématiquement six visions de l entreprise, d où découlent assez logiquement six perspectives sur les apports du conseil en management : l entreprise comme fonction de production, organisation apprenante, système de routines, acteur institutionnel, système de gouvernance ou encore système de «capacités dynamiques». (1)Le conseil en management à l épreuve de la création de valeur pour l entreprise, juin Organisation et conduite du changement, stratégie, efficacité des fonctions et des opérations, optimisation et réduction des coûts, conseil IT, conseil en innovation, conseil RH, pilotage de projets En France notamment, le marché a quadruplé ces quinze dernières années et s élève pour le strict périmètre du conseil à environ 4 milliards d euros. Cette évolution s est opérée dans un environnement complexe et animé par de profondes mutations. Segmentation des marchés, division du travail, hyperspécialisation, pression financière, mondialisation Les entreprises se sont appuyées sur les sociétés de conseil pour faciliter leur adaptation, améliorer leur rentabilité et leurs avantages compétitifs, accompagner leur propre changement. Source : Le marché du conseil en management, édition , Syntec Conseil en Management Source : Le marché du conseil en management, édition , Syntec Conseil en Management consulting 2012 I 32

6 Le marché du conseil Six perspectives L entreprise comme fonction de production Dans cette perspective théorique, les mécanismes de création de valeur sont liés à la combinaison et à l utilisation efficiente par l entreprise de ses ressources productives : économies d échelle et d envergure, coût de transaction, rotation du capital, allocation du slack organisationnel, Le conseil en management crée de la valeur en apportant une ressource productive particulière (experte) ou en aidant l organisation à optimiser sa combinaison productive. L entreprise comme système de connaissance et organisation apprenante Les catégories centrales de cette approche sont la connaissance et l apprentissage. Selon cette représentation, le pouvoir économique et productif de l entreprise repose avant tout sur sa capacité de mobiliser l intelligence. Une entreprise s analyse comme une communauté sociale dédiée à la création, la codification et la transmission, rapides et efficaces, de savoir. Le conseil en management crée de la valeur en contribuant à l acquisition et à la diffusion de connaissances au sein de l entreprise, ainsi qu en aidant à développer la qualité de l apprentissage. L entreprise comme système de routines La catégorie centrale de cette théorie repose sur le concept de routine, entendu comme un schéma d action partagé par un ensemble de protagonistes, qui se répète au cours du temps (une habitude institutionnalisée en quelque sorte). Le conseil en management participe à la création de valeur en aidant l entreprise à identifier, puis à adapter, optimiser et stabiliser ses routines pertinentes. L entreprise comme acteur institutionnel Norme et secteur institutionnel s inscrivent au cœur de cette perspective : les entreprises reçoivent aides et légitimation dans la mesure où elles se conforment aux normes socioéconomiques déterminées par les organes (scientifiques, professionnels, ) qui font autorité pour leur secteur d activité. Ces mécanismes relèvent largement de la légitimation et du mimétisme. Ainsi, une entreprise acquiert une position de force si elle est capable d imposer (ou d adopter parmi les premières), dans le champ institutionnel où elle se trouve en compétition, une norme socio-économique qui lui est proche et adaptée. En effet, l application progressivement généralisée de la norme tendra à créer un environnement où elle trouvera naturellement ses marques et se mouvra avec agilité, alors que les concurrents devront déployer des efforts pour s adapter, qui seront d autant plus importants que la norme leur sera éloignée ou qu ils l adopteront tardivement. Le conseil en management contribue à la diffusion accélérée des normes et aide les entreprises à les intégrer de manière adaptée, dans le respect de leurs spécificités notamment culturelles et organisationnelles. L entreprise comme système de gouvernance Le vecteur central en est l information, caractérisée comme un mécanisme de régulation de la relation principal/agent (propriétaire/dirigeant, chef de département/collaborateur, ). Dans cette perspective, la création de valeur passe par la réduction de l asymétrie de l information qui s opère usuellement au détriment du principal. Ceci permet en effet au principal de mieux contrôler les risques d opportunisme de l agent. La valeur se crée grâce aux décisions informées et à la vitesse avec laquelle les décisions sont prises et exécutées. Le consultant y contribue en aidant le principal à réduire son asymétrie d information avec l agent et en favorisant l alignement de ce dernier avec le principal. L entreprise comme système de «capacités dynamiques» La notion de capacité dynamique renvoie à l aptitude de l entreprise à intégrer, construire ou reconfigurer des compétences internes comme externes afin de répondre le plus vite possible aux modifications de son environnement. Par exemple, une des capacités dynamiques souvent mise en avant dans la recherche en management est la capacité à créer de la valeur par le processus d acquisition et, surtout, d intégration de nouvelles entreprises. La création de valeur se concentre alors dans la vitesse d adoption et de mise en œuvre de nouvelles routines pertinentes et adaptées. Le conseil en management y contribue en aidant l organisation à identifier et à accélérer la mise en œuvre de ces nouvelles routines dans son organisation. Trois dimensions L étude académique réalisée par MM. Besson et Rowe débouche sur une synthèse de ces perspectives selon trois dimensions de valeur : fonctionnelle, normative et transformationnelle. La dimension fonctionnelle Le processus de création de valeur fonctionnelle est celui par lequel l efficacité et l efficience de la fonction de production dans l entreprise sont améliorées. La nature de la valeur fonctionnelle s avère donc multiple puisqu elle concerne tout à la fois les processus, les produits, les ressources humaines, la gestion de la connaissance, l organisation de l entreprise, et la combinaison de ces facteurs. Le rôle des sociétés de conseil en management dans la création de valeur fonctionnelle est triple. Le consultant constitue en soi un facteur de production : il agit concrètement au sein de l entreprise, lui apporte son expertise et ses compétences. En tant que knowledge manager, il enrichit le savoir collectif de l organisation : il favorise la création, la diffusion et la codification de la connaissance. Enfin, sa fonction de process engineer contribue directement à l amélioration de la performance des processus de production existants. La création de valeur fonctionnelle par le conseil en management résulte principalement de deux mécanismes centraux : la richesse dynamique de l offre et la knowledge factory. Le mécanisme de «richesse dynamique» résulte de la présentation d une offre de service au client qui peut ainsi «faire son marché», choisir la prestation de service désirée en fonction de ses besoins. Le mécanisme de la knowledge factory est moins visible par le client car il opère à l intérieur de l entreprise de conseil. Il résulte de la sélection des consultants, de leur organisation en équipes et du développement de leurs compétences, mais aussi de la capacité qu a l entreprise de conseil à faire fructifier ses connaissances et à les transformer en nouveaux services pour ses clients. La dimension normative Le processus de création de valeur normative est celui par lequel un concept relatif à une nouvelle méthode de création de valeur émerge, se légitime et se diffuse dans les entreprises. Il opère au minimum à l échelle d un secteur d activité. La création de valeur normative consiste par exemple à définir des bonnes pratiques, à élaborer de nouvelles normes de certification, à susciter des phénomènes d innovation «par vagues» à l image du taylorisme ou du fordisme ou, plus proche de nous, du reengineering ou de l approche Six sigma. Le rôle du conseil en management dans la création de valeur normative s exerce à trois niveaux : la conception, la diffusion et l adaptation des normes. Si la mission de concevoir de nouvelles normes revient pour une bonne part aux universitaires, les sociétés de conseil assurent elles aussi une fonction éminente en ce domaine : leur expérience de terrain et leur vision prospective contribuent largement à enrichir la réflexion. Quant à leur rôle dans la diffusion des nouvelles normes, chacun s accorde à reconnaître qu il est central : les sociétés de conseil les expliquent aux entreprises, les reformulent si nécessaire et assurent leur vulgarisation. Enfin, elles adaptent ces nouvelles normes à la spécificité des entreprises et/ou des pays, contribuant ainsi à contextualiser des partis pris universels et à opérationnaliser des recommandations. La dimension transformationnelle Le processus de création de valeur transformationnelle est celui par lequel une nouvelle norme de création de valeur s enracine et s actualise dans une organisation. Il embrasse la problématique générale de la conduite du changement. Le conseil en management est un acteur majeur de la création de valeur transformationnelle. Son rôle d agent du changement regroupe quatre fonctions complémentaires. Comme agent symbolique, le consultant focalise l attention, crée l urgence, choisit les formulations qui permettent de rendre crédible une initiative de changement. consulting 2012 I 33

