RWE AG (Rheinisch Westfälisches Elektrizitätswerk AG)

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1 Flux n 39/40 Janvier - Juin 2000 PORTRAIT D ENTREPRISE RWE AG (Rheinisch Westfälisches Elektrizitätswerk AG) Dominique Lorrain phase de développement; les technologies et les besoins changent; le va-etvient des alliances ne fait que refléter cet environnement turbulent. Le secteur électrique en Allemagne Par rapport au paysage français d une industrie électrique unifiée autour d une grande entreprise, Électricité de France, l Allemagne offre un contraste saisissant. Son industrie électrique est bien Après avoir présenté un conglomérat de Hong Kong (Flux 36-37), puis un ingénieriste américain (Flux 38), nous avions trois raisons de nous intéresser à RWE, le grand groupe électricien diversifié allemand. D abord, les groupes allemands de l électricité sont, toutes choses égales par ailleurs, l équivalent des groupes français de services urbains; ils nous invitent donc à sortir d une lecture trop nationale. Ensuite, le secteur de l électricité en Allemagne dans ses dernières transformations est une illustration, s il fallait le démontrer, du lien existant entre les règles publiques et la structuration d une offre industrielle; la libéralisation du secteur électrique y a pour effet une recomposition du paysage dans plusieurs domaines. Enfin, l investigation des politiques menées par RWE depuis dix ans témoigne de la globalité du marché des infrastructures, perçu comme tel par les entreprises. Leur suivi nous rappelle aussi avec force que les différents sous secteurs se trouvent à des moments différents dans le grand cycle des produits de Vernon. Les télécoms et les NTIC constituent un domaine neuf en Source: Financial Times, monday october 21, 1996 Utilities: regional markets 94

2 Portrait d entreprise plus proche du deuxième modèle français de service public avec un rôle ancien des municipalités, le dynamisme de quelques grandes entreprises privées se développant sur des monopoles territoriaux et des pratiques anciennes de coopération entre public et privé. Le secteur présente une architecture complexe avec un millier d entreprises qui s articulent à différents niveaux(1). Au sommet, neuf grandes compagnies produisent 81% de l énergie du pays, la transportent et distribuent 40% de l électricité (voir carte et encadré 1). Environ 70 compagnies régionales de distribution représentent 7% de la puissance et 28% des ventes, principalement dans les zones à faible densité. 850 municipalités s appuyant sur des entreprises publiques spécialisées, ou Stadtwerke, distribuent et parfois produisent; au total elles contribuent pour 30% des ventes. Les 10% restants sont générés directement par de grands industriels ou des producteurs indépendants, parmi lesquels les deux plus importants sont Steag et VKR qui a été absorbé par Preussen Elektra (Veba). Cette structure s est développée de manière pragmatique à partir des premières centrales électriques en Des intérêts privés ont créé des compagnies; assez rapidement les municipalités sont rentrées dans leur capital, renforçant par là même l influence qu elles détenaient en accordant des contrats de concession. Avant la fin du XIXe siècle, les progrès techniques, la recherche de rendements croissants ont très rapidement conduit les entre- encadré 1: Les neufs grands électriciens allemands en 1998 Ventes en Twh Structure du capital 1998 RWE 138 Municipalités 30 % Preussen Elektra 106 Veba 100 % Viag-Bayernwerk % Land de Bavière EVS-EnBW 51 Municipalités 90 %, Land 10 % Veag 47 RWE, Veba, Viag 75 % VEW 35 Municipalités 45 %, RWE 10 % 29 % public, 15 % institutionnels HEW 17 Ville Hambourg 71 %, public 29 % Badenwerk % Land, Municipalités 25 % public 25 % Bewag % Ville de Berlin, 10 % Preussen Elektra, 10 % public Source: Entre monopole et concurrence, op. cité, p. 304 prises à développer des interconnexions contextes politiques très différents, régionales. Au niveau national, elles deviendront effectives après la première guerre mondiale. L industrie s est n ont pas remis en cause ce système reposant sur: - un régime de liberté d établissement alors concentrée au bénéfice de assorti d un cadre réglementaire, quelques majors qui ont racheté leurs concurrents, repris la production des industriels, étendu leur monopole territorial par accord avec des villes et sécurisé leur activité par des prises de participation dans le secteur des mines et - l existence de monopoles territoriaux fondés sur des accords entre les firmes, - des interconnexions régionales ou nationales, qui viennent compléter le système de monopoles territoriaux. des produits pétroliers. Afin d éviter des conflits territoriaux les compagnies ont alors signé au cours des années vingt Cette situation succinctement décrite connaît une rapide transformation. des contrats dits de démarcation Depuis la fin des années quatre-vingt, (Demarkationsvertrag), qui fixaient les bases de monopoles territoriaux. une succession de problèmes ou de critiques se conjuguent. Premier d entre eux, le niveau des prix. L Allemagne Plus tard, la loi sur l énergie de 1935 tout comme la loi sur la libre concurrence de 1957, pourtant prises dans des enregistre des prix de l électricité industrielle bien plus élevés que dans le reste de l Europe. Beaucoup y ont vu un effet 95

