B- Mai 2012 b c c c a b c Positive Valide jusqu en avril 2013

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1 ACME S.A., Haïti ACME S.A. (Action pour la coopération avec la microentreprise) est née en 2009 de la transformation en Société Anonyme de l association sans but lucratif ACME a.s.b.l. (Association pour la coopération avec la microentreprise), créée en 1997 grâce à un premier support financier de l USAID. ACME a.s.b.l. est l actionnaire majoritaire d ACME S.A. Au 31 mars 2012, ACME S.A. avait un encours de crédit de 733,7 M HTG (18,2 M USD) et desservait microentrepreneurs à travers un réseau de 24 agences et 5 comptoirs. ACME S.A. offre des crédits individuels en zones urbaine et rurale. Rating SMART GIRAFE Rating Date G I R A F E +CP Notation précédente : B Mai 2012 b c c c a b c Positive Valide jusqu en avril 2013 C++, Mars 2011 Distribution des ratings 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile C C 4th quartile D Indicateurs de performance M USD Déc. 10 Déc. 11 Actif 20,1 24,1 Encours de crédit 13,6 19,5 Emprunteurs actifs ROA* 7,0% 5,2% CES 30 + r 11,7% 8,0% Rendement du portefeuille 52,2% 58,3% *Après ajustements, cf. p22 Contact Planet Rating Lucie Charrier ; Celine Llopis Contact IMF Sinior Raymond REF:LC C+ C++ B B B+ ACME S.A. A B++ A Elémentsclés de la notation Tandis que la rentabilité d ACME S.A. a été fortement affectée par le séisme de janvier 2010, l institution est parvenue à retrouver en 2011 des niveaux de rentabilité comparables à ceux d avant le séisme (ROA de 5,2% en 2011). Suite au séisme, ACME S.A. a bénéficié de l assistance de certains partenaires et a engagé plusieurs actions (ex. radiations, rééchelonnements, vente d une partie du portefeuille en souffrance) qui lui ont permis de baisser le niveau global du risque de crédit de 45,2% à 17% entre 2010 et Néanmoins, il s établit toujours à un niveau élevé, en raison de facteurs internes, liés aux insuffisances du processus de gestion du crédit, et externes, liés à l environnement socioéconomique national. Le processus de transformation en Société Anonyme a permis de renforcer la structure de gouvernance de l institution avec l arrivée de nouveaux actionnaires qui ont apporté leur expertise et leur expérience internationale. Bien que les actionnaires aient démontré depuis 2010 leur attachement à la mission sociale, les objectifs sociaux ne sont pas complètement intégrés dans une stratégie globale et peu d informations sur les performances sociales sont disponibles. Afin d améliorer l efficacité et la sécurité de son système d information, ACME S.A. a initié en 2011 un processus de migration vers un nouveau système intégré mais ce processus a pris du retard et ne devrait être finalisé que début Les risques principaux sont identifiés et des contrôles sont réalisés pour les limiter mais le niveau de respect des procédures doit être amélioré. En outre, ACME S.A. ne dispose pas encore d une Direction de l audit interne indépendante. Malgré un contexte défavorable, ACME S.A. a établi de solides relations de confiance avec ses partenaires financiers locaux et internationaux qui lui ont permis d accéder à des financements à des conditions préférentielles. Des mesures ont été prises pour renforcer la transparence et baisser le niveau des prix mais certains principes de protection de la clientèle sont à améliorer en particulier la confidentialité des données des clients et la gestion des plaintes. Tendance La tendance est «positive» car ACME S.A. a déjà initié un certain nombre de projets qui devraient lui permettre d améliorer ses performances en Néanmoins, les performances futures d ACME S.A. dépendront de sa capacité à mener à bien des chantiers importants tels que la finalisation de la migration vers le nouveau système d information, l amélioration du respect des principes de protection de la clientèle et le renforcement de ses politiques de gestion du risque et des ressources humaines. Planet Rating Société par Actions Simplifiée au capital de EUR 44 rue de Prony, Paris France Immatriculée sous le n R.C.S. Paris t: / f:

2 Revenu du portefeuille (nominal) Millions de HTG Millions de HTG Rating SMART GIRAFE ACME S.A., Haiti Mai 2012 Profil d ACME S.A. Crédit juin déc déc mars % emprunteurs femmes 70,1% 70,0% 71,1% 70,6% % emprunteurs en zone rurale 19,7% 24,7% 37,3% 39,1% % emprunteurs sans garantie réelle 72,2% 72,6% n/a n/a % emprunteurs avec une assurance viecrédit 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% % crédits destinés aux activités agricoles 0,0% 0,0% 0,0% 0,5% % crédits en monnaie locale 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Objet du crédit Méthodologie Garantie Fréquence de paiement Microentreprise Groupe solidaire Garantie de groupe Hebdomadaire PME Banque villageoise Garant Bimensuel Agriculture Groupe d entraide Biens mobiliers Mensuel Découvert Individuel Hypothèque Flexible Education Consommation Montant (% du PIB par habitant) Terme (en mois) TEG Logement Min 4,5% Min 3 Min 36,0% Carte de crédit Moyenne 111,2% Moyenne 7 Moyenne 59,7% Autre Max ,7% Max 36 Max 80,4% Epargne Compte courant Epargne volontaire Montant (% du PIB par habitant) Terme (en mois) TEG Epargne à terme Min n/a Min n/a Min n/a Epargne à objet spécifique Moyenne n/a Moyenne n/a Moyenne n/a Facilitation d'épargne Max n/a Max n/a Max n/a Assurance Services de paiement Services non financiers Type d'assurance Type de service Thème Sensibilisation Formation Services Créditvie Carte de débit Services d appui aux entreprises Vie Chèque Education, santé Logement Carte de crédit Emancipation de la femme Agricole Paiement via mobile Démocratie et droits de l homme Santé Transfert de revenus Environnement Invalidité Paiement de services Encours de prêt par département Mars Evolution du portefeuille de prêt Ouest 65,1% Centre 17,7% Sud Nippes Artibonite 3,1% 7,5% 6,5% % 60% 50% 40% 30% 20% 10% Fonkoze Encours moyen par client et rendement du portefeuille en Haiti FINCA FFS ACME S.A. SOGESOL MCN 0% Encours moyen par client (USD) Sources : MIX, 2009 (FINCA), 2010 (Fonkoze, FSS) et 2011 (MCN, SOGESOL), Planet Rating, 2011 (ACME S.A.) Encours brut de prêts Montant total déboursé sur la période Portefeuille de prêt par produit 15% 16% 18% 12% 18% 19% 65% 68% 64% Prêts traditionnels Gros prêts Prêts grossistes 2

3 Secteur de la microfinance Le développement du secteur de la microfinance en Haïti est historiquement lié à l émergence du mouvement coopératif avec la création de la première coopérative d épargne et de crédit inspirée du modèle des caisses populaires en Au cours des décennies suivantes, le secteur a connu une évolution rapide et comptait 79 Caisses d Epargne et de Crédit (CEC) en Dans les années 80, les premières institutions de microfinance (IMF) noncoopératives ont fait leur apparition (ONG, associations) et ont connu un essor rapide sous l impulsion des programmes de microcrédit des ONG. A la fin des années 90, certaines banques commerciales ont également perçu l opportunité d investir dans le secteur et ont créé des filiales spécialisées (ex : Sogebank avec Sogesol, Unibank avec Microcrédit National MCN) ou des départements dédiés en interne (Capital Bank et Banque de l Union Haïtienne). Le développement du secteur a été soutenu par de nombreux bailleurs de fonds nationaux et internationaux tels que l Union Européenne, l USAID, la Banque Mondiale, l Agence Canadienne de Développement International (ACDI), la Banque Interaméricaine de Développement (BID), l Agence Française de Développement (AFD), l Agence Espagnole pour la Coopération et le Développement International (AECID) ou le Fonds de Développement Industriel d Haïti (FDI) entre autres. Suite au décretloi de juin 1995 sur la libéralisation des taux d intérêts sont apparues des «coopératives d investissement et de placement» qui, sous couvert de collecter l épargne de leurs membres pour la placer dans des investissements, ont constitué des structures financières pyramidales. En février 2002, les banques ont décidé de fermer les comptes de ces «coopératives» provoquant un effondrement du système et la fermeture de la plupart de ces établissements qui, dans leur majorité, n ont pas restitué l épargne à leurs membres. Suite à cette crise, une loi a été votée en 2002 établissant un cadre réglementaire pour les CEC avec pour objectifs de renforcer : 1) le contrôle des CEC avec la mise en place d un organe de supervision, le Conseil National des Coopératives (CNC), luimême supervisé par la Banque de la République d Haïti (BRH), et 2) la transparence et la gestion des CEC avec l instauration de normes prudentielles afin d assurer la sécurité des dépôts du public. Néanmoins, ce cadre réglementaire présente des insuffisances (ex : il ne prend pas en compte les spécificités des activités de microfinance des CEC) et le CNC manque de moyens pour réaliser ses activités de supervision et contrôler le respect des normes 1 Commission Economique pour l Amérique Latine et les Caraïbes, «La microfinance et son rôle potentiel dans l allègement de la pauvreté et le développement en Haïti», Août prudentielles. Face à ces insuffisances, un processus de révision de la loi est actuellement en cours. En revanche, il n existe pas à ce jour de cadre réglementaire spécifique pour les IMF du secteur non coopératif qui ne sont supervisées ni par la BRH ni par aucun autre organe de tutelle et ne sont en conséquence pas autorisées à collecter l épargne du public. Face à ce vide réglementaire, la BRH a publié en décembre 2008 un avantprojet de loi suivi d une première proposition officielle de loi en La BRH devrait publier une nouvelle proposition de loi avant fin 2012 prenant en compte les commentaires des acteurs du secteur. Les associations professionnelles représentant les IMF (le KFNP, l ANIMH et l ANACAPH) 2 semblent être satisfaites par le fait que cette loi ne devrait pas instaurer de plafond sur les taux d intérêt ni de montant maximum par crédit lors du décaissement. L industrie de la microfinance constitue aujourd hui l un des secteurs les plus dynamiques de l économie haïtienne. Fin 2010, le secteur comptait environ 200 IMF dont 175 CEC, 20 ONG, Fondations ou sociétés privées et 4 filiales ou unités spécialisées de banques commerciales. Fin 2010, le portefeuille total de prêt des IMF était estimé à 4,7 MM HTG (113 M USD), desservant environ emprunteurs et au 30 septembre 2010, l encours de dépôts était estimé à 3,9 MM HTG (94 M USD) pour près de épargnants 3. Le secteur non coopératif est minoritaire en nombre d institutions mais représente 62% du portefeuille de crédit du secteur et 77% des emprunteurs. Quatre institutions dominent le marché (MCN, SOGESOL, ACME S.A. et Fonkoze Financial Services SFF) et cumulent près de 80% du portefeuille et des emprunteurs des IMF non coopératives : IMF non coopératives Déc Encours crédit (M USD) % Emprunteurs actifs MCN 20,2 23,1% ,7% ACME S.A. 19,5 22,3% ,1% SOGESOL 17,8 20,4% ,9% SFF 14,1 16,1% ,1% Autres 14,5 18,1% ,2% Total 86,1 100% % Source : ANIMH, indicateurs consolidés Les services financiers proposés par les IMF en Haïti sont des produits de crédit (89% de crédits individuels), des services d épargne (CEC et filiales de banques) et dans une moindre mesure des services de transfert d argent. 2 Le KFNP (Conseil National de Financement Populaire) représente les IMF non coopératives et coopératives évoluant en zones rurales, l ANIMH (Association Nationale des Institutions de Microfinance d Haïti) représente les IMF non coopératives et l ANACAPH (Association Nationale des Caisses Populaires Haïtiennes) représente les CEC. 3 USAID, MSME, «Recensement sur l industrie de la microfinance haïtienne », Août % 3

