Le Pilier III, d une contrainte réglementaire à une opportunité de pilotage des risques

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1 Paris Lyon Brussels Amsterdam Roma Milano Casablanca Dubaï New York Petit-déjeuner Sia Partners Le Pilier III, d une contrainte réglementaire à une opportunité de pilotage des risques Vos contacts Julien SAC Directeur Assurance Sophie LE GOFF Manager Services Financiers Antoine BELLICHA Supervising Senior Jeremy PAYEN Senior Services Financiers, Actuaire

2 1 section Présentation Sia Partners 2

3 Sia Partners en résumé 12 ans de dynamisme et de croissance 350 consultants 7 bureaux (Paris, Bruxelles, Amsterdam, Milan, Rome, Casablanca, Dubaï) Une approche sectorielle Services Financiers Assurances, mutuelles, Institutions de Prévoyance Énergie & Utilities Télécoms Transport & Logistique Industrie manufacturière de la stratégie aux opérations Création Internationalisation Stratégie opérationnelle Organisation Assistance Maîtrise d Ouvrage Transformation / PMO Stratégie IT Change management Sia Partners est indépendant vis-à-vis des sociétés informatiques et des cabinets d audit financier. Notre culture est fortement orientée vers l expertise et les résultats. Depuis 2005, l internationalisation est réalisée sur un mode totalement intégré. 3

4 Présentation générale de nos activités assurance et mutuelles Nos domaines d intervention Vos principaux enjeux de transformation Métiers Fonctions support Assurance et réassurance Mutuelles Institutions de prévoyance Gestionnaires d actifs Actuariat Finance & Risques Ressources Humaines & Fonctions Achat SI & Organisation Se conformer aux réformes réglementaires et bonnes pratiques Solvabilité II (piliers 1, 2 et 3) Gouvernance et Contrôle Interne Lutte anti-blanchiment, MiFID ALM, Gestion & performance financière Concevoir et lancer de nouvelles offres Tarification Partenariats et services Paiements mobiles, Développement multicanal Nouvelles garanties, tarification classique et comportementale Ils nous font confiance Optimiser ses processus Plans de productivité et d efficacité opérationnelle Pôles industriels, DILO / Lean Six-sigma Se développer sur son marché domestique ou à l international Appui à la création / réorganisation de structures Due diligences, Data rooms, Intégration post fusion Réussir vos grands projets de transformation Pilotage de projet Accompagnement du changement 4

5 Sia Partners Sélection de références Solvabilité II Métiers (Piliers 1, 2 & 3) ORSA Maquette de rapport Groupe et Design des process Portefeuilles Répliquants:Support méthodologique et expertise métier Définition de la politique des changements du modèle interne(gouvernance, seuils, rédaction de la politique ) Use test: définition du scope de processà mettre en conformité avec la réforme Solvabilité II Identification des évolutions process requises Structuration, optimisation et documentationdes process& modèles de gestion des risques Réconciliationdes actifs risques (processus clients: ALM & calcul du SCR) Evaluation méthodologique des méthodes de Copule Cartographie de la gestion des produits d assurance en UC; analyse des risques, identification et déploiement des points de contrôle, définition de l organisation cible Définition du système de contrôle interne et de l audit Rédaction des chartes et politiques de risque Assistance au calcul QIS Assistance au calcul du bilan S2 Transverses Structuration de la relation avec l ACP Retour d expérience Bâle II et cadrage Solvabilité II(analyses d impact, feuille de route, budget, calendrier ) Structuration & coordination des projets SIIdans le cadre de projets multi entités Management de transition : animation d un pôle de compétences de 12 ressources externes (actuaires, comptables, généralistes) Formations Solvabilité II Pilotage du projet d intégration du processus SCR dans ARIS Organisation Industrialisation métier & SI des processus de gestion des contrats multisupports Vie Assistance à la mise en place d une direction des risques Benchmarks Optimisation de la gouvernance du domaine IARD Chantiers IT Qualité des donnéesde calcul du ratio SII: Réalisation d études, cadrage de projet et expertise Diagnostic gouvernance des outils calcul SII Cartographie des applications Pilotage de projets d optimisation IT en IARD Package selectionpilier 3 5