3 Flux n 39/40 Janvier - Juin 2000 de la cartellisation du marché mais ce n est qu une partie de l explication. Ces prix reflètent aussi les subventions en faveur de l industrie charbonnière ; lorsque la contribution pour le charbon a été supprimée en janvier 1996, les prix pour les consommateurs industriels ont chuté de 12,5%(2). Troisième élément, la mise en cause de la filière nucléaire sous la pression politique des Grünen et des mouvements alternatifs a entraîné le déclassement de centrales qui venaient d être achevées; elles ne sont jamais entrées en service et leur amortissement pèse dans les comptes. Enfin, si la réunification avec les Länder de l Est a offert de nouveaux débouchés elle a aussi nécessité des investissements très élevés, mal rémunérés car la chute de la demande a généré des pertes. En 1980, la loi sur la libre concurrence de 1957 est modifiée. Son 4ème amendement réduit les accords de zone Encadré 2: Les grandes utilities européennes Chiffre d affaires (1) Capitalisation (2) Production TWh (3) EDF 181, Enel 130, RWE-VEW 283,4 (4) 24, Veba-Viag 89,8 39, Suez-Electrabel 62,6 24,6 70 Endesa 49,6 20,6 70 Iberdrola 32,3 13,2 45 National Power 32,1 8,7 EnBW 28,0 47 Scottish Power 40 Enron 29,8 PowerGen 27,3 Vattenfall 21,7 (1) en milliards de F, source rapport Revol, Sénat, Septembre 1999, publié par Le Monde, 12 octobre (2) en $bn, source Primark Datastream; Reuters, FT October 22, (3) FT December 12, 1999 et Le Monde 27 août 1999 (d après VDEW). (4) RWE n était pas mentionné dans le rapport Revol (op. cité); ce chiffre d affaires est celui pour 1999/98 en tenant compte de la fusion. Il s agit d un chiffre d affaires groupe qui explique l écart par rapport à Veba-Viag. Les deux ensembles ont la même taille. Les chiffres du rapport Revol s entendent pour le secteur électrique. exclusive à une durée de 20 ans; le 5ème élargit la définition du «refus abusif de transit» et favorise donc la remise en cause des monopoles territoriaux. Au milieu des années 90, les pressions pour un changement et une ouverture du marché se font croissantes. Le gouvernement allemand prépare une législation nationale qui anticipe sur les règles européennes. De sorte que la politique de libéralisation qui se met en place en avril 1998 s analyse comme le moment d une réforme structurelle de l industrie électrique allemande avec des effets en chaîne: guerre des prix entre électriciens, concentration du secteur (et recomposition à l échelle européenne), diversification des groupes (et recomposition du marché européen des infrastructures). Devant la menace d une concurrence dans leur activité de monopole, avec des nouveaux entrants comme l américain Enron, les électriciens allemands s engagent très rapidement dans une «guerre» des prix. RWE-Energie annonce le premier une baisse de 20% pour les particuliers. Pour les grands clients industriels la concurrence est bien plus féroce. Tous les observateurs vont être frappés par la vigueur du mouvement de baisse. L onde de choc se répercute. Les Stadwerke voient leurs revenus amputés en bout de chaîne. La réforme «technique» du secteur de l électricité menace le modèle public allemand de gestion des affaires locales fondé sur un transfert des secteurs bénéficiaires, électricité et eau, vers les transports urbains ou les déchets. Les acteurs en ont bien conscience; au moment où le 96

4 Portrait d entreprise président de Veba explique sa nouvelle stratégie, les fonctionnaires municipaux organisent des manifestations de défense(3). La seconde réponse des groupes au nouveau contexte va être la concentration. Octobre 1999 fera certainement date pour l histoire du secteur avec l annonce de la fusion entre Veba et Viag, suivie un mois plus tard par celle de RWE et VEW. Ces deux opérations donnent naissance aux troisième et quatrième groupes du secteur en Europe (voir encadré 2) mais elles ont aussi des conséquences qui dépassent le cas de la seule industrie allemande et du seul secteur de l électricité. Premièrement, afin de respecter les règles de concurrence, ces fusions impliquent des cessions. De plus, compte tenu du volume des investissements à faire dans chaque secteur, les groupes doivent choisir. Après avoir mené des politiques