Savoir déterminer les besoins

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1 Savoir déterminer les besoins Impulser la bonne interaction au bon moment Sommaire : 1 Introduction 1 Anatomie d une interaction 5 L enseignement de Maslow et d Alderfer 10 Détection des besoins 11 L échec de la promesse CRM 13 L analyse prédictive : la bonne interaction avec le bon client au bon moment 14 Le premier pas vers des interactions de meilleure qualité 15 A propos d IBM Introduction L établissement de relations efficaces, productives et profitables avec les clients est fondé sur la capacité à interagir avec les clients d une façon à la fois significative et pertinente. Cela pose deux défis distincts : la capacité à comprendre exactement les besoins d un client donné, et à répondre à ces besoins au bon moment. De nombreux systèmes traditionnels de gestion de la relation client (CRM) facilitent les interactions, mais en ne tenant que très peu compte des relations avec les personnes individuelles : en conséquence, ils passent à côté de ces deux enjeux critiques. Il peut en résulter des interactions mal adaptées aux besoins des clients, ou intervenant à un moment inopportun, voire les deux, condamnant à terme les chances d optimiser la valeur client. Le présent article démontre la nécessité de détecter et de comprendre les rôles dynamiques et les besoins en constante évolution des individus, montre l importance d une synchronisation des interactions suite aux modifications de ces besoins, et explique comment l analyse prédictive peut favoriser une meilleure connaissance du client en facilitant les interactions personnelles. Anatomie d une interaction Une interaction comprend deux grands composants : la nature du contact (le contenu), et le moment auquel le contact est établi (le timing) : autrement dit, quoi, où et quand. Les autres composants de cette formule souvent utilisée par les journalistes ont aussi un rôle à jouer, et en fait, conduisent jusqu au point de l interaction : c est-à-dire la personne à qui s adresse l interaction, et les motivations du client qui entrent en jeu au moment de l interaction.

2 Points clés Cet article explore les méthodes qui permettent de déclencher des interactions pertinentes et riches de sens avec vos clients et de vous doter d un atout concurrentiel avec l analyse prédictive. Le qui Les segmentations du marketing traditionnel, qui sont en général appliquées dans les systèmes de CRM, regroupent les clients en fonction de caractéristiques similaires basées sur des hypothèses standard ou sur le bon sens. Toutefois, cet ensemble de caractéristiques sélectionné manuellement, peut être limité en termes de dimensions, par exemple parce qu il se base sur un profil démographique. En conséquence, des nuances essentielles susceptibles de différencier les individus ont toutes les chances d être perdues. Par exemple, un segment du marketing peut placer dans un même groupe les femmes mariées, ayant fait des études supérieures, âgées de 29 à 39 ans, résidant à Phoenix, ayant plusieurs enfants et des revenus supérieurs à $ Ce profil est utile, à condition que chaque femme placée dans ce segment ait un parcours de vie, des préférences, des comportements, des réseaux personnels, des convictions morales, une hygiène de vie, et ainsi de suite, qui soient identiques. Les motivations qui se cachent derrière les choix de vie qui ont en définitive donné naissance à ces caractéristiques peuvent fortement varier d une personne à l autre. La segmentation traditionnelle tend aussi à négliger la complexité des individus et les multiples rôles qu ils endossent en même temps. Autrement dit, les clients se transforment en un ensemble de caractéristiques et cessent d être perçus com me des êtres humains capables d interactions dynamiques. Un client peut aussi être membre d une famille, salarié d une entreprise, membre d une communauté, et ainsi de suite. Des rôles dominants peuvent émerger et changer fréquemment selon le moment de la journée, selon les personnes ou les groupes avec lesquels l individu interagit, ainsi qu en fonction d autres facteurs extérieurs : cela signifie que des besoins spécifiques, déterminés par des attitudes et des préférences, ont toutes les chances de se modifier eux aussi. Les besoins des individus lorsqu ils coiffent leur casquette de client ne sont pas différents : ils changent selon les expériences, les interactions et les attitudes et préférences générales, et au fil du temps. Prenons de nouveau le cas du segment de clientes défini comme les femmes mariées de 39 à 39 ans résidant à Phoenix. Un systèmes de CRM traditionnel part de certaines hypothèses concernant l homogénéité des membres de ce segment, alors que deux femmes de ce même échantillon peuvent être très différentes et par conséquent, auraient tout à gagner d un autre type d interaction : Femme 1 Femme 2 Description au moment 1 Interaction possible? Utilise l occasionnellement et seulement pour communiquer avec sa famille Les enfants ne sont pas autorisés à jouer aux jeux vidéo N aime pas payer en ligne par carte bancaire Travaille dans un bureau 5 jours par semaine Envoi par courrier d un catalogue faisant la promotion d un PC convivial et plug-and-play, de logiciels éducatifs et envoi d une invitation à un événement promotionnel en magasin Utilise énormément l et Internet pour son usage personnel et professionnel A de gros horaires de travail et communique avec ses enfants par messagerie instantanée Achète souvent en ligne Son mari et ses enfants ont des connaissances techniques très poussées Envoi d un message SMS sur les services mobiles à haute vitesse et des solutions virtuelles et sophistiquées, des plans de communication en réseau avec la famille, un téléphone mobile de nouvelle génération et un code promotionnel proposant la gratuité de frais d expédition des commandes en ligne. 2

