Quel avenir pour les métiers du casino?

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1 ÉTUDE PROSPECTIVE Étude prospective 2010 Hôtellerie -Restauration & Activités de loisirs Quel avenir pour les métiers du casino?

2 ÉTUDE PROSPECTIVE Sommaire 1. Les principes de l analyse prospective métiers Méthode d analyse 1.2 Process d analyse 1.3 Commentaire des différentes étapes 2. Résultats de l étude : facteurs d évolution et cadrage sectoriel Facteur économie 2.2 Facteur sociologie 2.3 Facteur produit 3. Synthèse : leviers d action et émergence de grandes problématiques Impact des grandes tendances d évolution sur les métiers Analyse du changement : quel impact sur les compétences? 20

3 Introduction u-delà de l analyse des métiers et de leur pratique actuelle, il revient aux Observatoires prospectifs des métiers de mettre à disposition de l ensemble des acteurs de la branche des informations susceptibles de les aider à construire des actions pour préparer le futur. Après avoir élaboré une cartographie de ses métiers, l Observatoire du Fafih a donc décidé, à la demande de Casinos de France de lancer en 2008 une étude d analyse prospective sur le secteur des casinos et ses métiers. Elle a été confiée au cabinet Compétences Plus qui avait déjà collaboré à l élaboration de la description des métiers des casinos, de leurs activités et de leurs compétences. Les travaux se sont déroulés avec l appui d un groupe composé des animateurs de l Observatoire, de représentants de casinos et de Casinos de France. Ce rapport présente les résultats de l étude conduite dans ces conditions par le prestataire ; le secteur des casinos devra se l approprier, le valider ou l amender. Qu il nous soit permis, en cette phase de fin d étude de remercier tous ceux qui ont contribué à son bon déroulement, dans un climat de confiance toujours renouvelé, fort agréable pour l animateur et très efficace pour l avancée des travaux.

4 ÉTUDE PROSPECTIVE 1. Les principes de l analyse prospect 4 Un concept relativement récent La prospective est un concept relativement récent : il a été inventé en 1955 par Gaston Berger et défini comme une interrogation sur les «futurs possibles» à un horizon assez lointain et une réflexion sur les actions à mener pour construire l avenir au lieu de le subir. C est une démarche pluridisciplinaire dès lors que l on s est rendu compte que les facteurs qui façonnaient l avenir, au niveau d un secteur professionnel étaient de nature différente, entre autres économique, technologique, sociologique. C est en croisant encore et encore ces différents facteurs et ce qu ils nous disent sur le futur que l on doit parvenir à identifier, par une méthode de travail alliant rigueur et imagination, à concevoir un certain nombre de tendances qui vont peser sur les prochaines années. La prospective n est pas la prévision Lorsque l on essaie de qualifier l avenir d un secteur professionnel, ses éléments de changement et d évolution plus ou moins forts, ce qui importe c est d imaginer en quoi ces derniers vont modifier l activité de ce secteur et vont donc impacter l exercice des métiers, les activités qui les constituent et leur environnement. La prospective n a pas vocation à quantifier les flux d emploi à gérer, ni le nombre de recrutements à effectuer : ceci est l affaire de la Gestion Prévisionnelle. Celle-ci s appuie bien sûr sur les tendances d évolution décrites dans une étude prospective mais bien d autres éléments entrent en ligne de compte, comme la stratégie de développement de l entreprise, son organisation du travail, la qualification des collaborateurs en place, leur capacité à évoluer, à se former et les dispositifs à mettre en place pour disposer, au moment voulu, des bonnes compétences aux bons postes. Se projeter à cinq ans, dans un monde où la diversité et la complexité des paramètres d évolution est évidente fait que la prospective ne prétend pas être une science exacte ; c est pourquoi la méthode de travail privilégiée est celle des scénarios ; on parlera de scénario tendanciel pour désigner le faisceau de probabilités le plus vraisemblable. Il représente des tendances sur lesquelles il semble pertinent de s appuyer pour décliner les impacts possibles sur les familles de métiers, ou plus précisément pour tel ou tel métier. De même, la prospective essaie d identifier les grandes problématiques auxquelles tel métier ou telle famille professionnelle, voire tel secteur tout entier devra faire face pour une raison essentielle : l analyse prospective n est pas un exercice intellectuel gratuit. C est une démarche qui tend à anticiper pour pouvoir agir, hiérarchiser au mieux les actions à mener en tenant compte des niveaux d urgence constatés et des temps nécessaires pour espérer obtenir les résultats souhaités. Si l on prend en compte l ensemble de ces principes, on se donne un cadre de référence sur l échelle du temps : en choisissant d axer l étude sur l évolution des métiers et non sur l adaptation des postes, on peut penser le changement en termes de compétences, car il serait vain de vouloir agir sur les organisations, ô combien flexibles et volatiles. Il serait encore plus vain, en se situant sur un terme trop éloigné (au-delà de 5 ans), de prétendre définir des changements qui échappent de toute façon à l observation. À consulter Commissariat général au Plan «Quelle prospective pour les métiers de demain?» L apport des branches professionnelles (2005)