de diversification au début de la décennie ils se recentrent. Les morceaux libérés se réagglomèrent avec d autres grands groupes étrangers conduisant à une nouvelle géométrie. C est ainsi que dans les télécommunications le troisième réseau mobile, E- Plus, associant Veba et RWE se trouve «libéré»(4). Après l offre manquée de France Télécom, ce sera le néerlandais KPN qui le reprendra. Dans l électricité l annonce des fusions arrive au moment où tout le monde se préparait pour la mise sur le marché de 34% de Energie Baden Württemberg (EnBW). Du coup les offres de VEW associé au groupe américain Eastern et celle de RWE perdent de leur vraisemblance; restent en lice EDF et Southern (qui a déjà 26% de Bewag). Au terme de ces opérations on s acheminerait vers une architecture en quatre pôles : Viag + Veba ; RWE + VEW; EnBW + EDF et Southern + Bewag/Veag (voir carte). Un nouveau paysage industriel européen est en train de naître. Les grands groupes allemands de l électricité, en particulier Veba et RWE, sont sans doute au monde ceux dont l histoire, la culture et l activité ressemblent le plus aux grands groupes français de services urbains, Suez- Lyonnaise et Vivendi. Comme eux, ils ont été créés à la fin du XIXe siècle à partir d un coeur d activité dans les systèmes techniques. Comme eux ce sont des entreprises privées cotées en bourse, mais la dimension capitaliste y est atténuée par les réglementations publiques de leurs secteurs respectifs et par le fait qu elles travaillent en permanence avec des collectivités locales: RWE AG - Frankfurt Création à Essen en 1898; associe des actionnaires privés et des municipalités Revenus consolidés 1999/98 43,2 milliards d euros après la fusion avec VEW Secte ur d origine Énergie, électricité Activité minière, charbon Pétrole et chimie Ingénierie Matériel d imprimerie Diversification Construction Gaz Déchets Télécommunications Eau et assainissement Chiffre d affaires 1989/88(5) DM 39bn; 1999/98 pour RWE seul DM 75,1bn et après fusion DM 84,5bn. Part de l international 23%. Effectifs en 1990 et fin 1999 avant fusion. Partenaires dans les réseaux: Vivendi (eau Berlin), Suez Lyonnaise (eau Budapest), Endesa (électricité), Veba (télécommunications). clients dans tous les cas et parfois actionnaires comme pour RWE. Dans une vaste fresque mondiale, ces entreprises sont représentatives d un capitalisme réglementé que l on peut opposer à des versions plus financières et spéculatives. Au même titre que les deux majors français, elles ont d abord mené, à partir de leur coeur d activité, des politiques d intégration verticale qui les ont conduites vers l extraction de charbon ou les activités pétrolières, puis elles se sont diversifiées et internationalisées. Leurs chiffres d affaires les situent à des rangs assez proches. Aujourd hui, dans une Europe des services en réseaux en complète réorganisation, les trajectoires se croisent. Elles peuvent être concurrentes, dans l électricité, ou partenaires, dans l eau, cela dépend du pays cible et varie dans le temps; dans cette structure d offre en cours de configuration, les positions ne sont pas établies; elles fluctuent au gré des alliances, des grands appels d offres gagnés ou perdus. Mais une chose est sûre, les 97

5 Flux n 39/40 Janvier - Juin 2000 grands électriciens allemands sont sortis de leur pré carré, ils se mettent en mouvement et représentent une nouvelle figure avec laquelle il faudra compter dans l avenir. Naissance et développement RWE a été créée en 1898 par Elektrizität-Aktien-Gesellschaft (EAG), une entreprise qui venait d obtenir de la ville d Essen, après dix années de négociations, l autorisation de construire une centrale électrique(6). Le maire de la ville et l industriel Hugo Stinnes siègent à ce premier conseil de surveillance bien qu ils ne détiennent pas d actions. En 1902, EAG, préalablement nommée Lahmeyer, vend son bloc d actions dans RWE à un groupe d industriels comprenant Hugo Stinnes et August Thyssen. Un paysage se trouve campé; nous le retrouvons dans ses grandes lignes un siècle plus tard. Hugo Stinnes va marquer le destin de RWE jusqu à son décès en Le groupe Thyssen est devenu un géant de la sidérurgie et a gardé un oeil sur les questions d infrastructures par son partenariat avec la Lyonnaise des Eaux. Lahmeyer, par qui tout commença, sera rachetée par RWE en 1923, et c est aujourd hui le véhicule du groupe en matière d ingénierie. Depuis la première centrale de 1898 les destins de RWE et d Essen sont restés indéfectiblement liés. Le groupe y a implanté son siège social, plusieurs fois reconstruit et aujourd hui la nouvelle «Power Tower», réalisée par Hochtief fait partie des bâtiments prestigieux de la ville. Très tôt, le squelette de base, caractéristique de ce groupe, se met en place : accord de réciprocité puis de démarcation, concentration, diversification, intégration verticale. Les dirigeants cherchent certes à développer leur entreprise mais surtout à sécuriser son fonctionnement, à rationaliser l usage des centrales de production : «rechercher le meilleur facteur de charge» (7). Dès 1905, les premiers accords de réciprocité sont passés en matière de fourniture électrique avec des industriels de la Ruhr. Le groupe se diversifie dès 1906 en entrant dans des compagnies de tramway et il commence un mouvement de concentration avec le rachat de compagnies locales d électricité (dans la région de Düsseldorf). Cette politique se poursuivra jusqu aux années vingt (acquisition de Rheinelektra en 1924, puis de Ruhrgas AG en 1926). Mais cette expansion spatiale crée des tensions avec les «voisins» en particulier les municipalités de Westphalie ; c est ainsi que l on aboutit en 1908 au premier contrat de démarcation. Ces municipalités qui résistent à la politique de consolidation spatiale de RWE donneront naissance en 1930 à VEW. Ce qui veut dire, notons-le au passage, que la fusion annoncée fin 1999 marque l aboutissement d un dessein caressé quatre-vingt dix ans plus tôt par les dirigeants de RWE. L autre conflit spatial important qui oppose RWE à la Prusse (Preussen Elektra) depuis 1912 dans la partie nord de son territoire s achèvera par un accord «the Power Peace» en 1927 ; les parties signent également un accord de démarcation. Poursuivons dans ces héritages du passé. La première centrale de lignite est ouverte en 1914, près de Cologne. Ce type d énergie situé près des centrales va assurer l indépendance de la compagnie pendant de longues années. La première interconnexion date de 1917 et relie ces centrales au lignite de la vallée du Rhin, au charbon de la Ruhr. Les municipalités deviennent majoritaires en 1920 à l occasion d une augmentation de capital; les villes de Bonn, Cologne, Krefeld, Duisbourg, Düsseldorf font leur entrée. Le mécanisme des droits de vote préférentiels est établi en Plus tard, ces municipalités actionnaires se regroupent dans une association, VkA. En 1922, RWE acquiert des mines de charbon bitumineux et la majorité de Braunkohlen. La prise de contrôle de EAG (ancien Lahmeyer) l année suivante donne une impulsion à l interconnexion régionale tandis que Lahmeyer se redéveloppe dans la construction. C est de cette période que date le réseau de transport permettant de relier les centrales au lignite du nord et les centrales hydroélectriques des Alpes. En 1924, RWE acquiert 31% du capital du groupe Hochtief. En 1940, la filiale Rheinelektra acquiert la majorité du fabricant de matériel d imprimerie Heidelberg, créé en Ainsi, lorsque la guerre éclate, une partie de la structure actuelle se trouve formée. Les principales étapes suivantes vont être la reconstruction puis le développement du réseau en accompagnement du «miracle» économique 98

6 Portrait d entreprise allemand. Dans les années soixante, RWE et Bayernwerk (n 3 du secteur, fusionné dans les années 90 avec Viag par le Land de Bavière) se lancent dans le programme nucléaire civil. Le groupe s adapte à la crise de l énergie après Au milieu des années quatre-vingt, RWE était encore présenté comme l archétype du géant allemand «endormi»(8) tirant parti de son monopole de l électricité dans la Ruhr, le coeur industriel de l Allemagne. Il dispose d un trésor de guerre de plus de DM10bn généré par les provisions pour renouvellement de ses centrales, en particulier nucléaires. A la fin de la décennie, en quelques années, le groupe évolue rapidement pour s adapter à un nouvel environnement: le coût de l énergie, la restructuration de l industrie charbonnière, la réunification, la remise en cause de la politique nucléaire et la libéralisation du marché électrique européen qui se profile. Premier problème récurrent : le groupe s est développé dans la Ruhr où l industrie du charbon occupe une place centrale; les plans de modernisation prévoient de supprimer 30/ emplois dans la décennie. Second problème: la consommation électrique progresse lentement et les prix atteignent une limite. Le chiffre d affaires de RWE Energie chute de 2% pour les six premiers mois de La demande en électricité et la capacité productive du groupe stagnent. Troisième problème: des groupes de pression demandent une alternative aux centrales au charbon et la centrale nucléaire de Mulheim- Kaerlich est fermée en 1988 immédiatement après sa mise en route. RWE doit acheter de l électricité à EDF. À partir de ce précédent, on peut penser que la décision de principe prise en juin 2000 par le gouvernement, d arrêter le nucléaire, va avoir des effets majeurs sur le secteur, en Allemagne et sans doute au-delà. Quatrièmement, la réunification de l