3 Les cinq grands facteurs Qui : Quel client? Quoi : Type d interaction? Où : Via quel point de contact? Quand : A quel moment? Pourquoi : Sur la base de quelle motivation? Ces mêmes systèmes peuvent aussi négliger de prendre en compte les changements des conditions de vie, les événements saisonniers, les connaissances technologiques et l élargissement général des centres d intérêt. Cela modifie de nouveau le type d interaction adapté à un moment précis dans le futur : Description au moment 2 Interaction possible? Femme 1 Femme 2 A étendu son utilisation de l ordinateur pour télécharger du contenu multimédia et effectuer quelques achats en ligne Télétravaille les vendredis L aîné des enfants a commencé ses études universitaires à l étranger Vente à plus haute valeur unitaire : Offre spéciale de réseau à haut débit, options de téléphone VoIP et codes promotionnels pour les commandes en ligne A perdu son emploi et est désormais sensibilisée aux prix des produits Hésite à acheter en ligne depuis le vol de sa carte de crédit Privilégie l achat des futurs cadeaux d anniversaire de son mari et de ses enfants Offre de fidélisation : Remise promotionnelle sur les solutions réseau et bonus sur les logiciels/ les équipements avec le contrat de service Par conséquent, lorsque l on réfléchit à l individu auquel va s adresser une interaction, il est important de réfléchir non seulement aux facteurs sous-jacents des caractéristiques visibles similaires, mais aussi à la façon dont elles risquent d évoluer avec le temps. Le quoi et le où En plus de son contenu, une interaction comprend aussi un format ou une méthode de transmission, et un message spécifique qui rend le contact intéressant aux yeux d un client ( quoi ), ainsi que le point de contact utilisé ( où ). Intuitivement, chaque individu préfère un type de format ou y répond plus spontanément, ou est plus aisément joignable via un point de contact donné. Les formats peuvent être un message électronique, un message papier, une conversation personnelle, un chat sur Internet (message instantané), un , un appel téléphonique (direct ou pré-enregistré, par exemple un message vocal), un SMS ou une bannière sur un site Web. L interaction elle-même peut se dérouler en temps réel, par exemple via un dialogue avec un interlocuteur ou un message instantané, ou adopter le format push (par exemple, un , un courrier papier, un SMS) ; ou encore opter pour des stratégies qui attirent ( pull ) les clients : sites Web, publicités dans les bannières, ou tout autre message promotionnel. En dernier lieu, il y a les points de contact réels, qui sont le moyen ultime permettant à l interaction d avoir lieu. Ces points de contact peuvent être des vitrines de magasins ou de points de vente, des sites Web, des centres d appel, des catalogues envoyés par courrier, des sites de réseaux sociaux et des forums en ligne. Intuitivement, le format et le point de contact sont étroitement liés : par exemple, un point de contact personnel, tel qu un canal de distribution au détail, ne fera pas appel à un moyen virtuel tel qu un chat sur Internet ou un . 3