5 ive métiers 1.1. Méthode d analyse La capitalisation des expériences d analyse prospective au sein de différentes branches professionnelles a permis de mettre au point une méthode et un process, qui se révèlent applicables à ce que recherchent les Observatoires des métiers. On peut les résumer en 5 points-clés 1. Repérage des facteurs pouvant avoir un impact sur l évolution du secteur et description de cet impact 2. Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme 3. Impact de ces problématiques sur les familles professionnelles et les métiers 4. Conséquences en termes d activités et de compétences 5. Structure cible des métiers des casinos 1.2. Process d analyse prospective des métiers 5 ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT EXTERNE économie emploi sociologie formation etc. IDENTIFICATION DES GRANDES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR Impact de ces évolutions sur les métiers par famille professionnelle Les grandes problématiques du futur Familles professionnelles et métiers impactés Activités Compétences Préconisations

6 ÉTUDE PROSPECTIVE 1.Les principes de l analyse prospective métiers 1.1. Commentaire des différentes étapes Les grands facteurs d évolution L observation de l environnement d un secteur professionnel doit s ordonner autour de grands thèmes, faute de quoi le discours risque d être trop généraliste, sujet à caution ou de type «café du commerce». Cette phase du travail s appuie sur un discours d experts dans une discipline donnée : économie, technologies du secteur ou utilisées par le secteur, sociologie, emploi, formation. On peut noter qu au fil du temps un facteur qui n avait pas énormément d importance est devenu déterminant dans bon nombre de secteurs : c est le facteur sociologie. Évolution de la société, importance des paramètres ayant trait au client et à ses comportements d achat et de consommation, nouvelles typologies ignorées par le passé, etc. Dans le cas des casinos ce facteur est particulièrement déterminant. Connaître le client et ses comportements : une dimension sociologique prédominante Analyse des probabilités d évolution par grand facteur L ensemble des informations recueillies auprès de sources très diverses ne forme pas un tout cohérent ; il doit être passé au tamis de la réflexion du groupe d appui. Si la première étape est une phase de capitalisation, la deuxième phase est celle d une analyse critique qui doit permettre de trier l information capitalisée selon plusieurs critères : 6 Fiabilité L information est-elle sérieuse, raisonnée, argumentée? Prospective métier L information correspond-elle à l objectif d analyse de l environnement pour aboutir à une réflexion métier? Exhaustivité L information permet-elle de couvrir tous les champs d activité du secteur? En d autres termes, le groupe d appui a pour mission, en fonction de sa connaissance du secteur et des métiers, de valider l information capitalisée afin de produire un scénario cohérent, d identifier les points d alerte, parfois surprenants mais devant être intégrés dans la réflexion et de commander des études complémentaires s il juge nécessaire de préciser certaines zones d ombre. Élaboration d un scénario tendanciel Le scénario tendanciel est le panorama probable d évolution du secteur dans son environnement économique, sociologique, technologique, marketing/produit, territorial, formation, emploi : c est un document rédigé et argumenté, validé par le groupe d appui. Celui-ci sert de base à la deuxième partie des travaux : l impact des changements décrits dans le scénario sur les métiers de la branche. Le scénario est un ensemble ordonné et cohérent d hypothèses d évolution jugées recevables au vu des différents facteurs analysés et de leur combinaison. Ce n est en aucun cas une liste de certitudes.