4 Historiquement concentrées dans la région de Portau Prince, en raison notamment des problèmes d infrastructures routières et de télécommunication, certaines IMF ont initié une politique d extension dans les zones rurales au cours des dernières années. Ainsi, fin 2010, 56% du portefeuille de crédit était en dehors de PortauPrince dont plus de 20% en zones rurales. Le portefeuille de crédit est fortement concentré dans le secteur du commerce (78% de l encours total) au détriment d autres secteurs comme le logement, les services, la production et la consommation qui partagent presque à parts égales la différence 4. Bien qu une concurrence accrue entre les IMF ait été constatée au cours des dernières années, notamment dans la région de Portau Prince, le taux de pénétration de la microfinance est toujours estimé se situer à un niveau faible (inférieur à 10%) même à PortauPrince. Avant le séisme du 12 janvier 2010, le développement du secteur de la microfinance en Haïti était déjà affecté par un environnement politique et économique difficile et des catastrophes climatiques fréquentes. Le séisme de 2010 a fortement touché les IMF haïtiennes qui ont enregistré des pertes humaines au niveau de leur personnel et de leur clientèle, des dégâts matériels importants et une très forte hausse de leur risque de crédit, entraînant une baisse significative de leur rentabilité et du niveau de leurs liquidités. Il n existe pas de centrale des risques pour les IMF en Haïti mais des projets ont été initiés au cours des dernières années. En effet, une étude pour analyser les modalités de mise en œuvre d une centrale des risques a été réalisée dans le cadre du projet HIFIVE financé par l USAID 5 et a été présentée aux membres de l ANIMH mais le projet a pris du retard par rapport à son échéance initiale qui était fixée pour fin Ce sujet est délicat étant donné que des incertitudes subsistent sur la nouvelle loi et que la BRH est actuellement en train de recréer un Bureau de Crédit National (BCN), qui avait été détruit suite au séisme, qui serait en charge de mettre au point une centrale des risques, dont la consultation serait obligatoire avant tout décaissement pour les IMF régulées. Une proposition de loi est à l étude et devrait être votée en En l absence d une centrale des risques, des initiatives ont été prises au cours des dernières années afin de collecter certaines informations sur le niveau d endettement des clients (ex : «Liste des mauvais payeurs» de l ANIMH, protocole d échange d information signé entre certaines IMF 6 ) mais elles ne permettent pas d évaluer le 4 USAID, MSME, «Recensement sur l industrie de la microfinance haïtienne », Août HIFIVE (Haïti Integrated Finance for Value Chains and Enterprises) est un programme développé par l USAID en Haïti pour contribuer au développement du secteur financier. 6 La «Liste des mauvais payeurs» est diffusée mensuellement par l ANIMH (nom des emprunteurs en défaut de paiement de plus de 60 jours niveau réel d endettement croisé des clients, estimé cependant par les associations professionnelles à un niveau encore relativement bas mais en croissance. Environnement politique et économique Une économie dépendante de l aide internationale A la suite du tremblement de terre de janvier 2010, les incertitudes restaient nombreuses quant à la reconstruction du pays et à la reprise de l activité économique. Sous l impulsion de l aide internationale et notamment de l accord avec le Fonds Monétaire International (FMI) sur l Extended Credit Facility (ECF), la croissance a été soutenue en 2011, malgré la baisse de la production agricole attribuable à des conditions de récoltes difficiles. En 2012, la croissance sera portée par la hausse des exportations dans le secteur manufacturier et à un rebond du secteur agricole grâce aux exportations de mangue. L augmentation de la demande intérieure stimulée par les transferts de fonds de la diaspora (représentant environ 20% du PIB) soutiendra également l activité. Par ailleurs, l inflation restera élevée, en raison de la hausse du prix des denrées alimentaires et du carburant se répercutant sur le prix des transports. La position budgétaire s est raffermie en 2011 grâce à la bonne tenue des recettes et à des dépenses plus faibles que celles initialement prévues. En 2012, la politique budgétaire du gouvernement visera à accroître les recettes et à maîtriser les dépenses courantes, en vue de créer des marges de manœuvre pour les investissements publics et les dépenses destinées à lutter contre la pauvreté. Néanmoins, les incertitudes persistent sur la rapidité et l ampleur de la reprise. La reconstruction est subordonnée au décaissement de l aide dont le processus est lent et complexe, en raison d une coordination souvent difficile entre acteurs locaux et internationaux, et d infrastructures insuffisantes. La corruption et les risques sanitaire et sécuritaire pourraient également peser sur ce processus. Les défis du nouveau président Après avoir été plusieurs fois reportée, l élection présidentielle s est finalement tenue en mars 2011 et a vu le chanteur populaire Michel Martelly emporter les suffrages, devant l universitaire Mirlande Manigat. Son investiture en mai 2011 n a cependant pas permis d amener la stabilité politique dans le pays en raison de dissensions au sein du Parlement et de problèmes concernant la nomination du Premier ministre. Gary Conille, qui était le troisième choix de Michel Martelly à ce poste, a finalement été désigné début octobre Son éducation américaine et son ou radiés) pour les IMF non coopératives membres et les caisses populaires. En outre, quatre IMF (ACME S.A., MCN, SOGESOL et FHAF) ont signé un protocole d échange d information pour les clients ayant des prêts de plus de 200 K HTG (4 810 USD). 4

5 expérience de chef de cabinet de Bill Clinton lors de sa mission en tant qu envoyé spécial de l ONU à Haïti, font de lui une personne crédible aux yeux de la communauté internationale et bénéficiant d un réseau pouvant permettre au pays d accélérer la reconstruction. Michel Martelly sait que son pays a besoin d un soutien international, tant par la présence physique des troupes des Nations Unies que par l envoi de fonds internationaux. Cependant, la Minustah (Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti) fait l objet de nombreuses critiques de la part de la population locale (agressions de civils, introduction d une épidémie de choléra) qui souhaite son départ. Dans un tel contexte, il semble difficile qu une coopération efficace soit mise en place entre la communauté internationale et les acteurs locaux. La situation économique future du pays dépendra de trois facteurs : le renforcement des capacités administratives du CIRH (Commission Intérimaire pour la Reconstruction de Haïti) en nommant un directeur exécutif, la priorité donnée à la réimplantation des Haïtiens déplacés lors du tremblement de terre de 2010 et le décaissement plus rapide par les donateurs internationaux des fonds promis pour la reconstruction du pays. Note pays Coface : D Les perspectives économiques et financières sont très incertaines. Le contexte politique est très instable. L environnement institutionnel et celui des affaires est très difficile. La probabilité moyenne de défaut des entreprises est très élevée. Note de l environnement des affaires Coface : D Les bilans des entreprises sont très rarement disponibles, et quand ils le sont, rarement fiables. Le système juridique rend le recouvrement des créances très aléatoire. Les institutions présentent des insuffisances majeures. L environnement des affaires est extrêmement difficile. Indicateurs économiques (e) 2012(p) Croissance du PIB (%) 2,9 5,4 6,1 7,5 Inflation (moyenne annuelle) (%) 3,4 4,1 7,3 8,1 Solde Budgétaire / PIB (%) 4,4 2,1 0,2 4,6 Solde Courant / PIB (%) 3,5 2,4 2,6 5,9 Dette Publique / PIB (%) 22,7 17,1 12,6 18,9 Sources : COFACE Country Risk Rating Guidebook (e) estimations, (p) prévisions, Fonds Monétaire International (FMI) pour l inflation ; Données reproduites avec l autorisation de la Coface, actionnaire de Planet Rating. Présentation de l institution Mission sociale La mission d ACME S.A. est d «apporter une solution rapide, la moins chère possible, sans contraintes inutiles, aux besoins financiers du plus grand nombre de micro, petits et moyens entrepreneurs quel que soit le type d activités, tout en les accompagnant dans le processus de développement de leur entreprise». La vision d ACME S.A. est d «être l institution de microfinance haïtienne à couverture nationale de référence en matière d excellence de services à la clientèle, de solidité, de transparence, de dynamisme et de collaboration avec ses partenaires (clients, employés, actionnaires)». Statut juridique, supervision et audit L Association pour la coopération avec la microentreprise (ACME a.s.b.l.) a été créée en 1997 par cinq membres fondateurs haïtiens et européens en tant qu association sans but lucratif. ACME a.s.b.l. a été reconnue d Utilité Publique par Arrêté Présidentiel le 16 août 2007, ce qui lui a conféré la personnalité juridique et l a habilité à engager des actions à caractère commercial et à poursuivre ses débiteurs en justice. Le Conseil d Administration d ACME a.s.b.l. a pris la décision le 30 juin 2009 de créer une Société Anonyme (S.A.) et de transférer la quasi totalité des actifs et passifs d ACME a.s.b.l. à ACME S.A. qui a pris le nom de «Action pour la coopération avec la microentreprise». L acte constitutif de la nouvelle société a été publié le 19 juillet 2009 et ACME S.A. est enregistrée au Ministère du Commerce et de l Industrie. En l absence de cadre réglementaire pour les institutions de microfinance non coopératives en Haïti, ACME S.A. n est pas supervisée par la BRH et n est de ce fait pas autorisée à collecter l épargne. Les états financiers d ACME S.A. sont audités par le Cabinet d'expertscomptables MérovéPierre en conformité avec les Normes Internationales d Information Financière (IFRS) et ont été certifiés sans réserve depuis Depuis décembre 2010, l exercice comptable suit l année calendaire (du 1 er janvier au 31 décembre). Auparavant, l exercice comptable commençait le 1 er juillet et se clôturait le 30 juin. Entre le 30 juin 2009 et le 31 décembre 2010, les états financiers ont été audités exceptionnellement sur 18 mois. Propriété Au 31 mars 2012, ACME S.A. avait un capital de 295 M HTG (7,3 M USD) divisé en actions ordinaires de HTG (25 USD) chacune. Composition des actionnaires, Nombre Valeur Mars 2012 d actions M USD % ACME a.s.b.l ,1 69,0% INCOFIN cvso ,1 15,2% Bernard de Brouwer ,4 4,8% Sinior Raymond ,4 4,8% Vincent Burgi ,4 4,8% FIE ONG ,1 1,4% TOTAL ,3 100% 5

