L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE AU SERVICE

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1 L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE : LES AMBIVALENCES DE LA VENTE PAR TÉLÉVISION Gilles Paché Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) Université de la Méditerranée Bien que bridée par une réglementation draconienne, l industrie française du téléachat connaît un développement lent mais certain. S appuyant sur l étude d un cas réel, celui de la société Home Shopping Service, l objet de l article est de montrer que la maîtrise conceptuelle des opérations logistiques, et notamment de distribution physique, se présente comme un facteurclé de succès parfois mésestimé. Si les câblo-opérateurs présents sur ce nouveau marché ont compris que les compétences nécessaires exigeaient de recourir à des prestataires de services spécialisés, il n en reste pas moins que la gestion de la distribution physique demeure encore «artisanale». L intervention des vépécistes ne pourrait-elle pas permettre de franchir une nouvelle et indispensable étape? De façon habituelle, la logistique est définie comme la technologie de la maîtrise des flux de matières et marchandises expédiées vers des consommateurs ou des utilisateurs finaux, transférées entre ou au sein d usines, et reçues de sous-traitants et fournisseurs industriels. Trois sous-systèmes coordonnés entre eux en constituent la trame: la distribution physique, la gestion de production et les approvisionnements [16]. Le premier de ces sous-systèmes est particulièrement intéressant à étudier dans une perspective marketing car «c est à lui qu incombe de satisfaire la demande suscitée par l action commerciale» [13:4]. Desservir un ou plusieurs marchés de consommation nécessite en effet d organiser au mieux des opérations successives ou simultanées de transport, de stockage, de préparation de commandes... La moindre défaillance menace de se traduire par une insatisfaction de la clientèle et, à terme, par une dégradation durable de l image de l entreprise (sans parler de sa profitabilité). Il ne saurait cependant être question de réduire la distribution physique à une série de techniques plus ou moins sophistiquées déterminant le mouvement gravitaire de produits finis de l amont vers l aval. Au contraire, la véritable compétence en matière de gestion des flux repose sur la L auteur remercie André Fady (IGR-IAE, Université de Rennes I) et Suzanne Pontier (IRG-ESA, Université Paris XII-Val de Marne), ainsi qu un referee anonyme de Logistique & Management, pour leurs commentaires et suggestions sur une version antérieure de l article. 47

2 maîtrise de systèmes d information autorisant le déclenchement juste-à-temps des opérations en fonction de la demande à servir. Reprenant à son compte cette démarche, l article se fixe pour objectif de préciser quelles sont les forces et faiblesses de la logistique du télé-achat en France, majoritairement externalisée auprès de prestataires de services, en insistant sur les aspects qui pourraient compromettre son développement. Le télé-achat attise de nombreuses convoitises, notamment de la part des câblo-opérateurs, même si les perspectives d évolution semblent beaucoup moins optimistes qu on ne veut bien le dire [3]. Ainsi, selon le cabinet Intégration Marketing, le marché français ne devrait s élever, à l horizon 1998, qu à 1,5 milliard de francs (contre 500 millions de francs en 1993), très loin derrière le marché nordaméricain. Ce dernier s appuie d ores et déjà sur un potentiel de 8 millions de clients réguliers... contre moins de en France, les ventes ne représentant dans l Hexagone que 0,02% de l ensemble du commerce de détail! Emportée par la spirale du «marketing interactif», dont Internet paraît devenir la figure emblématique, le télé-achat a néanmoins de beaux jours devant lui, à condition de s assurer d une parfaite maîtrise des activités de soutien à la vente. Afin de savoir si c est le cas, nous avons conduit une enquête de terrain auprès de Home Shopping Service [HSS], le producteur des émissions M6 Boutique (sur le réseau hertzien), Boutique Paris Première et Club Téléachat (sur le câble). L article en synthétise les principales conclusions. Les deux premières parties analysent, d un point de vue critique, le management des flux de marchandises et d informations associées confié (pour partie) à des partenaires externes. La troisième partie aborde des