2. La réponse de Handicap International

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1 Les conclusions de l étude du King s College correspondent aux analyses faites par Handicap International dans sa stratégie et ses éléments de mise à jour. Le choix des ateliers qui ont suivi cette plénière s inscrit ainsi totalement dans cette analyse stratégique de notre environnement d action. Si Handicap International constate les tendances énumérées précédemment, l organisation recherche toutefois ses propres réponses, qui divergent parfois des recommandations envisagées dans l étude, mais inscrivent bien la structure dans une dynamique de recherche d efficience ancrée dans une identité forte. 2. La réponse de Handicap International La dynamique d efficience vise à préserver et à défendre l identité : équité et impartialité sont des valeurs fortes associées à une capacité d innovation et d adaptation de l organisation. Il est nécessaire de conserver une certaine forme d audace dans les actions et dans le mode de pensée de Handicap International. Cultiver notre originalité, tout en conservant une acuité d analyse qui nous permette d anticiper et de répondre aux tendances qui impactent notre environnement d action. Les ateliers ont traité tous d un point particulier s inscrivant dans cette même optique d étude de ces dynamiques d efficience. a- Les alliances stratégiques Défendre une identité qui demeure ancrée dans des valeurs humanistes fortes, dans la capacité d innovation et d adaptation. Ainsi qu on l a vu, la capacité d action des ONG à l avenir sera fortement liée à la réputation, d où l importance de conserver une identité, et une certaine forme d audace. Modéliser, sans s enfermer dans le systématisme. Plutôt que la constitution de plateformes intégrées qui pré-conceptualisent les actions, Handicap International recherche les alliances stratégiques propres à assurer l efficacité et la pertinence dans l action, au plus près de l analyse contextuelle. La question des partenariats est essentielle pour rester dynamique. Il est indispensable de s impliquer dans des formes non imposées de collaboration pour déterminer la façon de choisir un allié dans un monde multi-acteurs. 13

2 La question de l impact des partenariats en termes d efficacité, de suivi, d influence sur les décisionnaires locaux et internationaux, apparait être un enjeu important. Toutes les possibilités sont à étudier : réseau, consortium, campagne, etc. La notion de «partenariat stratégique» doit être définie : tous les partenaires apportent leur contribution mais les avantages en sont distincts. L analyse des partenariats existants et des processus en place doit donc permettre de discerner la façon dont les partenariats peuvent aider à renforcer la présence de Handicap International. b- La redevabilité et gestion des risques Démontrer nos savoir-faire, faire valoir nos capacités opérationnelles, démontrer nos résultats, prendre la mesure et apprendre de nos erreurs, maîtriser les risques identifiés : l organisation doit rester apprenante et apprendre de ses erreurs. Le concept de responsabilité relève de la capacité à faire des choix. L objectif est de rendre des comptes auprès de ceux qui permettent les actions de Handicap International, de savoir quels mécanismes assurent la durabilité d un système. Le Comité des audits est, à ce titre, chargé du recensement des recommandations d audits issues des contrôles afin d améliorer les actions de Handicap International. Son objectif principal est d identifier les recommandations importantes. Elles se regroupent en cinq grandes catégories : 1) Suivi des bénéficiaires : l objectif est de se mettre en conformité avec les exigences administratives et financières : 60% des audits concernent ces aspects. Il est fondamental d anticiper les réponses à apporter dans le futur. 2) Maitrise des partenariats : comment rendre comptes des actions conduites sur le terrain via des partenaires? 3) Mise en place d un mécanisme d audit interne : planifier, mettre en œuvre et évaluer permet au personnel de Handicap International de comprendre le fonctionnement de ses propres processus. 4) Lutte contre la fraude et la corruption : les équipes doivent être formées avant d'être confrontées aux problèmes. 5) Dispositifs d information : ces dispositifs doivent être améliorés auprès des donateurs. 14

