Réforme de la FAO: Une organisation tournée vers l avenir. Une organisation tournée vers l avenir

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1 Une organisation tournée vers l avenir Le processus de réforme a permis de tirer un certain nombre d enseignements précieux pour l avenir de la FAO. Nous avons appris que la définition des grandes orientations et des stratégies à long terme est d autant plus efficace qu elle s appuie sur des débats participatifs reposant sur un dialogue ouvert et sincère. Nous avons appris la valeur de la flexibilité et que dans une organisation qui compte plus de 190 Membres, il n est pas possible de trouver des solutions «universelles» aux problèmes, car la meilleure solution à un problème qui se pose dans un lieu ou à un stade de développement peut être un carcan dans un autre environnement. Nous avons appris que l on peut souvent trouver la meilleure solution en choisissant l alternative la mieux adaptée à chaque cas particulier et que la flexibilité est un facteur clé du succès pour définir, planifier et mettre en œuvre les priorités à tous les niveaux. Nous avons apprécié la contribution importante des représentants des États membres à l amélioration de la FAO. Nous avons appris l importance d établir une distinction entre capacité de direction et gestion, sachant que les organes directeurs fournissent une direction claire au niveau des grandes orientations, lesquelles sont ensuite mises en œuvre par le Directeur général, qui est comptable de ses actions devant ces mêmes organes directeurs. Réforme de la FAO: Nous savons aussi qu il s agit seulement d une première étape du renouveau de la FAO et que les changements accomplis dans cette voie sont encore balbutiants. Une organisation tournée vers l avenir Nous devons les appuyer et faire en sorte qu ils deviennent une partie intégrante de notre Organisation afin qu ils portent leurs fruits Le changement transformationnel est un bon exemple à cet égard. Il s agit en effet de transformer l Organisation en profondeur en renforçant sa structure organisationnelle au siège et sur le terrain, afin que la FAO devienne une organisation véritablement détentrice de connaissances et en prise sur la réalité, en recherchant constamment la plus grande efficacité et l utilisation optimale des ressources, en recentrant ses activités sur un petit nombre d objectifs transversaux qui montrent clairement ce que l Organisation prévoit de réaliser et comment, en tirant le meilleur parti de ses avantages comparatifs et de ses fonctions essentielles, et en travaillant avec des partenaires au sein et en dehors du système des Nations Unies. MG881 Ce changement transformationnel s appuie sur la confiance renouvelée entre les Membres et le Secrétariat et contribue lui-même à renforcer cette confiance. Profondément transformée, l Organisation peut ainsi proposer et exécuter un programme de mesures audacieuses visant à l éradication de la faim, de l insécurité alimentaire et de la malnutrition.

2 2 EN 2007, l Évaluation externe indépendante (EEI) indiquait que la FAO était autant nécessaire que lorsqu elle avait été créée en 1945 mais qu elle devait être réformée pour faire face aux enjeux du vingt et unième siècle. La réforme de la FAO que nous avons menée à bien de manière anticipée est un des axes qui orienteront mon travail de Directeur général. Le présente brochure examine ce processus et ses résultats et complète le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO. Je tiens à remercier tous ceux qui ont participé à cette entreprise, notamment les Membres de la FAO qui l ont pilotée, les équipes qui ont participé à l élaboration des rapports, et les fonctionnaires de la FAO pour le professionnalisme dont ils ont fait preuve et le travail considérable qu ils ont effectué pour mettre en œuvre le programme du PAI. Je tiens en particulier à saluer la contribution exceptionnelle de M. Mohammad Saeid Noori Naeini, qui a été Président indépendant du Conseil de la FAO ( ), puis Président du CoC-EEI 1 ( ) avant de devenir mon conseiller spécial depuis janvier La réforme de la FAO était une première étape nécessaire pour remettre sur pied la FAO. Grâce aux changements transformationnels que j ai lancés en 2012, nous sommes désormais prêts à franchir une autre étape. Dans l esprit de l EEI, nous améliorons progressivement la façon dont nous travaillons, dont nous abordons les problèmes d une manière transversale, et dont nous identifions et adoptons les moyens d utiliser au mieux les ressources. Ces changements ne sont plus des projets autonomes. Ils représentent un nouveau mode de pensée, un changement de culture qui est intégré à tous les échelons de l Organisation. Je vous affirme que la FAO, en tant qu organisation détentrice de connaissances, ne cessera pas de se transformer pour répondre aux différents défis et s adapter aux nouvelles situations. Je vous affirme également qu elle ne cessera jamais d apprendre. Ce sont là, je pense, des conditions essentielles pour que la FAO continue à apporter une contribution importante à un monde libéré de la faim et plus durable. José Graziano da Silva Directeur général de la FAO 1 Comité de la Conférence chargé du suivi de l Évaluation externe indépendante de la FAO