7 Le marché du conseil En tant qu agent réflexif, il permet aux acteurs d aborder les situations avec recul, il exerce un sens critique souvent déterminant dans la résolution des difficultés ou des conflits. Sa fonction d agent politique est singulière : il tient le rôle de médiateur, de conciliateur, parfois de fusible précise même le rapport. Enfin, comme agent disciplinaire, il veille à la mise en œuvre des décisions, au respect des plannings, assure le suivi des plans d action, établit les comptes rendus, révèle les inerties et leurs origines Les efforts d aujourd hui pour rester pertinents demain : une perspective de terrain Des études de terrain menées en 2011 par Syntec Conseil en Management auprès des principaux acteurs de la profession ont permis de dégager plusieurs challenges, que la profession s attache à relever pour rester pertinente à l égard des besoins de ses clients et dans sa contribution à la création de valeur. Le développement international Le marché manifeste des attentes de plus en plus complexes et qualitatives. Les projets intègrent différentes dimensions à la fois technologiques, culturelles et réglementaires. Ils prennent le plus souvent un aspect international qui renvoie les cabinets de conseil au thème de l internationalisation, l enjeu pour eux étant tout autant de disposer de profils multiculturels que de bénéficier de la présence dans plusieurs pays d un réseau. Des efforts significatifs ont ainsi été entrepris par nombre d acteurs de taille intermédiaire dans la profession, que ce soit sous la forme d implantation de bureaux en propre ou d alliances entre cabinets déjà existants et bien établis dans leur pays respectif. Les ressources humaines Les ressources humaines constituent sans nul doute l un des principaux challenges pour la profession du conseil en management. Le conseil n a pas perdu son pouvoir d attraction, mais il est d une part confronté à la concurrence d autres secteurs sur le marché de l emploi, et doit d autre part composer avec la génération Y et former les managers de demain. Comme pour l ensemble des employeurs, la génération Y constitue un défi pour les sociétés de conseil. Cette nouvelle génération se caractérise notamment par un désir accru d équilibre entre vie professionnelle et vie privée, une évolution des relations hiérarchiques, un usage dans l entreprise des réseaux sociaux et une porosité entre la sphère privée et la sphère professionnelle. Dans ce cadre, les entreprises de conseil en management font beaucoup d efforts pour adapter leur mode de management, pour prendre en compte les nouvelles aspirations et pour apporter un cursus de formation adapté, tant au niveau des nouveaux entrants que des consultants plus expérimentés. Le besoin principal tient au développement des qualités managériales et à la professionnalisation des chefs de projet. L un des enjeux étant de contribuer à former des profils adaptés aux missions transverses, de très bons généralistes, plutôt que des spécialistes. L innovation technologique Le développement de la technologie constitue doublement une opportunité pour le conseil. Les clients sont, d une part, de plus en plus demandeurs d assistance en matière d innovation technologique. D autre part, la technologie apporte des moyens pour maintenir et augmenter la valeur des prestations. Le progrès technologique n amène pas directement de produits de substitution mais il oblige à repenser le métier en modifiant la façon de présenter les travaux et la relation avec les clients. La diffusion des tablettes numériques constitue une alternative pour faire des présentations. On peut imaginer que ce nouvel outil aura un impact sur la façon de communiquer et, par voie de conséquence, la forme influençant le fond, sur la manière de penser. Comme pour tous les autres métiers, le web est en train de modifier le marché du conseil qui ne reviendra pas à son état antérieur. Cette situation fait mûrir le marché et pousse les consultants vers plus de création de valeur. Les nouveaux outils impactent certes la manière de faire du conseil mais ils ne constituent pas une menace, le conseil privilégiant la proximité, la valeur ajoutée, l humain. L innovation managériale L innovation managériale est au centre du débat. Le monde du conseil en management, qui n avait vu naître que peu d innovations depuis 15 ans, fait preuve d un foisonnement d idées inégalé au cours des dernières années. Il semble qu on assiste actuellement, au sein des cabinets de conseil, à l émergence de nouvelles approches et de nouveaux métiers, avec le problème de leur intégration aux côtés du métier traditionnel et du renouvellement des offres. Plusieurs pistes d innovation et de progrès se dessinent, notamment pour réconcilier management global et management local, profitabilité des entreprises et empreinte sociale, rentabilité et durabilité. La diversité Tous les cabinets s accordent à reconnaître que la diversité est un enjeu majeur, à la fois pour eux-mêmes et collectivement. Le vrai sujet reste celui de la diversité des profils qui accompagne le renouvellement de l offre que les cabinets doivent faire cohabiter avec les profils traditionnels. consulting 2012 I 34

8 Les métiers du conseil A quoi sert un cabinet conseil en Innovation? La montée en puissance d une profession jusqu à la création de l ASCOFI. Quasi inexistant il y a encore vingt ans, le métier de conseil en innovation à l échelle nationale et européenne s est largement développé, accompagnant la prise de conscience grandissante des pouvoirs publics, du lien entre innovation et compétitivité des entreprises. Ce métier regroupe des sociétés de services toutes privées capables d apporter des prestations de conseil autour d une partie ou de l ensemble des sujets suivants : Les financements publics de la Recherche et Développement (R&D), via notamment les appels à projets nationaux lancés par l ANR, OSEO, l ADEME, la CDC, les Ministères ou européens par la Commission européenne. Le financement privé, à travers des missions de levées de fonds et de mise en relation avec des investisseurs (Capital Risque, Capital Investissement, ). La fiscalité de l innovation, visant à encourager les entreprises à réaliser des investissements de R&D, à travers les deux dispositifs nationaux du Crédit impôt recherche CIR - et du statut de Jeune Entreprise Innovante JEI, Les Politiques publiques de l innovation, dont les missions consistent par exemple à accompagner les pouvoirs publics dans leur stratégie régionale d innovation (Conseils Régionaux) ou un pôle de compétitivité dans sa stratégie de «networking» à l international. Le marketing de l innovation, ou comment vendre un produit le plus efficacement possible (choix du marché, fabrication propre ou soustraitance pour une entreprise etc.), ou mieux valoriser ses brevets. La stratégie organisationnelle de l innovation, visant à définir la meilleure structuration interne d une société en vue de favoriser l innovation collaborative et de réduire le time-to-market de ses produits? Droit et innovation, ou comment protéger sa R&D, en particulier lorsque plusieurs parties y ont contribué. Initialement créées autour de la branche «financement de l innovation», une partie de ces cabinets ont élargi progressivement leurs activités afin de répondre à l ensemble des besoins des acteurs de l innovation. Rendre l innovation accessible Or, ces derniers sont de plus en plus nombreux et leurs attributions de plus en plus complexes : OSEO, ANR, CDC, ADEME, CCI, CRCI, Etat (notamment DGCIS et DATAR), Universités, cellules de valorisations, Agences régionales d Innovation, Conseils régionaux, Commission européenne, réseau EEN, pôles de compétitivité, clusters, Pres, ainsi que de nouveaux venus, issus des Investissements d avenir : SATT, IEED, et naturellement les entreprises, acteurs centraux de l éco-système de l innovation, vers lesquels la majorité des efforts des organisations pré-citées se tournent. Face à la multiplication de ces acteurs et face à la complexité des défis imposés par la mise en place d une démarche d innovation efficace et durable, le métier de cabinet conseil en Innovation a trouvé progressivement sa place en apportant des services relativement larges aux différentes structures existantes. Ces dernières, de nature juridique pouvant être radicalement différente (Etat, Association loi pôles de compétitivité, cellules de valorisation universitaires, ARI Régions, entreprises, réseaux consulaires ), font face en effet à des besoins extrêmement différents, avec des ambitions et des contraintes de tout ordre. Cet écosystème de l innovation s est en effet considérablement transformé ces dernières années, pour de multiples raisons : Une prise de conscience politique (Etat et Régions) forte du lien entre innovation et compétitivité des entreprises. La fusion BDPME/ANVAR/SOFARIS, qui a donné naissance à un acteur bancaire incontournable du financement de l innovation en France : OSEO. S il est vrai que le financement de l innovation en France a été relativement- bancarisé, il convient de noter que sa dotation au sein d OSEO a été multipliée par 3,5 depuis quelques années (de 200 millions d euros à 700 millions d euros), La création de nombreux programmes de financement de la R&D couplé parfois à la création d agences ad hoc telle que l ANR ou feu- l A2I - ) : ISI (Initiatives stratégiques industrielles anciennement A2I), FUI (Fonds unique interministériel, réservés aux projets labellisés par les pôles de compétitivité), IA (Investissements d avenir), La réorganisation du budget des fonds structurels pour la période , permettant désormais un financement important des activités immatérielles telles que la R&D, La création et/ou la structuration d agence régionales d innovation (ARI) (Transferts LR en Languedoc-Roussillon, ARITT en région Centre, ARDI en Rhône-Alpes, Innovalis en région Aquitaine, CFI Centre francilien pour l innovation en Ile-de-France, etc.), L augmentation conséquente du budget communautaire, à travers le PCRD (plus de 50 % d augmentation par rapport à la période précédente 55 milliards d euros disponibles sur la période ), La création de programmes de financements de la R&D additionnels mêlant fonds communautaires et fonds nationaux, tels que Eurostars ou les Eranet, renforçant le networking européen des agences nationales de financement de l innovation, La création du statut de Jeune entreprise Innovante (il y a déjà 7 ans) et les refontes successives du dispositif du Crédit Impôt Recherche, globalement très positives pour les entreprises ces dernières années, Le besoin des régions de définir une stratégie régionale de l innovation efficace, et porteuse de compétitivité pour ses entreprises et ses laboratoires, La création des pôles de compétitivité sur tout le territoire, dont l importance ne cesse de croître, et qui nécessite des évaluations régulières, ainsi que des ajustements quant à leur positionnement dans cet écosystème de l innovation. consulting 2012 I 35