4 Le quand Le timing est une composante cruciale dans les interactions, surtout dans un contexte professionnel. Il peut se solder par le gain ou la perte d un client ou un changement radical de la pertinence d un produit et en définitive, faire la différence entre un profit ou une perte. Réfléchissez à la façon dont trois caractéristiques du timing la fréquence, la durée et la chronologie affectent et façonnent une série d interactions. Chaque interaction doit se produire à la fréquence adéquate, pendant une durée appropriée et à un moment significatif, sous peine de ne pas être absolument efficace, voire, au pire, de provoquer de vrais dégâts. L efficacité du timing présente une étroite corrélation avec les besoins des individus ainsi qu avec leurs désirs et ou leurs préférences : les deux peuvent être clairement exprimés, ou rester inexprimés. Les besoins et souhaits exprimés sont faciles à gérer : par exemple, une société peut simplement avoir besoin de demander aux clients combien de fois ils souhaitent qu elle communique avec eux, et dans quel format. Les besoins et souhaits inexprimés, en revanche, sont beaucoup plus difficiles à traiter. Dans la plupart des cas, le client peut même ne pas être conscient d un besoin ou désir particulier et révéler ce dernier est souvent la mission des groupes de marketing. Dans d autres cas, un individu peut être réticent à communiquer des opinions personnelles pour des questions de confidentialité. Dans ce cas, établir une relation solide et créer un climat de confiance, en partie via des interactions efficaces et pertinentes, permet aux clients d exprimer plus facilement et spontanément leurs besoins et souhaits. Evolution de la confiance et de l expression des besoins au fil du temps Elevée Forte Confiance Expression Faible Faible Durée Interactions efficaces Les interactions inefficaces peuvent en fait remettre en cause une relation avec le client, aussi la stratégie la plus prudente consiste-elle à se focaliser sur les négociations rapides à remporter en faisant levier sur les besoins exprimés. 4

5 Le pourquoi Comprendre les facteurs sous-jacents des besoins et des préférences d un individu permet de différencier des personnes qui au premier abord peuvent paraître très semblables. Prenons l exemple de trois personnes résidant à Denver et qui peuvent appartenir au même segment marketing traditionnel : l un d entre eux peut avoir une pathologie des voies respiratoires et avoir choisi cette ville en raison de son climat sec et de son air pur (besoin) ; un autre pour se rapprocher de son travail (désir et besoin) et un autre encore parce qu il recherche un mode de vie sain et actif (désir). De même, réfléchissez à la façon dont le choix de résider à Denver peut changer pour la même personne au fil du temps : la personne peut y être née (ni désir, ni besoin) ; elle peut y avoir fait ses études (désir) ; elle peut y avoir à appris à pratiquer le snowboard et avoir envie d être près des stations de ski (désir) ; elle peut avoir la charge d un parent malade vivant dans la région (besoin). La différenciation entre les vrais besoins et les vrais désirs peut ne pas être nécessaire dans le cadre d une relation client. La limite entre les deux tend à être floue, surtout si un service de marketing a atteint son objectif fondamental, qui est de transformer les désirs en besoins. Par conséquent, cet article ne cherchera pas forcément à faire la distinction entre les deux. L enseignement de Maslow et Alderfer L article d Abraham Maslow de 1943, intitulé A Theory of Human Motivation, (Une théorie des motivations humaines) définissait cinq grands domaines de besoins et les exprimait sous la forme d une hiérarchie distincte (voir la Figure 1). Cette théorie part de l hypothèse simple que les besoins les plus sophistiqués ne se manifestent pas, ou ne sont pas une priorité, tant que les besoins d ordre inférieur n ont pas été satisfaits. Par exemple, l acceptation sociale est un besoin relativement dépourvu d importance si une personne souffre de la faim. Cette hiérarchie implique que la pertinence d un besoin satisfait repose sur un ordre chronologique donné dans lequel une réponse est apportée à tous les besoins. Auto-réalisation Besoins d estime Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques Figure 1 : La hiérarchie des besoins définie par Maslow 5

6 Remarquez l importance accordée à pertinence par rapport à valeur. La raison en est que la valeur d un besoin satisfait est entièrement déterminée par sa pertinence à ce moment dans le temps, par rapport aux autres besoins ou événements. Les besoins des consommateurs suivent aussi une hiérarchie (voir Figure 2). Le besoin le plus élémentaire dans une relation client qui définit réellement un individu en tant que client est l achat,, ou le besoin d acheter un produit ou un service. Il serait comparable aux besoins physiologiques élémentaires, car en son absence, un client ne peut pas développer une relation sophistiquée avec une entreprise. Le niveau suivant, qui correspond aux besoins en sécurité, est la fiabilité, lorsque le client est en possession du produit et cherche maintenant à faire en sorte qu il tienne ses promesses (par exemple en termes de durabilité, de polyvalence, etc). Une fois ce besoin satisfait, le client peut alors rechercher une acceptation sociale en utilisant un produit donné, ou un design dominant qu il s agisse ou non du produit que tout le monde utilise, ce qui engendre le sentiment d être accepté par ses homologues et valide aussi le fait que l achat est bon, comme le prouve le jugement censé être juste des autres clients. L ordre suivant de la hiérarchie, correspondant au besoin d estime de Maslow, est la confiance, qui est avant tout le besoin de se sentir satisfait de l achat. Cela est en partie déterminé par une preuve de fiabilité et par le sentiment de validation issu du fait de posséder le design dominant, mais aussi par le besoin de retirer davantage de valeur du produit ou du service et éventuellement de développer une relation plus matérielle avec l entreprise. Enfin, au sommet de la pyramide des besoins des consommateurs se trouvent la créativité/l innovation, qui peuvent être exprimées comme le besoin d exploiter pleinement les fonctionnalités du produit à un niveau spécialisé, ou, pour les premiers à adopter le produit, au besoin d acheter le produit suivant ou une version améliorée du produit existant. Créativité/Innovation Confiance Design dominant Fiabilité Achats Figure 2 : La hiérarchie des besoins du consommateur 6