3 3 À SA CENT VINGT-SEPTIÈME SESSION, en novembre 2004, le Conseil de la FAO a décidé de lancer une Évaluation externe indépendante (EEI) de la FAO pour renforcer et améliorer l Organisation. Il s agissait non seulement de la première évaluation de l Organisation dans l histoire de la FAO, mais aussi de l évaluation la plus vaste et la plus ambitieuse jamais entreprise par une organisation intergouvernementale mondiale. Plus précisément, le cadre de référence spécifiait que l évaluation devait permettre de «préparer la voie pour mieux relever les défis d un monde en rapide évolution, y compris les besoins nouveaux des États Membres et définir le rôle de la FAO, compte tenu de ses actifs et de ses avantages comparatifs...», et qu elle devait donc «contribuer à renforcer l unité et la détermination des Membres de l Organisation et à préparer la FAO pour le XXIe siècle et les enjeux futurs». La Conférence de la FAO en novembre 2005 a décidé de lancer l évaluation et créé un Comité du Conseil chargé de l Évaluation externe indépendante de la FAO. Le mandat de l EEI était global et le travail d évaluation était scindé en quatre domaines principaux: Activités techniques; Gestion, administration et organisation; Gouvernance, et Rôle de la FAO dans le système multilatéral. L équipe chargée de l EEI a présenté son rapport final en septembre La principale conclusion du rapport tenait en trois mots: «réforme dans la croissance». La FAO exigeait des réformes de fond ainsi que des ressources supplémentaires; il fallait pour cela travailler ensemble main dans la main et de façon solidaire. L équipe de l EEI était convaincue que le monde avait besoin de la FAO et que si les recommandations formulées dans son rapport étaient appliquées, la FAO serait «adaptée à ce siècle» et établirait de nouvelles règles d excellence pour les organisations multilatérales. L équipe de l EEI a recommandé un Plan d action immédiate axé sur quatre domaines: revitaliser la vision de la FAO, investir dans la gouvernance; changer la culture institutionnelle et réformer les systèmes administratifs et de gestion, et restructurer les services du Siège et du terrain pour améliorer l efficience et l efficacité. Réforme de la FAO Calendrier et principaux événements Novembre 2004 Le Conseil décide de lancer une évaluation externe indépendante Novembre 2005 La Conférence décide de donner le feu vert à l'évaluation Novembre 2007 La Conférence adopte le rapport de l'eei à l'unanimité Novembre 2008 Rapport sur l état d avancement de la mise en œuvre du Plan d action immédiate (PAI) Décembre pour cent des 236 actions du PAI sont achevées Janvier 2012 Décembre Nouvelle 2012 direction Fin de la mise donnée à la en œuvre du réforme de la PAI. Production FAO, axée sur du Rapport l'accélération, final de la le recentrage Direction sur les sur la mise en avantages et œuvre du PAI l'internalisation et la réforme de la FAO Groupe de travail intersessions Évaluation externe indépendante de la FAO Comité de la Conférence chargé du suivi de l Évaluation externe indépendante de la FAO (CoC-EEI) Période initiale de la réforme de la FAO Période principale de mise en œuvre du PAI Accélération, clôture et internalisation

4 4 Le Plan d action immédiate Se prononçant à l unanimité, la Conférence de la FAO en novembre 2007 s est félicitée du rapport de l EEI et a créé un Comité chargé du suivi de l Évaluation externe indépendante de la FAO (CoC-EEI), présidé par le Président indépendant du Conseil et ouvert à tous les Membres. Le CoC-EEI était chargé d examiner le rapport de l EEI et ses recommandations et d élaborer un Plan d action immédiate (PAI) pour les mettre en œuvre. Les participants à la session extraordinaire de la Conférence en novembre 2008 ont approuvé à l unanimité le PAI, qui contenait une série de 236 actions à mener à bien. Les mesures concernaient trois domaines principaux: priorités et programmes de l Organisation (huit actions); réforme de la gouvernance (101 actions); réforme des systèmes, programmation et établissement du budget, changement de culture et restructuration