Allemagne marque une accélération; que ce soit dans la production d électricité ou dans la construction; le groupe participe à la remise à niveau des infrastructures mais en contre partie il lui faut investir énormément. Sur la période 1985/90 le groupe a investi entre 20 et 25 milliards de DM; pour la période 1990/95 il annonce un programme de DM 30bn, dont 5bn pour l Est (9). À l époque, le management fut lent à réagir; «depuis près d un siècle RWE avait été gérée presque comme une entreprise publique, avec un conseil de surveillance qui travaillait dans le consensus et qui éclipsait presque le rôle du président»(10). La Deutsche Bank, actionnaire principal, va jouer un rôle important dans la réforme en établissant un programme qui prévoit l abandon du principe de prise de décision par consensus et la nomination de deux coprésidents, dont M. F. Dieske qui était rentré dans la compagnie en 1953 et qui était directeur financier depuis 15 ans. En juillet 1989, le retrait du second coprésident lui donne tous les pouvoirs. Mise en mouvement RWE s engage alors dans un programme de diversification et une réorganisation. Il renforce sa participation historique dans Hochtief, acquiert des participations significatives dans le secteur électrique de l Est et commence à y construire plus de 200 stations d essence. Parallèlement il poursuit un développement international amorcé en juin 1988 avec l achat des activités allemandes de Texaco (11). Le groupe engage plus de $2 billion pour les groupes américains Vista Chemical et pour Consolidation Coal(12). Il achète le groupe d imprimerie Harris Graphics (pour 500 millions) qui vient renforcer le pôle déjà constitué autour de Heidelberger Druckmaschinen. En mars 1990, le groupe se réorganise en six grandes divisions rattachées à une holding. L ancien Rheinisch Westfälisches Elektrizitätswerk AG se dénomme désormais RWE AG. L ancien monolithe de l énergie donne naissance à un groupe aux activités clairement identifiées: énergie, mines et matériaux, pétrole et chimie, enlèvement des déchets, industrie d équipement et construction. Cette réforme de structure va se poursuivre par celle des droits de vote; l opération prendra un peu plus de temps. Du fait de son histoire, RWE avait un conseil d administration qui accordait de larges pouvoirs aux municipalités. Environ 70 d entre elles détenaient 29,3% du capital représentant 58,9% des droits de vote, soit le double 99

7 Flux n 39/40 Janvier - Juin 2000 de leur poids réel; elles avaient aussi 5 sièges sur 19 au conseil d administration; leur influence s exerçait en outre par la présence d anciens fonctionnaires municipaux dans différents organes de direction si bien que RWE avait plus l image d un groupe du secteur public que d une firme privée comme son rival Veba. Six années de négociations au sein du conseil d administration seront nécessaires pour qu en 1998 un accord soit trouvé permettant l abandon de ce régime de droits spéciaux. Aux termes de cet accord, les Municipalités recevront une compensation de DM1,15bn. Notons que cet accord intervient symboliquement l année du centenaire de RWE. Le groupe change ses règles d actionnariat, multiplie les alliances industrielles, annonce qu il va adopter les standards comptables internationaux et communique avec les investisseurs internationaux, en témoigne une série de publicités pleine page achetées dans la presse financière qui mettent en avant la qualité des participations du groupe en dehors de l énergie(13). RWE s organise pour une nouvelle page de son histoire. La stratégie «multi-energy multi-utility» Au début de 1999, la direction annonce une nouvelle politique qui tourne le dos à la stratégie de diversification adoptée dix ans plus tôt. La libéralisation du secteur de l électricité en Europe ouvre un marché de DM 1 000bn ; le groupe entend désormais s y concentrer(14). L analyse évolue quelques mois plus tard après le contrat des eaux de Berlin remporté aux côtés de Vivendi. Pour Dieter Kuhnt, le président du groupe ce contrat est «une pierre angulaire de la nouvelle orientation du groupe qui veut devenir un prestataire de premier plan en Europe dans l ensemble des services: énergie sous toutes ses formes, eau, déchets»(15). C est la politique «multi-utility, multi-energy». Le groupe oscille ainsi entre deux stratégies; selon l inflexion on peut le comparer à EDF ou à la Générale des Eaux. Il examine différentes ripostes pour garder son leadership en Allemagne. Sont évoquées successivement: un intérêt pour National Power (concentration dans l électricité) ; une «admiration» pour Severn Trent (diversification); des discussions avec Endesa. Le groupe annonce que ses filiales dans la construction et l énergie ne sont pas à vendre (diversification) et se porte candidat