6 En juin 2012, le Conseil d Administration a approuvé l entrée dans le capital de la BID pour un montant de 30 M HTG (750 K USD), ce qui va porter le capital de ACME S.A. à 325 M HTG (8,1 M USD). Composition des actionnaires, Nombre Valeur Juin 2012 d actions M USD % ACME a.s.b.l ,0 62,4% INCOFIN cvso ,1 13,8% BID ,7 9,2% Bernard de Brouwer ,4 4,5% Sinior Raymond ,4 4,5% Vincent Burgi ,4 4,4% FIE ONG ,1 1,3% TOTAL ,1 100% Le Conseil d Administration (CA) est composé de cinq membres avec droit de vote et un invité spécial sans droit de vote, qui sont élus pour des mandats de deux années, renouvelables sans limitation de durée. Actuellement, le CA est composé de trois représentants de ACME a.s.b.l., un représentant d INCOFIN cvso, un représentant de FIE ONG et un actionnaire de ACME S.A. en tant qu invité spécial au CA (sans droit de vote). Le CA dispose de deux souscomités stratégie et audit. Le CA est présidé par Mme Fethière, membre fondateur de ACME a.s.b.l. et ancienne Ministre du Commerce et de l Industrie. Subventions Après avoir reçu une première subvention de 350 K USD de l USAID en 1997 pour le lancement de ses activités, ACME a.s.b.l. puis S.A. a reçu au total 51,6 M HTG (1,3 M USD) sous forme de subventions de la part de différents partenaires tels que l Union Européenne, la BID ou l USAID entre autres. Lors de la création d ACME S.A., les subventions reçues par ACME a.s.b.l. ont été virées au capital social de ACME S.A. sous forme de parts sociales détenues par ACME a.s.b.l. L institution a en outre bénéficié de plusieurs programmes d assistance technique de différents partenaires suite notamment au séisme de janvier 2010 (ex : BID, FMO). Composition du financement N étant pas autorisée à collecter l épargne publique, ACME S.A. était financée au 31 mars 2012 à 32% par les fonds propres (constitués à 97% par le capital social) et 68% par les dettes, dont 59% sont à long terme. 57% des emprunts ont été accordés par des partenaires internationaux (l AECID, la BID, Oxfam NovibTriple Jump, la Fondation Soros et la BEI 7 ) et 43% par des partenaires locaux (quatre banques commerciales Capital Bank, Sogebank, Unibank, BNC et le Fonds de Développement Industriel). 69% des financements sont libellés en HTG et 31% en USD. En 7 Banque Européenne d Investissement. outre, 55% des emprunts ont été reçus à des taux d intérêts concessionnels (inférieurs ou égaux à 5%) et seule une ligne de financement a été accordée à taux variable (2,7% du total des emprunts). Encours principaux bailleurs, Mars 2012 M HTG M USD Taux Durée (an) AECID 161,1 4,0 5% 10 Sogebank 156,1 3,9 8% 1 BEI 104,8 2,6 4,5% 7 Capital Bank 54,3 1,3 8% 1 Equipe de direction L équipe de direction est composée du Directeur Général (DG), du Directeur Finances et Opérations, du Directeur du Crédit, du Directeur des Ressources Humaines (DRH), du Directeur du Recouvrement, du Directeur du Contrôle Interne et du Directeur Etudes et Développement. Un processus de recrutement a été lancé début 2012 pour recruter un Directeur de l audit interne. Le Directeur Général, M. Raymond, est titulaire d une licence en Administration et Gestion et a plus de dix ans d expérience dans le secteur bancaire, ayant été Directeur de Réseau et Directeur du Département Microfinance au sein d une importante banque haïtienne avant de rejoindre ACME a.s.b.l. Organisation Le siège social d ACME S.A. situé à PortauPrince est en charge du pilotage et de la gestion administrative. Les activités de crédit sont décentralisées au niveau des agences et des comptoirs. La prospection des clients, l analyse, le montage du dossier et le suivi du client sont réalisés par les agents de crédit. Les décisions de crédit sont prises au cours des Comités d évaluation de prêts, organisés une fois par semaine dans les agences et composés du Directeur Régional, du Directeur d agence et des agents de crédit de l agence. En outre, il existe plusieurs niveaux d approbation des crédits en fonction de leurs montants. Dans la plupart des agences, les décaissements se font par chèque et les remboursements se font aux guichets des banques partenaires d ACME S.A. Lorsque ceuxci sont éloignés des agences, un coffre a été installé dans les agences afin de réaliser les décaissements et remboursements sur place. C est le cas des agences Belladeres, Thomassique, Maissade et Camp Perrin (environ 8% du portefeuille de crédit total). Le recouvrement est réalisé par les agents de crédit pour les crédits en retard de moins de 60 jours puis par les agents recouvreurs. ACME S.A. utilise actuellement trois systèmes non intégrés : Loan Performer (LPF) pour le suivi du portefeuille de crédit en agence, QUICKEN pour le suivi des dépenses, des réconciliations comptables dans les agences et des réconciliations bancaires au siège, et finalement ACCPAC 6

7 pour tout le suivi comptable depuis le siège. Les données sur le portefeuille et les données comptables sont entrées dans les différents systèmes dans les agences par les secrétaires comptables et l information est consolidée au siège de façon hebdomadaire (pour le portefeuille) et mensuelle (pour l information comptable). Les états financiers sont produits mensuellement. En 2010, ACME S.A. a décidé d acquérir un nouveau système intégré développé en Inde par SHIVAM Infoways. Le logiciel SHIVAM a été initialement conçu pour le secteur bancaire puis a été adapté aux opérations de microfinance pour les besoins de CREZCAMOS, une institution de microfinance colombienne. La migration vers SHIVAM au sein d ACME S.A est en cours et devrait s achever en janvier Pénétration du marché En mars 2012, ACME S.A. opérait à travers un réseau de 24 agences réparties dans cinq départements d Haïti (Ouest, Centre, Sud, Artibonite et Nippes) dont 17 sont localisées dans le département de l Ouest dont la capitale est Portau Prince. De plus, il faut ajouter à ce réseau 5 comptoirs qui sont des nouveaux points de service généralement situés dans des zones éloignées et qui dépendent de l agence la plus proche. En mars 2012, 61% des clients sont situés dans des zones urbaines ou semiurbaines et 39% dans des zones rurales. Toutes les agences d ACME S.A. sont situées dans des zones où la concurrence est élevée (dans lesquelles plus de 5 IMF opèrent). En termes de parts de marché, en décembre 2011, ACME S.A. se place en seconde position aussi bien en termes d encours de crédit (derrière MCN) qu en nombre d emprunteurs actifs (derrière SFF), ce qui représente un taux de pénétration de 5,1 pour mille par rapport à la population adulte totale du pays et de 7,2 pour mille dans ses cinq départements d intervention. Produits et services ACME S.A. propose 6 types de prêts, tous individuels : Le prêt traditionnel a été le premier type de prêt proposé par ACME a.s.b.l. à sa création et est destiné principalement aux microentrepreneurs évoluant dans le secteur commercial avec une activité existante depuis plus de six mois. Il représente 64% du portefeuille de crédit fin mars Le montant minimal du prêt est de HTG (36 USD) pour un montant maximal de 250 K HTG (6 000 USD) et un montant moyen de HTG (590 USD). La durée du prêt varie entre 3 et 12 mois pour une durée moyenne de 6 mois. Les remboursements sont mensuels. Le taux d intérêt nominal mensuel est de 4,25% dégressif avec des frais de dossier de 4%, auxquels vient s ajouter la TCA 8. Le Taux Effectif Global (TEG) s établit entre 61,4% et 80,4% selon les conditions du prêt et le TEG moyen est de 68,4%. Le gros prêt est destiné aux clients situés à Portau Prince ayant déjà bénéficié d au moins trois prêts remboursés avec un bon historique de remboursement. Il représente 18% du portefeuille de crédit fin mars Le montant minimal du prêt est de 250 K HTG (6 010 USD) pour un montant maximal de 5 M HTG ( USD) et un montant moyen de HTG (7 475 USD). La durée du prêt varie entre 6 et 15 mois pour une durée moyenne de 12 mois. Les remboursements sont mensuels. Le taux d intérêt nominal mensuel est de 3,5% dégressif avec des frais de dossier de 3% (plus la TCA). Le TEG varie entre 48,1% et 54,7% selon les conditions du prêt et le TEG moyen est de 49,3%. Le prêt grossiste est une souscatégorie de gros prêts destinés aux clients situés hors de PortauPrince ayant un bon historique de remboursement. Il représente 16% du portefeuille de crédit fin mars Le montant minimal du prêt est de 75 K HTG (1 800 USD) pour un montant maximal de 3 M HTG ( USD) et un montant moyen de HTG (7 810 USD). Les remboursements sont mensuels. La durée du prêt varie entre 6 et 15 mois pour une durée moyenne de 12 mois. Le taux d intérêt nominal mensuel est de 3,5% dégressif avec des frais de dossier de 3% (plus la TCA). Le TEG varie entre 42% et 58,6% selon les conditions du prêt pour un TEG moyen de 43,1%. Le prêt bouquiniste est un prêt saisonnier conçu pour les bouquinistes qui achètent des livres usagés à la fin de l année scolaire pour les revendre à la rentrée scolaire. Lors de la dernière saison, le montant minimal du prêt était de HTG (24 USD) pour un montant maximal de 250 K HTG (6 010 USD) et un montant moyen de HTG (1 160 USD). La durée du prêt est de 4 mois avec un remboursement en une seule échéance en fin de prêt. Le taux d intérêt nominal mensuel est de 4% dégressif avec des frais de dossier de 4% (plus la TCA) résultant en un TEG de 63%. Le prêt Gheskio a été lancé conjointement avec le centre «Gheskio» et la Fondation Mérieux, organismes de santé travaillant dans la prévention et l accompagnement des personnes atteintes du VIH/SIDA. Le montant du prêt est déterminé en fonction de la capacité de gestion et de l expérience du bénéficiaire dans le secteur d activités envisagé. Le montant minimal du prêt est de HTG (35 USD) pour un montant maximal de 350 K HTG (8 420 USD) et un montant moyen de HTG 8 Conformément à la législation en vigueur en Haïti, l emprunteur doit payer la Taxe sur le chiffre d affaires (TCA) pour tous les types de prêts, qui représente 10% du montant des commissions. 7

8 (225 USD). La durée de remboursement varie entre 3 et 8 mois avec une période de grâce d un mois. La durée moyenne est de 6 mois. Le taux d intérêt nominal mensuel est de 3% dégressif sans frais de dossier résultant en un TEG de 36%. Les prêts sont garantis à 100% par un fonds mis à disposition par les centres «Gheskio» et la Fondation Mérieux. Le prêt Maraicher a été lancé en phase pilote en septembre 2011 avec 19 clients puis en mars 2012 avec 200 clients et sera proposé dans toutes les agences en septembre Il finance les cultures dont la durée de récolte est courte (ex : carotte, chou, maïs). Le montant minimal du prêt est de HTG (120 USD) pour un montant maximal de 50 K HTG (1 200 USD) et un montant moyen de 12 K HTG (290 USD). La durée de remboursement est de 5 mois avec une période de grâce de deux mois et un remboursement en deux échéances, aux 3 e et 5 e mois. Le taux d intérêt nominal mensuel est de 3% dégressif avec des frais de dossier de 4% (plus la TCA) résultant en un TEG de 40%. Aucune garantie n est requise de la part de l emprunteur pour les prêts Gheskio et les prêts d un montant inférieur à 25 K HTG (600 USD). Pour les prêts d un montant supérieur à 25 K HTG et inférieur à 250 K HTG (6 000 USD) un avaliseur est requis. Pour les prêts de plus de 250 K HTG et les «gros prêts» un contrat de nantissement des biens actifs meubles et immeubles est requis. Services non financiers ACME S.A. a établi un partenariat avec le centre «Gheskio» et la Fondation Mérieux dans le cadre duquel ACME S.A. organise des formations sur la gestion d entreprise pour les bénéficiaires des prêts «Gheskio» (cf. section précédente). Par ailleurs, ACME a.s.b.l. pourrait à moyen terme se dédier aux services de formation pour les clients d ACME S.A. Réseaux et affiliations ACME S.A. est affiliée à l Association Nationale des Institutions de Microfinance d Haïti (ANIMH). Le Directeur Général d ACME S.A. en était le président jusqu en décembre Gouvernance Gouvernance et prise de décision est noté «b» Alignement des intérêts Lors de la transformation en Société Anonyme, ACME S.A. a révisé sa mission, défini sa vision et a clairement réparti les rôles entre ACME S.A., qui est en charge de l octroi de services financiers, et ACME a.s.b.l., en charge des services non financiers. La mission et la vision énoncent clairement l orientation sociale d ACME S.A. et sont partagées entre les actionnaires, les administrateurs, l équipe de direction et le personnel. La double orientation à la fois financière et sociale d ACME S.A. est stipulée dans le pacte d actionnaires, ce qui permet de limiter le risque de dérive par rapport à la mission sociale et le risque de recherche de profits excessifs par les actionnaires, même si des niveaux plafonds de rentabilité n ont pas été définis. En outre, lors de la sélection de nouveaux actionnaires, leur engagement envers la mission sociale est pris en compte comme critère de décision. Néanmoins, les objectifs financiers et sociaux d ACME S.A. ne sont pas complètement intégrés dans une stratégie globale déclinant la mission en objectifs et indicateurs financiers et sociaux clairement définis. ACME S.A. ne dispose pas à ce jour d un manuel de bonne gouvernance mais des clauses pour limiter les conflits d intérêt sont définies dans le pacte d actionnaires. Ces clauses ont déjà été appliquées (ex : les administrateurs qui ont été nommés à des postes de ministres ont démissionné). Par contre, les états financiers ne mentionnent pas les rémunérations potentielles des dirigeants et membres du CA. Prise de décision Le processus de transformation en Société Anonyme a été réalisé de façon adéquate et a permis de renforcer la structure de gouvernance de l institution. ACME S.A. bénéficie ainsi de l expertise et de l expérience internationale dans le domaine de la microfinance de ses nouveaux actionnaires (Incofin cvso, FIE ONG) ainsi que de programmes d assistance technique et d appui opérationnel de la part de ses actionnaires ou de leurs réseaux d institutions partenaires. Les administrateurs sont compétents et expérimentés et la composition du CA présente un bon équilibre entre les administrateurs locaux, représentants d ACME a.s.b.l., et les administrateurs internationaux, représentants des nouveaux actionnaires. Le processus de décision est efficace avec des réunions trimestrielles du CA et des échanges réguliers entre l équipe de direction et les administrateurs. Le CA fait preuve d une bonne réflexion stratégique et anticipation des problématiques (ex : décision de recruter un consultant pour aider ACME S.A. à se préparer à la nouvelle réglementation) tout en étant capable de réagir rapidement en cas de chocs externes (ex : décisions prises après le séisme de janvier 2010). La mise en place des souscomités stratégie et audit en 2011, qui tiennent des réunions trimestrielles, a également permis d améliorer la qualité de la prise de décision (ex : décision de créer une Direction de l audit interne) même si 8

