Vers un CSSS 2 e génération. Un rendez-vous à la croisée de nos chemins 5 et 12 novembre 2014

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1 Vers un CSSS 2 e génération Un rendez-vous à la croisée de nos chemins 5 et 12 novembre

2 Notre vision À l écoute de sa population et en collaboration avec ses partenaires, le CSSS du Nord de Lanaudière veut se distinguer par ses pratiques novatrices, sa performance et le haut niveau de mobilisation de ses intervenants 2

3 Pourquoi changer? Plusieurs déterminants de la santé et facteurs de risques sont défavorables pour la population de notre région Nécessité d adapter les services au vieillissement de la population Capacités humaines et financières insuffisantes pour répondre aux besoins actuels et futurs de la population 3

4 Pourquoi changer? Clientèle n est pas desservie de façon optimale Pénurie de médecins de famille, particulièrement en région rurale Certains manques d arrimage dans la gestion médico-administrative Mauvaise utilisation de certaines ressources (humaines, financières et matérielles) 4

5 Objectifs Améliorer la performance (en lien avec l accessibilité, la qualité et l optimisation des ressources) Créer et implanter des trajectoires performantes pour tous les types de clientèles (ex. : maladies chroniques) Créer des réseaux stratégiques afin d avoir une structure dynamique à haute capacité d adaptation 5

6 Objectifs Accentuer nos actions au niveau de la prévention et de la promotion de la santé S arrimer davantage avec les organismes du milieu Implanter et consolider la cogestion médicoadministrative Développer les compétences de nos intervenants et de nos partenaires pour soutenir la transformation de l offre de service Maximiser nos services de proximité 6

7 Bénéfices anticipés Amélioration de l accessibilité aux services de santé primaire Diminution de l achalandage à l urgence Listes d attente qui répondent aux cibles ministérielles Mobilisation active du RLS Arrimage formel avec tous les GMF de notre territoire 7

8 Bénéfices anticipés Équilibre entre l offre et la demande Réduction de la prévalence et des facteurs de risques liés aux maladies chroniques Système de logistique sociosanitaire performant qui répond aux attentes de sa clientèle interne Augmentation de la mobilisation des intervenants Système de gestion qui crée de la valeur pour le client (amélioration continue) 8

9 Pourquoi changer? Carte routière de la révision du plan d organisation : survol VISION : L adaptation du plan d organisation nous aidera à demeurer à l écoute de notre population et à travailler en collaboration avec nos partenaires. Elle nous permettra également de nous distinguer par nos pratiques novatrices, notre performance et le haut niveau de mobilisation de nos intervenants. Plusieurs déterminants de la santé et facteurs de risques sont défavorables pour la population de notre région. Nécessité d adapter les services au vieillissement de la population. Capacités humaine et financière insuffisantes pour répondre aux besoins actuels et futurs de la population. La clientèle n est pas desservie de façon optimale : on s adapte peu au client, c est le client qui s adapte au service (fragmentation, coordination des services) Pénurie de médecins de famille, particulièrement en région rurale. Nouvelles orientations du MSSS : Introduction de la Loi sur l assurance autonomie; Projet d optimisation des ressources informationnelles (Lanaudière, Laval, Laurentides); Projet vitrine Lean. Certains manques d arrimage dans la gestion médicoadministrative. Objectifs Améliorer la performance (en lien avec l accessibilité, la qualité et l optimisation des ressources). Créer et implanter des trajectoires performantes pour tous les types de clientèles (ex. : maladies chroniques). Créer des réseaux stratégiques afin d avoir une structure dynamique à haute capacité d adaptation. Accentuer nos actions au niveau de la prévention et de la promotion de la santé. S arrimer davantage avec les organismes du milieu (pharmacies, commission scolaire, organismes communautaires, etc.). Implanter et consolider la cogestion médicoadministrative. Développer les compétences de nos intervenants et de nos partenaires pour soutenir la transformation de l offre de service. Livrables Plan d encadrement supérieur et plan d organisation adoptés par le CA. 3 grands réseaux stratégiques définis. Modèle conceptuel et grands continuums identifiés (8) pour la clientèle. Cadre de référence en gestion de la performance et de l amélioration continue adopté. Stratégie de développement des compétences : adoption du modèle de leadership (LEADS). Séquence d implantation du plan d organisation convenue. 5 des 8 continuums définis. Livrables Plan d organisation médicale adopté. Offre de service de proximité déployée (ex. : infirmières en milieu rural, activités de santé primaires, IPS-PL). Plan d organisation déployé. Plan d action sur la mise en place des préalables de l assurance autonomie «autonomisation». Plans structurants adoptés (logistique, RH incluant stratégie de développement des compétences des gestionnaires, archivistique, etc.). Certaines trajectoires implantées et consolidées (ex. : dépendance, DI-TED). Livrables Toutes les trajectoires implantées et consolidées. Plan stratégique adopté. Préalables à l assurance autonomie mis en place (évaluation / réévaluation à domicile, etc.) Programme d éducation et de réadaptation à la santé et au bien-être implanté Version : 25 février 2014 Bénéfices anticipés Amélioration de l accessibilité aux services de santé primaires. Diminution de l achalandage à l urgence. Listes d attente qui répondent aux cibles ministérielles. Mobilisation active du RLS. Arrimage formel avec tous les GMF de notre territoire. Équilibre entre l offre et la demande. Réduction de la prévalence et des facteurs de risques liés aux maladies chroniques. Système de logistique sociosanitaire performant qui répond aux attentes de sa clientèle interne. Augmentation de la mobilisation des intervenants. Mauvaise utilisation de certaines ressources (humaines, financières et matérielles). Maximiser nos services de proximité (ex. : infirmières en milieu rural). Système de gestion qui crée de la valeur pour le client (amélioration continue). Facteurs de succès Équipes de direction et de leadership mobilisées. Collaboration clinico-administrative transparente. Communication interne et externe bidirectionnelle efficace. Équipes terrain mobilisées. Syndicats, association des gestionnaires et conseils professionnels partenaires. Gestion de changement et gestion du projet efficaces. Gestion participative visant la coconstruction. Ce que les intervenants, partenaires et clients diront Une amélioration de la qualité des soins et des services. Un haut taux de satisfaction de la clientèle du Nord de Lanaudière. Une amélioration significative de l accessibilité aux services de proximité. Le CSSSNL est une organisation qui crée de la valeur pour sa population. Il s agissait d un changement nécessaire et attendu. Le CSSSNL, un employeur et un partenaire de choix. Une gestion clinico-administrative efficace. Une participation citoyenne active à l amélioration des services.

