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1 LIVRE BLANC Connaissance des clients dans les activités bancaires : un guide pour lutter et prospérer durant les remous économiques et au-delà Février 2009 Kathleen Khirallah Directeur Général Pratique Bancaire

2 SOMMAIRE Introduction 3 Lutter et prospérer à travers la crise économique 4 Connaissance des clients 5 L importance de la connaissance des clients 6 Capacité à lutter et à prospérer avec la connaissance des clients 7 Fidélisation des clients 8 Gestion du risque 9 Efficacité opérationnelle 11 Exigences technologiques pour la connaissance des clients 13 Solutions CRM analytiques 14 Solutions CRM opérationnelles 14 Intégration des canaux 14 Trois piliers de concert 14 Conclusion 15 À propos de Microsoft Dynamics 16 2

3 introduction Les banquiers du monde entier sont préparés à une année 2009 difficile. Les défis sectoriels tels que le traitement de la liquidité des crédits, la suffisance des capitaux, la confiance des consommateurs, les réformes réglementaires et la détérioration de la qualité de crédit ont initié un énorme mouvement de changement marquant l abandon des modèles centriques basés sur les processus commerciaux et à focalisation interne vers ceux qui se focalisent plus sur le marché et les clients. Ce recalibrage des modèles commerciaux était rendu nécessaire par la portée de la crise économique et sa durée prévue. Pourtant, pour de nombreux banquiers, les tourments actuels offrent des opportunités de réévaluation et de regroupement pour l avenir. La volatilité économique qui a paralysé les marchés financiers en septembre et en octobre 2008 ne durera pas éternellement, et les banques et institutions financières qui ont une vue à long terme définissent déjà des stratégies qui s inscrivent dans le cadre du rebond inévitable des marchés et de la rentabilité institutionnelle. Même si les dépenses non obligatoires des banques (y compris les dépenses informatiques) seront limitées, les banquiers ont reconnu qu ils peuvent réfléchir à leurs organisations, cultures d entreprise et modèles commerciaux, et les évaluer, afin de gérer efficacement la crise financière et de se positionner en vue de la reprise. Les grandes sociétés financières intelligentes estiment que la capacité à voir au-delà des remous économiques actuels et à planifier activement le rebond inévitable est un facteur de différenciation clé parmi les concurrents. De la manière dont nous percevons les choses, les banques doivent continuer à jouer à la fois la carte offensive et défensive dans l exécution de leurs plans d affaires (business plans). Sur le plan offensif, elles porteront leur regard sur l avenir et prendront des décisions vigoureuses concernant leur positionnement sur le marché ; sur le plan défensif, elles protégeront leurs marchés rentables existants et leurs parts de clientèle. A savoir que les banques adoptent de nouvelles initiatives focalisées sur le client dans leur effort pour conserver leurs clients rentables actuels, protéger leurs bilans à travers une gestion du risque rigoureuse et poursuivre les opportunités leur permettant de maximaliser leur efficacité opérationnelle tout en se positionnant pour un avenir plus prometteur. Cette focalisation duale de l investissement stratégique à court terme et à long terme est au cœur de leur objectif de lutte et de prospérité. Un ingrédient essentiel dans cette quête sera l utilisation collaborative de la connaissance des clients à travers l entreprise. Ces dernières années, de nombreuses banques ont investi dans l optimalisation de leur utilisation des données relatives aux clients, mais seules quelques banques ont réalisé les progrès adéquats pour s assurer de la disponibilité des données et de leur utilisation collaborative. La connaissance du client représente un actif d entreprise crucial et de grande valeur aux points de contact clientèle parmi toutes les unités commerciales ; les banques commencent à se focaliser sur l amélioration de son utilisation à travers l organisation, afin de survivre au scénario actuel du marché et d en sortir gagnant. Selon TowerGroup, durant les prochaines années, les institutions financières auront pour impératif commercial d investir dans de nouvelles capacités de gestion des relations clientèle (CRM, «customer Relationship Management») qui leur permettront d améliorer les applications et investissements existants afin d obtenir une meilleure perception de leurs clients et des entreprises, un effet d échelle, des capacités d auto-service et une efficacité de leur processus. De même, les institutions effectueront l investissement malgré les incertitudes économiques mondiales. L acceptation d une telle mission permettra aux banques de se différencier de leurs pairs et de se positionner en vue de la reprise économique inévitable. 3