9 leur fonctionnement n est pas encore optimal à ce jour (nécessité de repréciser les responsabilités et modalités de fonctionnement des souscomités). Les administrateurs reçoivent régulièrement une information de pilotage pertinente dont la qualité s est sensiblement améliorée au cours des dernières années (ex : indicateurs de performance, états financiers, rapports sur la qualité du portefeuille). Un suivi de l application des décisions est réalisé lors des réunions du CA mais ACME S.A. ne dispose pas d un document de suivi spécifique en dehors des comptesrendus des réunions du CA. Bien que les missions financière et sociale ne soient pas encore complètement intégrées dans le processus de prise de décision, ACME S.A. a pris des décisions importantes qui prouvent son orientation sociale (ex : rééchelonnement et refinancement de certains prêts suite au séisme de janvier 2010, baisse des taux d intérêt début 2012). Néanmoins, en raison les limitations actuelles du SIG (cf. Information ), peu d informations sur les performances sociales sont actuellement disponibles, ce qui ne permet pas de prendre des décisions sur la base d informations sociales suffisantes. Stratégie et planification La stratégie à moyen terme est clairement définie dans le plan stratégique qui a été approuvé par le CA en décembre Les grandes orientations stratégiques ont été définies à partir d une analyse approfondie de l environnement externe avant et après le séisme de janvier 2010 (environnement socioéconomique, secteur de la microfinance, concurrence) ainsi que des forces et faiblesses de l institution. La stratégie est déclinée dans des plans opérationnels annuels précisant les objectifs spécifiques à atteindre, les activités à réaliser, les personnes responsables et les échéanciers de mise en oeuvre. Le plan stratégique n a pas été mis à jour depuis début 2011 mais les objectifs sont actualisés chaque année dans des plans opérationnels annuels à partir du niveau d atteinte des objectifs de l année précédente. Le processus de planification stratégique est dans l ensemble participatif et des efforts ont été faits au cours des dernières années pour intégrer le personnel dans le processus 9. Les objectifs ambitieux fixés pour 2011 en termes de croissance du portefeuille ont été atteints, démontrant la capacité d ACME S.A. à adapter ses orientations stratégiques et relancer son activité suite à des chocs externes tels que le séisme de janvier En revanche, un 9 ACME S.A. a recruté une consultante pour la rédaction du plan stratégique qui était plus particulièrement en charge de la consultation du personnel à tous les niveaux. En outre, pour fixer les objectifs opérationnels annuels, des réunions sont organisées chaque année avec les directeurs de régions et d agences, les superviseurs seniors et les responsables de comptoirs. certain nombre d activités qui avaient été planifiées dans le plan opérationnel 2011 n ont pas été réalisées et ont été reconduites pour Certains retards s expliquent par une planification stratégique trop optimiste (ex : prévision de déployer SHIVAM en 6 mois), d autres par des événements inattendus (ex : départ du Directeur des Ressources Humaines et difficulté pour recruter un nouveau Directeur). En 2011, la priorité a été mise par ACME S.A. sur les objectifs financiers (croissance du portefeuille, expansion géographique, rentabilité, etc.), tandis que la mise en œuvre de certains objectifs de performance sociale a été retardée (ex : amélioration du respect des principes de protection de la clientèle). Dans le cadre de l élaboration du plan stratégique, des projections financières relativement détaillées ont été réalisées dans Excel pour les années En fin d année, les projections financières pour l année à venir sont mises à jour et déclinées en projections mensuelles. Pour les projections de 2012, deux scénarios ont été élaborés mais les hypothèses retenues pour définir les scénarios gagneraient à être plus précisément définies. En outre, des projections financières ont été réalisées fin 2011 avec l aide d un consultant pour les principaux indicateurs de performance, le compte de résultat et le bilan sur un horizon de cinq ans ( ). Equipe de direction ACME S.A. bénéficie d une équipe de direction compétente et fortement impliquée qui présente un bon équilibre entre des directeurs recrutés par la promotion interne et des directeurs recrutés en externe. L équipe de direction a prouvé au cours des dernières années sa capacité de réaction et d adaptation suite à des chocs externes tels que le séisme de janvier 2010, ainsi que sa capacité à mettre en œuvre des projets complexes sur le long terme 10 même si certains projets ont pris du retard par rapport au calendrier initial (cf. «Stratégie et planification»). L équipe de direction a également bénéficié depuis la transformation en Société Anonyme d un bon soutien et d un transfert de compétences de la part des nouveaux administrateurs. Néanmoins, le départ de deux directeurs en 2011 (Directeur du Contrôle Interne et DRH) a impacté le fonctionnement de l équipe de direction (le DG a assuré pendant 6 mois l intérim du DRH) et a engendré du retard dans la mise en œuvre de certains chantiers. Le DG fait preuve d un bon sens du leadership et un transfert des responsabilités du DG vers les autres directeurs centraux a été réalisé au cours des dernières années, ce qui a permis de diminuer le risque de personne clé sur le DG. 10 Exemples : transformation en Société Anonyme, choix de nouveaux actionnaires, expansion dans les zones rurales, mise en place d un nouveau SIG, etc. 9

10 Néanmoins, ce risque subsiste encore comme l a notamment démontré la période d intérim assurée par le DG suite au départ du DRH en Des postes de cadres moyens ont également été créés depuis 2011 (ex : responsable des opérations) pour décharger les directeurs de certaines tâches et leur libérer du temps pour le pilotage stratégique. Néanmoins, étant donné les objectifs de croissance de l institution pour les prochaines années, un renforcement de l équipe de direction sera vraisemblablement nécessaire notamment dans les domaines de la planification stratégique et de la gestion des performances sociales (GPS) car aucun membre de l équipe de direction actuelle n a de compétences spécifiques dans le domaine de la GPS. L équipe de direction se réunit régulièrement en souscomités thématiques (Crédit, Trésorerie, etc.) et des échanges informels réguliers se font entre les directeurs notamment le DG, le Directeur du Crédit et le Directeur Finances et Opérations. Néanmoins, des réunions formelles avec l ensemble de l équipe de direction ne sont pas organisées à fréquence régulière mais en fonction des besoins, ce qui serait nécessaire pour une institution de la taille d ACME S.A. Gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines (GRH) est professionnelle chez ACME S.A., les principes de base de la GRH sont respectés et les procédures RH sont formalisées dans un manuel détaillé qui n a en revanche pas été mis à jour depuis Néanmoins, ACME S.A. fait face à un niveau élevé d insatisfaction au sein de son personnel depuis plusieurs années et n a pas encore pris des mesures suffisantes pour améliorer la motivation des salariés. Selon les résultats d une enquête réalisée en interne en août 2010 sur le climat organisationnel de l institution, les principales causes d insatisfaction des salariés sont le niveau de salaire, les formations, la communication en interne et les systèmes de rétention jugés insuffisants. Le taux de rotation du personnel s est ainsi établi à un niveau relativement élevé au cours des quatre dernières années (autour de 10%). Consciente de cette problématique, ACME S.A. a placé l amélioration de sa GRH comme l une de ses priorités dans son plan stratégique Néanmoins, le départ du DRH en juin 2011 et la difficulté pour recruter un nouveau Directeur (cf. «Equipe de direction») ont retardé la mise en oeuvre des actions prévues pour améliorer la GRH, notamment dans le domaine de la formation et de la communication interne (ex : mise en place d une cellule de formation non finalisée). En ce qui concerne la rémunération, la politique salariale d ACME S.A., combinant un salaire de base revalorisé chaque année en fonction de l inflation, des primes de performance et d autres avantages 11, est globalement en phase avec les autres institutions de microfinance mais est inférieure à celle des ONG. En outre, le système de bonus revu en janvier 2011 est perçu comme trop restrictif par le personnel opérationnel (ex : prise en compte du taux de créances en souffrance à partir d un jour de retard). La politique de recrutement d ACME S.A. est appropriée étant donné le marché du travail en Haïti. Pour le personnel opérationnel et administratif des agences, ACME S.A. privilégie le recrutement de jeunes diplômés et a recours à des périodes de stage de 3 mois et des examens écrits pour tester leurs compétences avant leur recrutement définitif. Pour les cadres moyens et supérieurs, étant donné la carence de ressources humaines de moyen et haut niveau dans certains secteurs en Haïti, ACME S.A. a recours en priorité à la promotion interne mais a également recruté des cadres en externe au cours des dernières années pour des profils avec des compétences spécifiques (ex : avocat, responsable des opérations). En termes de formations, ACME S.A. a développé un cursus de formation initiale relativement approfondi (cursus d un mois) mais la formation continue 12 pourrait être plus développée et dispensée de façon plus régulière aux salariés. Afin d améliorer son dispositif de formation, ACME S.A. prévoit de mettre en place une cellule de formation et de recruter un responsable de la formation en Des évaluations annuelles sont réalisées servant de base à l évaluation des performances, l estimation des besoins en formation et la promotion interne. Information Information est noté «c» Par rapport au dernier rating, le système d information et de gestion (SIG) permet toujours de réaliser un suivi adéquat des opérations de crédit dans les agences mais un suivi limité des informations au niveau du siège. En effet, les informations consolidées sur le portefeuille et les états financiers, qui ne sont pas générés automatiquement, sont disponibles avec un retard de presque un mois mais sont toutefois de bonne qualité et l information utilisée pour la prise de décision est utile et pertinente. Ce retard s explique entre autres par le fait que 11 agences sur 24 ne sont pas connectées au réseau (problèmes de connexion dans certaines régions en Haïti) et que le processus de réconciliation bancaire est long (une double vérification des données comptables est réalisée, en agence et au siège). 11 Exemples : prêts aux employés, avances sur salaire, assurance vie et santé, etc. 12 Les formations sont organisées soit en interne soit par des partenaires externes comme l ANIMH. 10