10 Trois réseaux stratégiques Responsabilité populationnelle et capital social Logistique sociosanitaire Excellence opérationnelle et capital humain 10

11 Réseau stratégique Responsabilité populationnelle et capital social 11

12 Responsabilité populationnelle et capital social Maintenir et améliorer la santé et le bien-être de la population Promouvoir, prévenir, guérir, rétablir et soutenir en concertation avec ses partenaires du RLS Initier des actions collaboratives qui exigent une dose d audace et d originalité : Agir concrètement en amont sur les déterminants de la santé Générer de la confiance entre les partenaires S adapter en continu aux problèmes vécus 12

13 Responsabilité populationnelle et capital social Coordonner le développement des programmes et services dans un souci de continuum de soins et d interdisciplinarité démarche standardisée et concertée du projet clinique développer des mécanismes de concertation et de collaboration avec les partenaires du RLS et le RLS médical Mettre en place huit continuums de soins et services 13

14 Déploiement d un continuum de santé et de bien-être (inspiré de l IPCDC 2012) 14

15 Chaîne de valeurs du CSSS du Nord de Lanaudière Maladies cardiovasculaires Maladies respiratoires Maladies musculo-squelettiques Maladies métaboliques DI-TED Dépendance SM adulte Lutte au cancer FEJ DP SAPA Promouvoir Prévenir Guérir Rétablir Soutenir Responsabilité populationnelle et capital social Excellence et capital humain Client Logistique sociosanitaire Culture organisationnelle Valeurs Code d éthique Engagements stratégiques Plan d organisation Direction Coordination Leadership Ressources stratégiques Finances Humaines Information Immobilisations Technologie

16 Responsabilité populationnelle et capital social 16

17 Direction soutien à l autonomie et gestion des maladies chroniques Frédérick Ross Coordonnateur déficience physique et soutien à domicile Coordonnateur SAPA Coordonnateur hébergement SAPA Joliette-D Autray Coordonnateur hébergement SAPA Montcalm-Matawinie Coordonnateur de la gestion des maladies chroniques Responsabilité populationnelle et capital social 17

18 Direction santé publique, programmes multiclientèles et CR en dépendance de Lanaudière Anne-Marie Blanchard Coordonnateur des soins de santé primaire Coordonnateur CRD de Lanaudière Coordonnateur périnatalité et petite enfance Coordonnateur santé publique, jeunesse et DI-TSA-DP Coordonnateur services sociaux et santé mentale adulte Responsabilité populationnelle et capital social 18

19 Direction des programmes chirurgie, soins critiques et services diagnostiques Jacinthe Bélanger Coordonnateur services diagnostiques et soutien clinique Coordonnateur des soins critiques et des services ambulatoires Coordonnateur prog. chirurgie, maladies musculo-squelettiques, neurologiques et lutte contre le cancer Responsabilité populationnelle et capital social 19

20 Projet de loi 10 Projet de loi modifiant l organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l abolition des agences régionales 20