organisationnelle (118 actions). Un organisme externe a effectué un examen détaillé des fonctions administratives de la FAO et son rapport final a été publié en avril Ses recommandations ont été incorporées dans le programme du PAI en 2009 afin de créer un PAI intégré composé de 274 actions. Informer les Membres de l état d avancement des 274 actions différentes du PAI a représenté un défi considérable pour la Direction, et la réforme a été divisée en six thèmes afin de simplifier l établissement des rapports soumis aux Membres : Faire de la FAO une organisation dont la gestion est axée sur les résultats; Changer les politiques et pratiques en matière de ressources humaines pour faciliter la gestion axée sur les résultats; Fonctionner comme une seule et même organisation pour améliorer l exécution. Cela supposait d améliorer le travail d équipe et la collaboration entre le Siège et les bureaux décentralisés, entre les Membres et la Direction, et entre la FAO et ses partenaires. Thèmes de la réforme de la FAO Réforme de la gouvernance Fonctionner comme une seule et même Organisation Ressources humaines Administration efficace Gestion axée sur les résultats Changement de culture institutionnelle Améliorer l efficience et l efficacité de l administration de la FAO et, en particulier, régler les problèmes relevés par l Examen détaillé. Réformer la culture de l Organisation suite aux observations de l EEI selon lesquelles la FAO avait une «bureaucratie encombrante qui permet et favorise au sein de l Organisation une culture rigide, hostile aux risques et centralisée qui accuse un manque de communications et de liaisons au plan horizontal». Apporter des changements profonds à la gouvernance de la FAO, déterminants, selon l EEI, pour réformer complètement l Organisation. Ces six thèmes ont fourni un cadre dans lequel la Direction a organisé les 274 actions et informé les Membres des progrès accomplis. La Direction a adopté une démarche en 2009 visant à obtenir rapidement des résultats en s attaquant pour commencer aux actions les plus simples et les moins complexes. En décembre 2009, 118 actions du PAI ont été menées à bien. En suivant cette approche, 218 actions du PAI ont été achevées en décembre 2011, ne laissant que 56 actions dont les plus complexes à terminer à partir de 2012.

5 5 Accélération, clôture et intégration En janvier 2012, le Directeur général, José Graziano da Silva, a donné suite à l engagement qu il avait pris pendant sa campagne de réussir à achever la réforme de la FAO avant la date prévue. Le nouveau Directeur général a également recentré le processus de réforme sur la concrétisation de ses avantages et l intégration des changements dans les activités de l Organisation. Durant 2012, la Direction s est attaquée aux principales composantes du PAI et du processus de réforme, et en décembre 2012, 92 pour cent (252) des actions du PAI avaient été achevées. Sur les 22 actions restantes du PAI, sept seulement comportaient des activités importantes qui restaient à entreprendre. En avril 2013, le Conseil de la FAO a examiné le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO. Il a estimé que les fonds qui avaient été mis à disposition en vue de la mise en œuvre du PAI avaient été dépensés judicieusement et efficacement. Il s est félicité des nombreuses actions menées à bien et a salué les avantages découlant de la mise en œuvre du PAI, et plus particulièrement l impact sur le changement de culture. Il a déclaré attendre avec intérêt la suite de l internalisation et de l intégration de ces avantages et l adoption d une culture d amélioration permanente. Le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO soumis pour approbation à la trente-huitième Conférence de la FAO a présenté l incorporation des actions restantes du PAI dans les activités de l Organisation, et détaillé le calendrier, les responsabilités et les obligations redditionnelles. La mise en œuvre du PAI durant la période a été financée par des contributions volontaires et obligatoires d un montant de 91,09 millions d USD. Il s agit d un investissement important consenti par les Membres de la FAO dans la réforme de l Organisation. Comme l a noté le Directeur général élu de la FAO dans l allocution qu il a prononcée à la cent quarante-troisième session du Conseil de la FAO en décembre 2011, ce montant était trois fois supérieur à la composante «espèces contre travail» de la réponse de la FAO à la situation de famine en Somalie. L impact de cet investissement est perceptible dans les avantages qui ont pu être concrétisés suite à l approche mise en place en Plus de 300 avantages découlant de la réforme de la FAO