11 L information sur le portefeuille de crédit est disponible quotidiennement dans les agences de manière détaillée (ex : risque de crédit par agent de crédit), directement dans LPF, puis consolidée au siège à fréquence hebdomadaire. La qualité de l information comptable s est améliorée au cours des dernières années mais le niveau d information disponible est limité par les insuffisances actuelles du SIG (ex : les états financiers par agence ne sont pas disponibles). Néanmoins, globalement, ACME S.A. dispose de rapports et indicateurs suffisants pour une bonne gestion du portefeuille, analyse financière et prise de décision mais le temps nécessaire pour les générer est généralement long. Consciente des faiblesses de son SIG, ACME S.A. a décidé de mettre en place un nouveau système intégré, SHIVAM 13, qui devrait permettre d améliorer l efficacité du processus de production de l information et la qualité de l information produite (ex : SHIVAM permettra l élaboration de rapports consolidés directement de la part des utilisateurs en temps réel et sera facilement adaptable par le personnel luimême). Néanmoins, la migration vers SHIVAM, qui était initialement prévue pour le second semestre 2011, n est toujours pas finalisée (à ce jour SHIVAM n est installé que dans 6 agences et au siège) et est désormais planifiée pour début 2013 pour l ensemble du réseau. En effet, l évaluation du temps nécessaire à la migration avait été trop optimiste d autant plus qu ACME S.A. souffrait déjà de problèmes d interconnexion dans certaines agences 14. De plus, il a été nécessaire que le fournisseur de SHIVAM revienne chez ACME S.A. afin de finaliser la formation du personnel informatique et la mise en place de SHIVAM au siège, ce qui a engendré un retard supplémentaire. Le temps de réponse de la part du fournisseur est correct mais la communication se faisant en anglais, seul le directeur informatique peut assurer le suivi à ce jour. Certaines procédures sont en place pour assurer la sécurité des données mais elles ont besoin d être améliorées. Un diagnostic est notamment en cours de réalisation par un consultant pour évaluer le dispositif de sécurité institutionnelle de l institution. ACME S.A. gère de manière efficace les problèmes récurrents d électricité grâce à l installation de groupes électrogènes au siège et dans toutes les agences, un système de batteries d urgence et une batterie UPS. Des sauvegardes sont réalisées quotidiennement dans les agences et chaque semaine au siège sur le serveur central mais aucune sauvegarde n est conservée en dehors de l institution. En revanche avec SHIVAM, les sauvegardes de la base de données seront réalisées quotidiennement aussi bien en interne qu en externe sur un site web. Dans le SIG actuel, les changements de mots de passe sont obligatoires et 13 Le choix du nouveau logiciel a été fait suite a une étude comparative réalisée en interne et a été approuvé par le Conseil d Administration. 14 Pour pallier ces problèmes d interconnexion, ACME S.A. a pour le moment décidé d utiliser des clés 3G. différents niveaux d habilitations en fonction du profil de l utilisateur sont définis. Par ailleurs, tous les ordinateurs disposent d une protection antivirale et d un parefeu mais ces derniers ne sont pas encore optimaux étant donné que des ordinateurs ont été contaminés par des virus au cours des dernières années. ACME S.A. collecte des informations de base sur ses performances sociales (ex : nombre de femmes emprunteurs) mais n a pas encore défini d indicateurs sociaux qui permettraient de réaliser un suivi des objectifs définis dans sa mission sociale (ex : accompagnement des clients dans le processus de développement de leur entreprise). Cependant, ACME S.A. collecte des informations socioéconomiques lors de l inscription du client (niveau d éducation et d alphabétisation, situation économique, etc.) qui ne sont en revanche pas traitées à ce jour sans le SIG actuel mais pourront être utilisées dans SHIVAM pour générer de nouveaux ratios sociaux. Par ailleurs, bien qu un ratio de renouvellement du prêt 15 fasse l objet d un suivi mensuel, la dernière étude sur les raisons de désertion des clients date de De même, ACME S.A. n a pas réalisé d étude de satisfaction de la clientèle depuis L institution n a pas pour l instant prévu de réaliser régulièrement des études de satisfaction et de désertion de la clientèle, alors que ces dernières sont nécessaires à un bon pilotage des performances sociales. Risques Risques: identification et contrôle est noté «c» Gestion du risque d entreprise ACME S.A. ne dispose pas à ce jour d une politique formalisée de gestion du risque ni d une cartographie des risques. Les procédures de contrôle interne sont définies dans un manuel mais elles ne concernent que les activités de crédit et elles n ont pas été mises à jour depuis mars Bien qu ACME S.A. ne dispose pas d une politique formalisée de gestion du risque, les risques principaux sont identifiés et des mécanismes de contrôles sont en place pour les limiter. Ainsi, les risques stratégiques sont identifiés et contrôlés par le CA et le souscomité audit du CA (ex : risque légal), les risques opérationnels sont contrôlés par la Direction du contrôle interne (ex : risque de crédit, risque de fraude) et certains autres risques sont contrôlés par les autres départements de la Direction (ex : risque de marché, risque de liquidité). Néanmoins, des indicateurs de suivi et des niveaux plafonds n ont pas été définis pour tous les risques et les dispositifs de contrôle des risques sociaux sont insuffisants à ce jour. 15 Formule de calcul : nombre de prêts renouvelés dans le mois / (nombre de prêts du mois précédent + nombre de prêts renouvelés dans le mois). 11

12 La gestion du risque a été améliorée depuis 2011 avec la mise en place d un souscomité audit au sein du CA. En outre, le dispositif de gestion du risque sera complété par la création prochaine d une Direction de l audit interne, sous la supervision directe du CA et donc indépendante de la Direction. Ce n est pas le cas actuellement de la Direction du contrôle interne qui est placée sous la supervision de la Direction. Avec la mise en place d une Direction de l audit interne, ACME S.A. prévoit de formaliser sa politique de gestion du risque, mettre à jour ses procédures de contrôle et d audit interne et définir clairement la répartition des tâches entre les Directions du contrôle et de l audit interne. Procédures et contrôles internes Les procédures principales sont formalisées mais certaines procédures n ont pas été mises à jour au cours des dernières années 16, ce qui limite l efficacité de la communication et de l appropriation des procédures par le personnel. Les principes de base du contrôle interne sont globalement respectés. Ainsi, les tâches incompatibles ne sont généralement pas réalisées par une même personne (ex : montage des dossiers, approbation des crédits, collecte des remboursements, saisie des données dans le SIG) même si certaines insuffisances ont été constatées 17. Des procédures sont en place pour limiter les pouvoirs avec différents niveaux d approbation des crédits en fonction de leurs montants. En outre, des mesures disciplinaires sont clairement définies pour sanctionner les mauvaises performances et ont été appliquées au cours des dernières années (ex : les personnes impliquées dans des fraudes 18 ont été sanctionnées, licenciées et/ou font l objet de poursuites judicaires). En revanche, les contrôles hiérarchiques (réalisés entre autres par les superviseurs, chefs d agence et directeurs régionaux) ont besoin d être renforcés, ce qui permettrait d améliorer le niveau de respect des procédures par le personnel. En effet, des écarts sont régulièrement constatés par rapport aux procédures d approbation et de décaissement des crédits, d analyse de la capacité de remboursement du client, de calcul des pénalités, de gestion des immobilisations, de plafonds de liquidités pouvant être conservées dans les agences, etc. Les procédures et contrôles en place permettent globalement de limiter l exposition d ACME S.A. aux principaux risques opérationnels. Ainsi, le risque de sécurité des liquidités est globalement limité car les remboursements se font 16 La communication des nouvelles procédures se fait par notes internes. 17 Dans certaines agences, des membres du personnel de crédit ont collecté des remboursements effectués par des clients dans les agences pour des montants supérieurs à ceux fixés par les procédures et utilisé des reçus de caisse de la comptabilité. 18 En 2011, des cas de fraudes ont été découverts dans certaines agences (ex : Lalue, Pétion Ville, Delmas) résultant de la collecte informelle de remboursements par le personnel de crédit sur le terrain. majoritairement dans les banques, les agences qui collectent les remboursements en liquide sont équipées de coffres et le transport des liquidités dans les banques se fait par deux personnes, limitant ainsi les risques d agression du personnel. Néanmoins, le suivi de la caisse dans les agences équipées de coffres n est pas encore optimal. En outre, le risque de fiabilité des données est globalement maîtrisé grâce à différents niveaux de contrôles même si les retraitements manuels exposent toujours l institution à des risques d erreur (cf. «Information»). Quelques procédures sont en place pour limiter certains risques sociaux 19 mais les contrôles afin de vérifier le respect de ces procédures sont insuffisants. Audit interne ACME S.A. ne dispose pas pour l instant d un service d audit interne mais prévoit de créer en 2012 une Direction de l audit interne qui sera placée sous la supervision du CA. Face aux difficultés rencontrées pour recruter un auditeur interne, le CA a décidé de renforcer son souscomité audit avec un profil expérimenté en audit qui sera en charge dudit recrutement. Les contrôleurs internes sont pour l instant en charge de l audit interne et réalisent un certain nombre de contrôles dans les agences et au siège mais ils sont placés sous la supervision de la Direction (cf. «Gestion du risque d entreprise»). Néanmoins, afin de préserver l indépendance des contrôleurs internes, qui sont dans leur majorité basés dans les agences, un principe de rotation semiannuelle a été mis place et des visites inopinées sont réalisées dans les agences par les contrôleurs du siège. La Direction du contrôle interne a été renforcée en 2011 avec le recrutement d un contrôleur supplémentaire 20, ce qui permet d assurer une bonne couverture géographique des agences. Un bon niveau de contrôle est réalisé par les contrôleurs internes mais les contrôles sont principalement centrés sur les risques opérationnels. Les contrôles mensuels réalisés par les contrôleurs internes dans chaque agence (ex : visites clients, contrôles de dossiers de crédit, de la caisse et du processus de recouvrement) et les contrôles inopinés ont ainsi permis en 2011 de contrôler environ 10% des dossiers de crédit et de visiter 10% des clients, qui ont été sélectionnés en fonction de leur niveau de risque. En 2011, des contrôles ont également été réalisés sur les activités du siège (ex : contrôle du processus de réconciliation bancaire et des soldes comptables, du respect des obligations légales, des procédures administratives, du processus d achat et de gestion des immobilisations, de la gestion du SIG, de la sécurité informatique) mais ils n ont pas couvert l ensemble 19 Exemple : une liste des activités qui ne peuvent pas être financées par ACME S.A. est définie dans le Manuel de Crédit (ex. activités usuraires, jeux de hasard, banques de change, opérations à caractère spéculatif, etc.). 20 En mars 2012, la Direction du contrôle interne était composée d un Directeur et de 8 contrôleurs. 12

13 des activités. En outre, les contrôles réalisés par les contrôleurs internes n intègrent pas encore formellement des contrôles sur les risques sociaux. Les rapports produits par les contrôleurs internes identifient clairement les champs de contrôle, les observations et les recommandations. En revanche, le suivi de la mise en œuvre des recommandations gagnerait à être mieux formalisé. Les audits externes annuels permettent d apporter un niveau de contrôle supplémentaire avec une analyse des principaux risques et du contrôle interne. En outre, ACME S.A. réalise régulièrement des ratings depuis Activités Activités: produits et services est noté «c» Evolution et composition du portefeuille Entre juin 2007 et juin 2009, ACME S.A. a affiché une croissance au taux annuel moyen de 28% de son portefeuille de crédit et de 17% en nombre de clients. Par la suite, les opérations d ACME S.A. ont été fortement impactées par le séisme de janvier 2010 : le portefeuille de crédit a enregistré une croissance plus faible qu auparavant de 18,6% entre juin 2009 et décembre 2010 et le nombre de clients a diminué de 8,4%. Néanmoins, en 2011, ACME S.A. est parvenue à atteindre des niveaux de croissance supérieurs à ceux d avant le séisme (+47,2% pour le portefeuille de crédit et +38,5% pour le nombre de clients) grâce à une stratégie d expansion dans de nouvelles régions peu desservies d une part et une reprise de l activité dans les agences déjà établies d autre part. Finalement, au cours du premier trimestre 2012, le portefeuille de crédit et le nombre de clients ont enregistré une baisse (respectivement 8,1% et 1,5% par rapport à fin 2011) qui s explique par un niveau de déboursements historiquement bas durant le premier trimestre de l année. En mars 2012, le portefeuille de prêt était composé à 64% par les prêts traditionnels, 18% par les gros prêts et 16% par les crédits grossistes, ces derniers ayant connu une forte croissance depuis 2010 (+85%). Les 2% restants étaient composés par les prêts bouquinistes, les prêts Gheskio, les prêts maraichers et les prêts aux employés (1,5%). Gestion du portefeuille Le manuel de crédit détaille la méthodologie d analyse pour les principaux produits 21 mais celleci doit encore être renforcée, en particulier au niveau de l évaluation de la capacité de remboursement des clients, leur suivi et la supervision des agents de crédit. Ceci ajouté à des politiques de recouvrement insuffisantes, la gestion actuelle du 21 Prêts traditionnels, gros prêts, prêt grossistes et prêts bouquinistes. portefeuille de crédit ne permet pas à ce jour de limiter efficacement le risque de crédit. Bien qu ACME S.A. ait défini un certain nombre de ratios d endettement, dont le «ratio de remboursement sur profit net avant le prêt» qui doit être inferieur à 35%, ce qui est conforme aux bonnes pratiques, l évaluation ne prend pas en compte les dépenses familiales. Toutefois, il est prévu de les inclure dans l analyse au cours des prochains mois. ACME S.A. vérifie le niveau d endettement de ses clients lorsque celuici est disponible (cf. «Prévention du surendettement») et vérifie la qualité de l avaliseur ou de la garantie. En ce qui concerne les renouvellements, rééchelonnements et refinancements, une nouvelle analyse du client est réalisée. Le processus de formation initiale est complet et assure que les agents de crédit ont bien compris la méthodologie de crédit. Cependant, le renforcement des connaissances est encore limité. En effet, les agents de crédit reçoivent peu de formation continue et peu de contrôles sur la compréhension de la méthodologie et ses changements sont réalisés. Par ailleurs, la supervision des agents de crédit pourrait être renforcée. Ainsi, bien que les directeurs d agence et directeurs régionaux réalisent des visites de l entreprise du client pour les prêts supérieurs à 100 K HTG (2 500 USD) et 250 K HTG (6 200 USD) respectivement, aucun contrôle formel n est réalisé pour les prêts inférieurs à 100 K HTG, qui représentent 92,9% des clients actifs en mars De la même manière, bien que la méthodologie de crédit inclue trois visites obligatoires de la part de l agent de crédit (lors de l inventaire, 15 jours après le déboursement et un mois avant la fin du prêt), ces dernières ne sont pas contrôlées. ACME S.A. réalise des ajustements fréquents et adéquats de sa méthodologie et l institution a bénéficié en 2011 de l assistance technique de FIE ONG sur financement de la BID pour améliorer sa méthodologie de crédit. Néanmoins, les propositions d amélioration n ayant été reçues que récemment, elles n ont pas encore été toutes approuvées par le CA. Bien que des procédures de recouvrement aient été définies formellement, il existe un manque de communication sur les rôles de chacun dans le processus de recouvrement entre les agents de crédit, les directeurs d agence et les agents recouvreurs, ce qui affaiblit l efficacité du recouvrement dans son ensemble. Néanmoins, il est important de préciser que des efforts ont été faits récemment au niveau du recouvrement des prêts radiés, ce qui a notamment permis à ACME S.A. de récupérer une partie du portefeuille vendu à HELP 22 (en décembre 2011, 32,5% des 51,4 M HTG ou 22 HELP (Haitian Emergency Liquidity Program) est une société constituée par la BID et d autres bailleurs pour racheter les mauvaises créances des IMF haïtiennes affectées par le séisme de janvier Le 30 décembre 2010, un contrat de vente conditionnelle a été signé entre ACMÉ S.A. et HELP en vertu duquel HELP a acquis un portefeuille de prêts d ACMÉ 13