dimensions plus stratégiques portant sur le devenir du canal. Elle s interroge sur l intérêt que pourraient éprouver des firmes de VPC à y pénétrer, en nouant des alliances horizontales avec les câblo-opérateurs ou en répliquant leurs compétences logistiques vers le commerce électronique. A NOUVEAU CANAL DE DISTRIBUTION, NOUVEAU RÉSEAU LOGISTIQUE 48 Les années soixante-dix et quatre-vingt ont été marquées en Europe par une spectaculaire diminution du nombre de lieux de livraison des marchandises, qu il s agisse de super et d hypermarchés, ou mieux encore, d entrepôts et de platesformes mis en place par les détaillants [16]. La massification des flux en résultant a ouvert la voie à des optimisations inconnues jusqu alors, tant au niveau du transport (acheminements par charges complètes) que des opérations connexes (centralisation des activités de manutention et de stockage). Avec le télé-achat, encore dénommé vente par télévision, tout change en profondeur. Le consommateur ne se charge ni de la planification et de l exécution du transport terminal jusqu au domicile, ni de certaines opérations de manutention des articles, comme c est le cas avec la vente en magasin. Un autre agent économique doit donc s y substituer. Il s agit là de l un des principes majeurs (et incontestés) de la théorie marketing moderne. Gérer l interface avec une clientèle diffuse Tout canal de distribution est constitué d un certain nombre d institutions économiques (agents importateurs, grossistes, détaillants...) qui se chargent d une ou de

3 plusieurs fonctions mercatiques et logistiques selon leurs compétences distinctives. S appuyant sur l approche «en réseau», la recherche commerciale met aujourd hui l accent sur la complémentarité et l interdépendance de ces institutions, la coordination optimale des tâches conditionnant le niveau de service perçu par le consommateur ou l utilisateur final [17]. Ceci explique qu il soit traditionnellement admis que, si un membre d un canal de distribution se désengage (ou est éliminé), ses fonctions devront être réaffectées à un autre membre, sous peine d altérer la continuité des transactions interorganisationnelles. Il en va de même pour la vente par télévision, sachant que la gestion des opérations de distribution physique y rencontre deux grands types de difficultés dues à l absence d un front de vente: (a) la préparation de commandes est accomplie pour le compte de plusieurs milliers de clients réceptionnant, indépendamment les uns des autres, de très faibles volumes de produits; (b) ces clients sont, par principe, dilués dans l espace géographique, même si la croissance urbaine tend à créer des pôles de consommation facilitant l organisation des tournées de livraison. Face à ces difficultés, au demeurant comparables à ce que peut connaître la VPC, la prescription la plus courante consiste à envisager la création de «nœuds» de regroupement, communs ou non à plusieurs opérateurs. Selon A. McKinnon [15], seule cette option devrait permettre de faire face à ce qui risque de devenir la limite principale d une éventuelle explosion du télé-achat: l encombrement des zones résidentielles et l exacerbation corrélative des problèmes environnementaux, suite à une multiplication des véhicules en circulation. Evidemment, faute de magasins assurant l interface avec la demande à servir, la taille moyenne des commandes est trop réduite pour songer à une utilisation efficace des entrepôts et plates-formes déjà au service de la grande distribution alimentaire. D autres schémas de circulation doivent par conséquent être conçus, si possible en s appuyant sur un ou des acteurs capables de gérer l extrême capillarité de l aval du canal au travers d un système hiérarchisé: - groupage intermédiaire vers les «nœuds» du réseau précédemment évoqués, - routage terminal vers le consommateur après préparation des commandes. Un parallèle peut être fait, à ce niveau, avec les marchés industriels. Une récente recherche américaine menée à partir des informations contenues dans la banque de données du programme PIMS (Profit Impact of Market Strategies) confirme nettement que la taille des commandes a une influence considérable sur la configuration des modes d approvisionnement [4]. En effet, plus les quantités achetées par les utilisateurs finaux sont fractionnées, plus l utilisation de circuits logistiques hiérarchisés devient importante, et ce indépendamment de la fréquence d achat. Privé des nécessaires