en 1999 pour 34% de Energie Baden Württemberg (EnBW) qui est partiellement privatisée (concentration). La fusion RWE-VEW annoncée en octobre 1999 doit créer un ensemble électrique intégré sur toute la partie Ouest de l Allemagne, depuis la Suisse jusqu aux Pays-Bas. Le vieux projet d Hugo Stinnes va se voir réalisé. Mais c est une opération compliquée qui suppose toute une série d approbations. Les deux directions doivent mettre au point un programme qui satisfasse aux critiques des actionnaires (municipalités qui détiennent 30% de RWE et 56,6% de VEW) et aux règles de concurrence européennes. Présentation de la fusion - n 1 dans l électricité, l eau et les déchets en Allemagne - n 2 pour le gaz - n 3 pour l électricité et les déchets en Europe La fusion doit générer E725m d économies chaque année car les deux groupes se complètent RWE VEW RWE (nouveau) 98/99 99 Chiffre d affaire (bne) 38,4 4,8 43,2 Investissements (bne) 5,2 0,5 5,7 Effectifs 155,6 13,9 169,5 Source: Financial Times, May 8, 2000 La fusion donnera naissance au 3ème groupe européen produisant 150 Twh. Par ailleurs, VEW a des activités gazières et dans les déchets (Edelhoff) qui complètent celles de RWE. La fusion créera le second groupe gazier après Ruhrgas. Le futur groupe se profile tout autant comme une multi-utility que comme un électricien. Le marché le perçoit alors bien ainsi. En mai 2000 après audit des comptes (obligatoire selon la loi), les conseils d administration ont 100

8 Portrait d entreprise approuvé la fusion; elle doit encore recevoir l accord des actionnaires et des instances de réglementation. RWE: stratégies récentes dans les infrastructures Depuis la fin des années quatre-vingt, RWE a mené une active politique de diversification qui l a fait rentrer dans plusieurs réseaux urbains. Aux participations historiques dans la construction (Hochtief) et l ingénierie (Lahmeyer) sont venus s ajouter des acquisitions nombreuses dans les déchets, une entrée dans les télécoms en 1993 suivie d un désengagement en 1999, un développement dans l assainissement et l ambition de s internationaliser dans l énergie. Parcourons les principales caractéristiques de ces activités d infrastructures. Electricité. Les grandes filiales RWE Energie, premier électricien privé d Europe. Rheinbraun, leader mondial dans la production et le raffinage du lignite, Consolidation Coal (USA). RWE-DEA, n 3 en Allemagne dans les produits pétroliers, exploite un réseau de stations service; Condea, groupe chimique producteur de détergents. RWE Entsorgung, fournit des services pour l enlèvement, le recyclage et le traitement des déchets, n 1 en Allemagne. Lahmeyer, leader européen dans les équipements d imprimerie, développe aussi une activité d ingénierie dans d autres domaines: énergie, hydraulique. Heidelberg Druckmaschinen, leader mondial dans les systèmes d imprimerie, chiffre d affaires 1999/98 de E3,8bn dont 80% à l international, 16% introduit en bourse à la fin de 1997, 56% détenu par RWE et le reste par des banques. RWE Telliance, véhicule global des activités du groupe dans le nouveau marché des télécommunications qui passe par E-Plus (mobile), O. tel. o réseau fil en association avec Veba. Hochtief, grand groupe européen de la construction, n 1 en Allemagne qui a pris un avantage significatif dans le domaine des aéroports. Ce coeur historique du groupe est marqué par deux grands mouvements: des opportunités suivies d une compétition accrue en Allemagne et la recherche de nouveaux développements en Europe. La réunification de l Allemagne va être l occasion d une importante extension spatiale. RWE acquiert de solides positions à l Est. Elle détient une participation dans Veag(16) (qui fusionne les activités de production et de transport dans les Länder de l Est); dans ce cadre elle rachète en 1994 trois compagnies électriques à la Treuhand : Cottbus, Leipzig et Chemnitz. Sa filiale Rheinbraun reprend Laubag, le groupe charbonnier qui alimente Veag. En 1995, RWE-Energie acquiert en Hongrie une centrale électrique à Miskolc, à l est du pays. En 1997, RWE se développe dans la distribution de gaz, en détenant 11,95% de Gasag, la compagnie de Berlin. Mais après les années d euphorie qui suivent la réunification, il faut faire les comptes. En 1997, Veag affiche des pertes pour la troisième année consécutive, s expliquant par: une baisse de la demande de 4% à l Est, des baisses de tarifs pour les clients industriels et le départ de clients au bénéfice de producteurs privés. La libéralisation du marché allemand intervenue en avril 1998 modifie la physionomie de tout le secteur. Malgré une politique de réduction des coûts, RWE enregistre une chute de 13% de ses résultats dans sa division énergie pour l année 1999/98. Ceci étant, pour le moment peu de clients