ont été recensés. Ils sont tous décrits dans l Annexe au Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO. Il n est pas possible de les présenter en détail dans le cadre de cette brochure, mais les graphiques figurant sur les pages qui suivent montrent quelques avantages significatifs. On peut définir un avantage en comparant une situation «avant» et «après». Le graphique donne des exemples d une situation qui prévalait «avant» les recommandations faites par l EEI au moment de l évaluation et les actions du PAI à entreprendre. La situation «après» montre les réalisations qui ont été faites et les avantages qui en découlent. Principaux éléments financiers du PAI en millions d USD Budget (brut) Économies Budget (net) Cadre des avantages du PAI Financement net du PAI pour , toutes sources confondues (contributions (contributions (contributions volontaires) obligatoires) obligatoires) Fixer des objectifs stratégiques pour porter au maximum l'impact de la FAO en tenant compte des tendances mondiales, des défis externes et des priorités nationales et régionales. Élaborer des plans de soutien qui exploitent les avantages comparatifs de la FAO et font une utilisation optimale de ses ressources. Planification Réflexion stratégique Planification en fonction des priorités Gouvernance Direction mondiale Responsabilités communes Contrôle Créer une voix qui fait autorité au nom des personnes qui souffrent de la faim et la renforcer par une gouvernance simplifiée et efficace fondée sur la responsabilisation, la transparence et la confiance. Évaluation Suivi des performances Rapports sur les résultats Exécution Ressources humaines Couverture mondiale Partenariats Connaissances Administration Finance Fournir des informations transparentes et complètes sur les résultats de la FAO pour aider la Direction et les organes directeurs à jouer leurs rôles de contrôle et d'orientation. Améliorer l'exécution du mandat de la FAO en optimisant la gestion et l'utilisation des avoirs, des ressources humaines, de la couverture mondiale, des partenaires, de la base de connaissances, des services administratifs de l'organisation, et obtenir un rendement maximum de ses placements financiers.

6 5 Accélération, clôture et intégration En janvier 2012, le Directeur général, José Graziano da Silva, a donné suite à l engagement qu il avait pris pendant sa campagne de réussir à achever la réforme de la FAO avant la date prévue. Le nouveau Directeur général a également recentré le processus de réforme sur la concrétisation de ses avantages et l intégration des changements dans les activités de l Organisation. Durant 2012, la Direction s est attaquée aux principales composantes du PAI et du processus de réforme, et en décembre 2012, 92 pour cent (252) des actions du PAI avaient été achevées. Sur les 22 actions restantes du PAI, sept seulement comportaient des activités importantes qui restaient à entreprendre. En avril 2013, le Conseil de la FAO a examiné le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO. Il a estimé que les fonds qui avaient été mis à disposition en vue de la mise en œuvre du PAI avaient été dépensés judicieusement et efficacement. Il s est félicité des nombreuses actions menées à bien et a salué les avantages découlant de la mise en œuvre du PAI, et plus particulièrement l impact sur le changement de culture. Il a déclaré attendre avec intérêt la suite de l internalisation et de l intégration de ces avantages et l adoption d une culture d amélioration permanente. Le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO soumis pour approbation à la trente-huitième Conférence de la FAO a présenté l incorporation des actions restantes du PAI dans les activités de l Organisation, et détaillé le calendrier, les responsabilités et les obligations redditionnelles. La mise en œuvre du PAI durant la période a été financée par des contributions volontaires et obligatoires d un montant de 91,09 millions d USD. Il s agit d un investissement important consenti par les Membres de la FAO dans la réforme de l Organisation. Comme l a noté le Directeur général élu de la FAO dans l allocution qu il a prononcée à la cent quarante-troisième session du Conseil de la FAO en décembre 2011, ce montant était trois fois supérieur à la composante «espèces contre travail» de la réponse de la FAO à la situation de famine en Somalie. L impact de cet investissement est perceptible dans les avantages qui ont pu être concrétisés suite à l approche mise en place en Plus de 300 avantages découlant de la réforme de la FAO ont été recensés. Ils sont tous décrits dans l Annexe au Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d action