7 En dernier lieu, la pertinence est cruciale pour la création de valeur dans le contexte de la relation client. Le fait de déclencher un type particulier d interaction n est pertinent que si cette décision répond au besoin de ce client à ce moment dans le temps. Par exemple, une offre de fidélisation (telle qu une remise sur un produit ou un service) étendue trop tôt risque de solder par la perte de son bénéfice pour l entreprise et par sensibiliser le client au prix, et à le pousser à rechercher d autres fournisseurs. De même, une offre de fidélisation envoyée trop tard risque d entraîner inutilement la perte d un client (voir la Figure 3). Besoins du client Exemple de cycle de vie d une interaction Créativité/Innovation Nouveau produit/mise à niveau Confiance Offre de fidélisation Design dominant Vente à plus haute valeur unitaire Fiabilité Vente croisée Achats Nouveau client Figure 3 : Mise en adéquation des besoins du client avec les interactions De toute évidence, les entreprises ont aussi des besoins, tels que celui d impulser une croissance profitable du chiffre d affaires. La progression de ces besoins peut aussi être exprimée sous la forme d une hiérarchie naturelle, par exemple le fait que vous deviez d abord acquérir le client avant d essayer de le fidéliser. C est là aussi un processus qui exige du temps et de la persévérance. Alors même que le client progresse dans la hiérarchie des besoins, il lui est plus facile de prendre des décisions concernant les offres de l entreprise. Par contre, il peut être plus difficile pour l entreprise de fidéliser les clients que de les acquérir, et elle doit fournir plus d efforts alors même que les clients progressent dans la hiérarchie des besoins. La répartition de l effort entre le client et l entreprise change également au fur et à mesure que tous les deux montent dans la hiérarchie. Pour le client, la première étape qui consiste à s engager à devenir le consommateur d un produit ou d un service, en retenant un prestataire plutôt qu un autre (par exemple en choisissant un Mac plutôt qu un PC) est souvent difficile. Même si l acquisition est un défi coûteux et continu pour les services du marketing, c est une étape qui ne demande que relativement peu d efforts à l entreprise dans son ensemble. Souvent, le moteur sous-jacent est une campagne de vaste ampleur un peu comme un filet que l on jetterait sur une grande superficie avec relativement peu d investissement individuel. Cependant, lorsque le client commence à progresser dans la hiérarchie des besoins, la résistance aux offres de l entreprise diminue et la prise de décision devient plus facile, pour des raisons de confiance, d habitude ou d inertie. Ensuite, lorsque la relation avec l entreprise s enrichit et se renforce, le client développe un niveau plus élevé de confiance et de loyauté, et peut se montrer plus disposé à fournir des informations et des points de vue personnels sur lequel il se montre normalement plus réservé et qui aident l entreprise à personnaliser les interactions de façon encore plus efficace. 7