6 Exemples d interventions récentes Domaine / Type Marketing Offre et Produit Innovation Partenariats Références FNCA : Accompagnement pour la constitution de la nouvelle offre d épargne en ligne (agrément CECEI) Société Générale ORBEO : JV avec un industriel (MdP, finance & trading carbone) BNP Paribas : Business Plan Micro-finance (financement aux IMF, fonds de micro-finance ) Confidentiel Cash Management : Business Case sur les transferts de capitaux et les virements internationaux, définition du catalogue de produits pour les marchés émergents Confidentiel Crédit à la consommation : Business Case Light Banking au niveau européen Opérateur Télécom : Analyse de faisabilité SEPA et Paiements sans contacts Stratégie financière Réformes réglementaires Sia Partners est un acteur de référence auprès des groupes bancaires et assureurs français sur les sujet Bâle II, ALM et SolvencyII Confidentiel : Elaboration d indicateurs d arbitrage pour la gestion des fonds propres économiques Groupe Allianz : Définition et mise en œuvre de la réforme MIF, structuration de la fonction Compliance et des Contrôles permanents Efficacité opérationnelle Plans industriels BNP Paribas : Définition et implémentation des Shared Services au niveau européen Confidentiel Premier groupe bancaire : Outsourcing des fonctions support GE : Déclinaison et diffusion de l approche Net Promoter Score & Lean 6 Sigma Réorganisations Post Merger Integration BNL : Gestion des aspects Organisation, RH et Change Management de la fusion avec BNP Paribas Société Générale Projet «Fighting back» : Revue des modèles d organisation et de relation du Contrôle interne lié aux lignes business Natixis -Corporate Investment Banking : Réorganisation de la filière financement, création de filiales (Pays du Golfe, Etats-Unis) Société leader du Crédit à la consommation : Support à la réalisation de Due Diligence (de 10 a 100 M ) 6

7 Présentation de Sia Partners Recherche, publication et contribution aux débats de place Une politique active de recherche et de publication Une contribution forte aux débats de place Blogs de Sia Partners Fort de visiteurs uniques par mois, les Blogs de Sia Partners proposent toutes les semaines nos analyses des secteurs des services financiers, de l énergie, des télécoms et de la fonction ressources humaines : Blog Energies : Blog Finance & Stratégies : Conférences, séminaires et formations Sia Partners participe activement aux débats et aux réflexions de place par l intervention de ses experts à de nombreuses conférences (Forum Energie, Journée Franco-Italienne des Ambassades de France et d Italie, French Amercican Fundation, Petits déjeuner PlaNet Finance, ), et formations(les Echos Formation, Development Institute International, ESCP-EAP, ) Blog Télécoms & Innovation : Blog Stratégies RH : Articles Presse Retrouvez régulièrement l'éclairage de Sia Partners dans la presse quotidienne (Les Echos, La Tribune, Le Monde, ) et la presse spécialisée (Agefi, Energy news, ). Des lettres d expertise et des études issues de nos centres de compétence Associations de place Sia Partners est membrede l Institut de l entreprise, de l Institut Montaigne, de Entreprises pour l Environnement, de l Association Française des Gestionnaires Actif- Passif, Découvrez les analyses des enjeux et impacts réalisées par nos centres de compétence et de recherche regroupant nos plus grands experts sectoriels et fonctionnels. 7

8 Sia Partners, expert de la formation dans les Services Financiers Une forte expérience de la formation Quelques exemples de formations dans les services financiers ci-joints Les formations effectuées par Sia Partners peuvent être dispensées via des organismes spécialisés(cf. partenaires cidessous), directementpar Sia Partners dans ses locaux, ou bien «en intra» chez nos clients Formations sur la gestion des risques / ALM / Bâle III Marketing et offres innovantes (paiements mobiles) Les organismes partenaires Formations Assurance / Solvency II Six-sigma, mesure de la productivité et risque s opérationnels 8