optimisations logistiques au sein du canal de distribution, le développement de l industrie du téléachat risque ainsi d être freiné par le coût prohibitif des livraisons à domicile. Un article publié dans le Financial Times, et repris dans Courrier International du 14 septembre 1995, indique d ailleurs que si de nombreux distributeurs «traditionnels» restent sceptiques vis-à-vis de la vente par télévision, c est d abord pour cette raison. La position semble toute autre pour les vépécistes, comme nous le constaterons par la suite. Les réponses apportées par HSS Les informations obtenues auprès de HSS - qui dispose d un fichier clients d environ 1,2 million de personnes - confirment l importance apparemment reconnue du facteur logistique. La société s est 49

4 50 prononcée pour une solution de type contractuel en confiant à un prestataire de services le soin d organiser les livraisons terminales à la clientèle, après réception des produits en provenance des divers fournisseurs. Une telle externalisation logistique n est pas exceptionnelle, loin s en faut. Elle est même très répandue dans de nombreuses filières et correspond à une stratégie de spécialisation des donneurs d ordres sur leur métier et/ou leur mission de base, ici acheter et vendre. Ainsi, dès la fin des années soixante-dix au Royaume-Uni, de nombreux distributeurs se sont tournés vers des prestataires de services (third party) pour assurer l ensemble des tâches liées à l approvisionnement du front de vente, tout en se focalisant sur les activités de commercialisation et de merchandising. L un des exemples les plus fameux est celui de Marks & Spencer, à l origine de l exceptionnelle croissance du prestataire Exel Logistics. Valorisant le savoir-faire acquis dans son étroite collaboration avec le chargeur, ce dernier propose désormais des solutions «clés en main» à divers formats de distribution. Les avantages de l externalisation sont bien connus, qu il s agisse des systèmes informatiques, de la fonction d audit ou encore du transport et du stockage des marchandises [5]. D un côté, elle permet de réduire l investissement dans des actifs matériels et immatériels tout en bénéficiant des compétences et des connaissances accumulées par les fournisseurs et prestataires de services. De l autre, elle aboutit à une diminution du seuil de rentabilité associé à l augmentation relative des coûts variables, à condition bien sûr de mettre en place les mécanismes de contrôle nécessaires pour assurer le suivi des relations contractuelles. Concrètement, le sous-système de distribution physique sur lequel s appuie la société HSS est à double niveau, comme chez Téléshopping (TF1), le principal concurrent. Le premier partenaire, gérant un entrepôt central, limite son intervention à la gestion des stocks et aux opérations liées à la préparation de commandes. Par contre, le routage reste du ressort d un second partenaire: La Poste. Ce dernier peut effectivement toucher les clients finaux disséminés sur tout le territoire dans les meilleures conditions de coût et de service, même s il est vrai que le «cœur» de la cible reste pour l heure plutôt citadin et de CSP aisée [1]. Le Syndicat des Entreprises de Vente par Correspondance et à Distance a d ailleurs compris très tôt l intérêt d une collaboration étroite avec La Poste en vue d améliorer l expédition des colis. Dès mai 1964, un accord est conclu à cette intention entre les deux parties. Il prévoit des tarifs préférentiels pour les usagers déposant un minimum de paquets par an, à condition qu ils se chargent de la partie préparatoire du service postal, la plus consommatrice d heures de main d œuvre. C est sur cet accord que s appuie le prestataire logistique de HSS, à charge pour lui d assurer la préparation de commandes. Elle consiste à trier les paquets par départements de destination avant leur ramassage par des véhicules du centre de tri postal le plus proche. Lorsque les expéditions sont pondéreuses (> 10 kg), il est fait appel à la messagerie classique ou express selon les souhaits exprimés par le consommateur au moment de sa commande. La création d un réseau totalement dédié aux paquets devrait conforter, à moyen terme, la position centrale de La Poste sur le marché de la vente électronique et à distance (voir p. suivante). Un point reste néanmoins en suspens au niveau de la gestion des flux physiques. Il concerne la réception proprement dite des paquets par le consommateur. On considère d ordinaire que le degré de satisfaction du destinataire des marchandises est positivement corrélé à la capacité de l expéditeur d assurer des livraisons à l intérieur d un délai préalablement spécifié [11]. Ce n est plus tout à fait le cas pour la vente par télévision. Pour l instant, le consommateur accepte de recevoir les paquets en son absence, quitte