9 Les métiers du conseil Créée en 2007, ASCOFI est l Association Syndicale des Conseils en Innovation. Elle vise à consolider et promouvoir à l échelle européenne le métier français du conseil en innovation, et ce auprès des acteurs privés et publics, en appuyant la mise en œuvre des politiques publiques et leurs opérateurs supports et en aidant au développement de l innovation dans les entreprises (www.ascofi.fr). Réparti sur l ensemble du territoire français, le réseau formé par les membres d ASCOFI se compose de trente huit sociétés membres, représentant un effectif cumulé d environ 750 consultants spécialisés dans le conseil en innovation. L association représente particulièrement bien le secteur des projets de Recherche et Développement collaboratifs notamment pour les PME dans le Programme Coopération du 7ème Programme Cadre de Recherche et Développement. Elle compte en son sein plus d une dizaine de sociétés travaillant sur ce secteur, dont certaines de grande taille, représentant une part importante des acteurs français du domaine. Cette représentativité, a permis récemment à l association de jouer un rôle moteur dans plusieurs actions d intérêt collectif. Elle a ainsi publié un guide thématique, intitulé PME et Programme Coopération PME. Elle a été associée à l évolution de l APT et au rapport de l inspection générale des finances sur l accès des PME au 7ème PCRDT. Elle a actualisé le «Kit formation Europe» d OSEO et bénéficie actuellement d un contrat avec la Direction des relations internationales d OSEO visant à favoriser la participation des PME au 7ème PCRD programme cadre de recherche et développement, principal instrument financier de la Commission européenne pour financer la R&D en Europe. Plusieurs des sociétés adhérentes appuient le déploiement des actions d innovation via les clusters collectifs d entreprises et laboratoires de recherche. D autres ont par ailleurs participé en 2009 aux travaux de diagnostics approfondis et d appui à l élaboration des Stratégies Régionales d Innovation impulsés en France par l Etat, les Régions et l Union Européenne. ASCOFI se caractérise ainsi par la diversité des compétences de ses membres. Cette diversité s observe au travers des commissions spécialisées dans le conseil en innovation. Ces lieux de réflexion favorisent les échanges entre les membres sur leurs pratiques professionnelles et leurs expériences. Ils permettent la production annuelle de travaux (guides pratiques, livre blanc...), qui sont disponibles à l adresse suivante : copy_of_nos-publications Des compétences transversales et pluridisciplinaires Ces nombreux changements ont provoqué chez l ensemble des acteurs de la chaîne de l innovation des besoins nouveaux, nécessitant des services aussi variés que l ingénierie financière (cf : les programmes d investissements d avenir, mêlant subventions et investissement d Etat, ou l articulation entre CIR et projets publics financés), la veille technologique, les études de marchés, le marketing, la sociologie, ou la propriété intellectuelle. Or, ces compétences transversales nécessitent des besoins en formation particuliers. C est la raison pour laquelle les cabinets conseil membres de l ASCOFI interviennent régulièrement dans les Universités et les écoles - dont un certain nombre ont créée des Master «Gestion de l Innovation» - telles que l université de Cergy-Pontoise, l ISTIA à Angers, Supelec, l ESC Lille, l Université de Grenoble, l Université de Strasbourg Si jusqu à une période récente, nos cabinets conseil formaient eux-mêmes les jeunes diplômés au management de l innovation, les services à apporter à nos clients nécessitent désormais des besoins spécifiques en recrutement on estime à ce jour à une centaine de jeunes diplômés le nombre de recrutements effectués par les membres d ASCOFI chaque année (nombre que l on peut doubler si l on prend en compte les recrutements effectués par les acteurs connexes tels que les pôles de compétitivité, agences régionales d innovation, et cellules de valorisation). Au service de missions très différentes Je suis une entreprise : comment internationaliser? comment exporter? comment recruter mon responsable innovation? Je suis un pôle de compétitivité : comment favoriser l émergence de projets FUI? comment participer efficacement au PCRD? aux programmes d investissement d avenir? comment devenir de plus en plus autonome financièrement, sans pour autant faire concurrence au secteur privé, tout en prenant en compte les problèmes liés à la TVA lorsque j envoie une facture? comment optimiser et sécuriser mon CIR alors que j ai déjà une aide OSEO? Je suis la DGCIS : comment évaluer le travail des pôles de compétitivité? Je suis un Conseil Régional : comment analyser et mettre en place une stratégie régionale de l innovation? comment effectuer une veille efficace sur les programmes de financement publics de l innovation? comment faire émerger une démarche d ecoinnovation dans ma PME? comment mettre en œuvre une stratégie en organisation de l innovation efficace et rapprocher les services marketing, veille, production et innovation dans un grand groupe industriel? Je suis une start up : comment concilier financements publics et manque de fonds propres? Toutes ces missions ont donné lieu à des prestations effectuées par des cabinets conseil en innovation, souvent membres de l ASCOFI. La liste n est naturellement pas exhaustive. La coopération nécessaire entre acteurs publics, «parapublics» et privés La multiplication des acteurs a généré parfois (et génèrent encore) d inévitables «overlaps» entre les différents acteurs, publics, privés et «parapublics». Néanmoins, l on constate que la grande majorité arrive à travailler en coopération (cette coopération peut prendre plusieurs formes : relation «client/ fournisseur», relation «d échanges d informations», ou relations de co-contractant) vers un même objectif : la compétitivité des PME. Les assises ASCOFI que nous avons organisées en 2008 à Montpellier et en 2010 à Dijon ont été un moyen d échanger avec ces acteurs (donc les actes sont disponibles sur notre site), continuons le mouvement. Ethique, professionnalisation et responsabilité Depuis sa création, nous avons créé au sein de notre association un groupe de travail sur l éthique, qui a permis de rédiger une charte. Les enjeux sont multiples mais peuvent se résumer en un mot : la crédibilité de notre profession. Comment dire à un client que son projet n a aucune chance de financement auprès de la Commission européenne alors que vous pourriez «signer» une belle mission en lui indiquant le contraire? Comment dire à une entreprise qu elle n est pas mûre pour mettre en place une démarche d eco-innovation alors que vous travaillez dans le cadre d une action collective et que les pouvoirs publics attendent des résultats «quantifiables» sur ce sujet? Comment facturer une mission de sécurisation / optimisation du crédit impôt recherche : Au % ou au forfait? avec un plafond? A ce titre, ce dernier sujet a fait l objet de débats enflammés au sein de notre commission «fiscalité de l innovation» ces derniers mois. L Etat a légiféré depuis consulting 2012 I 36

10 Les métiers du conseil Extrait du Livre blanc «Poursuive la dynamique des stratégies régionales d innovation» L avenir du métier de conseil en innovation L avenir de notre métier est plein de promesses mais de nombreux chantiers restent à mener : Continuer à renforcer la coopération entre structures publiques, parapubliques et privées, autour de l innovation, Poursuivre la dynamique de l innovation, notamment à travers des services émergents visant à développer la compétitivité des PME françaises : aide à l internationalisation des innovations, prise en compte meilleure de la dimension de la propriété intellectuelle, innovation sociale, open innovation, eco-conception, innovation dans les services Créer un ASCOFI «européen». Les fondations de notre association étant désormais stables (40 membres, 800 consultants), il convient de nous rapprocher d associations étrangères similaires (après un premier benchmark rapide, il semble qu elles n existent pas) pour nous organiser en réseau. En conclusion Les sociétés de conseil en innovation jouent un rôle très important dans l éco-système, tant dans la diffusion de l innovation, dans les idées qu elles contribuent à faire émerger au sein des entreprises. Par ailleurs, elles constituent un partenaire important des pouvoirs publics et parapublics, dans les échanges d information, dans la formation des personnes, dans la co-définition des stratégies régionales. Enfin, nous avons contribué et allons continuer à créer de nouveaux métiers, celui de «consultant en innovation». Nicolas Bonnet Fondateur de HLP Développement, désormais Directeur Associé du cabinet Efficient Innovation, et co-fondateur de l ASCOFI Nos publications : Jean-François BENEUX et Dominique CARLAC H, Le fléchage des projets collaboratifs, Paris, ASCOFI, Bruno ROUDIER et Ella SACAZE-BADIE, La politique régionale FEDER au service des entreprises, Paris, ASCOFI, Nicolas BONNET et Estelle MOUGEOT-LEROY, Les PME dans le programme de financement de l ANR, Paris, ASCOFI, Thierry BIDOT et Eric PAPON, PME et Programmes de coopération PCRD, ASCOFI, Paris, Jacques Carrillo (sous dir.), Poursuivre la dynamique des stratégies régionales d innovation, consulting 2012 I 37

11 Les métiers du conseil Conseil en optimisation des coûts Les cabinets de conseil en optimisation ont un objectif commun : aider leurs clients à réaliser des économies substantielles sans impact négatif sur l emploi. Ils créent de la valeur en mettant au jour des leviers d optimisation et en les mettant concrètement en œuvre dans les entreprises. Le conseil en optimisation des coûts se distingue des autres branches du conseil par son mode d intervention, très opérationnel. Les clients sont issus du secteur privé, et, de plus en plus, du secteur public. En effet, la nécessité croissante pour l Etat de réduire ses coûts génère de plus en plus de missions au sein d organismes publics, comme les hôpitaux. Les consultants en optimisation des coûts ne se contentent pas d émettre des recommandations. Ils accompagnent les entreprises dans le déploiement des solutions retenues en accord avec elles, jusqu à ce que les économies puissent être constatées concrètement. C est sur la base des résultats obtenus que les conseils en optimisation des coûts se rémunèrent. Près de auditeurs et experts ont été recensés auprès des cabinets membres du Syncost. Un partenaire de développement incontournable D après la dernière étude Syncost, de plus en plus de DAF ont recours aux prestations de conseil en optimisation de coûts. En 2010, près des deux tiers des décideurs financiers affirmaient avoir eu recours à un service de ce type, contre la moitié en Au-delà de l ancrage croissant de la profession dans les pratiques des entreprises, on constate une évolution des attentes vis-à-vis des conseils. Les entreprises ont compris que les bénéfices des conseils en optimisation ne se limitent pas à un apport de cash. De plus en plus, les décideurs attendent une amélioration de l organisation et des process et un accompagnement durable par le biais de la formation des équipes et du transfert de compétences. Les bénéfices du conseil en optimisation des coûts Le recours aux conseils en optimisation de coûts permet aux entreprises de se concentrer sur le cœur de leur métier. Les consultants apportent une expertise sur des niches parfois très complexes, pour lesquelles l entreprise ne dispose pas des compétences en interne. Les domaines d intervention des cabinets couvrent l ensemble des charges auxquelles les entreprises doivent faire face : achats stratégiques, achats de fonctionnement, coûts sociaux, fiscalité, R&D. Les décideurs financiers ont davantage conscience des bénéfices sur le long terme du recours aux conseils en optimisation. 74 % d entre eux estiment que la valeur ajoutée de ces prestations réside dans l expertise et les stratégies innovantes apportées et un meilleur contrôle des risques. Pour 86 %, la démarche fait désormais partie des bonnes pratiques de gestion au quotidien. 91 % des décideurs ayant déjà eu recours aux conseils en optimisation se montrent d ailleurs satisfaits, voire très satisfaits, des prestations fournies. Des perspectives d évolution pour une profession en constante mutation Si les entreprises ont majoritairement acquis le réflexe d optimisation de leurs charges fiscales et sociales, elles ont beaucoup moins conscience des leviers d économie existants en matière d achats directs ou de financement de l innovation. La profession doit développer davantage son approche pédagogique pour accompagner ses clients dans ces domaines que les entreprises considèrent souvent à tort comme déjà maîtrisés. Par ailleurs, l innovation est au cœur même du métier de conseil en optimisation des coûts : pour accompagner les clients dans leur propre évolution, les conseils doivent sans cesse mettre au jour de nouveaux leviers d optimisation. De nouvelles offres se font ainsi régulièrement jour, et elles sont de plus en plus complémentaires entre elles, pour apporter une réponse exhaustive aux problématiques des clients, notamment les PME. Enfin, les mutations de l environnement réglementaire induisent de nouveaux centres de coûts. Ainsi, les problématiques liées à l environnement sont autant de pistes d optimisation, qu il s agisse des achats ou de la fiscalité. Les décideurs interrogés ont affirmé à plus de 80 % que les missions d optimisation des coûts trouvent leur utilité à tout moment de la vie de l entreprise, ce qui suggère que les bénéfices s inscrivent dans la durée, contribuant à la pérennité des entreprises. 93 % des répondants considèrent qu une démarche d optimisation a une incidence directe sur la rentabilité de leur entreprise et près des deux tiers estiment qu elle a un impact positif sur la création et le maintien des emplois. Syncost consulting 2012 I 38