immédiate et le processus de réforme de la FAO. Il n est pas possible de les présenter en détail dans le cadre de cette brochure, mais les graphiques figurant sur les pages qui suivent montrent quelques avantages significatifs. On peut définir un avantage en comparant une situation «avant» et «après». Le graphique donne des exemples d une situation qui prévalait «avant» les recommandations faites par l EEI au moment de l évaluation et les actions du PAI à entreprendre. La situation «après» montre les réalisations qui ont été faites et les avantages qui en découlent. Principaux éléments financiers du PAI en millions d USD Budget (brut) Économies Budget (net) Cadre des avantages du PAI Financement net du PAI pour , toutes sources confondues (contributions (contributions (contributions volontaires) obligatoires) obligatoires) Fixer des objectifs stratégiques pour porter au maximum l'impact de la FAO en tenant compte des tendances mondiales, des défis externes et des priorités nationales et régionales. Élaborer des plans de soutien qui exploitent les avantages comparatifs de la FAO et font une utilisation optimale de ses ressources. Planification Réflexion stratégique Planification en fonction des priorités Gouvernance Direction mondiale Responsabilités communes Contrôle Créer une voix qui fait autorité au nom des personnes qui souffrent de la faim et la renforcer par une gouvernance simplifiée et efficace fondée sur la responsabilisation, la transparence et la confiance. Évaluation Suivi des performances Rapports sur les résultats Exécution Ressources humaines Couverture mondiale Partenariats Connaissances Administration Finance Fournir des informations transparentes et complètes sur les résultats de la FAO pour aider la Direction et les organes directeurs à jouer leurs rôles de contrôle et d'orientation. Améliorer l'exécution du mandat de la FAO en optimisant la gestion et l'utilisation des avoirs, des ressources humaines, de la couverture mondiale, des partenaires, de la base de connaissances, des services administratifs de l'organisation, et obtenir un rendement maximum de ses placements financiers.

7 6 PLANIFICATION ÉVALUATION Point de départ l'eei..concrètement, la FAO ne dispose pas d'un cadre stratégique et d'une base pour le Plan à moyen terme, et la question «où va la FAO?» n'a pas de réponse claire...le système reste essentiellement dysfonctionnel, et l architecture mise en place pour déterminer la direction de l Organisation et les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à ses objectifs sont incomplets, contraignants, coûteux, déconnectés et mal gérés. PAI La FAO devrait prendre une décision concernant la vision et les objectifs mondiaux, prendre une décision relative aux objectifs stratégiques, aux objectifs fonctionnels et aux fonctions essentielles, adopter le modèle de présentation des objectifs stratégiques et des résultats de l'organisation, élaborer le Cadre stratégique, le PMT et le PTB en appliquant le nouveau modèle. Point de départ l'eei..le système de suivi et d évaluation souffre de graves faiblesses et ne fonctionne pas comme un ensemble cohérent...la stratégie de la FAO fixe les objectifs de performance et de réalisation pour lesquels l'organisation sera tenue responsable...un système d'évaluation des résultats doit être rapidement mis en œuvre car il s'agit d'un élément capital pour le succès de la gestion axée sur les résultats. PAI..établir un cadre axé sur les résultats permettant à la FAO de suivre les résultats qu'elle obtient et de les comparer aux objectifs stratégiques..réaliser une étude complète sur la gestion des risques dans l'organisation..introduire un système d établissement de rapports axé sur les résultats... créer un bureau distinct chargé de l évaluation. Réalisations De nouveaux objectifs stratégiques fixés en tenant compte des tendances mondiales, des principaux enjeux et des avantages comparatifs de la FAO dans le cadre d'un processus global auquel participent le personnel, la direction, les membres et les partenaires externes. Des fonctions essentielles révisées et des objectifs fonctionnels revus. Avantages Un processus pour définir une direction stratégique de la FAO en tenant compte des tendances mondiales changeantes et des principaux défis. Des objectifs stratégiques transversaux formulés en tenant compte des priorités nationales et régionales et des capacités techniques et normatives. Des attributs, fonctions essentielles révisées et avantages comparatifs de la FAO. Les activités de la FAO sont véritablement axées sur les résultats. Réalisations.. Création d un bureau distinct chargé de l évaluation et augmentation de son budget;..le