5 à se déplacer jusqu au bureau de poste afin de les retirer lorsqu il ne dispose pas d une boîte aux lettres normalisée. Demain, si la fréquence des commandes passées par le biais du téléachat augmente sensiblement, il y a fort à parier que ce même consommateur exigera d être livré à son domicile tel jour à telle heure, lorsque luimême - ou un autre membre de la famille - est présent. La qualité de service s évaluera dès lors, non plus sur la base du respect d un délai mais sur celui d une tranche horaire, ce qui est différent! Un nouveau système d acheminement des paquets pour La Poste Début 1998, La Poste aura achevé la mise en place de son nouveau réseau d acheminement des paquets, en partie distinct du réseau principal d acheminement du courrier. Il reposera sur 27 sites hiérarchisés : 13 plates-formes consacrées au traitement à grand débit, et reliées entre elles par un système «en étoile», 10 centres de soutien continuant d assurer le tri des paquets afin d amortir les équipements actuels, 4 centres de tri complémentaires prévus pour faire face à des exigences ponctuelles de trafic. Grâce au nouveau réseau, La Poste se donne les moyens de gérer l augmentation significative d activité qu elle a programmé: 334 millions d objets en 1993, 374 millions en Signe des temps, les postes allemande et britannique ont adopté une organisation similaire. LE SYSTÈME D INFORMATION AU CŒUR DE L ÉCHANGE Pour que les opérations de distribution physique soient déclenchées ni trop tôt, ni trop tard, il est indispensable de piloter d aval en amont le flux de produits finis par un flux d informations associées [16]. Le problème de coordination sous-jacent se trouve ici posé avec une acuité toute particulière, même si la présence d une clientèle diffuse n est pas totalement spécifique à la nouvelle formule de distribution. La réactivité, un impératif pour le traitement des ordres Les quelques travaux consacrés à la vente par télévision convergent sur au moins un point: la nécessaire prise en compte des spécificités de la gestion des commandes clients en tant que mode d interaction entre la demande et l offre. Le consommateur est effectivement en contact direct avec le système de réception des commandes, à la différence d autres formules de distribution pour lesquelles les ordres sont passés par un nombre réduit d intervenants (par exemple, des chefs de rayon). Il s ensuit que la quantité d ordres à traiter instantanément est, toutes choses égales par ailleurs, assez importante. Précisons toutefois que le volume global des informations «égocentriques» (intramuros), d un côté, et celles échangées avec les partenaires commerciaux, de l autre, n a sans doute rien à voir avec ce que connaissent aujourd hui la grande distribution alimentaire [2], voire la VPC. Pour endiguer le flot des appels, puis les traiter le plus efficacement possible, les entreprises de télé-achat ont mis en place des systèmes de réception des commandes et d administration des ventes s appuyant sur des technologies avancées. Ainsi, aux Etats-Unis, Home Shopping Network dispose du plus important centre de télémarketing au monde, via la filiale National Call Center Inc., auquel sont rattachées près de opératrices connectées en temps réel à de puissants ordinateurs. Leur mission est de prendre la commande après avoir vérifié la validité du moyen de paiement, puis d envoyer le bon de commande à l entrepôt adéquat (parmi 51

6 52 Figure 1 L organisation logistique de Home Shopping Network aux Etats-Unis Source: L. Benzoni et J. Driencourt [3:274] les quatre disponibles) et fixer une date de livraison au client, le tout en quelques secondes! Cette gestion humaine des ordres est complétée par un système automatique, appelé Tootie, assimilable à une messagerie vocale. Au total, la logistique de Home Shopping Network s appuie sur un système d accueil téléphonique de lignes d accès capable d absorber 700 millions d appels par an, soit douze fois plus que le nombre réel d appels reçus en 1993 (57 millions, dont 21 pour des commandes effectives). National Call Center Inc. vend sa surcapacité