12 La relation client / consultant Jouer sur les complémentarités entre consultants pour mieux satisfaire le client En période de crise, les consultants accompagnent les entreprises en les aidant à se restructurer, à rationaliser leur production et leurs coûts, et à développer leur posture défensive. Pour être plus efficaces, ils ont tout intérêt à bien s organiser pour travailler ensemble de manière optimale et mieux cibler leur offre. Jouer la complémentarité c est organiser, coordonner et puiser dans des viviers de consultants dotés d expertises très pointues. C est au final miser sur des réseaux qui vont être incontournables parce qu ils fertilisent entre eux. Aujourd hui, tout le monde fait du conseil : les avocats, les experts- comptables, les agences de communication, les cabinets de recrutement, les professeurs d université et de grandes écoles. Et pourtant la profession continue à séduire nombre de cadres supérieurs. Alors qu en règle générale 80% des cabinets qui se créent disparaissent dans les 18 premiers mois. La pérennité des cabinets de conseil est donc plus que jamais un sujet d actualité. Ils sont du reste nombreux à concentrer désormais leurs services sur des cycles courts pour éviter de passer trop de temps à construire une offre, et perdre l affaire. Leur objectif est d accélérer le processus de la proposition. Or le fait de travailler à plusieurs permet de gagner en rapidité et en agilité. Sans compter que, pour le client, le consultant isolé comporte toujours un risque de défection pour cause d accident ou de maladie. C est la raison pour laquelle la CCIP (Chambre de Commerce et d Industrie de Paris) a eu l idée d organiser en partenariat avec la Chambre Professionnelle du Conseil en Ile de France un événement intitulé Consultants, comment faire jouer vos complémentarités au bénéfice de vos clients? Voici quelques témoignages et retours d expériences. Etre visible, être crédible, être lisible Faire jouer les complémentarités, c est ce qui permet de «forcer le barrage des directions d achats», nous dit Roland Couture, car «on est plus rassurant à plusieurs». Il dirige Dupont Partners, une SARL de conseil en stratégie créée en Un premier cercle de dix associés partagent une marque commune et investissent dans la lisibilité d ensemble de la structure. Ils sont copropriétaires de la marque et ont en commun trois principales activités : le conseil en stratégie (stratégie de positionnement, veille stratégique internationale et fusionsacquisitions), le conseil en management et le conseil en organisation. Un deuxième cercle est composé d une quarantaine de consultants partenaires. Des synergies de production existent entre les deux groupes. La veille internationale est par exemple dans le second cercle et les consultants qui s en occupent collaborent avec ceux qui font de la stratégie dans le premier cercle. Au plus fort de la crise en 2008, les missions ponctuelles et récurrentes de ce cabinet ont diminué alors que les missions internationales sur la recherche de relais de croissance se sont maintenues. Et il a fallu s adapter en faisant preuve de souplesse, explique Roland Couture qui considère que, sur ce marché, la clé de la réussite tient en trois mots : «être visible, être crédible et être lisible». Dupont Partners a choisi de miser sur la visibilité, estimant qu en temps de crise «les clients se focalisent sur la notoriété et la visibilité de leurs prestataires». Les associés de Dupont Partners ne sont pas salariés. Lorsqu une mission est conclue, elle l est sous la responsabilité de Dupont Partners ; et une partie de la rémunération reste donc au cabinet (environ 10% des honoraires), l autre partie allant vers les intervenants. Fournir un point de repère aux clients Michel Dubois-Coutant, dirige la structure Onsen (expression japonaise pour désigner les bains chauds que les dirigeants japonais prennent au moment de leurs grandes décisions) ; il est également président de la Chambre professionnelle du Conseil du Grand Sud-ouest. Onsen a été créé en 1996 et rassemble douze associés intégrés au capital. Le cabinet intervient essentiellement auprès de PME dans quatre domaines d activité: l accompagnement du dirigeant, la transmission, le développement à l international et la prévention des difficultés. Quand la crise a frappé, le cabinet a noté pour la transmission chez ses entreprises clientes une forte évolution en faveur de la stratégie, vers leur repositionnement et une remise en cause assez radicale de leur mode de fonctionnement. Sur les projets en matière d exportation, ces mêmes clients sont plutôt restés en position d attente, même si l Asie reste très attractive pour les opportunités de croissance qu elle présente. «Bien évidemment, la Chine ressort souvent en première intention, mais dans notre rôle de conseil, je pense qu une PME française aujourd hui est rarement préparée pour aller sur la Chine. Autant un grand groupe a toutes raisons d y aller et a de vrais relais de croissance, autant une PME prend un risque absolument monumental. Surtout en ce moment où la situation est difficile. S ils veulent aller en Asie, le Japon est certainement beaucoup plus structuré», souligne Michel Dubois- Coutant Pour lui, avoir une identité forte permet de rassurer les clients en leur fournissant un point de repère dans un univers du conseil qui peut paraître a priori très éclaté. Certes, ce n est pas ce qui fera la qualité de la mission, mais cela aidera à l obtenir surtout lorsque les enjeux sont importants pour le client. Chez Onsen, on va d ailleurs encore plus loin : «nous sommes actuellement en plein bouillonnement interne dans le but de créer une communauté de pensée», souligne Michel Dubois-Coutant. Autrement dit un positionnement commun à tous les consultants. Cela passe par une réflexion stratégique sur la crise structurelle actuelle, et sur les mutations qu elle pourrait entraîner pour les entreprises, et ce, dans tous les secteurs. Cela devrait conduire les consultants à modifier leur positionnement en fonction des évolutions de leurs clients grandes entreprises. Se replier sur soi n est pas la solution Michel Lasserre du Rozel est président du Comité de direction du GEIE Quadrige (Groupement Européen d Intérêt Economique) créé en «J avais été Directeur de Conseil au Canada, en France et en Europe. Et je me suis aperçu en me mettant à mon compte, que la masse critique était un problème immédiatement évident. Nous sommes dans un métier non pas d individualistes mais d individuels. Mais se replier sur soi n est pas la meilleure des solutions. il convient plutôt d analyser en quoi certains réseaux et outils peuvent être des leviers utiles et certaines complémentarités exploitables, notamment géographiques.» Comment faut-il s y prendre alors pour coordonner, renforcer l image, l action, les références,? Après une première expérience du partenariat en France, il a choisi de privilégier les échanges internationaux de haut niveau pour répondre aux attentes spécifiques de ses clients des entreprises intermédiaires et des administrations. «Il a fallu du temps, parce qu il fallait parler toutes ces langues et en plus comprendre les comportements des uns et des autres, les habitudes», ajoute-t-il. consulting 2012 I 39