7 Selon les secteurs deux types de scénarios peuvent être trouvés : Des scénarios de continuité : si évolutions il y a, elles ne remettent pas fondamentalement en compte la structure actuelle du secteur, qu il s agisse de son positionnement, ses fondements, son marché, ses produits ; les évolutions peuvent être importantes mais elles s étalent dans le temps ; on estime que le secteur possède en lui-même les ressources pour agir et se préparer aux changements, pourvu qu il mette en œuvre les actions adaptées et hiérarchisées en fonction des urgences constatées, et du temps nécessaire pour produire les effets attendus. Des scénarios de rupture : comme leur nom l indique les scénarios de rupture alertent sur un changement radical et souvent périlleux pouvant aller jusqu à compromettre l existence du secteur. Un scénario de rupture est identifié lorsqu on prévoit une forte décroissance économique, un changement de positionnement marketing, un changement de «produit». Ou le secteur change de modèle économique et de produit, ou son devenir, en l état, est compromis. Nous verrons que le secteur des casinos est proche par certains aspects de cette éventualité. Il est à noter que le moment où l étude prospective a été menée, les premiers signes de la crise financière et économique et les résultats économiques alarmants des casinos en 2008 ont eu un effet important sur le point de vue adopté par le groupe d appui. Il sera donc essentiel de mettre en place une veille économique pour noter la progression de la récession annoncée dans le secteur comme dans d autres. Tous les scénarios pointent des enjeux et des risques, des menaces et des opportunités ; c est la proportion entre les termes des alternatives qui détermine la qualification du scénario. 7

8 ÉTUDE PROSPECTIVE 1.Les principes de l analyse prospective métiers Identification des grandes problématiques à résoudre à moyen terme Le scénario permet de planter le décor et d analyser dans quel environnement le secteur va évoluer ; il convient de prendre du recul par rapport à la première partie de l analyse prospective, qui fait faire un bond dans le futur, et de revenir à la réalité présente du secteur : L émergence des grandes problématiques se fait à partir de la comparaison entre l état actuel du secteur (positionnement sur le marché, état de l emploi, problèmes de gestion des flux, qualification des métiers et des personnes, état des infrastructures, connaissance du client, produits et services proposés, etc.) et les tendances d évolution ainsi que les changements décrits dans le scénario tendanciel ; Tout écart constitue une problématique, toute problématique appellera une analyse de ce que le secteur pourra ou devra faire pour disposer à terme des réponses aux défis du futur ; C est grâce à l identification des grandes problématiques du secteur que la «prospective métiers» joue son rôle d anticipation active qui consiste à ne pas subir le changement prévisible mais à s y préparer. Il convient de faire la part entre ce sur quoi on peut agir et ce que l on sera contraint de subir. 8 Impact sur les familles professionnelles et les métiers La démarche prospective progresse selon une logique en entonnoir. Pour pouvoir traiter les problèmes et relever les défis, la maille doit correspondre au niveau où l action a du sens, y compris pour le salarié. L analyse du secteur est macro, le scénario tendanciel organise le «macro». Les grandes problématiques resserrent la réflexion autour de quelques axes prioritaires, lesquels n ont pas forcément la même influence. Il faut donc choisir dans les grands changements et évolutions ceux qui risquent d avoir un impact direct sur les métiers, leurs conditions d exercice, leurs requis en termes d activités et de compétences. On appellera «variables de changements» ces paramètres, de quelque ordre qu ils soient (sociologique, économique, etc.) qui auront un effet sur les familles de métiers et parfois spécifiquement sur tel ou tel métier. Cette étape est importante dans la mesure où, parvenus à un niveau d observation relativement fin (pour ne pas dire micro) nous pouvons enfin nous poser la question : «Qu est-ce qui risque de se passer si on ne fait rien?» (scénario appelé «au fil de l eau»). Les enjeux, surtout négatifs, apparaissent alors clairement en termes d actions à mener. Préconisations d actions et pistes de travail pour préparer le changement C est une chose d identifier dans quel sens et avec quel niveau d exigence les métiers risquent d évoluer, c en est une autre de réfléchir aux axes de travail censés tendre vers la résolution des problématiques. Le travail technique doit alors rejoindre la stratégie de branche. Si le temps et le nombre de participants ont manqué pour approfondir les axes de travail que le secteur entendait se donner, un certain nombre d idées (présentées en fin d étude) ont toutefois été évoquées. Elles pourraient devenir opérationnelles avec un approfondissement sérieux par les acteurs du secteur.