de traitement à des sociétés de VPC, voire à des sociétés de télémarketing [3]. Dans un article de synthèse, Ph. Lemoine [14:63] résume parfaitement les enjeux du feed-back pour la vente par télévision: «dans le cas du téléphone (...), il faut limiter à quelques secondes le temps nécessaire à la prise de commande, à l enregistrement de l identité et de l adresse, au traitement du paiement. Ceci repose sur des postes informatisés de réception d appel, sur un guidage automatique de la conversation téléphonique, sur des connexions sophistiquées aux réseaux monétiques des banques, sur un appel direct des renseignements contenus dans les bases de données des clients». La rentabilité des télé-distributeurs paraît ainsi fortement conditionnée par la maîtrise conceptuelle d un certain nombre d éléments pré et post-transactionnels, couplée ou non à une maîtrise d exploitation - de réalisation - des opérations. Les procédures d identification rapide du paiement, entre autres, sont incontestablement un facteur-clé de succès exigeant que soient surmontés divers freins techniques [19]. Les réponses apportées par HSS Sachant que le téléphone reste à l origine de 75% des commandes (les 25% restant se partagent entre le Minitel et le courrier), HSS a confié la réception des ordres à une société de marketing téléphonique diversifiée vers les «appels entrants». Par contre, le traitement des commandes est confié à une filiale minoritaire disposant d une compétence informatique reconnue. Chacune d entre elles intervient dans son domaine de prédilection, mais en étroite symbiose avec l autre. La réception des ordres recèle un grand nombre de difficultés au niveau de sa gestion. La principale tient à la quantité et à la concentration, dans un bref laps de temps, des appels téléphoniques. Comme

7 ceux-ci suivent de près les passages à l antenne des produits, il en résulte des pics et des creux qui rendent actuellement illusoires l utilisation de personnes à plein temps et une spécialisation sur la seule gestion des appels entrants. Bref, l externalisation contribue à alléger les problèmes de surcapacité et d heures creuses tout en autorisant un meilleur équilibrage de la charge de travail [5]. Quelques données sur la réception des appels Environ appels/an sont reçus dans le cadre des émissions M6 Boutique, Club Téléachat et Boutique Paris Première, dont la moitié à peine se concrétise par une commande. Chaque appel est fortement «chronophage» puisque l opératrice précise au client potentiel: le prix de l objet, le montant des frais de port, les délais de livraison, la marque, si demandée. A quoi s ajoutent, en cas de commande, le numéro de carte bancaire ou l adresse de facturation! Compte tenu de l importance des frais de personnel induits, mais aussi des investissements en téléphonie et en informatique, le coût moyen d une commande entre dans une fourchette qui va de 15 à 20 francs. Le traitement des commandes intervient directement après la phase de réception des ordres. Il consiste à collecter toutes les commandes, puis vérifier la validité des règlements pour ensuite facturer le client. Dans la mesure où les appels téléphoniques constituent l origine principale de ces commandes, une informatique de transaction sophistiquée a été mise au point. Elle se fonde sur des transferts journaliers de fichiers, par liaisons RTC (Réseau Téléphonique Commuté), entre les divers partenaires de la chaîne logistique. Une fois la facturation réalisée, les informations nécessaires au déclenchement des livraisons terminales sont transmises au prestataire de premier niveau. Sauf dans quelques cas particuliers où les ordres sont directement communiqués aux fabricants concernés en vue d une livraison directe, et ce pour éviter des saisies de données répétitives (marchandises volumineuses ou fabrications à la demande). En conclusion, la réactivité dont fait preuve la distribution physique de l organisation HSS ne devrait pas se heurter, à court terme, à une faiblesse rédhibitoire des systèmes d information liés à l administration des ventes (réception et gestion des ordres, traitement des commandes, facturation). Il semble néanmoins nécessaire de mettre l accent sur deux problèmes récurrents signalés lors de l enquête de terrain: (a) l existence d un goulot d étranglement au niveau de la vérification de la validité des règlements et des moyens de paiement (chèques et cartes bleues); (b) l incapacité à renseigner en temps