13 La relation client / consultant Aujourd hui le GEIE compte plus de 260 consultants en Europe et au Canada. Michel Lasserre du Rozel note par ailleurs qu on lui demande de plus en plus une certaine traçabilité. D où la nécessité de rendre visible la façon dont le cabinet de conseil fonctionne. A fortiori pour les marchés publics où l on exige un nombre important de renseignements pour asseoir la crédibilité du conseil. Au final, il insiste sur la nécessité de rendre l architecture de l offre plus homogène : «dans certains cas, je dois être l architecte de mes confrères» et de mettre encore plus en évidence les complémentarités de compétences au sein du cabinet, tout en faisant la preuve de sa capacité à industrialiser les offres. Une communauté d intérêts et de valeurs Joël Guillon anime le réseau Camino, une association de type loi de 1901 qui compte 18 membres associés selon un principe simple : chaque consultant doit avoir au moins un client commun avec le reste du réseau pour avoir de fortes chances de partager les mêmes valeurs et les mêmes modes d intervention. Là encore, il s agit donc de faire jouer une complémentarité fondée cette fois-ci sur une communauté d intérêts et de valeurs : travailler ensemble en apprenant à échanger des pratiques et à grandir dans le métier de consultant, le lien se créant grâce à la régularité de ces rencontres. «En période de crise, c est un amortisseur de conjoncture parce qu on a démultiplié nos prospections et donc minimisé le risque», assure Joël Guillon. Il y a une bonne entente entre les membres et une grande loyauté. «Quand un client évoque un problème devant nous, si on a quelqu un de compétent dans le réseau, on le lui recommande. Et en général on fait trois ventes sur quatre puisqu à ce moment-là on a un prospect, un client qui a un vrai besoin, qui a envie de le résoudre maintenant, qui a l argent pour ça et on est recommandé donc, c est beaucoup plus facile On reste ouverts, aux autres consultants puisque nous les invitions à des rencontres pour s ouvrir aux autres méthodes, à ce qui se passe», souligne Joël Guillon. La crédibilité de son réseau Camino repose avant tout sur la capacité de ses membres à travailler ensemble et à grandir ensemble. Cette exigence impose de bien se connaître pour solliciter chacun dans ses domaines d excellence et construire des offres véritablement innovantes. «Ce qui surprend toujours nos clients est qu on s entend merveilleusement bien quand on intervient en équipe» se félicite Joël Guillon. Joël Guillon recommande d adapter sa démarche commerciale. Il considère qu aujourd hui «les acheteurs ne sont plus des objets à convaincre et à manipuler, mais des sujets qu il faut respecter». Il préconise une démarche de co-construction des devis avec les prospects. Gagner en visibilité au-delà de la marque Sylvain Fievet dirige la société Pour Action, un cabinet de mise en relation d acteurs du secteur de l informatique et des télécoms. C est un domaine où les intervenants sont particulièrement nombreux. Le rôle de Sylvain Fievet de leur permettre de bien se connaître et de créer de la valeur ensemble. «Dans ces périodes un peu difficiles, on a plutôt intérêt à mutualiser et à nous appuyer sur les réseaux de force de vente de nos partenaires», constate Sylvain Fievet qui considère que le relationnel est la clé du succès. Cela l a conduit a créer un club d affaires, «le club des partenaires IT» dont les membres se réunissent tous les trimestres. L homme est plein de ressources puisqu il a également conçu le «Speed Forum Consultants», une initiative visant à développer les relations entre prescripteurs de différents métiers. Pour gagner en visibilité, au-delà de la marque, le produit a aussi toute son importance comme accélérateur de la vente «La notion de marketing de l offre est importante parce qu elle permet de dépasser les hommes.» précise Sylvain Fievet. Et la qualité de la relation avec les clients est déterminante. «Il faut en faire beaucoup plus qu avant», notamment en assurant des contact réguliers auprès des clients. Il y a aujourd hui des outils à partager (notamment, de communication) et une sorte de prime à l effort, à la multiplication des actions. Mutualiser les savoir-faire «Il reste encore beaucoup de travail si la France veut rejoindre l Allemagne ou la Suisse dans le domaine du conseil - en Suisse, l entreprise qui n a pas de conseil est suspecte par rapport à ses fournisseurs et ses clients», souligne Dominique Alliot, consultant et président de la Fédération nationale des chambres professionnelles du Conseil (FNCPC). Cette structure cherche à professionnaliser les métiers du conseil et totalise environ 650 adhérents sur l ensemble de la France. Les douze Chambres professionnelles régionales ont en commun la promotion de la professionnalisation, de l éthique et de la déontologie, et la mutualisation des savoir-faire, expériences et pratiques. Concrètement, elles permettent aux consultants de travailler sur des outils comme «Prosper PME», un logiciel d analyse des facteurs de pérennité des PME, ou «Diag Flash» pour les TPE, en favorisant la convergence et l animation de la filière du conseil sur les territoires. Des dispositifs d accompagnement existent aussi et une aide à la transmission est en cours de réflexion. Un statut du «stagiaire» nouveau venu dans la profession a été mis en place pour les cabinets de moins de deux ans, qui leur permet au nom de la solidarité professionnelle d être parrainés et coachés bénévolement par des consultants plus anciens. A noter, l existence d un outil baptisé Socrate mis au point par la Chambre de Bretagne, d autointerpellation des consultants sur leur mode de fonctionnement. Un des enjeux de la professionnalisation des cabinets, réside dans leur capacité à faire de la co-construction avec leurs clients : c est une des grandes valeurs des Chambres professionnelles, nous dit Dominique Alliot qui n oublie pas de rappeler l importance pour les consultants d avoir d une bonne couverture assurantielle (une assurance en responsabilité civile professionnelle). Un modèle fondé sur la co-traitance Il faut de bien distinguer le consultant indépendant du «consultant salarié en intérim» dont les modes de fonctionnement sont très différents. Le consultant indépendant, ou travaillant en équipe dans un cabinet de conseil, joue un rôle de révélation et de communication dans l entreprise où il intervient. Il agit au moyen d un travail collaboratif avec les équipes en place, en impliquant les responsables auxquels il ne doit pas se substituer. C est en cela qu il exerce son métier de conseil : il identifie et analyse une problématique puis fait émerger des solutions ; ce n est pas à lui de les mettre en oeuvre personnellement mais il peut accompagner leur déploiement. On peut remarquer que dans son fonctionnement personnel, le consultant indépendant, responsable en totalité de ses interventions et capable d un travail d équipe collégial et pluridisciplinaire, au sein des entreprises comme avec ses partenaires, incarne un modèle de management innovant, sans stress et fondé sur la co-traitance, sans relation de subordination. La capacité des consultants à s organiser en réseau, à collaborer pour s enrichir dans une approche transversale des dossiers qui garantit l avenir de leur métier : cette convergence de compétences clairement définies dans une relation de parité constitue leur plus grande valeur ajoutée. En effet, chargé d accompagner le changement, le consultant doit concevoir des solutions originales et applicables, dans le respect de la culture de l entreprise où il intervient, et sur la base de valeurs communes qui président le plus souvent au choix qu on a fait de lui. Cela suppose qu il utilise sa créativité, son inventivité pour imaginer des propositions innovantes : c est le côté novateur de sa démarche qui justifie son intervention et le coût de sa prestation de conseil. La légitimité du consultant Plusieurs risques peuvent coexister dans la relation client-consultant : la confusion, la fusion et la dépendance. L enjeu du consultant est de savoir doser la distance à conserver entre lui et son client tout au long de la relation de travail afin d éviter les zones de turbulences. «Dans le cadre des relations que le consultant engage avec ses clients, des règles de déontologie doivent être absolument respectées, qui relèvent à la fois de ses qualités propres et des valeurs qu il met en oeuvre dans ses interventions : la préservation de son indépendance pour éviter les risques de confusion, la bienveillance avec laquelle il pénètre dans l entreprise cliente sont les garants de sa légitimité», souligne Marine Cousin- Bernard. Le risque de confusion peut prendre plusieurs formes : Confusion dans le «qui est qui» : un consultant ne prend jamais la place de ses clients. Confusion dans le «qui fait quoi» : un consultant ne se substitue jamais au management d une entreprise. consulting 2012 I 40

14 La relation client / consultant Exemple : Quand le consultant participe à une réunion et qu à ses yeux, une erreur se produit, il ne réagit pas instantanément. Il attend de se retrouver seul avec son client pour lui faire un debriefing. Pour Marine Cousin-Bernard, cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/ promiscuité de la relation. Trop de familiarité avec ses clients peut conduire un consultant à perdre sa légitimité. Le risque de fusion existe quand la complicité qui s instaure entre le consultant et son client se traduit par des habitudes, des accoutumances et des routines et finit par provoquer de l aveuglement. Le risque de dépendance peut être évité si le consultant est conscient qu il est présent dans l entreprise pour une durée limitée. Et qu il s efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients en cherchant à les rendre autonome. Il ne doit pas se développer un lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant». Chacun apporte ses savoirs pour les partager. Pour Marien Cousin-Bernard, la légitimité du consultant ne va pas de soi. Il est donc essentiel que la personne sache puiser, de manière équilibrée, dans les trois sources sur lesquelles repose cette légitimité. La légitimité donnée vient des conditions incitatives et facilitantes que l environnement met à la disposition du consultant. Exemple : la présence du ou des consultants est exposée par le directeur général à l ensemble du personnel. La légitimité attribuée résulte du professionnalisme et de la notoriété de la personne tels qu ils sont perçus par ses différents interlocuteurs. Exemple : des références de projets antérieurs, une habilitation par un organisme professionnel, des compétences prouvées et reconnues, le «bouche à oreille», une posture adéquate en toute situation. La légitimité assumée s exprime au travers des postures et des comportements que le consultant adopte délibérément. Exemple : exercer son leadership, prendre des risques, oser dire «non», être force de propositions, relever un défi, exploiter son carnet d adresses, prendre des initiatives La façon dont un consultant assume ou non sa légitimité est très liée à l estime de soi et à la connaissance qu il a de ses propres qualités : persévérance, fiabilité, bienveillance, ouverture d esprit, audace, enthousiasme, dynamisme, rigueur, perspicacité, diplomatie Jouer aussi la proximité entre chercheurs et consultants Pour Syntec Conseil en management, il existe une proximité historique entre la profession du conseil en management et la recherche dans les domaines des sciences du management. Cette proximité s illustre dès la naissance du Conseil aux Etats-Unis. En 1886, lorsqu Arthur D. Little fonde la société éponyme, qui est aujourd hui considérée comme le premier cabinet de conseil en stratégie de l histoire, il collabore alors au prestigieux MIT. Dans son sillage, et tout au long du XXème siècle, d autres académiques vont fonder des cabinets de conseil (Michaël Porter et Monitor, Gary Hamel et Strategos etc.) ou exercer des activités de conseil en parallèle de leurs activités universitaires. En France aussi ces liens existent depuis longtemps. Parmi les pionniers notamment, Jacques Lesourne, professeur d économie, crée, au lendemain de la seconde guerre mondiale, l un des premiers cabinets de conseil français (la SEMA). Plus récemment les formes de ces partenariats ont évolué et se sont diversifiées : Instituts, think tanks, collaborations autour de chaires, animation de cours Ces différentes formes permettent ainsi aujourd hui à un grand nombre de cabinets de conseil, petits et grands, de nouer des relations fortes avec le monde académique. Cette proximité s explique par la grande complémentarité entre les deux professions. La pratique des consultants se nourrit des réflexions et de la prise de recul inhérentes à un travail de recherches scientifiques. Ces sources de réflexions alimentent la pratique du consultant dans la réalisation de ses missions. Ainsi, par exemple, les travaux du Pr Kaplan sur le Balanced Scorecard ont nourri les travaux des consultants sur les tableaux de bord de la direction générale. Le Conseil constitue quant à lui un formidable laboratoire d expérimentation et de diffusion des idées, une caisse de résonnance inégalée pour les théories académiques. La nature même de l activité de Conseil amène en effet ses praticiens à intervenir dans un grand nombre de secteurs économiques et dans des entreprises de tailles et de cultures extrêmement variées. C est là l une des clefs du rôle normatif de la profession : en intervenant au coeur de l entreprise, les consultants permettent la diffusion de nouveaux concepts, souvent issus des théories académiques, concepts porteurs d amélioration de la performance, d innovation, et donc de meilleurs résultats pour l entreprise. Au-delà des idées et des concepts, cette complémentarité s exerce également dans les relations avec les étudiants et jeunes diplômés. Le modèle de développement des cabinets de conseil repose en effet sur la qualité des profils recrutés, et c est la raison pour laquelle le secteur est un des premiers débouchés pour les jeunes diplômés à Bac+5. Le conseil est par ailleurs un métier dont l apprentissage se fait toujours par compagnonnage entre consultants expérimentés et juniors. Un consultant accompli doit savoir transmettre. Quoi de plus naturel, dès lors, pour ces directeurs, associés ou non, de prendre en charge de nombreux cours aussi bien au sein des Universités que des Grandes Ecoles. Gilles NOBLET, Fondateur de Passage de cap consulting 2012 I 41