9 Directeur Se servir des constats de l étude prospective comme outils stratégiques et opérationnels À retenir : L analyse prospective fait l inventaire des futurs possibles ; le scénario tendanciel retient et décrit les évolutions les plus probables. 9 Ces changements génèrent pour le secteur étudié des problématiques : les identifier c est se donner les moyens d anticiper les effets des évolutions prévisibles, partout où l on peut agir. La prospective métier est une étude pour l action ; les Observatoires ont un devoir d alerte : «anticiper, c est éclairer l action» (Michel Godet, CNAM). Les préconisations doivent faire l objet d une réflexion par les principaux acteurs de la branche de façon à définir et hiérarchiser les actions à mener.

10 ÉTUDE PROSPECTIVE 2. Résultats de l étude : facteurs d évo 2.1. Facteur économie Les casinos vivent leur première crise économique depuis 20 ans lorsque l introduction des machines à sous avait permis au secteur de rebondir. Mais avant l arrivée des MAS (machines à sous), il faut se souvenir que certains casinos avaient dû fermer et que la conjoncture était critique. L arrivée des machines à sous et d une nouvelle clientèle aurait dû faciliter une évolution des métiers et permettre une réflexion sur les changements à opérer pour faire des casinos une activité de loisirs, tournée vers le service et l animation. Or cette mutation ne s est pas produite, ce qui peut en partie expliquer l ampleur du choc ressenti à l heure actuelle par le secteur, dont le détonateur a été l interdiction de fumer dans les lieux publics. Par ailleurs, la crise financière et économique a fait sentir ses effets dès septembre 2008 et a aggravé un environnement déjà problématique. On peut parler de crise des casinos «traditionnels», dans le contexte de la loi sur l interdiction de fumer dans les lieux publics, qui a amené en 2008 une baisse du CA de 8,4% ; cette baisse a été prise en compte par les opérateurs comme une donnée structurelle, et qui, dans d autres circonstances, aurait pu passer pour uniquement conjoncturelle. Cette baisse du chiffre d affaire émerge dans un contexte complexe sur bien d autres aspects qui comportent menaces et opportunités. 10 La légalisation à court terme des jeux en ligne Il est difficile d avoir un discours univoque sur ce phénomène car il est complexe : d une part, il serait vain de nier que la possibilité de jouer en ligne et la multiplication des opérateurs (étrangers comme français) constituent une concurrence, même si certains groupes importants envisagent de se positionner et de conquérir une part de ce marché, considérant qu il y a complémentarité entre les deux sphères économiques. L accès au marché de l Internet est donc une stratégie envisageable pour les grands groupes, plus difficile pour les indépendants qui représentent 20% des casinos terrestres et 8 % du chiffre d affaire du secteur. Il y a de toutes les façons une incertitude quant aux redistributions sur les opérateurs déjà existants ; on assistera donc à une recomposition du marché du jeu avec des conséquences négatives sur l emploi dans les casinos : c est d ailleurs bien ce que craignent les partenaires sociaux. Les jeux en ligne, qu une certaine publicité tend à présenter comme de nouveaux casinos dits «virtuels», par opposition aux casinos dits «terrestres», ne peuvent être considérés comme des structures reproduisant le modèle du casino classique : la clientèle, si elle choisit de jouer en ligne, aborde le jeu d une autre façon que celle qu elle peut trouver dans un casino «classique». D autre part, on peut imaginer, assez logiquement, que les jeux en ligne légalisés peuvent attirer les joueurs vers les casinos, tout aussi bien qu ils peuvent en éloigner d autres. On a pu observer que les premiers joueurs de poker en casino venaient d Internet ; à l inverse, les jeux en ligne peuvent toucher une clientèle qui ne peut ou ne veut pas, pour diverses raisons, se déplacer dans un casino. Enfin, il existe sans doute une clientèle qui commencera par s entraîner à certains jeux sur Internet avant de rejoindre une salle de jeu. 8,4% de baisse du CA en 2008 : les casinos souffrent de la législation et de la concurrence.