réel le client sur d éventuels aléas (report prévisible de la date de livraison, voire indisponibilité définitive suite au déréférencement d un fournisseur). Le second point constitue une dimension critique du traitement des commandes. Pour certains, c est même à travers lui que l on peut juger de l efficacité ou de l inefficacité de tout processus logistique [6]. Or, tant que les ordres seront transmis au prestataire logistique «en aveugle», c est-à-dire sans connaître parfaitement l état réel des stocks et du portefeuille de fournisseurs, une lourde hypothèque pèsera sur la qualité du service rendu. Les réclamations reçues ne concernent-elles d ailleurs pas, pour moitié d entre elles, la livraison des marchandises? L une des solutions envisageables est de permettre aux opératrices d avoir accès au stock de produits disponibles, en même temps qu aux prix et aux conditions générales de vente. Ceci leur offrirait la possibilité, après avoir vérifié la validité du moyen de paiement puis validé la transaction, de déclencher simultanément la préparation physique de la commande en entrepôt, ainsi que la facturation et la livraison, le tout en moins de cinq minutes. Une telle réactivité est l un des fondements de la réussite de Home Shopping Network aux Etats-Unis. 53

8 TÉLÉ-ACHAT ET VPC : MARIAGE D AMOUR OU DE RAISON? 54 Si la logistique du télé-achat français, vue à travers l organisation HSS, autorise actuellement un fonctionnement satisfaisant du canal de distribution, il semble difficile d envisager son expansion sans que survienne un certain nombre de blocages organisationnels. Les interlocuteurs rencontrés ont d ailleurs reconnu l existence de «seuils d implosion» relativement bas, sans doute identiques chez la concurrence. Quand on sait, par exemple, que les liaisons RTC permettent de transmettre au maximum caractères/sec., soit huit fois moins que des réseaux dédiés au transfert de données informatiques, il est facile d imaginer l impact désastreux qu aurait une brusque augmentation des commandes. C est l une des ambivalences majeures de la formule de vente. Bref, une montée en puissance trop rapide risque de générer une dégradation du niveau de service offert, au profit d opérateurs étrangers s appuyant sur une logistique physique et informationnelle performante. A moins que les acteurs du télé-achat puissent compter, d une manière ou d une autre, sur le savoir-faire de la VPC française au niveau des systèmes de stockage et de préparation de commandes, d un côté, du transfert informatique de fichiers à grande échelle, de l autre. Le commerce électronique pourrait alors devenir un terrain d affrontement entre vépécistes et prestataires logistiques, les premiers comme les seconds étant soucieux d y transférer leur expertise [7]. Il faut en effet rappeler que le poids de la VPC dans l ensemble du commerce de détail reste relativement marginal en Europe par rapport aux Etats-Unis [18], et ce malgré l utilisation des supports modernes de communication (CD-ROM) et une gestion de plus en plus efficace des outils du marketing direct. De ce point de vue, le télé-achat renferme sans aucun doute un potentiel de croissance non négligeable, s ajoutant à celui issu du processus d internationalisation, déjà à l œuvre depuis plusieurs années. Toutefois, l intérêt financier évident envers une formule de vente appelée à un avenir prometteur n explique pas tout. La diversification de proximité vers le commerce électronique au sens large devrait valoriser un certain nombre de synergies sur le plan mercatique, compte tenu de l évidente complémentarité des métiers (la télévision est, in fine, un nouveau média de promotion des produits plus direct, comme le fut aussi en son temps la VPC...): - d une part, en donnant l opportunité d animer le catalogue pendant toute sa durée de vie, - d autre part, en palliant pour partie le problème traditionnel de la saisonnalité des ventes, - enfin, en sécurisant le consommateur quant à la qualité des produits et services proposés. Les synergies en matière de distribution physique apparaissent au moins aussi importantes. Par un recours «partagé» à des ressources logistiques déjà affectées et utilisées ailleurs, les vépécistes espèrent sûrement bénéficier d économies d échelle et d effets d expérience significatifs. De telles stratégies correspondent à une évolution bien connue des canaux de distribution que M. Filser [10:92] résume de la façon suivante: «lorsqu une firme de distribution se donne pour mission stratégique l exploitation de compétences qu elle a accumulées à un niveau du canal de distribution, alors cette firme va transposer son savoir-faire à un canal distribuant soit un autre produit, soit un service». Or, dès les années soixante, la VPC française a compris que l innovation