15 La relation client / consultant La face cachée du métier de consultant Il y a les objectifs affichés des missions de conseil comme l amélioration de la productivité. Et il y en a d autres, du ressort du symbolique, qui restent dans l ombre mais sont tout aussi importants. Certains travaux de recherche mettent en avant la stratégie de persuasion des firmes de conseil. Les consultants manipuleraient des symboles d excellence et recouraient à la gestion des impressions afin de créer de nouveaux besoins et rendre les managers dépendants des consultants. D autres travaux relativisent le pouvoir des consultants en soulignant l interdépendance des relations entre clients et consultant et l utilisation de contre-pouvoirs par le manager. Les consultants ne généreraient pas de nouveaux besoins, mais répondraient à une demande et des normes qui les dépassent. L intérêt de ces deux courants est de mettre en lumière l aspect symbolique du conseil et des consultants, un aspect souvent ignoré. En 2002, Nippa et Petzold, ont pourtant fait l hypothèse que les consultants servent à faciliter la prise de décision au sein des organisations et qu ils remplissent de fait une fonction symbolique. Les fonctions symboliques du consultant Dans le cadre du laboratoire ERFI de l Université de Montpellier Estelle Pellegrin-Boucher s est intéressée aux fonctions symboliques du consultant en menant une étude dans quatre multinationales du conseil. «Mon travail est basé sur les apports théoriques du symbolisme organisationnel et sur une enquête ethnographique.» Elle a mis en évidence le rôle joué par certaines actions symboliques comme, par exemple, le fait de recourir à une firme de conseil renommée pour légitimer des décisions déjà prises ou pour émettre un signal à l intérieur ou à l extérieur de l organisation. Les symboles sont créateurs de transformation. Ils sont reconnus comme une clé. Les travaux du symbolisme organisationnel ont permis d identifier trois phénomènes majeurs touchant l interprétation et la compréhension du fonctionnement des organisations : la création de sens, la légitimation et la redistribution des pouvoirs et l influence sur l action. Les symboles manipulés dans les entreprises tels que le langage, la rhétorique, les métaphores, les objets, les vêtements, sont à la base du processus de production de sens. En particulier, lors des projets de changement organisationnel. Les symboles sont alors de puissants vecteurs de sens. Certains symboles comme les bureaux, les titres, les primes, et autres symboles de reconnaissance ont une influence sur les dynamiques de pouvoir. La légitimité du pouvoir organisationnel reposerait sur l utilisation de ressources symboliques notamment des consultants. Et les processus d influence seraient susceptibles d intervenir en parallèle avec le symbolisme. «Dans le cas de projets de changement (restructuration, réorganisation, mise en place de systèmes d information, ) où la légitimité et l acceptation des décisions prises sont des facteurs importants de réussite, l utilisation de symboles peut avoir un impact important sur les comportements», estime Estelle Pellegrin-Boucher. Bien gérer ses ressources symboliques Le symbolisme influence les pratiques organisationnelles. Lors de transformations, il est nécessaire de formuler une stratégie qui facilite l explication de la nouvelle stratégie. Or une telle meta-stratégie dépend des procédures symboliques qui viennent légitimer le processus de transition et ses résultats éventuels. De tels processus de changement nécessite que l organisation réalise des efforts pour influencer la perception du besoin en changement stratégique notamment à travers l utilisation de symboles ou d actions symboliques. Les symboles cachent et révèlent à la fois les facettes du changement : ils gomment les aspects menaçants en les camouflant sous des éléments connus et ils révèlent les aspects nouveaux en rendant ces différences familières. C est la raison pour laquelle, il est vital pour une organisation de bien gérer ses ressources symboliques? C est à dire un certain nombre d objets, de personnes, d images, d actions qui apparaissent dans la vie d une organisation. On comprend mieux alors qu il existe une signification symbolique implicite liée aux actions et à la présence des agents du changement que sont les consultants. Les symboles manipulés par les consultants présentent donc un intérêt pour les organisations car ils permettent de faire émerger des fonctions symboliques. Dans le contexte de missions de conseil, le rôle du consultant prend une double dimension à la fois gestionnaire et symbolique. Gestionnaire parce que le consultant est sollicité pour effectuer une tâche précise du ressort du management des organisations et symbolique. La dimension gestionnaire est relativement facile à appréhender. En revanche, la dimension symbolique reste floue et peu étudiée. Alors que les consultants répondent à des besoins et à certains mythes managériaux. Des mythes entretenus par des rituels internes Les multinationales du conseil possèdent une symbolique particulière reposant sur une combinaison de mythes, de rites, et de symboles que l on peut rapprocher des grands mythes universels. A l image des mythes du progrès continu, du contrôle et de la sacralisation des chiffres et des mesures, du savoir. Ces mythes sont entretenus par des rituels internes qui structurent une gestion de carrière très élitiste de type up or out et une culture d entreprise très élaborée avec de nombreux codes comportementaux et des rituels externes liés à la gestion des projets et à la relation avec le client. Cette symbolique permet l émergence de trois fonctions symboliques : la fonction de légitimation qui permet de faire passer des décisions difficiles à accepter ; la fonction de signal car les managers lorsqu ils ont recours aux consultants sont en effet intéressés par le signal qu ils envoient aux autres. Du point de vue du client, la valeur n est donc pas basée sur la seule productivité du travail ; la fonction de reconnaissance car les consultants répondent au besoin de réassurance des managers confrontés à un monde de plus en plus incertain. Les programmes de management diffusés par les firmes de conseil semblent moins concernés par le fait de véhiculer les vérités du management que par de galvaniser psychologiquement les cadres en leur distillant un sens renouvelé de l importance et du sens de leur mission. Ces fonctions ont des impacts importants sur les comportements. Elles ont un réel intérêt économique pour les organisations et expliquent aussi l essor du conseil Ces fonctions se développent souvent à l insu du consultant et des managers qui ne réalisent pas le symbolisme attaché à leurs actions. Mais parfois elle peut être utilisée consciemment par les clients pour mettre par exemple les consultants en position de bouc émissaire. consulting 2012 I 42

16 La relation client / consultant La réalité, le symbolique, l imaginaire Pour Patrice Stern, professeur au groupe ESCP- EAP, l entreprise dans laquelle va intervenir le consultant est un champ composé des trois dimensions suivantes : la réalité, l imaginaire et le symbolique. «La réalité pour l entreprise, c est de voir les choses telles qu elle sont, c est de ne pas masquer les problèmes. Or l entreprise a souvent tendance à se masquer la réalité parce que la réalité va l obliger à bouger, changer, modifier sa stratégie, sa structure, ses systèmes. Est-elle prête à cela? Le consultant par l état des lieux que lui demande la direction générale, va apporter la réalité. L audit - s il est fait avec toutes les techniques de l état de l art va montrer des éléments que souvent l entreprise ne voulait pas voir, ne voulait pas ou ne souhaitait pas appréhender». Le consultant propose à l entreprise de se regarder dans un miroir non déformant alors qu elle préférerait souvent se voir dans un miroir dans lequel elle pourrait décoder qu elle est en bonne santé et performante. Lacan appelle le symbolique, ce qui relie les choses entre elles. Ce qui socialise, ce qui crée le lien entre les gens, autrement dit les codes, les langages. «Si le consultant ne les respecte pas et si son mode d intervention s écarte trop des habitudes ritualisées de l entreprise, il risque d être rejeté, voire même éjecté. Le mode d intervention doit donc respecter les codes de l entreprise. Avec cette problématique paradoxale que si le consultant s adapte totalement et parfaitement au symbolique de l entreprise, et donc finalement à sa culture, il n y aura pas de changement possible. Or un consultant est là pour apporter un changement et créer un électrochoc. L entreprise veut bien être réveillée mais pas de manière trop brutale par quelqu un irrespectueux de son rituel. Même si ce rituel est perçu par un grand nombre comme nocif et entraînant peu à peu l entreprise dans une mort quasi certaine». L imaginaire peut être défini comme l idée du tout est possible. Il peut être de plusieurs sortes dans l entreprise. Des projets, des objectifs ambitieux, le prestige de l entreprise, On ne peut vivre sans imaginaire. «Le rôle du consultant est donc d être quelque part créateur d imaginaire, de réintroduire dans l entreprise par ses recommandations, sa méthodologie, ses plans d action, une part de l imaginaire qui lui manque». En conclusion, pour Patrice Stern, le consultant doit réaliser un équilibre entre les trois dimensions : réalité, imaginaire, symbolique. «Dans l idéal, le consultant ne peut être ni un gourou qui va être dans l hypertrophie du symbolique, ni un expert qui sachant tout, faisant tout ne sera jamais créateur d imaginaire. Il doit être un méthodologue qui par le seul apport de ses méthodes, saura créer de l énergie, redonner confiance aux institutions, aux personnes». L intelligence symbolique en bref Demandons à un homme de creuser un trou : celui qui est dépourvu d intelligence symbolique va se cantonner dans la tâche ; celui qui est doté d intelligence symbolique va accomplir une mission et poser des fondations. Tout le secret de l intelligence symbolique est dans la façon dont la personne s approprie l objectif en résonance avec son histoire de vie : tâche ou mission. L intelligence symbolique fait appel à la sensibilité de l être et conduit à un management inspiré. Elle nous permet de prendre de la distance par rapport au monde des apparences. Elle nous est donnée pour accéder au sens profond de la situation qui se déroule devant nos yeux. Pour mieux comprendre ce qui se joue et éviter de faire des diagnostics erronés. consulting 2012 I 43