9 2 section Introduction CONFIDENTIEL 2012 Sia Partners 9

10 Contexte règlementaire instable Publication du draftde Directive Omnibus II (amendement de la directive-cadre) le 19 janvier 2011 Vote final de la directive Omnibus II à la Commission Européenne en Octobre 2013 La date d entrée en vigueur de Solvabilité II est en théorie fixée au 1 er janvier 2014par la Directive «Omnibus II» mais il est probable qu elle soit décalée au 1 er janvier 2015, voire 2016 (pas d accord du trilogue pour le moment) Mesures transitoires permettant d échelonner le passage à Solvabilité II des quelques 3600 compagnies d assurance assujetties, qui ne pourraient pas toutes respecter la contrainte du 1 er janvier 2014 / 2015 Implémentation par les états membres et les assureurs Transposition de la directive en droit national et entrée en vigueur pour certains aspects, notamment la validation des modèles internes Jan Résultats QIS 5 Mi Draft de la Directive «Omnibus II» QIS Nov Avr QIS 6 Résultats de l étude d impact sur les garanties long terme Juin 2013 Accord Politique sur Omnibus 2 Oct Publication de la directive Solva 2 révisée Jan Présentation des mesures d implémentation par la Commission Juillet 2014 Mars Adoption définitive des mesures d implémentation 5 Jan Mise en application de la Directive 10

11 Les enjeux du pilier III Un reporting structuré pour répondre à 2 objectifs bien distincts Enjeux Mise en œuvre Exigences de publication Accroître la transparence et renforcer la discipline de marché Analyser la solvabilité et la situation financière des entreprises Une communication publique (Diffusion d information aux actionnaires et aux marchés / Analystes) Directive - Article 51 Solvency and Financial Conditions Report (SFCR) CP 58 de EIOPA Fournir les informations nécessaires au contrôle prudentiel Permettre au superviseur de mener le Supervisory Review Process (SRP) Une communication aux autorités de contrôle (Transmission d information au superviseur) Directive - Article 35 Regular Supervisory Report (RSR) Base du dialogue entre avec le superviseur Quantitative Reporting Templates (QRT) 11

12 Principes généraux Retour de l ACP Harmonisation Le reporting Solvabilité II a vocation à se substituer au reporting prudentiel actuel Les états Solvabilité II remplaceront l essentiel des états C / T Maintien de spécificités nationales Dans des cas très précis et pour des domaines qui ne sont pas couverts par Solvabilité II, il y aura des états nationaux spécifiques (ENS) seront maintenus Correspondant à des spécificités du marché national Exemples : comptes sociaux, statistique, cantons, etc. Collecte sécurisée La collecte des données sera faite via un protocole sécurisé et l utilisation de XBRL EIOPA a publié en septembre un document sur les principales modalités de taxonomie Dès novembre 2013, le portail de remise ACP sera ouvert pour permettre des tests informatiques sur les transmissions. Proportionnalité Le principe de proportionnalité est appliqué sur le pilier III avec moins d informations pour les entreprises dont le profil de risque est plus simple 12

13 3 section Comment construire un processus de production des reportings Pilier III, efficace et économique? 13

14 Aperçu général des rapports à fournir Des enjeux opérationnels Rapport sur la solvabilité et la situation financière, (SFCR) Rapports narratifs Rapport réglementaire au superviseur (RSR) Activité, environnement externe et performance Système de gouvernance Profil de risque Valorisation Gestion des fonds propres Rapports quantitatifs QRT (Quantitative Reporting Template) Les éléments des QRTs: le capital minimum requis (MCR) le capital cible (SCR) les provisions techniques les actifs les fonds propres Fréquence Annuelle Rapport complet -Tous les trois ans ou sur demande du régulateur Etats dans leur intégralité => annuels Etats de base => trimestriels Les enjeux opérationnels Calendrier alimentation du reporting selon les fréquences et calendriers imposés Flexibilité adaptation des formats du reporting aux nouvelles exigences réglementaires -XBRL Disponibilité chacune des catégories de données et informations doit être disponible Granularité niveau de précision des données pour alimenter le reporting Conformité respect des règles et méthodes de détermination et de calcul 14