9 logistique au niveau de la gestion des stocks, du traitement de la commande et de l expédition des colis était indispensable à la croissance du secteur. Donnant une place centrale à la rapidité de la transaction nouée avec le consommateur, elle s est positionnée favorablement vis-à-vis de la vente électronique à distance, soit pour s y impliquer directement, soit pour devenir un partenaire privilégié des sociétés présentes sur le marché au travers d alliances horizontales. C est le cas, semble-t-il, de La Redoute (voir encadré ci-dessous). D une manière générale, la caractéristique principale de la VPC est de gérer, en amont, un flux massif de produits afin de les éclater, en aval, en plusieurs millions de colis par an. La présence d infrastructures logistiques apparaît donc comme un véritable prérequis, notamment en vue d absorber les pointes d activité dans des temps réduits [12]. Dans ces conditions, les compétences en matière de distribution physique ne trouveraient-elles pas un débouché naturel dans le télé-achat? Il s agit là du principe fondateur de la logistique stratégique: imaginer et développer des actions coordonnées (expansion du couple métier/mission, diversification...) en utilisant comme levier concurrentiel le savoir-faire accumulé au niveau du pilotage des flux [9]. Tout le problème est de savoir si la VPC, habituée aux achats réfléchis, dispose toujours d un système de gestion des ordres capable de gérer des achats impulsifs pour lesquels une trop longue attente en ligne fera rater la vente. Pour les sociétés françaises de télé-achat, la leçon paraît claire. Si le succès de la formule de vente est au rendez-vous, il va les obliger à repenser leur politique de distribution physique (si tant est qu elles en aient une aujourd hui!). Le choix entre les diverses solutions en présence se fera alors entre celles permettant une adaptation aux attentes singulières des consommateurs - en termes de flexibilité des horaires de livraison et de rapidité dans la prise de commande - et les autres. Plus exactement, ce sont les opérateurs réagissant de manière réactive aux sollicitations de l aval qui disposeront d un avantage concurrentiel durable, comme l a montré une remarquable étude nordaméricaine sur les facteurs d excellence logistique [8]. Et malheur à ceux qui n auront pas saisi le message, dans la vente par télévision plus qu ailleurs... Conclusion De façon tout à fait symptomatique, la plupart des revues professionnelles consacrant des dossiers au commerce électronique n accordent que quelques lignes convenues au management (et au coût) des opérations de distribution physique. Il est vrai que sa «confidentialité» se traduit, en dernier ressort, par un volume et une diversité des marchandises en circulation relativement faibles. Ainsi, le nombre de références commercialisées par HSS n a strictement rien à voir avec celui d autres formules: une 55 La Redoute, des compétences logistiques transférables à la vente par télévision? La Redoute dispose d une filiale de transport et d affrètement, la SOGEP, qui alimente à partir de l entrepôt central de Roubaix 29 plates-formes régionales. A leur tour, ces dernières assurent, pour deux tiers, des livraisons à domicile, et pour un tiers, des livraisons vers les 115 «rendez-vous» et les «points-relais» installés chez des commerçants (les clients bénéficiant alors de la célèbre prestation 48 heures Chrono, devenue 24 heures Chrono fin 1995). Pour amortir ses équipements et rentabiliser les tournées, la SOGEP a conclu en 1993 un accord de partenariat avec l une des filiales de La Redoute: La Maison de Valérie (LMDV), spécialisée dans l équipement de la maison et des loisirs. Chaque jour, une semi-remorque enlève environ 20% des colis expédiés par LMDV depuis son entrepôt de Vineuil, près de Blois, pour les acheminer vers Roubaix, où ils sont mêlés à ceux de La Redoute, puis éclatés sur toute la France. En d autres termes, la SOGEP se présente comme un concurrent direct du circuit postal traditionnel. Ce qui n empêche pas le vépéciste de recourir à La Poste afin d accéder aisément aux zones les moins peuplées!