4 Lutter et Prospérer A Travers la Crise Economique On se souviendra longtemps de septembre et octobre 2008 comme le moment où les premiers fruits amers de la crise économique mondiale ont été recueillis. Sans aucun doute, la performance des investisseurs institutionnels sur les marchés financiers en 2008 a été la pire enregistrée pendant des générations. Des banques ont fait faillite, des compagnies d assurance ont dû être soutenues, des fonds spéculatifs («hedge funds») ont été liquidés, des banques d investissement indépendantes aux Etats-Unis ont disparu et les gouvernements et régulateurs du monde entier ont été forcés à agir de manière décisive sur une échelle énorme. La volatilité des marchés fut sans précédent. Au regard de la violence de la chute des marchés, il est rapidement devenu évident que même les mesures gouvernementales décisives n endigueraient pas complètement la vague de fond ; la férocité du sentiment de marché ne pouvait être stoppée. L illustration 1 est un résumé des défis permanents posés au système économique mondial en 2009 et au-delà. Heureusement pour le secteur bancaire, les remous économiques actuels finiront par se tarir. Les incertitudes économiques seront clairement la règle en 2009, mais un rebond de l économie est inévitable. TowerGroup estime que le principal défi pour les banques sera de se préparer de manière stratégique à ce changement des conditions économiques. De nombreuses entreprises passeront les prochaines années en «mode de survie», se contentant de réagir aux événements journaliers. Cependant, les banques qui seront capables de se focaliser sur un horizon à plus long terme et de se préparer au rebond, seront de formidables compétiteurs, bien positionnés pour renforcer leurs parts de marché. La réussite financière future exige que les banques aillent au-delà de ce mode «survie» et se concentrent sur l augmentation de leur part de marché et, par conséquent, sur la satisfaction de leurs clients. Afin de se positionner de manière adéquate pour l avenir, les banques doivent augmenter leur capacité à être centrées sur le client, même si les dépenses non-obligatoires, 4

5 et les dépenses informatiques en particulier, sont réduites. Les banquiers doivent commencer à investir dans les technologies qui leur permettront de servir les clients de manière appropriée et cohérente, tout en encourageant l effet d échelle, les capacités d auto-service et l efficacité des processus à travers l informatique. La gestion du risque. Les capitaux d exploitation ont atteint actuellement un niveau de rareté jamais observé de mémoire récente. Par conséquent, les banques resserrent de manière significative leurs exigences en matière de souscription de crédits, tandis que dans le même temps, les gouvernements encouragent activement les banques à augmenter leur activité de prêt. Dans un contexte d incertitude économique, les banquiers joueront à la fois une carte offensive et une carte défensive dans l exécution de leurs plans d affaires (business plans). Sur le plan offensif, ils doivent porter leur regard vers l avenir et prendre des décisions audacieuses concernant leur positionnement sur le marché ; tandis que sur le plan défensif, ils doivent protéger leurs sources de bénéfices et marchés existants. A partir de maintenant, les banques doivent prendre en considération trois orientations impératives, à savoir : La fidélisation des clients. Fidéliser les clients existants est devenu excessivement important, car les banques deviennent encore plus dépendantes des dépôts comme sources de fonds. De même, le développement des relations avec les clients existants est tout aussi vital. Efficacité opérationnelle. Les ratios d efficacité des banques se sont considérablement améliorés au cours des 18 derniers mois, ce qui constitue une tendance préoccupante tandis que la crise économique perdure. Se préparer à l avenir lorsque le présent est épouvantable n est pas aisé, mais c est l empreinte du génie visionnaire et de la stratégie solide. Les banques qui embrassent une philosophie de type «lutter et prospérer» se focaliseront sur l amélioration des fondamentaux de leurs activités par des efforts qui produiront leurs fruits lorsque les conditions de marché s amélioreront. Connaissance des Clients Les trois impératifs stratégiques semblent n avoir aucun lien en apparence, mais ils sont tous reliés par une solution commune : la connaissance du client. Qu une institution tente de maintenir sa part de marché actuelle, de minimiser son exposition au risque ou de poursuivre une efficacité additionnelle dans l exécution de ses opérations, la connaissance des clients est essentielle pour ses efforts. La connaissance des clients Collaborative est une stratégie commerciale s appuyant sur la condition qu une compréhension approfondie des informations clientèle et l application sophistiquée de ces informations dans les opérations commerciales font partie intégrante d une croissance à long terme. Par exemple, les banques sont en mesure de collaborer le plus efficacement sur les décisions concernant la souscription de crédits lorsque les unités commerciales et les groupes de travail partagent les informations. Les institutions financières qui souhaitent lutter et prospérer durant la crise actuelle doivent considérer la connaissance des clients comme leur actif d entreprise le plus précieux. 5