21 Projet de loi 10 Contexte Le système québécois de santé et de services sociaux actuel repose sur 3 paliers de gestion. MSSS Agences de la santé et des services sociaux (18) Établissements publics (182) [dont les CSSS] Politiques, normes, orientations et gestion des ressources du réseau Coordination régionale, priorités, évaluation de la satisfaction des usagers, répartition des ressources Prestation de services auprès de la population 21

22 Projet de loi 10 Enjeux Parcours de soins complexe pour le patient Échange d information clinique difficile Manque d uniformité dans les services Difficulté d accès à certains services Bureaucratie à alléger Optimisation à poursuivre 22

23 Projet de loi 10 Solution proposée Un établissement par région Abolition des agences 23

24 Projet de loi 10 L efficience organisationnelle De 3 à 2 paliers de gestion Abolition des agences régionales et diminution du nombre d établissements : De 200 à 28 PDG et DG De 200 à 28 CA 1300 postes-cadres ETC de moins 172 rapports annuels de gestion et d états financiers vérifiés de moins Contrôle du taux d encadrement Mobilité accrue du personnel et plus grandes perspectives de carrière Économie récurrente de 220 M$ à terme de la mise en place de la réforme 24

25 Projet de loi 10 Le patient au centre de nos décisions Transformation motivée par : Planification centralisée des services facilitant les démarches du citoyen Diminution de la bureaucratie Missions intégrées au sein d un seul établissement Centre intégré de santé et de services sociaux (CISSS) 25

26 Projet de loi 10 Région sociosanitaire : Lanaudière (14) Agence et établissements publics fusionnés : Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière Centre de réadaptation en déficience physique Le Bouclier Centre de réadaptation La Myriade Centre de santé et de services sociaux du Nord de Lanaudière Centre de santé et de services sociaux du Sud de Lanaudière Les Centres jeunesse de Lanaudière 26

27 Projet de loi 10 27

28 Projet de loi 10 Le patient au centre de nos décisions Transformation motivée par : Accès et parcours simplifiés pour le citoyen à l ensemble des services sociaux et de santé dans un même établissement Meilleure circulation de l information clinique : accès pour les soignants au dossier unique du patient évitant pour ce dernier de recommencer continuellement à fournir les mêmes renseignements à chacun des intervenants 28

29 Projet de loi 10 Transformation basée sur des acquis solides Maintien des points de services du réseau Respect des régions sociosanitaires existantes Maintien des liens de collaboration et de la dynamique régionale existante entre les divers partenaires (écoles, municipalités, police, etc.) Poursuite de la responsabilité populationnelle où l ensemble des producteurs de services de santé collaborent sous le leadership du CISSS 29

30 Projet de loi 10 Rôle et responsabilités du MSSS Définir les priorités et orientations nationales et établir les politiques Planifier et coordonner les services nationaux Allouer les enveloppes budgétaire aux établissements sur la base des programmesservices Remplir certaines fonctions actuellement dévolues aux agences 30

31 Projet de loi 10 Rôle et responsabilités du MSSS (suite) Assurer la coordination des fonctions de santé publique en collaboration avec les directeurs régionaux Veiller à la prestation des services médicaux surspécialisés, pour l ensemble de la province, avec les CHUS sous sa responsabilité 31

32 Projet de loi 10 Rôle et responsabilités du CISSS Dispenser l ensemble des services à la population, toutes missions confondues Planifier, coordonner, organiser et dispenser des services accessibles à la population de son territoire Réaliser la planification régionale des ressources humaines 32

33 Projet de loi 10 Rôle et responsabilités du CISSS (suite) Assurer la prise en charge des besoins de la population, particulièrement pour les clientèles vulnérables Établir des ententes avec les médecins, les organismes communautaires et les ressources privées de son territoire ( attribuer des subventions aux organismes communautaires et aux ressources) Assurer le suivi et la reddition de comptes au MSSS Exercer des fonctions de coordination à l égard des activités des organismes communautaires et des activités médicales particulières (art. 70 du projet de loi 10) 33

34 Projet de loi 10 PDG et PDGA Le PDG est responsable, avec le CA, de l administration et du fonctionnement du CISSS ou de l établissement suprarégional Les PDG et PDGA seront nommés par le ministre pour un mandat d un durée d au plus 4 ans Les PDG et PDGA devront exercer leur fonction à temps plein (exclusivité de leur fonction) 34

35 Projet de loi 10 En bref Meilleure intégration des services au profit des citoyens Parcours simplifié pour les patients Gestion et circulation de l information clinique améliorées : une région, un établissement, un dossier patient partageable, évitant au patient de recommencer continuellement à fournir les mêmes renseignements à chacun des intervenants 35

36 Projet de loi 10 En bref Diminution du nombre d établissements de 182 à 28 et du nombre de CA Diminution du nombre de membres de CA et imposition de profils de compétence pour les membres indépendants Allègement de la gouverne du réseau (de 3 à 2 paliers) Simplification de la reddition de comptes Économie récurrente de 220 M$ à terme de la mise en place de la réforme 36

37 Merci de votre attention! 37

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