mandat du Bureau de l'inspecteur général a par ailleurs été étendu à l'ensemble des grands domaines de risque..mise en place d'un système objectif d évaluation du personnel liant la performance à des objectifs organisationnels...l'évaluation en fin d'exercice permettra de fournir une analyse complète des réalisations par rapport aux résultats d activité et de l Organisation. Avantages..accès accru aux informations opérationnelles et financières et amélioration des informations sur le suivi grâce à l'utilisation de rapports et de tableaux de bord... en sachant mieux démontrer et communiquer ses résultats, la FAO améliore la gestion et gagne la confiance de ses Membres. Point de départ l'eei..la FAO souffre d'un grave problème de gouvernance et son système de direction n'est pas bien équipé pour remplir ses fonctions...des mesures ont été recommandées pour restaurer la confiance, définir les rôles de la gouvernance et de la Direction, renforcer l efficacité de l action de la FAO dans le domaine de la cohérence des politiques et des traités et accords conclus à l échelle internationale. PAI..recommandations liées à tous les aspects de la gouvernance, notamment: les priorités dans ce domaine, les changements apportés à tous les organes directeurs de l'organisation, le rôle de facilitation du Président indépendant du Conseil, et les mesures visant à améliorer l'efficacité de la gouvernance de l'organisation. Point de départ l'eei..une refonte radicale de la structure institutionnelle, du modèle de fonctionnement et du processus de prise de décision de la FAO afin de la doter de liens efficaces et efficients avec les pays et les régions... la gestion des ressources financières et humaines et l administration générale de la FAO réussissent très bien à assurer l application des systèmes, règles, règlements et procédures approuvés, mais cela entraîne une bureaucratie particulièrement lourde et coûteuse. PAI..créer une équipe chargée du changement de culture pour élaborer et contribuer à concrétiser la vision interne de l'environnement propice...instaurer un système d'évaluation du personnel, recruter des jeunes administrateurs, mettre en place une politique de rotation du personnel et renforcer la formation du personnel...changer la structure hiérarchique dans laquelle s'inscrivent les représentants de la FAO, accroître les délégations de pouvoirs, décentraliser le PCT et améliorer l'infrastructure des télécommunications des bureaux décentralisés...entreprendre un «examen détaillé» de l'administration. Réalisations..rôle accru des conférences régionales et des comités techniques..ouverture du Comité des finances, du Comité du Programme et du Comité des questions constitutionnelles et juridiques aux observateurs;..séances d'information trimestrielles informelles avec la direction pour examiner des questions importantes...élaboration d'un programme de travail pluriannuel des organes directeurs. Avantages..plus grande cohérence des politiques sur la situation mondiale de l'agriculture et de la nutrition..amélioration de la qualité du dialogue entre les Membres et entre les Membres et la Direction, avec plus de confiance, d'unité d'intention et de continuité... les conférences régionales et les comités techniques montrent davantage d'efficacité lorsqu'ils fixent des objectifs et qu'ils aident la FAO à obtenir les résultats attendus. Réalisations..vision interne, équipes locales chargées du changement..programme de recrutement de jeunes administrateurs, accroissement de la rotation du personnel...consolidation du rôle de chef de file des bureaux régionaux, décentralisation du PCT, accroissement des délégations de pouvoirs, amélioration de l'infrastructure des télécommunications et installation du système SMGR dans tous les bureaux de pays, et donc mise en place d'un seul système de gestion dans tous les lieux d'affectation permettant de produire des rapports conformes aux normes IPSAS. Avantages..un environnement de travail favorable étroitement aligné sur les objectifs stratégiques..les fonctionnaires comprennent mieux leur contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation..un renforcement des capacités d'exécution des bureaux décentralisés...des économies importantes d'un montant supérieur à 15 millions d'usd pendant la période de la réforme. GOUVERNANCE ÉXECUTION En particulier, le Plan à moyen terme et le Programme de travail et budget respectent l esprit de l EEI. Ils sont fondés sur une cadre stratégique révisé en fonction des évolutions du contexte mondial et proposent un programme axé sur les résultats assorti d objectifs stratégiques transversaux et de résultats tangibles à réaliser.