14 1,3 M USD vendus à HELP ont été recouvrés pour un objectif de 50% en décembre 2013). Finalement, la politique de bonus permet un bon équilibre entre les objectifs de croissance et de qualité du portefeuille étant donné que cette dernière est un prérequis pour accéder aux bonus. Cependant, les objectifs sont perçus par le personnel opérationnel comme difficilement atteignables. Risque de crédit En 2011, ACME S.A. a réussi à retrouver un niveau de risque de crédit proche de celui observé avant le séisme : le niveau global du risque de crédit 23 s est ainsi établi à 17% en décembre 2011, ce qui est proche du niveau de juin 2009 avant le séisme (16,3%) et bien meilleur que le niveau de décembre 2010 après le séisme (45,2%). Le CES30 a fortement diminué dès fin 2010 (8,2% en 2010 et 7,6% en 2011), ce qui a été possible grâce entre autres à une forte radiation des prêts (150 M HTG soit 3,6 M USD) et à la revente à HELP d une partie des prêts en souffrance (51,4 M HTG soit 1,3 M USD) en 2010, ce qui explique un ratio d abandon de créances très élevé de 32,2% en décembre Ce dernier a enregistré une forte baisse en 2011 pour s établir à 6,8%, ce qui est toutefois toujours largement supérieur à la moyenne des IMF de la région Amérique Latine et Caraïbes (1,6% en décembre 2011) 24. D autre part, suite au séisme, un montant très élevé de prêts avaient été rééchelonnés et refinancés (respectivement 68,9 M HTG soit 1,6 M USD et 222,1 M HTG soit 5,3 M USD) mais la proportion des prêts rééchelonnés a ensuite fortement baissé passant de 3,5% de l encours de crédit total en décembre 2010 à 0,4% en décembre Le ratio «CES30 + prêts rééchelonnés» d ACME S.A. (11,7% en 2010, 8% en 2011) s établit ainsi en dessous de la moyenne nationale (21,8% en 2010) mais est encore largement supérieur à la moyenne des IMF de la région Amérique Latine et Caraïbes (4,9% en 2011). En outre, en ce qui concerne les prêts refinancés, le SIG ne permet pas un suivi indépendant, ce qui permettrait d évaluer l efficacité de la politique de refinancement. Ce niveau élevé du risque de crédit s explique aussi bien par des facteurs internes liés à des insuffisances au niveau de la S.A. d un montant de 51,4 M HTG (1,3 M USD) au prix de 43,8 M HTG (1,1 M USD) soit 85% de sa valeur. La différence de prix de 7,5 M HTG (194 K USD) a été comptabilisée comme une perte pour ACME S.A. sur l exercice comptable juin 2009décembre 2010, représentant 15% des pertes totales de l exercice. ACME S.A. s est engagée à assurer le service de la dette, à recouvrer et racheter 50% du portefeuille vendu dans un délai de 3 ans et perçoit une commission de 10% (commission de gestion) sur les valeurs perçues pour le compte de HELP. Tout excédent de valeurs récupérées pendant les trois ans, audelà de 50% du portefeuille initial vendu, est partagé à 50% entre ACMÉ S.A. et HELP. 23 Crédits en souffrance de plus de 30 jours (CES30) + prêts rééchelonnés (r) + abandons de créance. 24 Source : MixMarket, cf. Benchmarking. méthodologie de crédit, du suivi des clients et du recouvrement, que par des facteurs externes, liés à l environnement socioéconomique national 25. En effet, le risque de crédit est structurellement élevé en Haïti 26 en raison de la situation politique, économique et sociale, des infrastructures limitées (routières, télécommunications, etc.) et des problèmes climatiques. ACME S.A. présente un risque de concentration élevé. En effet, le secteur du commerce représente 94% de l encours de crédit. Pour diminuer ce risque, l institution cherche à diversifier son portefeuille en lançant de nouveaux produits comme le prêt maraîcher ou agricole et ceci de manière prudente 27. D autre part, ACME S.A. a réduit sa concentration géographique dans le département de l Ouest dont le chef lieu est PortauPrince et dans lequel le niveau du risque de crédit est plus élevé que dans le reste du pays (63% des clients étaient situés dans le département de l Ouest en mars 2012, comparé à 74% en décembre 2010). La stratégie d expansion d ACME S.A. est d ouvrir de nouvelles agences ou comptoirs hors de la capitale dans de nouvelles zones encore non desservies 28. Couverture du risque de crédit La couverture du risque de crédit s est améliorée avec un ratio de couverture du CES30 qui est passé de 40,4% en 2010 à 54,9% en En mars 2012, l institution a décidé d appliquer une politique de provisionnement plus restrictive 29, ce qui a permis d améliorer le ratio de couverture du CES30 (59,6%). Néanmoins, ce niveau est encore inférieur aux bonnes pratiques et encore loin du niveau d avant le séisme (80%). En revanche, la couverture du CES90 est meilleure et conforme aux bonnes pratiques (94,8% en 2011 et 105,2% en mars 2012). Le risque de crédit est également partiellement couvert par un avaliseur pour les prêts entre 25 K HTG (600 USD) et 250 K HTG (6 000 USD), excepté pour les gros prêts. Les gros prêts et les prêts d un montant supérieur à 250 K HTG requièrent la signature d un contrat de nantissement devant 25 Par exemple, un incendie survenu en février 2012 dans un marché où opéraient les clients de l agence de Claircine a engendré une hausse du CES30 de l agence de 4,2% en février 2012 à 9,5% en mars L agence de Claircine représente 4,5% du portefeuille total d ACME S.A. en mars Le ratio «CES30 + prêts rééchelonnés» s établit à 21,8% en Source : MixMarket, cf. Benchmarking. 27 Un premier pilote a été lancé en septembre 2011 avec 19 clients puis un second en mars 2012 avec 200 clients. ACME S.A. prévoit de lancer officiellement le produit dans toutes ses agences en septembre Par exemple, la première agence dans le département de l Artibonite a été ouverte en 2011 (Saint Marc). 29 Nouvelle politique de provisionnement depuis mars 2012 : provisions de 5% (pour les prêts en retard de moins de 30 jours), 20% (retard de 31 à 60 jours), de 40% à 50% (retard de 61 à 90 jours), de 50% à 60% (retard de 91 à 180 jours) et 100% (retard de plus de 180 jours). 14

15 couvrir 100% du montant du prêt. En mars 2012, 33,7% du portefeuille était couvert par une garantie réelle. Depuis 2011, le processus de recours en justice a été amélioré au sein d ACME S.A. avec la création d un service contentieux et le recrutement d un avocat. Toutefois, les garanties ne sont toujours pas facilement exécutables et sont par ce fait principalement utilisées comme moyens de pression. Protection de la clientèle Protection de la clientèle est noté «c» ACME S.A. Mars 2012 % de prêts vérifiés/bureau de crédit 0% Echéance / Revenu disponible* ~35% % de clients avec une assurance viecrédit 0% % de clients exposés au risque de change 0% Communication du TEG aux clients Non Type de taux d intérêt Dégressif Frais de dossier et commissions** 3%4% Indice de transparence*** 63,4%100% % de clients visités par le personnel non opérationnel ~10% Politique institutionnelle sur la protection des données Oui confidentielles des clients Accord formel signé par le client avant de partager ses Partiel données confidentielles avec des tiers * Hors dépenses familiales. ** Chaque client doit payer en plus la Taxe sur le Chiffre d Affaire (TCA) qui correspond à 10% du montant de la commission. *** L indice de transparence compare le taux d intérêt nominal annuel avec le taux effectif global (TEG), 100% correspondant à un niveau de transparence optimal. Un niveau est considéré comme bon audelà de 85%. Ici, 100% correspond au crédit Gheskio. ACME S.A. montre une volonté réelle de développer des politiques appropriées afin de limiter les différents risques en relation avec la protection de la clientèle mais n a pas encore défini de politique globale sur le sujet. Bien que de nouvelles mesures aient été prises quant à la transparence et le niveau des prix, certains aspects restent à améliorer tels que la confidentialité des données sur les clients, la gestion des plaintes et le niveau global de vérification du respect des principes de protection de la clientèle 30. L équipe de direction et le CA sont conscients des améliorations à apporter et vont bénéficier de l assistance de HIFIVE dans ce domaine. Développement de produit et circuits de distribution appropriés : ACME S.A. n est pas autorisée à collecter l épargne et sa gamme de services est à ce jour limitée aux crédits productifs. Peu de latitude est donc laissée au client pour choisir le produit le plus approprié à ses besoins, ce qui entraine un risque potentiel que le client utilise un crédit productif pour d autres besoins (ex : consommation, éducation, logement). Cependant, ACME 30 Lors des visites de contrôle réalisées chez les clients par les contrôleurs internes, les contrôleurs ne posent pas de questions spécifiques pour vérifier si les principes de protection de la clientèle sont respectés. S.A. a initié une politique de diversification de son portefeuille de crédit au cours des derniers mois avec le lancement prévu de nouveaux produits tels que le crédit agricole ou encore le crédit logement. Néanmoins, la diversification en cours du portefeuille devra être accompagnée d'informations claires afin que les clients soient en mesure d'effectuer un choix bien informé. En outre, ACME S.A. a développé des produits de crédit avec des caractéristiques adaptées aux besoins spécifiques de certaines catégories de population tels que les personnes atteintes du VIH/SIDA ou les bouquinistes (remboursement en une seule échéance en fin de prêt) mais ces deux produits ne représentent encore qu une faible part du portefeuille (0,7% en décembre 2011). Prévention du surendettement : Etant donné qu il n existe pas de centrale des risques en Haïti, ACME S.A. a mis en place d autres outils pour obtenir des informations sur le niveau d endettement de ses clients, aussi bien pour les nouveaux crédits que pour les renouvellements. Chaque client est ainsi vérifié dans la «liste des mauvais payeurs» 31 et, selon les procédures, ne peut pas recevoir un crédit s il y apparait. ACME S.A. a également signé un accord avec les quatre plus importantes IMF 32 en Haïti pour échanger des informations 33 sur les clients qui ont des prêts supérieurs à 200 K HTG (4 800 USD). D autre part, les ratios d endettement utilisés lors de l évaluation de la capacité de remboursement sont conformes aux bonnes pratiques avec un «ratio de remboursement sur profit net avant le prêt» qui doit être inférieur à 35%. Cependant, le ratio n inclut pas systématiquement les dépenses familiales du client, ce qui peut engendrer des situations de surendettement. D autre part, l institution pratique le refinancement et le rééchelonnement de crédits tombés en souffrance suite notamment à des événements externes et non contrôlés comme le séisme de janvier 2010 ou encore l incendie d un marché où opéraient les clients de l agence de Claircine en février 2012 (cf. «Risque de crédit»). En juillet 2011, une nouvelle politique de refinancement après remboursement de 70% du prêt a été inclue dans la méthodologie et concerne les clients avec un bon historique de remboursement et les clients qui peuvent avoir jusqu à 10 jours de retard, ce qui n est pas très restrictif. Cette pratique, qui n est pas encore parfaitement maîtrisée par tout le personnel opérationnel, pourrait faire entrer les clients dans un 31 Centralisée par l ANIMH, la «liste des mauvais payeurs» concerne les clients en retard de plus de 60 jours et les clients radiés. Les membres de l ANIMH et les caisses populaires envoient mensuellement ces informations à l ANIMH. 32 Accord d échange d informations entre ACME S.A., SOGESOL, MCN et Capital Bank. 33 Informations concernant le prêt sollicité et les prêts existants : montant du prêt, nombre de versements et montant du versement. 15