10 trentaine d articles en stock dans son entrepôt, plusieurs milliers chez n importe quel prestataire travaillant pour la grande distribution alimentaire... Mais qu en serat-il demain, si le marché décolle réellement? Croire à tort que «l intendance suivra» pourrait s avérer suicidaire sur le moyen terme. L article a rapidement fait le tour des principaux enjeux en présence, en repérant notamment les dysfonctionnements latents ou déjà révélés. Par delà l analyse de la distribution physique, il reste à élargir la discussion au service après-vente (gestion des retours, des réclamations...). En effet, celui-ci se présente comme l un des maillons faibles de la vente par télévision et menace, si l on n y prend garde, d en ternir durablement l image auprès du grand public. Comme le disent fort bien A. Amine, A. Fady et M.-L. Héliès-Hassid [1:68], «pour fidéliser ses clients, le télédistributeur veillera à leur garantir une bonne qualité, un prix raisonnable, des délais de livraison très courts et un service après-vente le plus performant possible: la logistique deviendra ainsi une arme commerciale extrêmement importante». Le tout est de savoir selon quelles modalités et avec quels partenaires contractuels. 56 Références bibliographiques 1. Amine, A., Fady, A. et Héliès-Hassid, M.-L. [1995], «Le consommateur face au télé-achat en France et aux Etats-Unis», Décisions Marketing, n 5, pp Barraud, M. [1993], «L informatique et la logistique, variables stratégiques de la grande distribution», Revue de l Afplane, n 11, pp Benzoni, L., et Driencourt, J. [1995], «La dynamique de l industrie du télé-achat: leçons américaines et perspectives pour la France», Communications & Stratégies, n 19, pp Bucklin, L., Ramaswamy, V., et Majumdar, S. [1996], «Analyzing channel structures of business markets via the structure-output paradigm», International Journal of Research in Marketing, Vol. 13, n 1, pp Chalos, P. [1995], «Quand faut-il faire le choix d externaliser?», L Expansion Management Review, n 76, pp Christopher, M. [1986], The strategy of distribution management, London: Heinemann. 7. Clarke, P. [1995], «Pourquoi externaliser les prestations logistiques?», Logistique & Management, Vol. 3, n 1, pp Daugherty, P., Sabath, R., et Rogers, D. [1992], «Competitive advantage through customer responsiveness», Logistics and Transportation Review, Vol. 28, n 3, pp Fabbe-Costes, N., et Colin, J. [1994], «Formulating logistics strategy», in Cooper, J. (ed.), Logistics and distribution planning: strategies for management, London: Kogan Page, 2nd ed., pp Filser, M. [1987], «Repérer l évolution des canaux de distribution», Revue Française de Gestion, n 62, pp Fincke, U., et Goffard, E. [1993], «Customizing distribution», The McKinsey Quaterly, n 1, pp Insee Première [1995], «La vente par correspondance», n Kolb, F. [1977], «La distribution physique et la logistique commerciale», Encyclopédie du marketing, Vol. VI, Paris: Editions Techniques, pp Lemoine, P. [1988], «Où va le télé-achat?», Médias Pouvoirs, n 10, pp McKinnon, A. [1989], Physical distribution systems, London: Routledge. 16. Paché, G. [1994], La logistique: enjeux stratégiques, Paris: Vuibert Entreprise. 17. Stern, L., El-Ansary, A., et Coughlan, A. [1996], Marketing channels, Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall, 5th ed. 18. Tordjman, A. [1994], «European retailing: convergences, differences and perspectives», International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 22, n 5, pp Zollinger, M. [1991], «Le commerce électronique en France: feu de paille ou révolution?», Revue Française du Marketing, n 135, pp

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