6 L Importance de la Connaissance des Clients Ces dernières années, la satisfaction des clients eu égard à leurs relations bancaires s est située à un niveau médiocre au mieux et la loyauté des clients fut tout aussi morne pour la plupart des institutions. Etant donné que la fidélisation des clients et l augmentation de la part de portefeuille sont des critères pivots pour la rentabilité institutionnelle, les institutions doivent lancer un contrôle rigoureux de leurs capacités en matière de connaissance des clients et améliorer leurs compétences, afin de donner aux clients une expérience optimale avec elles. Les questions opérationnelles pour la plupart des institutions sont : «Les informations clientèle sont-elles centralisées dans un répertoire partagé et comment ces informations partagées sontelles améliorées au sein de la banque et à travers toutes les branches d activités impliquées?». Selon TowerGroup, à moins que les données soient facilement disponibles et fiables, les principales métriques commerciales telles que la satisfaction des clients, la loyauté des clients et la part de portefeuille ne seront pas améliorées. La réalité des activités bancaires aujourd hui est que les multiples fonctions commerciales s appuient sur des informations clientèle facilement disponibles et fiables. Leur capacité à les bonifier améliore au final la rentabilité des activités de la banque. l illustration 2 offre un aperçu des différentes façons dont la connaissance des clients, en particulier sous la forme d une vue partagée à 360 des relations clientèle, peut impacter les aspects fondamentaux des opérations bancaires. Conformément à ce qui ressort clairement de l illustration, les besoins commerciaux vitaux tels que les ventes, le service, le marketing, la gestion des crédits et la conformité (compliance) bénéficient tous d une stratégie bien mise en œuvre pour la gestion de la connaissance clientèle. Le facteur déterminant pour une mise en œuvre efficace de la stratégie est une approche collaborative à travers une entreprise pour fournir des résultats efficaces, à la fois pour les entreprises de services financiers et les clients. 6

7 Capacité à Lutter et à Prospérer avec la Connaissance des Clients Pour de nombreuses banques, «prospérer» durant la crise économique actuelle semble être un objectif indéfinissable : hautement souhaitable, mais malheureusement hors de portée. «Lutter» afin de réaliser des niveaux minimum de rentabilité peut déjà sembler plus réaliste. Le défi, bien entendu, est que les banques doivent faire les deux. Elles doivent lutter pour atteindre l excellence dans l environnement économique actuel, tout en se positionnant pour prospérer après l éventuelle reprise. Les banques ne peuvent pas se permettre de considérer les quelques prochaines années comme un moment pour un choix de type «ou/ou». Au contraire, elles doivent s attacher à relever le défi de décisions «les deux/et». La capacité à accepter cette dichotomie et à y répondre avec succès sera un facteur de différenciation fondamental. Afin de lutter et de prospérer au cours des cinq prochaines années, les banques devront devenir des experts en matière d amélioration des informations clientèle à travers tous les aspects de leur entreprise. Sans aucun doute, l effort consenti pour regrouper les données au sein d un répertoire centralisé leur donnera un aperçu plus riche et plus pratique des clients et de leurs relations. Même si une vue intégrée à 360 des informations clientèle offre des avantages décisifs pour les fonctions ventes, marketing et service, les avantages pour l institution vont bien au-delà de ces domaines, conduisant à une plus grande conformité, une meilleure gestion du risque et, au final, plus d opérations efficaces. 7