15 Des contraintes de production Rappel Le des prolongement exigences des discussions autour d Omnibus 2 maintient l incertitude sur le calendrier d entrée en vigueur du nouveau régime L ACP devrait communiquer début 2013 plus de précisions sur le contenu et les délais des remises Solvabilité II 1ère année Régime de croisière Etats trimestriels Reporting annuel solo T T fin de l exercice T T T fin de l exercice T T+8s T+14s T+14s T+5s T+14s T+11s Garantir une diffusion de données de qualité, au bon format, dans les délais impartis Prévoir une charge de travail supplémentaire significative pour gérer la quantité, complexité et fréquence des états à produire T+18s T+20s Mobiliser les acteurs pour fournir le premier reporting en juillet 2013 à l ACP Solo Groupe Solo Groupe 15

16 Les chantiers «classiques» du pilier III Un cadre méthodologique en 4 grands chantiers, permettant de couvrir l ensemble des problématiques du pilier 3 Définition du processus de rédaction des rapports RSR et SFCR Gap analysis sur les fonctions clés de la directive (gestion des risques, actuariat, conformité, contrôle interne ) 4 Cadrage SFCR et RSR Gap analysis Pilier 2 Normes Pilier 3 1 Gap analysis sur les états de reporting quantitatifs Gap analysis Pilier 1 :audit du SCR, MCR, bilan Solvabilité 2, provisions techniques au regard des exigences du pilier 3 Méthodologies Processus Sélection de solutions de marché Benchmark et sélection de solutionspilier 3 Définition du système d information cible supportant la production du pilier 3 3 Système d information Données & QRTs 2 Définition et description du processus de production : gouvernance, rôles et responsabilités, calendrier de production Analyse des données de reporting et de leur disponibilités 16

17 Lancer un projet pilier III quelles sont les bonnes questions? La conception de la solution est dépendante des options structurantes à choisir dès le début du projet En amont du choix de l outil de reporting, des choix structurants à instruire concernant l état pivot Bilan prudentiel Périmètre de supervision prudentielle Définition du périmètre des entités / produits/ portefeuilles couvert dans chaque référentiel (IFRS, Solvabilité II, MCEV) Réconciliation à prévoir entre les périmètres retenus dans chacun des référentiels Approches de comptabilisation des données Multinormes Approche complète: alimentation de chacun des référentiels de façon distincte et autonome Approche par différence : alimentation des référentiels par ajustements par rapport à une norme pivot Approche mixte : alimentation de chacun des référentiels en approche «complète» et matérialisation des écarts entre les normes Choix du modèle de réconciliation entre normes Consolidation du Bilan SII Méthode 1 : véritable consolidation prudentielle : collecte des bilans économiques solos SII avec une mécanique de consolidation(y compris les éliminations intra groupe) Méthode 2: à partir du bilan IFRS consolidé auquel sont appliqués des retraitements Solvabilité 2 Consolidation du SCR Méthode 1: intégration proportionnelle(méthode par défaut) Méthode 2: agrégation/déduction(à partir des SCR solos contributifs retraités des IG) 17

18 Choix d un outil Bien identifier son besoin Les fonctionnalités attendues de la solution de reporting prudentiel 5 Pilotage Collecte des données Qualité des données Gouvernance du processus de reporting prudentiel 1 Données pour états solo Réglementation nationale Données pour états solo Solvabilité 2 Données pour états Groupe Solvabilité 2 Données supplémentaires 4 Traçabilité Pilotage du processus 2 Elaboration des états Historisation Validation / certification des reportings Exploitation Calcul / Transformation Analyses Agrégation et consolidation Indicateurs de risques Contrôles / réconciliation 6 Référentiels 3 Production des restitutions Contrôles / réconciliation Nomenclatures QRT ENS* RSF* RSR SFCR Rapports internes Sécurisation des données Conversion au format XBRL Gestion des référentiels Envoi sécurisé à l ACP Piste d audit Régulateurs Marché (analystes, actionnaires) Management * ENS : Etats Nationaux Spécifiques * RSF : Rapport de Stabilité Financière 18