16 cycle de surendettement. Néanmoins, afin de limiter le risque, seul le directeur d agence est habilité à autoriser le refinancement de ces clients. Par ailleurs, ACME S.A. ne propose pas d assurance afin d assurer le client ou sa famille en cas d handicap ou de décès en raison du coût élevé de ce type d assurances en Haïti. Néanmoins, les clients ont bénéficié en 2011 d une sensibilisation sur les risques du surendettement et ne sont pas exposés au risque de change. Transparence : ACME S.A. a une politique de communication globalement transparente qui a été améliorée depuis début 2012 grâce à l installation d affiches et de téléviseurs dans chaque agence qui informent les clients sur les taux appliqués. Néanmoins, bien que le taux nominal annuel et mensuel ainsi que les commissions et pénalités soient communiqués aussi bien à l oral qu à l écrit 34, le TEG n est pas communiqué aux clients. Il est néanmoins important de souligner qu il n existe aucune démarche commune en Haïti pour communiquer le TEG aux clients des IMF. Sans prendre en considération le crédit Gheskio, l indice de transparence (63,4% 87,3%) se situe en moyenne endeçà des 85% recommandés. Par ailleurs, ACME S.A. pourrait rendre plus clair les documents remis aux clients. En effet, bien que l échéancier de crédit détaille les montants du capital, des intérêts et des commissions, l échéancier est édité en anglais et le nouveau modèle de reconnaissance de dette (contrat de prêt), qui a été révisé début 2012, est en français et non en créole comme c était le cas auparavant. Enfin, le remplissage de la reconnaissance de dette étant manuel, des erreurs ont été détectées. Enfin, la communication orale des conditions de crédit aux clients et aux avaliseurs pourrait être améliorée : par exemple, en raison du manque de temps lors des journées de décaissement, les clauses du contrat de reconnaissance de dette ne sont pas systématiquement expliquées à l oral, ce qui ne permet pas de s assurer que le client et l avaliseur ont bien compris leurs responsabilités respectives. Tarification responsable : ACME S.A. a une politique tarifaire non discriminatoire et ne cherche pas à maximiser ses profits. En effet, tout en gardant un niveau de rentabilité raisonnable (ROA hors subvention de 5,2% en décembre ), l institution cherche à appliquer des tarifs de plus en plus compétitifs et fait ainsi profiter ses clients de la baisse de ses charges opérationnelles. Récemment, en mars 2012, les taux d intérêt ont ainsi été abaissés de 500 points de base. Ainsi, le TEG global est 34 Dans la reconnaissance de dette (contrat de prêt) et dans l échéancier de crédit. 35 Après ajustement des états financiers pour éliminer l impact des prêts obtenus en devises et conservés en dépôt de garantie pour l obtention de prêts en monnaie locale cf. «Efficacité et rentabilité». passé d environ 65% en décembre 2011 à 60% en mars Ce niveau reste toutefois relativement élevé et il est important de souligner que les clients supportent indirectement les coûts d un portefeuille à risque élevé. Enfin, ACME S.A. ne fait pas supporter à ses clients de coûts de transaction excessifs ou cachés. Traitement respectueux et équitable des clients : Le Code d Ethique et de Déontologie actualisé en 2009 et approuvé par le CA a dû être signé par chaque nouvel employé mais n a pas été clairement communiqué aux employés plus anciens. Le Code d Ethique et de Déontologie prévoit la mise en place d un Comité d Ethique 36 qui devrait se réunir une fois par an afin de veiller au respect des règlements internes. Néanmoins, il n existe pas à ce jour de système de bonus ou de sanctions afin d encourager le comportement éthique du personnel ou limiter les dérives. D autre part, les procédures de recouvrement pour les agents de crédit sont clairement définies dans le manuel de crédit (jusqu à 60 jours de retard) mais leur application n est pas homogène dans toutes les agences. Une description des tâches des agents recouvreurs a été élaborée mais pourrait être plus détaillée. Dans les deux cas, les procédures n incluent pas la définition des bonnes et mauvaises pratiques. Par ailleurs, les agents recouvreurs reçoivent un bonus mensuel sur les montants recouvrés, ce qui présente un risque de dérive, d autant plus que les contrôles réalisés par les superviseurs et les contrôleurs internes sont insuffisants. Enfin, les conditions d application des pénalités et le processus de recouvrement sont expliqués à l oral aux clients lors de la signature du contrat. Confidentialité des données des clients : Les procédures en place pour assurer la protection des données confidentielles des clients pourraient être améliorées. En effet, la reconnaissance de dette inclut une clause sur la communication de données à des tiers mais celleci est signée après que l information ait déjà été partagée. Par ailleurs, les employés signent une clause de confidentialité dans le Code d Ethique et de Déontologie dans laquelle sont définies entre autres les modalités de classification des dossiers clients dans les agences. Ces dernières ne sont pas totalement respectées étant donné que certains documents importants ne sont pas conservés dans des armoires sécurisées dans toutes les agences et que leur accès n est pas systématiquement contrôlé. Par ailleurs, les mécanismes de protection des données électroniques pourraient être renforcés. En effet, il n existe pas encore de filtres ou de restrictions dans le SIG afin de s assurer que des informations 36 Composé du Directeur Général, du Directeur du Crédit, du Directeur Finance et Opérations et du Directeur des Ressources Humaines. 16

17 Millions de HTG Rating SMART GIRAFE ACME S.A., Haiti Mai 2012 confidentielles sur les clients ne sont pas diffusées à des tiers. Mécanismes de résolution des plaintes : Ces mécanismes sont inexistants à ce jour mais leur mise en place fait partie des objectifs pour Les boîtes aux lettres qui avaient été installées en 2008 dans chaque agence ont été enlevées car elles n étaient pas utilisées par les clients. Comme mécanisme de remplacement, ACME S.A. prévoit la mise en place d une ligne téléphonique dédiée et la nomination d une personne en charge de collecter et répondre aux doléances des clients. Financement et liquidité Financement et liquidité est noté «a» Capitalisation et stratégie de financement Compte tenu des caractéristiques d ACME S.A., son niveau de capitalisation est satisfaisant avec un ratio d adéquation des fonds propres de base (CAR) qui a augmenté de 25,8% en 2010 à 33,6% en 2011 suite à la compensation des pertes de 2010 et la libération des dernières parts sociales. Parallèlement, le levier a baissé de 2,58x à 2,35x et se rapproche du niveau d avant le séisme. Ces niveaux devraient être suffisants pour permettre à l institution de financer la forte croissance du portefeuille espérée à la fois par dette et par apport de capital, d autant plus que le CA a approuvé en juin 2012 l entrée dans le capital de la BID pour un montant de 30 M HTG (750 K USD), ce qui va permettre d augmenter le niveau de capitalisation de l institution. Les besoins de financement sont clairement identifiés pour l année en cours (139,7 M HTG soit 3,4 M USD) et sécurisés à 83%, jusqu à fin novembre En outre, ACME S.A. est déjà en phase de négociation avancée avec de nouveaux partenaires Structure de financement % Mars % Fonds propres Dettes à long terme Dettes à court terme Encours d'épargne ACME S.A. a démontré les capacités suffisantes pour pouvoir diversifier sa structure de financement et trouver les ressources nécessaires pour financer sa croissance. En effet, 32% l entrée dans le capital de la BID prouve ses capacités d attraction visàvis d investisseurs reconnus et lui apportera non seulement un levier supplémentaire pour la recherche de nouveaux financements mais aussi de l assistance technique. ACME S.A. a également réussi à obtenir au cours des dernières années des emprunts avec des conditions améliorées en termes de taux, durées, garanties et surtout à obtenir des lignes de financement en monnaie locale de la part de partenaires internationaux. En effet, en février 2012, ACME S.A. a obtenu une ligne de crédit en HTG (104,8 M HTG soit 2,6 M USD) de la BEI pour une durée de 7 ans avec 5 ans de grâce, au taux fixe de 4,5% annuel. D autre part, étant donné le peu de possibilités de financement disponibles sur le marché local et la réticence des banques locales à prêter sans garantie, ACME S.A. a su mobiliser des partenaires internationaux afin d obtenir des garanties pour recevoir des emprunts en monnaie locale de la part des banques commerciales 37. Les lignes de financement obtenues en USD sont ainsi placées en dépôts à terme dans les banques locales afin de garantir des prêts en monnaie locale avec un effet de levier de 2x. Par ailleurs, ACME S.A. a établi des relations de confiance avec ses partenaires locaux et internationaux grâce notamment au respect des conditions des prêts, ces dernières n allant pas à l encontre de la mission sociale de l institution. Enfin, avec la promulgation de la nouvelle loi, ACME S.A. sera autorisée à collecter l épargne, ce qui lui permettra de diversifier davantage sa structure de financement. Risque de liquidité ACME S.A. réalise une gestion adéquate des liquidités grâce à un suivi rapproché de la part de la Direction Finances et Opérations, ce qui limite le risque de liquidité. Les outils sont basiques et non systématisés mais suffisants étant donné que l institution ne collecte pas l épargne. Des projections quotidiennes sont réalisées au niveau des agences et consolidées chaque semaine au niveau du siège. ACME S.A. réalise également un suivi mensuel des positions de liquidité sur les 12 mois de l année en cours et réalise un suivi des emprunts arrivant à échéance afin d estimer les excédents ou déficits de liquidité potentiels. Les niveaux d actifs liquides sont maintenus de façon délibérée à un niveau faible en fin d année (1,7% de l actif en décembre 2011, soit 0,8 mois de dépenses opérationnelles) car ACME S.A. a accès à des autorisations de découvert pour chaque agence et pour le siège qui permettraient de couvrir 12,1 mois de dépenses opérationnelles en mars De plus, ACME S.A. maintient de bonnes relations avec d autres investisseurs (ELF et Locfund) pour obtenir des lignes de financement à très court terme en cas de besoins de liquidités supplémentaires. Enfin, le risque de maturité est limité : à fin 37 ACME S.A. a obtenu une garantie internationale de Soros Economic Development Fund (SEDF) en 2002 et une garantie ARIZ de l Agence Française de Développement (AFD) en

