Le Management dans les associations
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- Gabriel Carbonneau
- il y a 8 ans
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1 Le Management dans les associations
2 Présentation Présentation Diplômé du Centre de Perfectionnement aux Affaires (CPA) CNAM (Formation de Formateurs) Institut des Hautes Études de Sécurité Intérieure (IHESI) Auditeur Centre d Étude Diplomatique et Stratégique (CEDS) Président fondateur du Groupe Professionnel «Management des OSBL» (CPA) Mon métier «Coach d Organisation associative»
3 Présentation Métier / Secteur Actuellement : Délégué Général du CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises) Antérieurement : Délégué Général de la Fédération PEEP (Parents d Élèves de l Enseignement Public) Directeur de l Automobile Club de France
4 Présentation Enseignant Professeur de la Chaire de Management des Entreprises (MCA - ESSCA Angers) Professeur à l IAE (Institut d Administration des Entreprises de Paris) Université Panthéon-Sorbonne DESS Ingénierie et Management des Associations
5 Présentation Présentation publications Quelques publications : Rapport «Promouvoir l engagement associatif» rédigé à la demande de la Ministre de la Jeunesse et des Sports dans le cadre de la préparation des Assises Nationales de la Vie Associative Revue Juris Associations «Optimiser la relation élus / Permanents» «La nouvelle carte du Bénévolat» Centre INFFO «Les enjeux de la formation des Administrateurs bénévoles» Management - Revue du CPA «Management et stratégie des Associations»
6 Prolongement
7 Un mot générique pour une réalité plurielle Cause sociale L association Organisation humaine Outil Juridique ADHERENTS, VOLONTAIRES, DONATEURS ADMINISTRATEURS BENEVOLES PERMANENTS SALARIES RESPONSABLES SALARIES ADMINISTRATEURS ELUS, RESPONSABLES SALARIES...
8 Association rime avec organisation «Convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d une façon permanente leurs connaissances ou leurs activités dans un but autre que de partager des bénéfices...» Article 1 loi 1901 «Atteindre des buts, au-delà de ce que peut faire un seul individu, dans des conditions qui garantissent une relative maximalisation de l efficacité...» Talcot PARSONS Un but commun La communication (échange) La volonté de servir QUELLE PLACE POUR L INDIVIDU DANS L ORGANISATION? QUEL PROFIL POUR LES DIRIGEANTS SALARIES?
9 Un modèle à 3 dimensions Culturel Relationnel A Économique
10 STRATEGIE PROJET VISION Temps RELATIONNEL ORGANISATIONNEL INSTITUTIONNEL Espace A OPPORTUNITES MENACEES Énergie FORCES et FAIBLESSES
11 Facteur clef de succès PERFORMANCE TECNICO ECONOMIQUE «...Produire et délivrer un service de qualité en créant de la valeur pour l adhérent» CONCEVOIR FABRIQUER, ELABORER VENDRE A Instrumental Produits Services Résultats Multiplicité des environnements Diversité des partenaires METHODES et OUTILS Techniques Logistique Gestion
12 Facteur clef de succès PERFORMANCE SOCIO ORGANISATIONNELLE «Organiser la qualité, l intensité et la cohésion de l action bénévole» EMOTIONS et SENTIMENTS DEVELOPPEMENT PERSONNEL VALORISATION MOTIVER COOPERER ECHANGER COMMUNIQUER S INTEGRER Relationnel A RELATIONS HUMAINES FORMATION ANIMATION
13 Facteur clef de succès PERFORMANCE ETHICO CULTURELLE «Fédérer toutes les énergies autour des valeurs fondatrices et du projet associatif» IDEES, REFLEXIONS SYMBOLES RITES, MYTHES, TABOUS ORIENTER FINALISER (finalité) «DONNER du SENS» Temps A VALEURS VISION SENS ANTICIPATION STRATEGIQUE MISSIONS et RAISON D ETRE
14 Un modèle à 3 dimensions IDEES, REFLEXIONS SYMBOLES RITES, MYTHES, TABOUS Culturel ORIENTER FINALISER (finalité) «DONNER du SENS» MOTIVER COOPERER ECHANGER COMMUNIQUER S INTEGRER Relationnel A Économique CONCEVOIR FABRIQUER, ELABORER VENDRE PRODUITS SERVICES RESULTATS RELATIONS HUMAINES FORMATION ANIMATION METHODES et OUTILS TECNIQUES LOGISTIQUE GESTION