8 Fidélisation des Clients La fidélisation des clients est une problématique qui se pose constamment aux banques mais l importance de cette question s est accrue récemment, car les banques se concurrencent agressivement pour des sources stables de fonds à faible coût (low-cost) et se retrouvent au cœur d une bataille pour les dépôts. constamment, année après année. La leçon évidente pour les banques est que payer simplement des taux d intérêts plus élevés n assure pas un accès adéquat à des dépôts stables. Des taux élevés généreront des dépôts, mais la diminution des marges de taux d intérêts est également synonyme de chute de la rentabilité des institutions. Ces dernières années, les banques ont efficacement retiré les actifs de leurs bilans à travers le processus de regroupement des prêts par type (prêts hypothécaires, auto, cartes de crédit, etc.) et de création de titres destinés à la vente aux investisseurs. Elles ont utilisé les capitaux reçus pour financer de nouveaux prêts, et un cercle vertueux d activités de prêts s est mis en place. Lorsque les prêts hypothécaires et autres prêts ont mal tourné, les investisseurs sont devenus réticents à acheter ces types de titres adossés à des actifs (ABS, Asset Backed Securities), et les émetteurs ont cessé de créer et d émettre des titres additionnels. Etant donné que les banques n ont pas été capables de retirer les prêts de leurs bilans via l émission d ABS, elles se sont rapidement et désespérément mises à la recherche de nouvelles sources de capitaux, en accordant une place accrue aux dépôts, en particulier ceux provenant des clients existants. Afin de lutter et de prospérer, les banques devront, en 2009, freiner et limiter les sorties de capitaux des dépôts de la part des clients existants, tout en mettant en œuvre des plans visant à accélérer les ventes croisées de produits de dépôt additionnels à destination de cette base clientèle. Comme les banques ont besoin de développer les dépôts, l expansion de la clientèle sera aussi cruciale que la fidélisation des clients ces prochaines années. Cependant, fidéliser les clients et encourager une augmentation de la part de portefeuille ne peuvent pas intervenir sans une approche plus personnalisée vis-à-vis des clients existants. Les banques doivent exploiter leur connaissance des clients existants pour comprendre les besoins des clients et rendre ces informations disponibles à travers toutes les unités commerciales, de manière à pouvoir offrir des services de qualité, une messagerie appropriée et, en fin de compte, obtenir la satisfaction des clients. Alors que les banques du monde entier se sont empêtrées dans une lutte effrénée pour fidéliser les clients et leurs dépôts, les taux d intérêts payés sur les comptes de dépôt ont commencé à être relevés. Une surenchère de l offre de taux d intérêts en a résulté et, en conséquence, les banques ont vu leur rentabilité diminuer. Les marges nettes d intérêts ont chuté pour atteindre des bas historiques, tandis que les charges d intérêts globales des banques ont progressé 8