19 Disposer d un SI performant Optimiser le SI cible Les clés de réussite de la mise en œuvre du pilier III une bonne gestion des référentiels multiples et une interopérabilité des systèmes d information Environnement de l entreprise Systèmes comptables Datamart Passif Autres systèmes Datamart Actifs Outil comptable existant (normes françaises, IFRS ) Données «comptableset assimilées» Outils de modélisation Outil de calcul / agrégation du SCR Données «S2» Evaluer le niveau d automatisation et d'industrialisation pour assurer une consolidation des différentes informations Disposer d un dispositif de validation des informations et d évaluation des écarts au cours du process Règlementaire QRT Outil de reporting Pilier 3 ENS Interne Garantir la diffusion de données de qualité, au bon format, dans les délais impartis implémenter des contrôles RSF Environnement ACP * ENS : Etats Nationaux Spécifiques RSF : Reporting de Stabilité Financière 19

20 Benchmark des solutions du marché Tableau synthétique par grande famille d'outils Légende : Faible Fort Solution de reporting Pilier 3 Solution transverse (Pilier 1 + Pilier 3) Solution transverse assurant lagestion du workflow Périmètre des états couverts Besoins fonctionnels Automatisation de l alimentation des QRT Couverture du Pilier 1 Outil permettant le workflow Infrastructure / performances Confidentialité / traçabilité Besoins techniques Ergonomie Archivage Flexibilité / évolutivité Complexité du projet Coût Coût de la solution Coûtinterne additionnel pour répondre aux exigences de la Directive Exemples d éditeurs Invoke efront Moody s Effisoft SAS SecondFloor Algorithmics 20

21 4 section Comment passer d une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques? Aller au-delà dans l exploitation des données 21

22 Comment passer d une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques? Vision Sia Partners 1/2 La mise en place d une architecture et d un process industriel complet autour du Pilier III représente un énorme investissement pour une compagnie d assurance Cet investissement ne doit pas être vu uniquement comme une contrainte réglementaire Si structuré de façon adéquate, ce process doit pouvoir être réutilisé en interne pour adresser d autres besoins, et ainsi rentabiliser l investissement effectué Un process au centre de trois grands univers Données comptables Données financières Données risques Pilier III QRTs Autres reportings internes? Au cœur d un important et coûteux dispositif, l outil pilier III se doit d être suffisamment souple pour autoriser la production d autres reportings internes, et ainsi permettre de rentabiliser les investissements et travaux d industrialisation effectuées 22

23 Comment passer d une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques? Vision Sia Partners 2/2 La réutilisation de l architecture et de l outil pilier III peut se faire dans le cadre de nombreux autres process internes, directement liés à Solvabilité II ou autres Cette approche a de nombreux intérêts et avantages, que ce soit directement pour justifier les dépenses liées au pilier III ou plus indirectement pour améliorer de façon significative les process internes de gestion de la compagnie Réutilisations internes possibles Retours sur investissement associés i. Dans le cadre de Solvabilité II : USP & modèle interne, Stress tests ORSA, Projection ORSA, Use test ii. Dans le cadre de la gestion internes des risques : ALM, Appétit au risque, Suivi des expositions et des limites iii. Dans le cadre de la gestion des produits : Développement d un nouveau produit, Suivi de la rentabilité des portefeuilles iv. Autres: Etudes d impact, stratégiques 1. Gains en terme de j/h économisés dans le cadre de la production des divers reportings via leur industrialisation 2. Gain en terme de délais nécessaires à la production des divers reportings 3. Forte amélioration de la qualité et pertinence des process internes de gestions(risques, financiers, comptables ) 4. Meilleures audibilité et sécurité des process 5. Si passage vers USP/MI, gain en terme de fonds-propres 23