8 Les besoins de la société, en revanche, deviennent plus difficiles à satisfaire au fur et à mesure qu elle progresse dans la hiérarchie : fidéliser les clients peut s avérer plus ardu que de les acquérir (même sans tenir compte des dépenses qu implique l étape d acquisition). La création d effets de réseau, qui nécessite une base de clientèle étendue et une adoption large du produit ou service, exige un engagement important des ressources opérationnelles, mais en cas de réussite, elle entraîne le besoin recherché suivant, c est-à-dire la fidélisation du client. En dernier lieu, les entreprises tentent de convertir leurs clients fidèles en véritables partisans et prescripteurs de leurs produits. Ce niveau supérieur est le plus difficile à atteindre, et nécessite un effort considérable de la part de l entreprise, ainsi que des relations client solides (voir la Figure 4). Elevée Créativité/Innovation Le Prescripteur Forte Confiance Fidélité Difficulté Design dominant Effets de réseau Force de la relation Fiabilité Fidélisation Faible Achatsment Acquisition Faible W Effort, distribution et investissement Figure 4 : Comparaison : besoins du client et besoins de l entreprise Une critique majeure émise à l encontre du modèle de Maslow, et qui a inspiré la théorie SRP (en anglais ERG) de Clayton Alderfer en 1969, est sa linéarité rigide et l hypothèse de départ, qui suppose que les besoins de chacun soient réellement identiques (par exemple, le cliché proverbial de l artiste crevant de faim qui fait passer ses besoins d ordre supérieur avant ses besoins physiologiques). Pour perfectionner le modèle, Alderfer avait proposé de classer les besoins humains élémentaires dans les catégories Subsistance, Relations et Progression (SRP). Bien qu ils relèvent d une hiérarchie lâche, les différents types de besoins peuvent être poursuivis simultanément, et l individu peut effectivement régresser vers des besoins de niveau inférieur. 8

9 Besoins de subsistance Besoins de Relation Besoins de Progression Satisfaction conduisant à la progression Frustration conduisant à la régression Figure 5 : La théorie SRP de Clayton Alderfer Cela, bien entendu, complique les choses pour les entreprises cherchant à impulser la bonne interaction pour le besoin dominant, mais illustre de façon plus exacte la complexité des individus et les multiples rôles qui entrent constamment en jeu. Par exemple, un individu n est pas seulement un consommateur, mais peut aussi être le membre d une famille et un salarié. Chaque rôle peut avoir besoin de rechercher des catégories de besoins différentes à des moments distincts, mais aussi les rechercher simultanément sur la base de la fonction de ce rôle. Par exemple, lorsqu il assume son rôle de Membre d une famille, un individu peut ne rechercher qu à satisfaire les besoins de sa famille (besoins de la catégorie Physiologique et Sécurité). Dans son rôle de Consommateur, ce même individu peut chercher à satisfaire des besoins Physiologiques (par exemple, acheter des produits), des besoins Sociaux (acheter des produits cool ) ou des besoins d Estime (confiance en soi et respect de soi concernant l achat effectué). En dernier lieu, dans son rôle du Salarié, l individu assume ses besoins Physiologiques et de Sécurité, et la priorité peut se déplacer vers les besoins Sociaux (acceptation et relations avec ses homologues sur le lieu de travail) et besoins d Estime (confiance dans ses performances professionnelles et respect de ses homologues). Ainsi, parce qu un seul individu est la composante dynamique de multiples rôles caractérisés par des besoins différents, de nombreux besoins doivent être recherchés simultanément (voir la Figure 6). Alderfer Maslow Individu Croissance Auto-réalisation Estime Consommateur Relation Sociaux Salarié Subsistance Sécurité Membre d une famille Physiologiques Figure 6 : Comparaison : besoins du client et besoins de l entreprise 9