15 La relation Élus Permanents
16 LA RELATION ADMINISTRATEURS BENEVOLES PROFESSIONNELS SALARIES AU SEIN DE L ASSOCIATION
17 Au sein des associations SOFT COMMENT OPTIMISER LA RELATION ENTRE BENEVOLES ET SALARIES? HARD ADMINISTRATEURS BENEVOLES (membres du C.A.) PERMANENTS SALARIES (cadre de direction) QUI DIRIGE! DE LA CONFUSION DES ROLES... A LA COMPLEMENTARITE DES FONCTIONS
18 AU COEUR DE LA RELATION BENEVOLES - SALARIES SE TROUVE LA QUESTION DU SENS DE L ENGAGEMENT BENEVOLE DU METIER DE PROFESSIONNEL DEPENDANCE SENS CONTRE DEPENDANCE INTER DEPENDANCE INDEPENDANCE
19 Complexité renforcée par LA DUALITE DES ACTEURS : ADMINISTRATEURS PERMANENTS EXEMPLE : QUI dirige POUR QUOI (quel résultat final attendu...) performance économique? éthique associative? CETTE DUALITE POSE UN PROBLEME DE : Légitimité Responsabilité Management Pouvoir
20 Une affaire de légitimité BENEVOLES : PERMANENTS : UN MANDAT ELECTIF basé sur le volontariat (contrat bénévole) UNE FONCTION basée sur un lien de subordination (contrat de travail) 2 LOGIQUES COMPLEMENTAIRES (donc différentes) ENGAGEMENT DE TYPE PERSONNEL (principe de libre contribution) EXERCICE D UN MÉTIER (obligation de résultats)
21 Une affaire de responsabilité «RESPONSABLE»... capable de répondre «DE» et «DEVANT»... ELUS : RESPONSABLES «DEVANT» L ASSEMBLEE GENERALE «DU PROJET ASSOCIATIF» (missions) MAIS PEUVENT- ILS SE DESINTERESSER DU COMMENT? PERMANENTS : RESPONSABLES «DEVANT» LES ELUS «DE» L UTILISATION DES RESSOURCES POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS FIXES MAIS PEUVENT- ILS IGNORER LES FINALITES?
22 Responsable ensemble C est-à-dire capable de répondre «POURQUOI» et «POUR QUOI» AUX QUESTIONS DE SENS (CONNAÎTRE LES FINALITES) AUX QUESTIONS RELATIONNELLES (ANIMER LES HOMMES) «QUI» et «AVEC QUI» AUX QUESTIONS OPERATIONNELLES (MAITRISER LES TECHNIQUES ) «QUOI» et «COMMENT»
23 Une affaire de management DANS UN ENVIRONNEMENT COMPLEXE : COMPETENCE AUTORITE HABILETE EFFICACITE NE SUFFISENT PLUS POUR MENER A BIEN L ACTION ASSOCIATIVE IL CONVIENT AUJOURD HUI D ELABORER UNE VISION MOBILISATRICE PARTAGEE PAR L ENSEMBLE DES ACTEURS CETTE VISION SUPPOSE DE PASSER D UN RAPPORT DE DOMINATION A CELUI DE CONTRIBUTION (leadership)
24 Diriger ensemble C EST RECONNAÎTRE... QU AU COEUR DE L IMPORTANT L organisation collective de l action SE TROUVE L ESSENTIEL Le PROJET ASSOCIATIF L ESSENTIEL L ESSENTIEL L ESSENTIEL!!!!!!!!!
25 C est le Projet C est le Projet associatif qui donne du sens au fait d être et d agir ensemble
26 Élus et Permanents ENSEMBLE POUR OPTIMISER LE TEMPS LES COMPETENCES
27 PLAISIR VOCATION DIGNITE FIERTE PASSION DIMENSION IDENTITAIRE RELATION A SOI METIER PARTAGE RENCONTRE CONTACTS DIMENSION RELATIONNELLE RELATION AUX AUTRES DIMENSION TECHNIQUE RELATION AUX CHOSES SAVOIR FAIRE SPECIALISATIONS CAPACITES...
28 Un métier à part entière «... PROFESSIONNELS AU SERVICE DE BENEVOLES» FUIR L INCOHERENCE : (confusion des rôles) LUI PREFERER LA NOTION DE VALEUR AJOUTEE (complémentarité des fonctions) ET UNE CO - RESPONSABILITE PARTAGEE GRACE A UNE HIERARCHIE RECONNUE
29 Cas Les Glénans L avis du B.C.G (Boston Consulting Group - O. Tardy) 5 conclusions majeures Les OSBL sont des organisations plus complexes à manager que les entreprises (à géométrie économique identique) La mobilisation des acteurs (bénévoles et salariés) est plus forte et plus réactive que dans les entreprises L objectif majeur de leur management réside en la promotion du projet associatif L originalité du management repose sur l existence d une double hiérarchie interne (management( bicéphale) Toute démarche stratégique doit intégrer une valeur culturelle essentielle : le bénévolat
30 Merci de votre attention
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