17 La relation client / consultant Le Personal branding est une approche qui permet de développer sa marque personnelle tout en la conjuguant avec celles des autres. Le Personal branding consiste à identifier clairement sa valeur ajoutée unique pour mieux la communiquer aux autres. L enjeu est de construire une marque authentique pouvant être appréciée par les autres en trouvant une cohérence entre ce qu on est et ce qu on fait. Il s agit donc de définir et communiquer son territoire d expertise, d aligner ce qu on fait et comment on le fait avec sa singularité. Un dirigeant, un manager, un consultant, un entrepreneur, un porteur de projet, ont tout intérêt de s appliquer à eux-mêmes les outils de gestion de marque. C est en partant de ce constat que Tom Peters, l ancien consultant de McKinsey auteur du best-seller Le Prix d excellence, a utilisé le premier le terme Personal branding en Cette démarche donne la possibilité à chaque collaborateur de se révéler en mettant en avant son expertise et de construire sa marque personnelle à partir de ses aptitudes naturelles pour la conjuguer au sein de l organisation, dans un esprit de coopération, avec d autres marques personnelles. En première lecture, le Personal Branding paraît purement individuel. Mais quand on regarde de plus près, on y retrouve les composantes majeures de l intelligence collective. Avec des mots-clés comme réseau, entraide, collaboratif, communautés, jeu gagnant-gagnant, Apprendre aux individus à gérer leur marque personnelle, c est leur apprendre à adopter de nouveaux comportements, à entrer dans de nouvelles logiques d entraide. La pyramide de William Arruda Construire une marque forte exige de pouvoir monter les étages de la pyramide pour arriver au sommet : une marque totalement congruente. Comme la hiérarchie des besoins présente dans la pyramide de Maslow, la satisfaction obtenue à chaque étage permet de grimper sur la marche suivante. Tout commence en posant des fondations solides et se termine avec une marque qui a de la consistance et qui est visible en permanence aux yeux de ceux qui peuvent vous aider à consolider votre succès. Les fondations : Une marque personnelle forte doit s appuyer sur un terrain sain à l épreuve des secousses. Ce qui suppose d être bien dans sa peau et dans sa tête. Cela vous donne l énergie de faire prospérer votre marque et de dominer vos pairs et concurrents. Votre désir de la faire doit être de nature quasi obsessionnel, vos pensées et vos buts doivent être coordonnés, votre énergie concentrée et déployée sans relâche. C est le prix à payer pour entrer dans le jeu. BRAND ENVIRONMENT BRAND COMMUNICATION BRAND DISCOVERY BRAND STABILITY Construire votre marque de manière créative et nourrir votre marque. Prendre conscience de ses aspirations : Vous devez connaître vos buts pour construire votre marque. Toutes les marques fortes dans le monde ont une idée de là où elles veulent aller en terme de carrière et de business. Etre clair sur ses objectifs professionnels. Jouer la carte de la différenciation : transformez ce qui est banal. Mettez en valeur ce qui est atypique. Pour exprimer votre différence, vous devez être très conscient de trois choses : de vous-même, du public que vous voulez atteindre, et de vos pairs et concurrents. Avant de pouvoir exprimer votre différence, vous avez besoin de savoir qui vous êtes et ce que vous pouvez offrir. Vous devez détecter quelle est votre promesse en terme de valeur ajoutée et en quoi elle est unique. Mais vous devez savoir aussi comment vous être perçu par les autres. Ce qui vous permet de valider votre valeur unique. Car ce qui vous rend unique est ce qui vous conduit au succès. Vous avez aussi besoin de savoir qui a réellement besoin de vous connaître. Cibler un public trop large épuiserait vos ressources. Vous devez concentrer vos efforts sur un noyau dur de personnes qui sauront vous aider. Les marques fortes ne sont pas construites sur du vide. Pour vous distinguer de vos pairs, et de vos concurrents, vous devez les connaître. Mon mantra : se différencier ou disparaître. Améliorer sa visibilité : Votre public a besoin de savoir qui vous êtes et ce que vous proposez. Vous devez donc être visible et disponible. CONGRUENCE CONNECTION VISIBILITY DIFFERENCIATION ASPIRATION FOUNDATION La Pyramide de William Arruda (The Reach Personal Branding Pyramid) Si vous avez pu trouver ce que vous différencie mais que cette différence reste invisible aux yeux de votre public, vous ne pourrez atteindre vos objectifs. Pour être visible, vous devez bâtir un plan de communication qui vous permet de marquer l esprit de votre public. Une marque forte ne se cache pas. La visibilité requiert aussi que vous maîtrisiez les trois C (Clarté, Consistance Constance) caractéristiques d une marque. Dès que votre marque peut se targuer de posséder ces trois C, vous serez compris par ceux qui peuvent vous aider à réussir. Multiplier les contacts : Avoir une marque personnelle forte suppose d être connecté à un réseau qui favorise le développement mutuel. Vous devez gérer de manière délibérée tous vos contacts professionnels. Votre réseau est votre meilleur allié pour étendre votre marque. Et il vous évite de tomber dans le syndrome du ranger solitaire. Trouver la congruence : La dernière marche pour atteindre le sommet de la pyramide est la congruence. Cela arrive quand toutes les facettes de votre marque fonctionnent en harmonie pour créer de la valeur pour conduire votre carrière et gérer vos affaires. C est ce qu on nomme le pinacle du personal branding. Vous vous assurez que tout ce qui fait partie de votre environnement de marque délivre un message cohérent avec votre marque. L ascension de la pyramide du Personal branding demande une certaine détermination. Mais les efforts consentis vous permettront de faire face à vos enjeux et d atteindre vos objectifs. consulting 2012 I 44

18 La relation client / consultant Animer sa signature de marque Savoir dire Honorer sa signature de marque Savoir être Savoir devenir Pérenniser sa signature de marque Savoir faire Incarner sa signature de marque Savoir Découvrir sa signature de marque La roue des 5 savoirs en matière de marque personnelle par Gilles Noblet La Roue des 5 savoirs en matière de marque personnelle par Gilles Noblet Chacun a une signature aussi unique que ses empreintes digitales. Avec la Roue des 5 savoirs, Gilles Noblet propose un modèle original pour construire sa marque personnelle qui s inscrit dans une logique de développement durable. Cinq étapes sont nécessaires. Chaque étape est l occasion, pour la personne qui s engage dans un tel processus, de faire un travail sur soi et sur sa marque. Avec le souci gérer au mieux son mix «développement personnel» et «efficacité professionnelle». 1- SAVOIR - Découvrir sa signature de marque : la personne prend conscience de sa valeur ajoutée personnelle et trouve les clés de son univers de marque à travers sa biographie. 2- SAVOIR FAIRE - Incarner sa signature de marque : la personne exploite ses logiques de réussite et se positionne en tant que marque. 3- SAVOIR DIRE - Animer sa signature de marque : la personne cultive son capital relationnel et fait rayonner sa marque en la conjuguant avec d autres marques. 4- SAVOIR ETRE - Honorer sa signature de marque : la personne développe une qualité d être à toute épreuve et devient une marque de référence dans son domaine. 5- SAVOIR DEVENIR - Pérenniser sa signature de marque : la personne apprend à passer les caps offerts par la vie et vit pleinement le mythe personnel qui est lié à sa marque pour mieux le partager. Le triptyque du Personal Branding d Olivier Zara Olivier Zara se définit comme le coach de votre destin numérique. Dans son livre Réussir sa carrière grâce au Personal Branding, il propose une démarche qui s inscrit dans le tryptique : mieux se connaître, mieux se faire connaître, mieux se faire reconnaître. Mieux se connaître : C est être capable à travers un travail d introspection de définir son identité professionnelle. Pour réussir cette partie, il est indispensable de solliciter le feed-back de son entourage social et professionnel. Il faut chercher de l aide dans le collectif pour estimer quelles sont les différences entre la perception de soi-même et la perception des autres. La mesure de cet écart est d autant plus importante que la perception de la réalité par notre entourage est toujours plus forte que la réalité elle-même. Mieux se faire connaître : L amélioration de sa visibilité passe par la construction d un vrai réseau de contacts professionnels. Ce qui ne peut se faire que dans une logique gagnant-gagnant. Outre la création d un réseau, il est important de publier du contenu en particulier à travers un blog. Un blog est un outil de publication de contenu qui fonctionne comme une peinture. Si personne ne la regarde, elle n a aucune valeur. Dans le blogging, la création d une communauté de lecteurs qu on fera grandir en établissant des liens avec elle est aussi importante que la production d un contenu de qualité. Il s agit par exemple d engager la discussion avec sa communauté en posant la question Qu en pensez vous? ou de répondre aux commentaires ou aux questions posées par les visiteurs de votre blog. On est donc dans une logique de co-création de contenu. Mieux se faire reconnaître : C est gérer sa réputation professionnelle. Pour cela, il faut garder le contact avec ses références tout au long de sa carrière et demander des recommandations. Une référence est une personne avec qui vous avez réalisé une ou plusieurs actions avec succès soit ponctuellement - sur un projet - soit dans la durée. Demander une recommandation à une référence permet de mettre par écrit la description de l action réussie avec cette référence. Une recommandation est un outil de validation de vos aptitudes métier, de vos expertises, ou de vos qualités humaines. Gérer sa réputation professionnelle, c est donc savoir gérer un réseau de références et être capable de demander de l aide à son réseau au moment où on réussit une action par une demande de recommandation - et plus tard pour une mise en relation. Les huit lois de Peter Montoya Dans son livre intitulé The Personal branding phenomen, Peter Montoya défini les huit lois incontournables du personal branding, qui font référence à la question centrale : «Comment promouvoir et valoriser ses talents dans un monde envahi par les marques en changeant les règles à son profit?» La loi de singularité : Une grande marque personnelle doit être précise, concentrée sur une compétence forte, une réalisation personnelle, votre cœur de métier Vous devez pouvoir vous distinguer que ce soit par vos capacités, votre comportement, votre style, votre mission, votre produit, votre profession, votre service. La loi de leadership : Pour s imposer une marque personnelle doit être crédible. Vous devez donc être perçu comme un leader par les personnes dans sa sphère d influence qui est la votre. Le leadership dépend de l excellence, de la position et de la réputation. La loi de personnalité : Une grande marque personnelle doit être sincère et authentique en s alimentant à la source de sa véritable personnalité. Cette loi de la personnalité évacue en partie la pression mise sur vous par la loi du leadership. Vous devez être bon, mais vous n avez pas besoin d être parfait. La loi de différenciation : Pour être efficace, une marque personnelle a besoin de sortir de la masse en étant différente des ses concurrents. De nombreux experts en marketing bâtissent des marques trop lisses censées plaire à tout le monde qui n offrent aucune véritable différence. La loi de visibilité : Pour sortir du lot une marque personnelle doit être vue et revue jusqu à s imprimer dans la conscience de son domaine ou de sa sphère d influence. La visibilité crée la présomption de qualité. Chacun suppose quand il voit une personne tenir le devant de la scène qu elle doit être supérieure à ceux et à celles qui offrent le même produit ou service. La loi d unité : La personne qui se cache derrière la marque personnelle doit adhérer au code moral et comportemental établi par sa marque. La conduite privée doit refléter la marque publique. La loi de persévérance : Toute marque personnelle a besoin de temps pour s épanouir. Il faut donc être patient. La publicité et les relations publiques peuvent être des moyens pour accélérer le processus. Ils ne peuvent en aucun cas s y substituer. La loi de bonne volonté : Une marque personnelle procure de meilleurs résultats, et ceci d une manière durable, si la personne derrière cette marque est bien perçue. Ce qui veut dire qu elle doit être associée avec une valeur ou une idée qui est reconnue universellement comme positive. Carnet d adresses Authentys, la société francophone de Personal Brandiing, a vu le jour au début de l été Elle se donne pour objectif de promouvoir en France toutes les pratiques qui permettent à un professionnel de gérer et développer sa marque personnelle. L actualité de l association est disponible sur le site web : Pour la première fois en France, deux livres ont été publiés sur le Personal Branding en Développer sa marque personnelle Le Personal Branding dans son métier, sa carrière et sa vie aux éditions CFPJ par Gilles Noblet. Contact : http ://www.passagedecap.com Réussir sa carrière grâce au Personal Branding Gérer sa réputation et son identité professionnelle aux éditions Eyrolles par Olivier Zara. Contact : http : //reputation.axiopole.info consulting 2012 I 45