9 Gestion du Risque Trop de banques le comprennent à présent douloureusement : la gestion du risque d entreprise sera une compétence commerciale décisive dans un avenir proche. Non seulement, les banques poursuivront cette stratégie parce que cela a un solide sens commercial, mais les régulateurs insisteront sur la nécessité pour les institutions de devenir beaucoup plus capables et compétentes dans l évaluation du risque. L introduction de nouvelles réglementations bancaires, particulièrement en ce qui concerne le risque de crédit, est une certitude à partir de Le rôle des agences de notation dans la crise économique actuelle est considérable, et les banques devront faire preuve d une expertise interne dans la gestion du risque, afin d apaiser les régulateurs. En tant qu entreprises, les banques doivent répondre aux principaux indices du risque : limites clientèle, limites sectorielles, limites géographiques, limites d instruments et limites d entreprise à travers les différentes branches d activité (commerciale, de détail, paiements, marchés financiers et titres). En termes simples, la gestion du risque d entreprise dépend complètement de la capacité de l institution à regrouper les données vitales relatives aux risques et à intégrer les pièces dans une mosaïque qui reflète précisément l exposition totale au risque de l institution. L illustration 3 offre un aperçu des interconnections entre les évaluations des risques inhérents aux branches d activité et à l entreprise. L élément lié à la pertinence des informations est essentiel pour l amélioration de cet aperçu du risque d entreprise dans les analyses ultérieures. Le défi qui se pose aux banques n est pas seulement de regrouper les données de risque, mais également de comprendre leur pertinence vis-à-vis des pratiques commerciales. Les banques doivent aller audelà du simple regroupement de données pour mettre en place des systèmes d analyse élaborés ouvrant la voie à une compréhension contextuelle du risque. 9

10 Pour les clients des banques (à la fois les particuliers et les entreprises), le facteur de risque principal est le crédit. Pour que les banques soient véritablement efficaces dans la gestion du risque au niveau de l entreprise, elles doivent évaluer le risque de crédit lié au client à chaque stade du prêt, de la souscription initiale aux recouvrements et à la récupération. Dès lors, l utilisation collaborative de la connaissance du client est essentielle pour l amélioration de la gestion du risque de crédit inhérent au client. Tout au long de la relation de prêt, le profil financier d un client peut fluctuer de manière radicale. Plus vite une institution est en mesure d identifier et de réagir aux détériorations des profils financiers des clients, telles que les retards de paiement ou les augmentations du ratio d endettement total, plus vite elle pourra prendre des mesures de réparation. Le défi pour les banques est de devenir plus habile dans l utilisation des informations disponibles relatives aux clients, afin de suivre et de contrôler les changements affectant les profils de risque et de réduire la dépendance aux agences de notation dans l évaluation du risque de crédit. Même si les gouvernements et les régulateurs pressent les banques d augmenter leurs activités de prêt vis-à-vis à la fois des particuliers et des entreprises, les banques se sont montrées réticentes à le faire. La pénurie de sources de financement fiables est un aspect de la réticence des banques à prêter, mais un second facteur relié implique le besoin d évaluations du risque précises. Durant les longues périodes d incertitude économique, les banques sont mal à l aise visà-vis de leur propre capacité à évaluer précisément le risque. Parce que les banques ont vu la proportion de défaillances de prêts augmenter au cours du second semestre de 2008, leur hésitation à continuer à prêter n est pas surprenante. Pour que les banques puissent lutter et prospérer dans un contexte de remous économiques, elles doivent améliorer leurs capacités d émissions actuelles dès à présent (peu importe le niveau de volume) et appliquer des programmes d analyse avancés à travers tout le cycle de vie du prêt, jusqu au remboursement définitif ou aux recouvrements et à la récupération. L économie ne restera pas dans son état actuel. Avec l effet des plans de stimulation des gouvernements et le retour de la confiance des consommateurs, les banques devront faire face à une demande accrue de nouveaux emprunts. C est pourquoi il leur est recommandé d examiner les processus impliqués dans l évaluation du risque à travers le cycle de vie d un prêt et de les réviser, le cas échéant. 10