ont changé de fournisseur; la plupart ont préféré utiliser la menace pour obtenir des réductions tarifaires. En Europe, le groupe a été moins actif. En 1993, il annonce son intention d acquérir 4-5% du premier électricien espagnol Endesa qui est son actionnaire à hauteur de 2 %. Cet échange fait partie d un accord de coopération dans la recherche et visant à développer des partenariats; il fait suite à celui signé quelques mois plus tôt entre Tractebel et Iberdrola. En 1995, il est question aussi d une entrée sur le marché anglais de l électricité, mais la tentative pour acquérir London Electricity va échouer devant l offre d EDF. Le groupe se met sur les rangs pour la privatisation d Electricidade de Portugal (3/98). Environnement Le développement dans le secteur des déchets s est fait «naturellement» à partir du besoin d évacuer les résidus des 101

9 Flux n 39/40 Janvier - Juin 2000 centrales thermiques. Puis, à partir de 1989, le groupe s engage à grandes enjambées dans les déchets urbains et l activité complémentaire de co génération. Ces activités sont regroupées dans RWE-Entsorgung et, cette même année, il est fait acquisition de la société Trienekens (implantée dans la région de Mönchengladbach) qui réalise à l époque un chiffre d affaires de DM 250 millions et compte salariés. En quatre années pas moins de 70 PME seront acquises. Malgré tous les efforts, ce secteur enregistre des pertes. Au début de 1993 il était considéré comme l un des plus prometteurs en Allemagne puis il est passé sous le feu de la critique. L office des cartels ouvre une enquête contre le DSD (Duales System Deutschland). Un parlementaire accuse les deux électriciens, RWE et VEW, de concentrer l industrie des déchets à leur bénéfice en rachetant des petites entreprises(17). L exercice 1996/95 combine des pertes de $96 m pour une filiale (NuKEM), et une progression de 33% du chiffre d affaires à DM 1,4bn. Les résultats 1997 sont entachés par des charges extraordinaires pour ce secteur à l Est (DM218m pour 1997). Quoi qu il en soit de ces débuts difficiles, la pénétration de RWE dans les déchets est indiscutable. En outre elle va se trouver renforcée par la fusion qui apporte Edelhoff. Pour l année 1998/97 la division a réalisé un chiffre d affaires de DM 2,06bn, elle emploie personnes dans le monde et présente une organisation en quatre départements. - La gestion des déchets et le recyclage en Allemagne représente plus de la moitié de l activité. Le groupe s y trouve représenté par deux grandes filiales: R + T Umwelt et Trienekens. Il gère un incinérateur de déchets toxiques, assure le ramassage de déchets urbains et développe une activité de décontamination de sols pollués. - La filiale RWE Umwelt International est présente dans plusieurs pays : Autriche, Espagne, Europe de l Est dont la Hongrie. Au total elle offre des services à plusieurs millions de clients. - L ingénierie de l environnement est développée principalement par la filiale américaine ENSR (Mass). Elle possède des compétences d ingénierie dans la Le rapprochement Hochtief- Philipp Holzmann 1994, Hochtief porte sa participation dans le n 1 du secteur de 20 à 24,9%. Puis en 1995 il envisage d acquérir 10% à la Commerzbank. Une prise de participation plus élevée est refusée par l Office des Cartels car le nouvel ensemble détiendrait une position trop importante en Allemagne. En 1997, un rapprochement s esquisse sous une autre forme. La direction de Philipp Holzmann affaiblie par une situation financière fragile ne s y oppose pas. Les droits de vote de la Deutsche Bank (25,2%) et de Hochtief (24,9%) sont regroupés dans un pool et pour une durée de dix ans. Les deux groupes envisagent de coopérer à l international en particulier pour les grands projets. Leur association donnera naissance à un ensemble de 90 milliards de francs de chiffre d affaires soit quelque chose se situant entre Bouygues et les ténors japonais mesure de la pollution de l air (à Mexico en association avec ICA, le premier constructeur du pays) et dans le traitement des eaux usées pour des clients industriels. - Le groupe est présent dans l ingénierie de l eau et de l assainissement par RWE Acqua qui fournit du conseil aux villes pour des montages de projets, en particulier pour le traitement des eaux usées. Dans l eau potable, elle participe à deux gros contrats en association avec les deux grands groupes français: eau de Budapest (Lyonnaise des eaux), eau de Berlin (Vivendi). Ingénierie Cet ensemble est animé par Lahmeyer (chiffre d affaires de $4,9 bn en 1997). Au départ cette société assurait la production et la distribution d électricité. Le reclassement d activités avec RWE a conduit Lahmeyer à développer son activité de bureau d étude, en particulier dans le traitement des déchets des centrales, dans la production et le transport d électricité, dans l hydroélectricité et les barrages et enfin, dans la gestion des ressources en eau (dont le dessalement d eau de mer). Construction Filiale historique de RWE, Hochtief s est imposé n 1 du secteur de la construction en Allemagne à la suite des difficultés de Philipp Holzmann (voir encadré). Avec un chiffre d affaires de DM 12,2 bn Hochtief présente une bonne couverture internationale en Europe de l Est, aux Pays-Bas (Ballast Nedam), aux États- Unis (Turner), en Australie (Leighton). 102