18 mars 2012, la maturité moyenne des emprunts est de 60 mois, largement supérieure à celle des crédits octroyés aux clients (moyenne de 7 mois). Risques de marché ACME S.A. est exposée au risque de taux de change mais l impact sur la rentabilité de l institution reste acceptable. En effet, la position de change en USD est de 20,9% des fonds propres réglementaires en décembre 2011 mais l impact d une évaluation de 10% du USD par rapport à la HTG serait de 69 points de base, ce qui ferait baisser le ROA hors ajustements 38 de 4,7% à 4% en décembre ACME S.A. réalise un suivi mensuel de sa position nette de change et cherche à limiter son exposition par des dépôts à terme en dollars dans les banques locales et la négociation de nouvelles lignes de financement internationales en monnaie locale (ex : prêt reçu de la BEI de 104,8 M HTG). ACME S.A. est modérément exposée au risque de taux d intérêt étant donné qu une seule ligne de financement a été contractée à taux variable et représente une exposition de 5,5% des fonds propres réglementaires en mars L impact d une augmentation de 100 points de base du taux directeur de la BRH sur le ROA est quasi nul. En outre, ACME S.A. est exposée indirectement au risque de révision du taux directeur de la BRH sur ses emprunts contractés auprès des banques locales, ce qui représenterait une exposition beaucoup plus élevée de 92,3% des fonds propres réglementaires. Efficacité et rentabilité Efficacité et rentabilité est noté «b» Analyse de la rentabilité Avant le séisme de janvier 2010, ACME S.A. était une institution qui enregistrait chaque année de bons niveaux de rentabilité même s ils étaient en phase de décroissance depuis 2005 (le ROA hors subventions est ainsi passé de 10,7% à 3,6% entre juin 2005 et 2009 après ajustements 39 ). Le séisme de janvier 2010 a engendré un fort déficit (ROA hors subventions de 7% sur la période juin 2009 décembre 2010) dû aux pertes matérielles enregistrées 40 et à la forte augmentation du risque de crédit, qui a engendré une 38 Ajustement des états financiers pour éliminer l impact des prêts obtenus en devises et conservés en dépôt de garantie pour l obtention de prêts en monnaie locale cf. «Efficacité et rentabilité». 39 Ajustement des états financiers pour éliminer l impact des prêts obtenus en devises et conservés en dépôt de garantie pour l obtention de prêts en monnaie locale. Avant ajustement, le ROA hors subventions était de 10,7% en juin 2005, 8,1% en juin 2006, 7,1% en juin 2007, 4,8% en juin 2008, 3,1% en juin 2009, 6,3% en décembre 2010 et 4,7% en décembre Suite au séisme, ACME S.A. a enregistré une perte nette de 1,4 M HTG (34,7 K USD) liée aux dégradations matérielles. importante baisse du rendement du portefeuille (de 65,6% en juin 2009 à 52,2% en décembre 2010) et une forte augmentation des charges de provisionnement (de 9,3% à 17,4% sur la même période). Néanmoins, en 2011, ACME S.A. est parvenue à retrouver un niveau de rentabilité semblable à celui d avant le séisme (ROE et ROA hors subventions de respectivement 17,7% et 5,2% après ajustements. Cette performance s explique par les différentes mesures prises par ACME S.A. pour améliorer la qualité de son portefeuille (ex : vente d une partie des créances en souffrance à HELP, refinancements et rééchelonnements de certains prêts cf. «Activités») et relancer l activité (ex : processus d expansion géographique dans des zones non desservies). Ces mesures ont résulté en une forte augmentation du rendement du portefeuille (qui s établit à 58,3% en décembre 2011) et une baisse significative du ratio de charges de provisionnement (6,8% en 2011). En revanche, en dépit de la forte hausse enregistrée par le rendement du portefeuille entre 2010 et 2011, ce dernier s établit toujours à un niveau inférieur à son taux théorique (TEG estimé à 65% en décembre 2011) en raison notamment du niveau élevé du risque de crédit. De même que les charges de provisionnement, la structure de charge globale d ACME S.A. a enregistré une tendance à la baisse au cours des deux dernières années. Le ratio de charges d exploitation est ainsi passé de 43,1% à 35,6% entre juin 2009 et décembre 2011, ce qui est inférieur à la moyenne nationale 41. La baisse du ratio de charges d exploitation s explique par une forte augmentation de l encours moyen par client (de 465 à 642 USD) couplée à une hausse de la productivité du personnel (de 152 à 167 clients par agent de crédit). De même, le ratio de charges financières a baissé de 9,3% à 6,5% (après ajustements) sur la même période grâce à l amélioration des conditions des financements obtenus. En revanche, les charges financières demeurent encore élevées en raison notamment de la nécessité de placer une partie des emprunts reçus en USD dans les banques locales en contrepartie d emprunts en monnaie locale. Les placements en USD dans les banques locales affectent le niveau d optimisation des ressources qui est encore faible en 2011 en dépit d une amélioration par rapport aux années précédentes (l encours de prêt représente 77,5% de l actif en 2011, comparé à 65,4% en 2010). Après ajustements, le niveau d optimisation des actifs est meilleur, le portefeuille de crédit représentant 84,1% de l actif en En outre, ACME S.A. est parvenue à récupérer 32,5% du portefeuille vendu à HELP en décembre 2011 (cf. «Activités») et a réalisé des provisions supplémentaires afin d être en mesure de racheter comme convenu dans le 41 Le ratio de charges d exploitation moyen s établissait à 38% pour les IMF haïtiennes en décembre 2010 (source : Mix Market) cf. Benchmarking. 18

19 contrat 50% du portefeuille vendu à HELP dans un délai de trois ans. Le rachat de ce portefeuille ne devrait donc pas impacter le niveau de rentabilité d ACME S.A. au cours des prochaines années. Etant donné que la couverture du CES30 par les provisions est insuffisante (cf. «Couverture du risque de crédit»), dans l hypothèse d une couverture du CES30 à 100%, l augmentation des charges de provision ferait baisser fortement le ROA hors subventions (de 5,2% à 1,8% après ajustements). 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 78,1% 7,1% 13,5% Structure de rentabilité 68,9% 5,7% 10,2% 65,6% 48,4% 46,7% 43,1% Performance financière responsable Depuis la transformation en Société Anonyme, les actionnaires d ACME S.A. ont prouvé leur attachement à la mission sociale et se sont engagés à ne pas rechercher de profits excessifs au détriment de la mission sociale. Ainsi, tout en conservant un niveau de rentabilité convenable, ACME S.A. a déjà abaissé à plusieurs reprises sa politique tarifaire, faisant ainsi profiter ses clients de la baisse de sa structure de charges (cf. «Tarification responsable»). Positionnement sur le marché 9,3% 17,4% 9,3% 8,5% 52,2% 58,3% 6,8% 6,5% 38,2% 35,6% Ratio de charges d'exploitation Ratio de charges financière Ratio de charges de provisions pour pertes sur prêts Rendement du portefeuille ACME S.A. bénéficie d une bonne qualité des revenus et est parvenue à conserver une place de leader sur le marché de la microfinance haïtien en dépit des difficultés engendrées par le séisme de janvier Ainsi, en décembre 2011, ACME S.A. se plaçait en seconde position aussi bien en termes d encours de crédit qu en nombre d emprunteurs actifs. ACME S.A. a déjà prouvé qu elle était capable de prendre des mesures sociales qui vont à l encontre de l ensemble du marché (ex : passage de taux d intérêt linéaires à dégressifs en 2010) sans que cela n impacte ses niveaux de rentabilité. ACME S.A. jouit d un bon positionnement sur le marché étant donné qu elle applique des prix globalement comparables à ceux des filiales de banques (ex : Sogesol, MCN) alors qu elle propose des prêts de montants plus petits en moyenne (prêt moyen de 642 USD comparé à USD pour MCN en 2011), prouvant ainsi qu elle fait des efforts pour ne pas répercuter des charges relativement élevées de gestion de son portefeuille de crédit sur ses clients 42. L institution jouit d une bonne image auprès de ses clients mais pourrait améliorer sa communication externe et sa politique marketing afin de renforcer davantage son image sur le marché dans son ensemble. Adaptation des services ACME S.A. propose actuellement une gamme de services relativement limitée. En effet, elle ne propose pas de produits d épargne car elle n est pas autorisée à collecter l épargne du public ni de produits de microassurance. En outre, son portefeuille de crédit est fortement concentré sur un nombre limité de produits étant donné que les prêts traditionnels, les gros prêts et les prêts grossistes représentent 98% de son portefeuille de crédit total en mars ACME S.A. est en phase de lancement d un nouveau produit adapté à une clientèle rurale et agricole, le crédit maraîcher. Pour le lancement de nouveaux produits, ACME S.A. a mis en œuvre une démarche appropriée avec l utilisation de tests pilotes avant la généralisation du nouveau produit dans toutes les agences. En outre, ACME S.A. bénéficie de l assistance technique de la part du réseau des institutions partenaires de ses actionnaires pour le développement de nouveaux produits notamment 43. En revanche, les études de satisfaction et de désertion de la clientèle ne sont pas réalisées suffisamment fréquemment pour servir de base à l amélioration de la gamme de services (cf. «Information»). Tendance de rentabilité La tendance de rentabilité pour les douze prochains mois est positive car ACME S.A. a initié un certain nombre de projets qui devraient lui permettre de maintenir ses niveaux de rentabilité actuels (poursuite du processus d expansion géographique, finalisation du déploiement de SHIVAM qui devrait apporter des gains de productivité, etc.). Les avis émis dans ce rapport sont valables pour une durée d un an maximum. Audelà de cette limite ou si un événement majeur devait se produire dans la vie de l IMF ou dans son environnement proche pendant cette période, Planet Rating ne garantit plus leur validité et conseille la réalisation d une nouvelle évaluation. Planet Rating ne pourra pas être tenu responsable des suites d un investissement/financement réalisé sur la base de ce rapport. 42 Se référer au graphique Encours moyen par client et rendement du portefeuille en Haïti en page Exemples : des visites d étude sont prévues dans des institutions partenaires pour le crédit agricole et un consultant d une IMF partenaire d Incofin cvso va assister ACME S.A. pour le développement d un crédit logement. 19

20 Benchmarking Emprunteurs actifs Encours de crédit (M USD) FFS (2010) ALC IFNB (2011) 20,7 ACME S.A. (2011) ACME S.A. (2011) 19,5 ALC IFNB (2011) MCN (2011) 19,0 SOGESOL (2011) ALC (2011) 17,2 ALC (2011) SOGESOL (2011) 17,1 Fonkoze (2010) FFS (2010) 11,6 MCN (2011) Haïti (2010) 11,6 FINCA (2009) ALC Moyennes IMF (2011) 8,3 Haïti (2010) Fonkoze (2010) 2,9 ALC Moyennes IMF (2011) FINCA (2009) 2,1 Encours moyen par client (USD) ROA MCN (2011) MCN (2011) 19,4% ALC IFNB (2011) ACME S.A. (2011) 5,2% ALC (2011) 983 ALC Moyennes IMF (2011) 2,5% SOGESOL (2011) 792 SOGESOL (2011) 2,1% ALC Moyennes IMF (2011) 697 ALC (2011) 2,1% ACME S.A. (2011) 642 ALC IFNB (2011) 1,7% FFS (2010) 329 (5,9%) FSS (2010) Haïti (2010) 329 (5,9%) Haïti (2010) Fonkoze (2010) 181 (45,9%) FINCA (2009) FINCA (2009) 169 (54,6%) Fonkoze (2010) Rendement du portefeuille Ratio de charges d'exploitation MCN (2011) 59,0% Fonkoze (2010) 355,6% ACME S.A. (2011) 58,3% FINCA (2009) 87,3% FINCA (2009) 56,1% FFS (2010) 50,4% SOGESOL (2011) 53,1% SOGESOL (2011) 41,9% Haïti (2010) 44,9% Haïti (2010) 38,0% ALC Moyennes IMF (2011) 37,2% ACME S.A. (2011) 35,6% ALC IFNB (2011) Fonkoze (2010) FFS (2010) ALC (2011) 35,6% 34,9% 31,9% 29,6% ALC Moyennes IMF (2011) MCN (2011) ALC IFNB (2011) ALC (2011) 29,5% 27,9% 24,3% 19,3% CES 30 + prêts rééchelonnés Ratio d abandon de créance ALC (2011) 4,9% ALC (2011) 1,6% FFS (2010) 5,2% ALC Moyennes IMF (2011) 1,7% MCN (2011) 5,5% ALC IFNB (2011) 2,1% ALC IFNB (2011) 5,6% MCN (2011) 6,1% ALC Moyennes IMF (2011) 6,1% ACME S.A. (2011) 6,8% ACME S.A. (2011) 8,0% SOGESOL (2011) 9,3% SOGESOL (2011) 10,2% FFS (2010) 10,8% Haïti (2010) 21,8% Haïti (2010) 12,4% FINCA (2009) 22,0% FINCA (2009) 14,3% Fonkoze (2010) n/a Fonkoze (2010) n/a Sources : MIX, décembre 2009, 2010 ou 2011 sauf ACME S.A. (Planet Rating, décembre 2011) ; ALC : Amérique Latine et Caraïbes ; IFNB : Institutions financières non bancaires. 20

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