10 Votre entreprise capte-t-elle de multiples types de données et les exploite-t-elle pour mieux interagir avec les clients? Détection des besoins Déterminer les besoins des individus nécessite de comprendre dans leur totalité de multiples types de données. Les types de données les plus traditionnels et les simples à obtenir sont les données descriptives et les données comportementales.. Les données descriptives révèlent qui est le client et comprennent des caractéristiques générales et des données démographiques telles que l âge, l état civil et la composition de la cellule familiale, ainsi que des indicateurs socio-économiques. Une grande partie de cette information est collectée automatiquement via des mécanismes tels que l enregistrement de la garantie d un produit, les adhésions à des programmes de fidélité, les créations de règles/de comptes et même les enquêtes. Les données comportementales. donnent une idée des actions de l individu en tant que consommateur et désignent les activités transactionnelles, par exemple les achats, les réclamations soumises, les types de règles suivies, les produits qu il a renvoyés, ou son historique de crédits et de paiements. Une grande partie de ces données sont enregistrées par l entreprise et sont associées à l enregistrement démographique. Elles forment un récapitulatif de la relation client-entreprise. La combinaison de ces données alimente la plupart des systèmes d information décisionnelle (BI) et de gestion de la relation client (CRM) et fournissent une vue historisée très importante. Ces données sont par définition statiques et immuables, et donnent une image des événements passés. Deux autres formes de données permettent de beaucoup mieux comprendre les motivations d un individu : Les informations d interaction, et les informations attitudinales,. Les informations attitudinales comprennent les opinions, préférences, besoins et désirs d un individu (aussi bien exprimés qu inexprimés) et son positionnement général concernant certains sujets allant de la satisfaction vis-à-vis d un produit ou service en passant par les motivations qui sous-tendent un achat. Ces données représentent le pourquoi qui explique les comportements passés, et font comprendre ce qu un individu peut souhaiter ou nécessiter à l avenir. Les enquêtes clients sont une façon d obtenir des données attitudinales, bien que ce format dépende de la déclaration volontaire d informations. Malheureusement, les informations les plus précieuses sont souvent aussi les mieux gardées. Par exemple, une information peu protégée telle que le nom du client est beaucoup moins utile que le fait de savoir s il est sensible au facteur prix ou possède des connaissances techniques ou est fortement intéressé et motivé par les problèmes environnementaux. De telles indications peuvent émerger par hasard au cours d une conversation avec l agent d un service clientèle. Aller jusqu au cœur de ces préférences et désirs personnels est la clé pour comprendre la motivation qui se cache derrière les anciens comportements, et ainsi identifier les besoins et prévoir les comportements à venir. Les informations d interaction représentent l autre type de données clé, et sont souvent une riche source de données attitudinales lorsqu il n est pas possible de collecter directement ces dernières. Selon Gartner Inc., 80 % des données disponibles ont une forme non structurée et la quantité des données non structurées double tous les trois mois, et font des données d interaction une source très importante. Les interactions peuvent se produire via une multitude de canaux, notamment les forums de discussion, les notes des dossiers des centres d appels, les conversations téléphoniques, les s, les blogs et les réseaux sociaux comme Twitter. Comme ces données ont en général une forme plus spontanée (contrairement à celles d une enquête officielle par exemple), elles correspondent de façon plus authentique aux convictions et expériences sous-jacentes et inexprimées d un individu et peuvent s avérer une riche source d informations attitudinales. 10

11 Le premier secret pour parvenir à tirer pleinement parti des données d interaction consiste à les capturer. La plupart des entreprises sont assez efficaces pour enregistrer les transactions et l historique des clients à l aide de systèmes d aide à la décision (BI) et de CRM, mais si elles ne tirent pas parti de chaque point de contact avec le client et ne capturent pas chaque interaction, elles se privent d une quantité phénoménale d informations riches et de la possibilité d apprendre à connaître en permanence leurs clients, et, au final, d interagir plus efficacement avec eux. Les promesses non tenues des systèmes de CRM Les systèmes de CRM actuels sont une base importante pour régir les interactions avec les clients, car ils assurent quatre grandes fonctions : ils déclenchent les interactions, et veillent à leur cohérence, leur efficacité et à leur enregistrement. Par exemple, un système de CRM peut générer automatiquement une offre destinée à un segment particulier de clients (déclenchement), sur une base trimestrielle (cohérence), à l aide d une technologie évolutive et de canaux automatiques tels que l (efficacité), avec un suivi des interactions qui ont eu lieu, et avec qui (enregistrement). La certitude d un déclenchement des interactions améliore la possibilité de se procurer des données clients supplémentaires, et aucun manager ne remettait en question les avantages de l utilisation d une technologie efficace pour y parvenir. Toutefois, les systèmes de CRM font fortement appel aux données historisées, surtout aux informations démographiques pour la segmentation, et aux données transactionnelles pour éviter la redondance d offres ou d interactions antérieures. L utilisation de ces seules formes de données peut causer deux problèmes majeurs. Premièrement, les données historisées sont par définition statiques, mais l individu concerné par l interaction endosse en permanence de multiples rôles simultanés et est par conséquent assez dynamique. Supposer que ces besoins et ces motivations ne changent pas avec le temps est une hypothèse erronée, voire dangereuse. Cette supposition peut même nuire à la relation client, car une interaction basée sur un besoin obsolète peut laisser entendre que la relation entre l entreprise et le client, et surtout l engagement de l entreprise envers le client, est superficielle et non pas authentique. Pour garantir une qualité maximale et des interactions plus riches de sens, l entreprise doit être capable de comprendre et par conséquent de prévoir l évolution dynamique des besoins d un individu. 11