10 Portrait d entreprise Ce groupe mérite surtout l attention pour son développement dans les grands projets avec une approche : conception, construction, financement et exploitation. Au milieu des années 90, il prend un avantage décisif sur le marché de la «privatisation» des aéroports. La première opération d envergure va être l aéroport d Athènes. Trois années vont s écouler entre la première annonce du succès, en 1993, et la finalisation de l accord avec le gouvernement Grec. Entre temps Hochtief remporte l appel d offre international pour la reconstruction de l aéroport de Beyrouth. En 1997, il l emporte pour la privatisation de l aéroport de Düsseldorf; cette opération devient très vite opérationnelle. Deux ans plus tard ce sera Berlin, mais la décision se trouve contestée et nécessite un nouvel appel d offre. A la fin de la décennie, cette activité représente le second pilier à travers une filiale spécialisée: Hochtief Airport. Pour l avenir, on peut penser que Hochtief va continuer à être présent sur ces grands projets (aéroports, ports et grandes infrastructures routières et ferrées). La coopération obtenue avec Philipp Holzmann, après deux ans et demi d essai, plaide en ce sens, tout comme l acquisition de l ingénieristecontractor américain Turner (NY) qui a développé une partie de son activité dans la gestion de grands projets complexes (tours). Notes Enfin, on relèvera que Hochtief développe une approche complémentaire à RWE-Energie dans les marchés de l environnement : centrales électriques, unités de traitement des eaux usées, remise en état des sols pollués et redéveloppement d anciens sites industriels. Ceci fait que le groupe se positionne pour pouvoir faire des offres globales sur des grands marchés et qu il est en mesure de capitaliser les compétences des équipes de plusieurs filiales. Dominique Lorrain Centre d'étude des mouvements sociaux (CEMS), CNRS-EHESS lorrain@ehess.fr (1) C. Stoffaës (dir.), 1994, Entre monopole et concurrence la régulation de l énergie, une perspective historique, Paris, Ed. P.A.U., p. 303 suiv. (2) Financial Times (FT) October 21, (3) Le Monde 29 septembre (4) Actionnariat de E-PLus: Veba + RWE 60,25%, BellSouth 22,5 % et Vodaphone 17,2%. (5) L exercice comptable de RWE commence le 1er juillet et s achève le 30 juin. (6) RWE die Zukunftsgruppe Chronicle, site internet du groupe, 60 p. (7) Voir l argument de Tom Hughes, à propos de RWE, in Networks of Power, p. 463, et la présentation faite par O. Coutard, dans l introduction de la conférence «Territorial Technologies», in Flux, n 21, July-September (8) FT december 12, (9) Financial Times November 7, Un an plus tard un programme de DM31bn en 5 ans dont 4,4 pour l est est annoncé, FT, October 30, Ces investissements concernent tant l énergie que la construction ou les filiales industrielles. A la fin de 1990, la filiale Heidelberger Druckmaschinen (leader mondial dans les équipements d imprimerie) annonce l investissement d une usine à l est (investissement de DM50m et emplois prévus). (10) Article de Terence Roth, Asian Wall Street Journal April 11, 1991, p. 8. (11) En une transaction, RWE devint le second distributeur d essence du pays derrière le réseau Aral du groupe Veba. (12) En deux transactions amiables avec Dupont le géant de la chimie, RWE renforce considérablement son activité amont dans le pétrole et le charbon. La division concernée représente désormais 40% du chiffre d affaires du groupe contre 27% dix ans plus tôt. Le groupe Dupont parachève alors son acquisition de Conoco Oil, en 1984, pour $7,8bn et il cède les sous-parties qui ne sont pas au coeur de son activité. (13) voir par exemple FT February 25, 1998, March 5 et 13, April 10 (3 p), April 22. (14) La direction s est fixée comme objectif de faire passer sa part du marché européen de l énergie des 2,3% d aujourd hui à 10%. (15) Les Echos 5 juillet (16) Les trois grands électriciens détiennent 75% de Veag. (17) Ces activités de ramassage avaient été cédées par les collectivités locales dans les 70 si bien que les deux électriciens sont accusés de renationaliser ce secteur. Portraits d entreprises Cheung Kong, Flux n 36/37, avril-septembre 1999, pp Betchtel, Flux n 38, octobre-décembre 1999, pp