11 Efficacité Opérationnelle Fréquemment, les groupes ou unités de travail opérationnels, qui travaillent séparément dans le cadre des activités bancaires, sont dispersés à travers l institution. Les sociétés de services financiers ont lourdement investi dans les applications de «back office» et des silos d applications serveur bloquent la vue partagée à 360 des informations clientèle. L acquisition d efficacités additionnelles provenant de ces situations n est pas une tâche aisée, et aucune stratégie commerciale unique ne peut résoudre tous les problèmes impliqués dans l amélioration de l efficacité. Mais c est précisément parce que le défi est tellement complexe que les banques doivent allouer du temps et consentir des efforts pour y répondre. Les banques peuvent améliorer l efficacité commerciale et obtenir des économies de coûts importantes en déplaçant la connaissance et les processus clientèle vers le «front end», où intervient l interaction clientèle. Comme nous l avons fait remarquer précédemment, la connaissance des clients collaborative est basée sur une vue partagée à 360 des informations clientèle, disponible à n importe quel endroit et à n importe quel moment, selon les besoins. Le simple accès partagé aux données relatives aux clients se traduit par une amélioration de l efficacité pour tout le personnel de back office, ainsi que pour le personnel en charge de la clientèle, qu ils soient impliqués dans les ventes ou dans les services. Les efforts de nombreuses banques pour migrer vers une architecture orientée vers les services, plus flexible, n en sont encore qu à leurs débuts. Par conséquent, des informations précieuses et utiles, en particulier les informations relatives aux clients, ne sont pas disponibles sur demande pour le personnel en charge de la clientèle. Par exemple, les banques autorisent ordinairement leurs branches d activités à exploiter des centres d appels spécialisés pour le service à la clientèle. Les clients qui ont plus d une relation avec une institution sont facilement frustrés lorsqu ils essayent d interagir avec la banque. L illustration 4 est un aperçu de la nature en silo des informations, qui est absolument commune parmi les banques aujourd hui. 11

12 Comme le montre l annexe, les banques ont développé une architecture d informations orientée vers les branches d activités, les produits ou les fonctions. Ces silos d informations ont évolué dans le temps pour correspondre à l évolution des activités bancaires, mais l ont fait au détriment des consommateurs. la clientèle. Enfin, les banques doivent adopter une discipline pour la gestion des processus commerciaux qui encourage l informatisation des processus manuels, ainsi que le contrôle continu des processus existants pour plus d efficacité. Tandis que les banques travaillent pour résister à la crise économique actuelle et se positionner en vue du rebond inévitable dans l économie, il leur faut examiner attentivement les personnes, leurs processus et leur technologie. Pour qu une organisation puisse lutter et prospérer, les personnes (c est-àdire à la fois les salariés et les clients) doivent pouvoir bénéficier d un accès rapide aux informations pertinentes. En ce qui concerne la technologie, les clients accepteront des systèmes de livraison auto-service plus complètement lorsque les informations et la fonctionnalité répondront mieux à leurs besoins. C est pourquoi de nombreuses banques doivent explicitement investir dans des technologies et des platesformes permettant des interactions «front end» en charge de Au cours des 18 derniers mois, les banques dans le monde entier ont été témoins d une détérioration préoccupante de leurs ratios d efficacité. Pour les 18 mois à venir, les banques auront à faire face à une série considérable de défis concernant l amélioration de l efficacité de leurs opérations commerciales. TowerGroup estime que les institutions répondront à ces défis en ré-examinant les principales décisions relatives à la performance de l entreprise. Elles s efforceront de couper les coûts par la consolidation des applications et des plates-formes, la promotion des technologies auto-service, et par l adoption de modèles de livraison alternatifs tels que les logiciels de service ou «software as a service» (SaaS). 12

13 Exigences Technologiques pour la Connaissance des Clients Etant donné qu elle est reliée à la technologie, la connaissance des clients Collaborative dépend lourdement de la coordination des solutions CRM analytiques, des solutions CRM opérationnelles et de l intégration des canaux. Comme le montre l illustration, chaque pilier repose sur un répertoire partagé des informations clientèle au niveau de toute l entreprise. Ce répertoire partagé représente la vue à 360 des informations relatives aux clients et fait également office de source principale des données relatives aux clients pour les processus de ventes, de marketing, de services, de conformité et de gestion des crédits à travers la banque. Aucun de ces trois piliers n est monolithique ; chacun de ces piliers est composé d outils et de solutions technologiques additionnels. Pour que la connaissance des clients Collaborative soit opérationnelle, les institutions doivent orchestrer les fonctionnements de ces multiples technologies. L illustration 5 offre un aperçu de ces trois piliers et de leurs principaux points d intégration. Tandis que les banques adaptent leurs modèles commerciaux pour mieux se focaliser sur les clients, une modification correspondante de la stratégie d investissement dans les outils informatiques intervient. TowerGroup estime que les banques continueront à déplacer les investissements informatiques des applications serveur «back end» vers les applications «front end» et bureautiques qui impactent les clients directement aux points d interaction avec la clientèle. Par exemple, les applications de planification financière qui sont traditionnellement des systèmes serveur de type «back end» sont à présent transférées vers le «front office» afin d assurer un accès adéquat pour le personnel en charge de la clientèle et de permettre une collaboration plus importante et plus pratique avec les clients. 13