11 lution et cadrage sectoriel Enfin, force est de constater que les métiers des FAI (fournisseurs d accès Internet) n ont rien de commun avec les métiers des casinos : s il existe un risque réel pour l emploi, on ne peut en définir le volume. En revanche, cela ne vaut pas pour les métiers : au contraire, l arrivée des jeux en ligne pourrait être une opportunité pour repenser les métiers des casinos traditionnels. La facilité du gain : une image difficile à gérer L émergence d autres types de concurrence L arrivée des MAS dans les bureaux de tabac risque de faire perdre encore plus d attractivité aux casinos ; elle est considérée comme une véritable menace, sans contrepartie positive, au même titre que l interdiction de fumer dans les lieux publics. Ce constat oblige à repenser les critères de différenciation entre lieu et offre : qu est-ce qui influera ou influerait sur le choix d aller jouer, même aux machines à sous, dans une salle de casino plutôt que dans un bar-tabac? Par ailleurs, force est de constater que si cette autorisation était accordée, elle serait en totale contradiction avec la loi actuelle car totalement incontrôlable par les pouvoirs publics Facteur sociologie L image négative des jeux d argent dans un contexte sociétal de plus en plus hygiéniste 1 Cette tendance, si elle n est pas nouvelle, ne fait que s aggraver compte tenu de composantes sociologiques qui touchent également d autres secteurs d activité : le contexte sociétal est en effet peu propice au développement des casinos dans leur positionnement actuel : le rapport à l argent, le gain ou la perte d argent ont tendance à être dramatisés par le corps social (morosité ambiante, tendance à moraliser les valeurs d effort, de travail plutôt que de gain facile et hasardeux, problèmes d aggravation du taux de surendettement des ménages, baisse du pouvoir d achat, menace de récession) et par les pouvoirs publics qui tendent à faire de l addiction au jeu - ou de la simple possibilité de devenir dépendant à celui-ci comme on peut l être à l alcool, aux drogues, au tabac - un problème de santé publique de première importance. Le jeu est perçu et diffusé comme valeur négative, opposée à la valeur travail ; l hygiénisme croissant de notre société éloigne le jeu de la sphère du loisir sain, bénéfique à la santé. Et pourtant, les casinos ont pris en charge de façon très volontariste la prévention des problèmes d addiction, mettant en place des programmes de formation obligatoires pour tous les personnels. Il est à noter que lorsque l on veut stigmatiser les spéculations financières, les fortunes vite faites et défaites (cf. la crise des «subprimes» aux USA), on parle d «économie casino», ce qui en dit long sur l image véhiculée. Mais en même temps cette mauvaise image ne touche pas de la même façon tous les jeux : les jeux de casino sont mal vus alors que les jeux de la Française des jeux ou du PMU ne font pas l objet des mêmes attaques et n ont pas la même image auprès du public. En conclusion de cette première partie, on peut dire que les casinos sont sans doute à un tournant de leur histoire et de leur développement : les menaces sont réelles même si certaines d entre elles sont soit ambivalentes, soit surévaluées. Elles sont d ordre structurel et conjoncturel ; il paraît à la fois plus complexe et plus profitable d agir sur le structurel, le conjoncturel étant lié à un environnement qui évoluera de toute façon avec l environnement économique mondial dont on peut penser qu il s améliorera à terme, malgré la profondeur de la crise actuelle. Le véritable enjeu de la réflexion prospective consisterait ainsi à amener les différents acteurs du secteur à chercher comment optimiser ce qui peut l être et à imaginer des solutions en agissant sur l offre plus que sur l environnement économique On appelle «hygiénisme» la tendance sociologique actuelle qui consiste à vouloir contrôler tous les aspects de la vie quotidienne par rapport à des valeurs d hygiène, de santé, de sécurité, etc.