12 Réfléchissons à cet exemple : une cliente reçoit un courrier d un magasin d alimentation avec des bons de promotion sur certains produits. Etant donné que le magasin a mis en place un programme de carte de fidélité, il sait qu elle est une cliente régulière (données démographiques) et peut effectuer le suivi de son historique d achats (données comportementales). En combinant ces deux types de données, le service marketing du magasin a envoyé à la cliente un courrier impressionnant avec son nom imprimé en gros et des suggestions de produits susceptibles de l intéresser, sur la base de ce qu elle a toujours acheté. Toutefois, le magasin ignorait pourquoi elle achetait ces produits en particulier ou même pourquoi elle venait faire ses achats au magasin (données attitudinales). Les bons de promotion se basaient uniquement sur des informations statiques (l historique des achats de la cliente) : or, si ses préférences ou désirs concernant certains produits avaient changé, la promotion était immédiatement obsolète. L exemple du bon de promotion met aussi en évidence une seconde insuffisance des systèmes de CRM : les interactions tendent à être unidirectionnelles, c est-à-dire que le système de CRM se contente d interpeller le client afin de l inciter à acheter toujours plus. La boucle des commentaires en retour est souvent incomplète ou inexistante car la possibilité de capter des informations supplémentaires ou de tirer parti des éclairages obtenus lors d une interaction est perdue, et le client risque alors de ne pas se sentir écouté. Un troisième problème est que les systèmes de CRM gèrent les clients par segments et non en tant qu individus. C est là une conséquence dérivée du premier problème, le fait de s appuyer sur des données incomplètes. Les membres d un segment donné peuvent avoir des motivations différentes d appartenance à ce segment. Par exemple, trois individus peuvent choisir de résider dans un complexe de maisons de ville mitoyennes. Sans connaître la motivation qui les a poussés à choisir ce type de résidence, il est possible de segmenter ces personnes en fonction de données facilement accessibles, telles que les données démographiques (âge ou revenus). Toutefois, l un de ces individus peut avoir fait ces choix en raison de la proximité avec la gare la plus proche ; un autre, parce qu il n a pas envie de s occuper d un jardin et veut appartenir à une association de maintenance ; et le dernier parce que ce complexe de résidence utilise des sources d énergie écologiques. Par conséquence, un spécialiste marketing qui les traitera tous les trois à l identique se prive de l opportunité de créer une interaction riche de sens et personnalisée. Identifier un besoin est difficile car chaque client possède sa propre hiérarchie de besoins, exprimés ou non, conscients ou non. Par conséquent, déclencher des interactions client collectivement, ou sur la base d un segment, se solde en toute probabilité par un grand nombre d interactions dénuées de pertinence. 12

13 L analyse prédictive : la bonne interaction avec le bon client au bon moment Le secret qui permet de déclencher une bonne interaction au plan individuel et au bon moment est de comprendre les besoins du client aux différents moments, et de le faire dans une optique individuelle. Les systèmes de CRM sont une bonne base de départ, mais ils ne sont pas capables de personnaliser dynamiquement les interactions sauf de façon collective. L analyse prédictive améliore ces systèmes en combinant les quatre types de données sur les personnes (démographiques, comportementales, interactionnelles et attitudinales) et font coïncider les données attitudinales avec les données démographiques/comportementales, révélant ainsi les motivations des actions des individus, au lieu de se fier à des hypothèses sur ces motivations qui ne reposent que sur des données superficielles. Cette approche permet non seulement de comprendre plus en profondeur les données historisées, mais permet aussi aux entreprises de prévoir les comportements futurs en incorporant ces attitudes et préférences individuelles sans cesse soumises à des changements dynamiques. En améliorant les systèmes de CRM à l aide de l analyse prédictive, les entreprises peuvent aussi s ajuster aux modifications d attitudes en explorant les interactions permanentes avec les clients. La compréhension des besoins tels qu ils existent actuellement permet de créer la bonne interaction au moment opportun. Il est aussi important de noter que le temps réel n est pas toujours le bon moment. Les actions en temps réel entrent parfois en jeu, par exemple en ayant recours à des modèles prévisionnels pour identifier rapidement et automatiquement si une demande de remboursement d assurance est frauduleuse. Les fonctions de l analyse prédictive permettent aussi de capter et d incorporer l information en temps réel et de façonner dynamiquement l interaction alors même qu elle se déroule. Cette agilité peut faire toute la différence entre une interaction appropriée et une interaction exceptionnelle. Dans d autres cas, cependant, il est important d attendre de faire coïncider l interaction avec un besoin qui ne s est pas encore révélé au lieu d avoir recours à un planning arbitraire (mailings trimestriels ou s hebdomadaires, par exemple). L analyse prédictive offre cette possibilité aux entreprises, parce qu elle met à j our les véritables besoins ou préférences des individus sur la base de données parfaitement complètes, et peut ensuite prévoir à l avance les comportements individuels. En dernier lieu, les entreprises peuvent gérer activement à la fois le contenu de l interaction ainsi que son timing, garantissant sa pertinence et son intérêt pour le client, et par là même, sa profitabilité pour l entreprise. 13