14 Solutions CRM Analytiques Les principales technologies qui composent le pilier CRM analytique comprennent celles qui permettent à une institution d extraire la connaissance des clients de ce qui serait autrement des données clientèle brutes. Une fois les informations clientèle concernées intégrées dans le centre de données analytiques, l institution peut appliquer toute une série d outils analytiques, y compris les outils de modélisation prédictive et d extraction de données, afin de créer une analyse de la segmentation de la clientèle, de la rentabilité, de la part de portefeuille et de l utilisation des produits. La capacité à comprendre à quels produits et à quels services un client sera plus réceptif à un moment déterminé revêt une valeur particulière pour les banques. La création d incitations à la vente prend une importance croissante pour les banques de toutes tailles. Elles pourront alors utiliser des logiciels de gestion de campagnes permettant de créer des campagnes marketing complexes et de rapprocher les stratégies appropriées concernant les offres, les canaux et la messagerie pour les clients. Solutions CRM Opérationnelles Le pilier CRM opérationnel supporte les applications commerciales qui permettent les fonctions ventes, services et marketing, qui sont celles les plus communément associées à l acronyme CRM. Chacune de ces fonctions commerciales joue un rôle essentiel en permettant à une institution de lutter et de prospérer sur les cinq prochaines années. La gestion appropriée des prévisions, des orientations pour les clients existants et des autres opportunités, est une priorité claire pour les banques. De même, elles doivent correctement gérer les prospects intéressés et les listes marketing pour s assurer que les fonctions ventes et marketing travaillent en harmonie. Enfin, les banques doivent répondre rapidement et précisément aux besoins liés aux services et aux requêtes des particuliers et intégrer la résolution des problèmes avec la gestion du «feedback» (retour) pour s assurer que les politiques, les procédures et les processus de la banque sont parfaitement synchrones avec la stratégie de la banque. Intégration des Canaux Le dernier pilier, l intégration des canaux, comprend les principaux points d interaction entre l institution et les clients. Les cinq principaux canaux de livraison ATM, branche, centre d appels, portable et en ligne doivent être suffisamment intégrés pour permettre aux clients d évoluer parmi eux sans dégradation de la qualité des informations ou de l homogénéité des services. Ainsi, une simple demande de renseignements pour un solde de compte doit fournir la même réponse, indépendamment du canal utilisé. Aujourd hui, les clients tendent à utiliser de multiples canaux de livraison pour les transactions quotidiennes, en fonction de leur idée personnelle de ce qui est pratique, de la qualité de service, de la sécurité et des frais. Par conséquent, les banques doivent mettre les informations relatives aux comptes à la disposition de l ensemble des canaux, et ce de manière homogène (auto-service et personnel), et les informations relatives aux clients saisies dans un canal doivent être à la disposition de tous les autres canaux. Trois Piliers de Concert Dans leur ensemble, les trois piliers technologiques forment la base de la connaissance des clients Collaborative. La logique derrière les descriptions est basée sur les atouts décisifs représentés dans chaque pilier. Par exemple, l intégration des canaux permet des interactions homogènes et «quasi-parfaites» entre l institution et le client ou le prospect, et le pilier CRM analytique détermine la stratégie de communication. Enfin, c est le pilier CRM opérationnel qui assure la qualité de l interaction. Pris collectivement, ces trois piliers facilitent les interactions de haute qualité entre l institution et les clients, indépendamment des canaux que préfèrent les clients. 14

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