12 ÉTUDE PROSPECTIVE 2. Résultats de l étude : facteurs d évolution et cadrage sectoriel 2.3. Facteur produit Une réflexion s impose, à l occasion ou à cause de cette médiocre conjoncture économique, sur l offre à mettre en place pour, d une part adopter un positionnement stratégique propice à un redémarrage ou à une consolidation de l économie du secteur, d autre part rendre plus visible et lisible auprès des clients potentiels une offre de prestations compatibles avec l environnement économique, concurrentiel et sociétal. Quelques constats Depuis déjà un certain temps, les casinos perdent les «joueurs de semaine» sans que cette perte soit compensée par les flux de joueurs de week-end. Par ailleurs, les offres «spectacles» représentent un investissement lourd dans l offre des casinos sans constituer un apport de chiffre d affaire conséquent. Il en est de même des prestations Hôtellerie-Restauration. Conçus pour être «tous publics», les casinos peinent à atteindre cet objectif : cette désaffection progressive après une période d embellie (démarrage et montée en puissance des machines à sous) interpelle sur la capacité du produit constitutif de l offre à générer de l attractivité et à produire de la création de valeur. Les données constitutives d une nouvelle offre : pistes de réflexion et interrogations 12 Comment, dans ces conditions, recentrer les casinos dans l univers du loisir? Le concept de loisir est vaste et ouvert : comme dans le secteur de l Hôtellerie-Restauration où l on parle volontiers de convergence de l offre, le lieu «casino» pourrait se diversifier et offrir donc une palette de loisirs : ce qu ont bien compris les entreprises américaines qui offrent piscines, cinémas, casinos, hôtels de différentes catégories, restaurants dans une même unité de lieu, une même destination. Elles deviennent ainsi «des univers de loisirs», ce qui semble réhabiliter le sens du verbe «jouer». Certes, il ne s agit pas de reproduire à l identique ce qui convient à une clientèle qui n a sans doute pas les mêmes paramètres sociologiques et la même demande que les clients européens et français. Mais la diversité de l offre semble être de façon évidente un élément constitutif de son attractivité. Par ailleurs la diversité échappe à la modélisation et à la normalisation, ce qui pourrait régler, en partie du moins le problème crucial du coût des investissements et de leur rentabilité pour les petits et moyens établissements. Comment diversifier l offre? La construction d une réponse appropriée exige une analyse rigoureuse des différentes typologies de clients et de la diversité de leurs attentes. C est dans cette perspective qu émerge la notion de service au client dont nous reparlerons, car il s agit d un concept essentiel qui doit encadrer et donner du sens à toute modification de l offre. Quels services? Il n existe pas de réponse toute faite. Ceux-ci doivent en tout cas répondre à une attente induite ou exprimée : voiturier? Galerie commerciale? Garderie? Le champ des possibles est ouvert.

13 Comment valoriser l offre? Cela suppose une politique de commercialisation puis de communication qui suppose, d une part l acceptation du changement, et d autre part la maîtrise d outils et de comportements commerciaux de la part de l ensemble du personnel. C est sur ce terrain que le travail semble le plus complexe à réaliser et le plus long à mettre en place. En effet, c est toute la culture des casinos et son intégration par les collaborateurs qui semble devoir évoluer, sous peine de rendre inutiles les perspectives d évolution du produit «casino». Diversifier l offre de services, faire du casino un véritable univers de loisirs. Comment optimiser l intégration des casinos dans les politiques de développement local? Comment en faire un paramètre de la politique d aménagement du territoire et de développement du tourisme? Il y a manifestement une contradiction patente entre l image positive que le casino a au niveau local et l image portée par les pouvoirs publics et les médias. Le casino est un acteur local de développement reconnu, un employeur important (souvent le premier) qui participe au développement régional. Pourtant le secteur des casinos reste sous-évalué dans le discours politique et social. Il faut réfléchir à la résolution ou à l infléchissement de cette problématique, peut-être en repensant les leviers de lobbying pouvant être les plus efficaces. Comment infléchir les paramètres sociologiques? Le changement d image des casinos passe par une meilleure appréhension des aspects sociétaux actuels et de leur évolution à terme ; l image des casinos ne peut changer sans une réflexion sur les leviers pouvant sinon renverser la tendance actuelle, du moins inclure les nouvelles composantes de la réalité et travailler sur la manière de revaloriser les fondamentaux du jeu (jouer, se distraire). La valeur polysémique du jeu comme composante du loisir est à mettre à plat. Il faut réfléchir aux différents sens du concept de «jeu» afin de retirer à l univers du jeu de casino l étiquette négative qui lui colle à la peau : mais ce travail, pour indispensable qu il soit, ne peut aller sans une refonte de l offre «produit-service». 13 Directeur