14 Le premier pas vers des interactions de meilleure qualité L adoption d analyses prédictives dans toute l entreprise, en vue de déclencher des interactions plus significatives, nécessite une réflexion en termes de technologie et de processus. Avant d entamer cette transformation, toutefois, il est important d évaluer l état actuel de l entreprise et d identifier le point de départ. Quels sont les systèmes actuels qui régissent les interactions avec les clients? Quels types de données ces systèmes exploitent-ils? Comment l entreprise évalue-t-elle la satisfaction et les préférences des clients? Surveille-t-elle activement les changements des données attitudinales et comment s adapte-t-elle à ces changements? Comment la segmentation de la clientèle est-elle effectuée? Existe-il des groupes d individus dangereusement homogénéisés en fonction de caractéristiques superficielles? L entreprise collecte-t-elle les données clients de façon active ou passive? En d autres termes, les données disponibles comprennentelles uniquement ce qui est visible par hasard ou des données issues d une exploration active? De quelles opportunités l entreprise dispose-t-elle pour interagir avec les clients? Tous ces points de contact sont-ils entièrement utilisés? Stimuler des interactions pertinentes et riches de sens avec les clients est une étape essentielle pour se doter d un atout concurrentiel. Lorsqu un client perçoit et sait que l entreprise le connaît individuellement, cela améliore son niveau de satisfaction. Dans le cas de la gestion des fraudes et des risques, cela permet de tenir en échec les mauvais comportements des clients. Cette attitude favorise des relations solides et loyales. Le résultat est mutuellement avantageux tant pour le client que pour l entreprise. Par le biais d interactions permanentes de haute qualité, l entreprise satisfait non seulement aux besoins des individus en tant que clients, mais aussi en tant que personnes, ce qui, en fin de compte, est le but de toute relation. 14

15 A propos d IBM Les logiciels IBM fournissent des informations complètes, cohérentes et exactes sur lesquelles les décideurs peuvent s appuyer en toute confiance pour améliorer les performances de leur entreprise. Ce portefeuille complet de solutions décisionnelles, d analyse prédictive, de gestion des performances financières et des stratégies et d applications d analyse fournit une vision claire, immédiate et concrète des performances actuelles et permet de prévoir les résultats futurs. Alliant de riches solutions sectorielles, des services professionnels et les meilleures pratiques, il permet aux entreprises de toutes tailles d optimiser leur productivité, d automatiser en toute confiance leurs décisions et de générer des résultats supérieurs. Faisant partie de ce portefeuille, la solution logicielle IBM SPSS Predictive Analytics permet aux entreprises de prévoir les événements et d agir proactivement en fonction des données obtenues pour impulser de meilleurs résultats métier. Les clients des secteurs privé, public et universitaire du monde entier font appel à la technologie IBM SPSS qui les dote d un atout concurrentiel pour attirer, fidéliser et développer leur clientèle, tout en réduisant les fraudes et en atténuant les risques. En intégrant les logiciels IBM SPSS à leurs opérations quotidiennes, les entreprises deviennent proactives, capables de diriger et d automatiser leurs décisions pour atteindre leurs objectifs métier et se doter d un atout concurrentiel. Pour plus d informations ou pour contacter un interlocuteur IBM, visitez le sitei ibm.com/spss/fr 15

16 Compagnie IBM France 17, Avenue de l Europe Bois-Colombes Cedex France Le page d accueil d IBM est accessible sur le site : ibm.com IBM, le logo IBM, ibm.com, Cognos, InfoSphere, WebSphere et SPSS sont des marques d International Business Machines aux Etats-Unis et/ou dans certains autres pays. Si ces marques ou d autres termes relatifs aux marques IBM apparaissent lors de leur première occurrence dans ce document accompagnés d un symbole de marque ( ou ), ces symboles indiquent qu il s agit de marques déposées aux Etats-Unis ou reconnues par la législation générale comme étant la propriété d IBM au moment de la publication de ce document. Ces marques peuvent également exister et éventuellement avoir été enregistrées dans d autres pays. Vous trouverez la liste des marques IBM à jour sur le Web dans la section Copyright and trademark information à l adresse ibm.com/legal/copytrade.shtml Les autres raisons sociales, noms de produit et noms de service peuvent être des marques ou des marques de service de leurs propriétaires respectifs. Copyright IBM Corporation 2011 Veuillez recycler IMW14292-FRFR-01

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