8 7 Je pense que la réalisation la plus marquante du processus de renouvellement de la FAO est la confiance établie grâce à deux années de dialogue franc et sincère entre les représentants des États membres de l Organisation (CoC-EEI). Cependant, cette confiance est encore balbutiante et doit être transformée en une nouvelle culture par le dialogue continu et la transparence. Mohammad Saeid Noori Naeini Président indépendant du Conseil de la FAO ( ), Président du Comité de la Conférence chargé du suivi de l Évaluation externe indépendante ( ), Conseiller spécial du Directeur général ( ) En qualité de Vice-Président, j ai estimé que les réformes menées par la FAO pouvaient servir d exemple et montrer que l on pouvait changer en profondeur les organisations de l ensemble du système des Nations Unies. Au terme de délibérations intensives, les représentants de 192 États membres ont pu créer les conditions favorables à un changement de culture, à l amélioration de l efficience et de l efficacité et à une meilleure gouvernance qui permettront à la FAO de répondre aux défis du vingt et unième siècle. À qui le tour désormais? La réforme de la FAO était nécessaire pour que l Organisation puisse occuper la position qui lui revient au vingt et unième siècle et jeter les bases lui permettant d élaborer une vision renouvelée de son mandat, de restaurer la confiance de ses Membres et de renforcer leur sentiment d appartenance à l institution. Agnes van Ardenne-van der Hoeven Vice-Présidente du Comité de la Conférence chargé du suivi de l Évaluation externe indépendante de la FAO (CoC-EEI) Wilfred Ngirwa Vice-Président du Comité de la Conférence chargé du suivi de l Évaluation externe indépendante de la FAO (CoC-EEI)

9 Une organisation tournée vers l avenir Le processus de réforme a permis de tirer un certain nombre d enseignements précieux pour l avenir de la FAO. Nous avons appris que la définition des grandes orientations et des stratégies à long terme est d autant plus efficace qu elle s appuie sur des débats participatifs reposant sur un dialogue ouvert et sincère. Nous avons appris la valeur de la flexibilité et que dans une organisation qui compte plus de 190 Membres, il n est pas possible de trouver des solutions «universelles» aux problèmes, car la meilleure solution à un problème qui se pose dans un lieu ou à un stade de développement peut être un carcan dans un autre environnement. Nous avons appris que l on peut souvent trouver la meilleure solution en choisissant l alternative la mieux adaptée à chaque cas particulier et que la flexibilité est un facteur clé du succès pour définir, planifier et mettre en œuvre les priorités à tous les niveaux. Nous avons apprécié la contribution importante des représentants des États membres à l amélioration de la FAO. Nous avons appris l importance d établir une distinction entre capacité de direction et gestion, sachant que les organes directeurs fournissent une direction claire au niveau des grandes orientations, lesquelles sont ensuite mises en œuvre par le Directeur général, qui est comptable de ses actions devant ces mêmes organes directeurs. Réforme de la FAO: Nous savons aussi qu il s agit seulement d une première étape du renouveau de la FAO et que les changements accomplis dans cette voie sont encore balbutiants. Une organisation tournée vers l avenir Nous devons les appuyer et faire en sorte qu ils deviennent une partie intégrante de notre Organisation afin qu ils portent leurs fruits Le changement transformationnel est un bon exemple à cet égard. Il s agit en effet de transformer l Organisation en profondeur en renforçant sa structure organisationnelle au siège et sur le terrain, afin que la FAO devienne une organisation véritablement détentrice de connaissances et en prise sur la réalité, en recherchant constamment la plus grande efficacité et l utilisation optimale des ressources, en recentrant ses activités sur un petit nombre d objectifs transversaux qui montrent clairement ce que l Organisation prévoit de réaliser et comment, en tirant le meilleur parti de ses avantages comparatifs et de ses fonctions essentielles, et en travaillant avec des partenaires au sein et en dehors du système des Nations Unies. MG881 Ce changement transformationnel s appuie sur la confiance renouvelée entre les Membres et le Secrétariat et contribue lui-même à renforcer cette confiance. Profondément transformée, l Organisation peut ainsi proposer et exécuter un programme de mesures audacieuses visant à l éradication de la faim, de l insécurité alimentaire et de la malnutrition.