3 c- Monitoring et Evaluation La notion de qualité est fondamentalement liée à l efficience, à la responsabilité et à la cohérence. Un premier exercice de compilation des résultats des évaluations externes menées en 2011 sur des projets DAD, puis un second avec des projets menés par les trois directions d actions (DAM, DAD, DAU), ont abouti à plusieurs conclusions : la pertinence des approches mises en œuvre sur le terrain a été notée, ainsi que les efforts soulignés en termes de coordination des différents acteurs et de capacité d innovation. En revanche, les partenariats sont à améliorer, afin de mieux prendre en compte les types de public et de mieux inclure les bénéficiaires dans les projets. En pratique, force est de constater qu il y a peu d évaluations externes finales de projets. Les rapports d évaluation ont une qualité très variable selon les consultants, les outils mis à disposition, etc. Les critères de qualité ne sont pas toujours interprétés de la même façon. Les questions et les enjeux suivant doivent donc être abordés : quel niveau et quels critères de qualité? Qu en faisons-nous? Quels sont les outils pour améliorer nos pratiques d évaluation? Que veut-on démontrer? d- L optimisation de la recherche de financements diversifiés Convaincre de l originalité et la pertinence du mandat de Handicap International, qui ne s enferme pas dans une stratégie de niche mais au contraire continue de promouvoir la dimension première de l action de solidarité : s insurger contre les mécanismes d exclusion et de discrimination, donc satisfaire les besoins en s adressant prioritairement à ceux qui sont le plus à risque de marginalisation, dans les contextes de développement et d urgence. Cette approche doit permettre de démonter les argumentaires «value for money» dans la recherche de financements. Actuellement, l organisation est dans une optique de diversification maitrisée des bailleurs. En 2012, 57 bailleurs officiels étaient répertoriés. Handicap International a été acteur de cette maitrise en refusant parfois de participer à des appels d offres. Cependant, certains bailleurs ont aussi retiré leur collaboration (Espagne, Monaco, Canada etc.) suite à une crise. 15

4 Actuellement, un travail est en cours auprès des bailleurs flamands en Belgique mais aussi en Suède, en Australie et auprès des fondations américaines. Pour 2014 et 2015, un large travail va être mis en place avec les fondations américaines et britanniques. On distingue également un fort accroissement du nombre de contrats d un volume supérieur à un million d euros. Ces derniers sont principalement liés au domaine des urgences. Compte tenu de l évolution du contexte et de la position des interlocuteurs, notamment étatiques, il est nécessaire également d améliorer la compréhension des schémas d analyse de ces interlocuteurs. A cet égard, il existe des outils originaux, encore trop peu utilisés dans ce secteur, et qui aideraient à avancer dans une analyse stratégique et des capacités de conviction (mindmap, empaty map). Les efforts pour trouver des ressources s inscrivent toutefois également dans des contraintes internes relativement fortes (limites éthiques) dans un contexte de conjonction croissante entre politiques étrangères et affectation des fonds, dont il est important de savoir tenir compte dans la recherche de financements publics ou le montage de consortiums publics-privés tels qu ils se développent actuellement. e- La mobilité Sud/Sud au service des enjeux opérationnels Renforcer les modalités d action en renforçant les compétences, en valorisant et en décentralisant les pôles d excellence. Si une organisation ne peut pas en permanence composer ses fonctions au regard des individus en poste, elle doit aussi savoir favoriser et exploiter l éclosion des talents individuels. Le travail sur l humain, au cœur du mandat de l organisation, est aussi au cœur de ses ressources. Handicap International cherche à s appuyer sur un maillage de compétences qui valorise l ancrage local et la proximité entretenue à travers des actions de terrain menées avec les populations. Or on constate que moins de 20% des expatriés de Handicap International sont issus des pays du Sud. 16

5 Il est possible de recruter directement dans les pays du Sud mais il existe d autres alternatives, notamment celle de faire appel au vivier des salariés nationaux. Différents enjeux se cachent donc derrière cette problématique. Le sujet ne bénéficie pas d une politique claire pour le moment. Il a donc semblé essentiel de commencer à poser les bases d une réflexion commune en SMS. f- La gestion financière : un cadre respecté pour une meilleure efficience Rechercher l amélioration des modes organisationnels. Sans opter pour la décentralisation structurelle, le mouvement de Handicap International poursuit ses adaptations. Organisation vivante, elle revoit ses modèles régulièrement pour les améliorer et faire en sorte qu ils servent les buts de la Fédération. L objectif principal de la gestion financière de Handicap International est d avoir une plus grande réactivité dans la production des comptes. La maitrise financière est au service du pilotage par le biais de la maitrise des risques et de la réponse aux contraintes. Ces divers enjeux justifient le besoin de redéfinir certaines méthodes de travail sur le plan financier. Pour cela, il est important de mettre en place des organisations adaptées et de faire évoluer les compétences et ainsi, aller vers davantage d efficience. 17

6 Une ONG est un acteur économique et doit donc répondre à certaines contraintes. Il existe toujours plus de réglementation au niveau des Associations Nationales et au niveau des programmes, notamment sur la fiscalité. Les ONG ne sont plus une exception et sont de plus en plus traitées comme des entreprises commerciales étrangères dans les pays d'intervention. Il est donc nécessaire d avoir une meilleure information financière et d améliorer la collaboration entre les différents acteurs (AN, services financiers etc.). Cela requiert une réflexion sur les modes de fonctionnement : il est essentiel de travailler sur un cadre de fonctionnement siège/terrain adapté à chaque programme en fonction des compétences, des contraintes, des spécificités. Doit-en résulter un partage des responsabilités siège/terrains. 18

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