14 ÉTUDE PROSPECTIVE 3. Synthèse : leviers d action et émerg Le Casino et ses métiers Prendre en compte la dimension métier et les compétences attendues est la conséquence directe de ces évolutions : elle ne se fera pas sans repenser les profils des collaborateurs, sans doute moins techniques et plus commerciaux, plus tournés vers l attente du client, son accueil, sa prise en charge... La problématique «service» et ses conséquences sur les métiers 14 Les casinos ne sont pas encore ou pas assez, selon le groupe de travail «prospective des métiers», des activités de service dédiées aux loisirs ; la principale conséquence est que les compétences et comportements dédiés à l accueil, à l animation ne sont pas assez mobilisés. Dès lors, il est difficile de vouloir agir sur l image des casinos auprès de l opinion publique et auprès du client potentiel si celui-ci considère que ses besoins et attentes ne sont pas pris en compte dans la commercialisation de l offre, fût-elle rénovée et repensée. Or, cette mutation culturelle demandera du temps. Il y a peu de chances que les bases techniques des métiers de jeu changent, et d ailleurs la technicité des collaborateurs n est pas remise en question. Mais l accueil, le sens commercial, l attention prêtée au client, son écoute et son orientation constituent des paramètres qui touchent davantage à la notion de service et c est sur cela que l on devra agir. C est donc l environnement du produit qui devra évoluer plus que le produit lui-même. Ancrer les casinos dans une dynamique commerciale : accueil, prise en charge du client, écoute des besoins en constituent les leviers La culture actuelle, ancrée dans les mentalités, ne se prête pas ou pas assez à cette activité de service : si l on sait «traiter le client» dès lors qu il est déjà dans le jeu, comment doit-on s intéresser au visiteur? Cette attitude constitue une mutation lourde dès lors que la technicité, pour importante qu elle soit, n est plus le critère déterminant et ne constitue pas un critère d attractivité. Si les casinos veulent réussir leur mutation, les collaborateurs doivent aussi être des commerciaux. Nous touchons là à la gestion complexe d un paradoxe : si l incitation au jeu demeure tabou, il s agirait dès l accueil du client de s intéresser à son besoin, de demander au «client potentiel» ce qu il cherche, l orienter, le conseiller ; cela suppose que, par des stratégies à étudier, on fasse admettre aux collaborateurs qui se considèrent essentiellement comme des techniciens du jeu que la prise en charge dès l accueil du client, en développant une attitude commerciale, fait partie du cœur de métier et n est pas une activité annexe et secondaire. Cela est sans doute plus facile à dire qu à faire et suppose de travailler sur l ensemble des situations professionnelles et les compétences à développer qui aillent dans le sens de cette notion de service au client. Il est important de dire que ce savoir-faire a existé dans les casinos, lorsque les flux étaient moins importants et que les collaborateurs pouvaient s occuper de chacun. Par ailleurs, la typologie de la clientèle faisait que le service attendu était plus évident : plus facile, mieux intégré dans les mentalités de «rendre service» dès lors que l autre appartient à une catégorie sociale supérieure à la sienne. Le public a changé : il est plus difficile de rendre ce même service à catégorie sociale égale.

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