24 Comment passer d une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques? Exemple avec les USPs dans le cadre de la formule standard Rapide à implémenter une fois les processus Pilier III et Formule standard complètement intégrés Niveau de contrôle et d exigence de l ACP limité (contrôle surtout au niveau de la qualité des données et de la gouvernance encadrant la validation des USPs utilisés à chaque calcul) Gains immédiats en terme de fonds-propres et de justesse et finesse du pilotage des risques Pourquoi intégrer des USPs? i. 75% des données nécessaires aux calculs des USPs sont déjà disponibles dans le cadre du process Pilier III ii. Des méthodes rapides à implémenter sont disponibles (sous réserve d une bonne qualité des données) iii. Une économie en fonds-propres immédiate (~10-15% min. après diversification) iv. Des calculs plus justes et représentatifs du profil de risques de la compagnie (intérêts en terme de communication interne/externe, pilotage des risques ) Via un effort minimal à fournir en terme de modélisation et de justifications des approches retenues à l ACP, une amélioration significative en terme de fonds-propres À l image des USPs, fort intérêt à également faire évoluer la structure d agrégation des risques (autre partie de la formule standard généralement particulièrement inadaptée au profil de risques propre à une compagnie) Les USPs pouvant être ici vus comme une première étape vers le modèle interne partiel 24

25 Comment passer d une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques? Exemple avec l ORSA, stress tests et projections du ratio de solvabilité Effectuer des stress tests du ratio de solvabilité de la compagnie suivant un large panel de scénarios est un prérequis de la Directive Idem dans les cas des projections de ce ratio à l horizon du plan stratégique Automatisation et industrialisation de la production de ces indicateurs possibles pour un coût marginal faible, si existence de processus Pilier 3 et Formule standard complètement intégrés Stress tests ORSA Projections ORSA Définition et implémentation d une liste exhaustive de stress tests, pour des besoins ORSA (scenarios bicentenaires) ou de gestions des risques internes (scenarios vingtenaires), etc Exemple avec le cas de la crise financière de (scenario marché bicentenaire): Chocactions=-45% Chocspreadsdecrédit=-250bps Choc taux d intérêt = +150bps 2 approches possibles de complexité différente A B Via scénarios déterministes Via portefeuille répliquant (si modèles DFA et calculs SCR automatiques) Possibilité d y ajouter un choc Vie ou Nonvie, voir Opérationnel, pour tester les effets de diversifications entre risques Extension possible vers des «reverse stress tests» 25

26 Comment passer d une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques? Exemple avec la création d un nouveau produit d assurance Possibilité de standardiser et d industrialiser la production des études d impacts à effectuer lors de la création de nouveaux produits Possibilité de produire des indicateurs intégrant une vision «risque» au sens de Solvabilité II Création et communication de reportings ad-hoc pour le top management Exemples lors de la création d un nouveau produit Retours sur investissement associés Production d indicateurs avancées intégrant une vision des risquesenaccordaveccelledesolvabilitéii: NAV RAROC: SCR TRI sous Solvabilité II Stress tests de la profitabilité (+50% de résiliation, +20% longévité, +20% sinistre ) Possibilité de produire ces indicateurs et les reportings associés pour divers scénarios de marché (crise financière, inflation ) Approche déclinable dans le cadre : i. Del ALM ii. Des investissements financiers iii. Etc 1. Amélioration de la qualité et de la précision de la gestion des risques de la compagnie, à tous les niveaux de la chaîne de valeur (création et suivi de la performance des produits, pilotage des investissements, des fondspropres ) 2. Amélioration de la communication interne, auprès du top management, et externe, auprès des investisseurs/régulateurs/agences de notation 3. Amélioration de la compétitivité et de la réactivité de la compagnie 26

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