19 La relation client / consultant Mieux vous connaître - Connaissance de soi - Découvrir votre mission sur terre, vos valeurs, vos passions afin de faire émerger et d'expliciter votre identité professionnelle Personal Branding Mieux vous faire connaître - Identité - A travers des méthodes et des outils qui permettent de gérer et promouvoir votre identité professionnelle Mieux vous faire reconnaître - Réputation - Être reconnu pour vos mérites par votre entourage professionnel et surtout par vos interlocuterus (clients, prospects, recruteurs, employeurs) La Marque employeur ne doit pas seulement utiliser le témoignage des collaborateurs pour appâter les candidats ou se déployer en demandant aux collaborateurs d adhérer simplement à la Marque. Elle doit leur permettre de s engager en leur donnant la parole, en leur permettant d afficher leurs valeurs, de communiquer leur vision de l entreprise. C est ce qui s est passé chez EDF qui a autorisé ses collaborateurs à filmer tout ce qu ils souhaitaient au sein d une centrale nucléaire. La prochaine étape étant de faire témoigner les collaborateurs fraîchement intégrés sur leur expérience au sein du groupe EDF. Marque personnelle et Marque employeur Régulièrement, on entend des entreprises annoncer des actions liées au développement de leur Marque employeur. Cette tendance ascendante n empêche pas de s interroger sur l utilité d investir dans une telle marque. Certaines sociétés n en voient pas la nécessité, pour d autres ça reste un sujet de réflexion, d autres encore en sont au stade des premiers bilans. La Marque employeur est censée attirer à la manière d un aimant les meilleurs éléments. Pour arriver à ses fins, elle demande souvent aux collaborateurs de vanter les mérites de la boîte et d évoquer le bonheur à y travailler. L enjeu étant de valoriser les métiers de l entreprise. Cela peut se faire sans imagination ou avec intelligence. Le triptyque du Personal Branding d Olivier Zara Le club DéciDRH a mis en lumière lors de son Université d été à Marseille en juillet 2009, des pratiques innovantes. L Armée de Terre a su par exemple mettre en scène des histoires de soldats qui ont été diffusées sur une web tv en partenariat avec la station de radio Skyrock. La promesse d employeur va jusqu à la réinsertion des soldats dans la vie civile. Reste que la Marque employeur a encore du chemin à parcourir pour jouer le rôle qu on attend d elle. Elle souffre en effet d un déséquilibre fondamental. Elle est plus orientée candidats que collaborateurs et se projette plus sur l externe que l interne. Cette focalisation sur le marketing de recrutement au détriment de la création de pratiques de références vis à vis du collaborateur crée injustement un déséquilibre préjudiciable. Dans un souci de réciprocité et de solidarité, une Marque employeur doit permettre à ses collaborateurs de développer leur Marque personnelle. En touchant les collaborateurs dans leur quotidien pour leur permettre de donner du sens à leur performance et de devenir auteur de la page d actualité qu ils sont amenés à écrire. En organisant leur séjour dans l entreprise qui, même en cas de contrat à durée indéterminée, aura une fin. La Marque employeur doit alors s inscrire dans une politique de Développement durable en permettant à ses collaborateurs de devenir acteur de leur vie professionnelle. Ce qui suppose que la possibilité est donnée de découvrir leur potentiel inexploité, de mettre en scène leurs talents, de communiquer sur leur expertise métier, et de se voir offrir des propositions pertinentes en terme de mobilité. consulting 2012 I 46

20 Mémento du conseil Le vocabulaire usuel du conseil ACE (Aide conseil aux entreprises) Son objectif est d encourager dans les entreprises les pratiques d anticipation en matière de gestion des ressources humaines, d aménagement et de réduction du temps de travail. Accompagnement Si la prestation demandée au cabinet conseil est un accompagnement de projet, l entreprise crée un comité de pilotage où se retrouvent des consultants et des cadres. Aide aux services de l innovation Son objectif est de faciliter la préparation des projets d innovation et de développement technologique en incitant les PME/PMI à recourir à des conseils extérieurs. Audit A ne pas confondre avec les termes diagnostic ou conseil. L audit permet de détecter des écarts par rapport à un référentiel. L audit peut concerner une entreprise dans son ensemble (référence à la profession) ou seulement une fonction (finance, marketing, ressources humaines, qualité). Cahier des charges Document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire. Certification Assurance donnée par écrit et par un organisme qualifié et indépendant, tendant à attester qu un produit ou un service présente régulièrement certaines qualités spécifiques, résultant de spécifications énoncées dans un cahier des charges ou une norme officielle. On distingue la certification individuelle (ex. : les formateurs individuels), l attestation de qualification appliquées toutes les deux aux cabinets conseil (OPQFC) et la certification d assurance qualité qui atteste du respect des procédures régissant les processus, les relations client-fournisseur et le fonctionnement interne du fournisseur. La base de cette certification est constituée par les normes Iso Codes d activité La nomenclature d activités françaises (NAF) repère sept secteurs spécifiques d activité conseil : : conseil pour les affaires et la gestion ; : conseil en gestion et administration générale ; : conseil en gestion financière ; : conseil en gestion commerciale ; : conseil en gestion des ressources humaines, le recrutement non compris ; : conseil en gestion de la production ; : conseil en relations publiques. Conclusions Elles doivent être exhaustives, irréfutables et compréhensibles. Un bon consultant livre un rapport de synthèse complété d une annexe si besoin. Ce rapport ne doit pas être jugé au nombre de pages, mais à son adéquation par rapport au besoin exprimé et par la facilité de la mise en œuvre des recommandations. Coproduction La collaboration entre un consultant et son client doit prendre la forme d une coproduction afin de garantir le succès de l intervention et de permettre l appropriation totale du changement. Ainsi, le client doit tenir à la disposition du cabinet conseil toutes les informations pouvant contribuer à la bonne réalisation de l objet du contrat. Co-traitant Membre d un groupement d intervenants titulaires d un marché. Soit chacun des membres n est engagé que pour la partie qu il exécute (groupement conjoint), soit chaque membre du groupement est engagé pour la totalité du marché et doit pallier à une éventuelle défaillance de ses partenaires (groupement solidaire). Engagement de résultats L entreprise demande au consultant de s engager sur des résultats concrets. Cet engagement la conduit à prévoir une rémunération variable (de 10 à 30 %) en fonction même des résultats obtenus. Faciliteur Employé de l entreprise ou consultant, le faciliteur vient épauler le client et compléter ainsi l équipe projet. Formateur Le consultant n est pas a priori un animateur de formation mais il doit être capable d opérer des transferts de savoir-faire. Il le fait le plus souvent via de la formation-action. Frac (Fonds régional d aide au conseil) Cette procédure a été créée pour inciter les PME- PMI à recourir à des consultants extérieurs lors d une phase importante de leur développement. Mais seules les entreprises de moins de 500 personnes, saines financièrement et non contrôlées à plus de 25 % par un groupe de plus de 500 personnes, peuvent bénéficier de ce soutien. Le dispositif de subventions varie d une région à une autre. Jours facturables Sur une base moyenne de 220 jours ouvrables par an, une part non négligeable du temps d un consultant est consacrée à l action commerciale et à la rédaction de propositions, à la recherche, à leur propre formation, à la préparation des interventions et la synthèse des missions, aux déplacements. Maître d œuvre Ce mot est issu de l univers du BTP, mais il a pris un sens général. Le maître d œuvre comprend le client (destinataire du changement) et les faciliteurs qui jouent un rôle plus ou moins important. Il suit l avancement des travaux lors des revues de projet. Maître d ouvrage Il décide du changement et des moyens, notamment financier, à lui allouer. Il est jugé sur la réussite ou l échec du projet mais il n en est pas forcément le client direct. Il n a pas toujours le savoir ni le temps nécessaires pour collaborer avec le maître d œuvre. Il s adjoint alors un assistant à maîtrise d ouvrage qui est souvent un cabinet conseil. Outsourcing C est la prise en charge externe par des sociétés spécialisées de fonctions propres à l entreprise (transport, comptabilité, paye, stockage, etc.). Quand cette prise en charge concerne les fonctions informatiques, on parle d infogérance (facilities management en anglais). consulting 2012 I 47

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