Gestion des Ressources humaines et Management Interculturel

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1 Gestion des Ressources humaines et Management Interculturel J1 MounaBeyk, Agnès Riey, Michelle Veyssière, César Léal, Pascal Ponty, Roland Robeveille 09/09/2013 1

2 Objectifs généraux Etablir les liens entre les évolutions de l environnement économique et le management des RH dans les entreprises Connaître les points clés du management d'équipe, établir quelques règles de management à partir de mise en situation Comprendre les différentes étapes d'un processus de Management Ressources Humaines Découvrir les pratiques actuelles en matière de Gestion des Ressources Humaines: recrutement, formation, rémunération Mieux se connaître en tant qu acteur dans ses relations professionnelles et en tant que manager Comprendre l impact des différentes sortes de management dans un univers fait d incertitudes et d évolutions rapides des techniques, technologies et des cultures 09/09/2013 2

3 Ce que nous étudierons Les enjeux liés à la Fonction Ressources Humaines, les missions principales et la gestion des contradictions La dimension multiple de cette fonction ; juridique, psychologique, institutionnelle et culturelle La Gestion des Ressources Humaines ; une activité partagée et assurée à tous les niveaux de l'entreprise, du management opérationnel des équipes à la direction générale Une activité liée aux incertitudes économiques, financières, législatives, sociales et humaines L'individu et le groupe, tout au long de leurs vies ; gestion des carrières et des parcours professionnels, capitalisation des connaissances et des compétences, etc. Le Management des hommes et des organisations dans une dimension multiculturelle 09/09/2013 3

4 Les grands processus RH seront progressivement présentés lors de chaque cours 09/09/2013 4

5 Les modules de ce cours J1 -Présentation générale: le groupe, l équipe, le changement (cas Pamplemousse) J2 -La fonction Ressources Humaines et ses acteurs, la gestion des compétences, la rémunération, la gestion individuelle, le recrutement, la formation J3 Les parcours et chemins de carrière, l assertivité et la gestion des conflits, l individu dans l équipe, le management (première partie) J4 -Le management d une équipe dans un milieu, l entretien d évaluation de la performance, la définition d objectifs, la gestion des talents. Evaluation de la formation 09/09/2013 5

6 Organisation Pédagogie active Apprentissage par l expérience, l observation et le feedback Apports théoriques, partage de concepts Conseil de lectures Transfert de compétences 3 cas, 9 travaux de groupes, 3 simulations, 3 jeux, 3tests 09/09/2013 6

7 Méthode de travail proposée 2 Exemples de pratiques Théorie et concepts Echanges Synthèse 5 Analyse 4 Mise en situation, Jeux -Tests 09/09/2013 7

8 Règles du jeu Ecoute, respect et confiance mutuels, tolérance, solidarité Libre expression, confrontation, confidentialité Pas de jugement, pas d agressivité Authenticité Implication, participation Le frigo La corbeille 09/09/2013 8

9 Principes d évaluation pour le cours Présence en cours et comportement individuel= 4 Présence de l équipe en cours (80% membres au moins) et comportement de l équipe = 4 Prestation équipe et contribution au groupe = 4 Comportement groupe = 4 Learning journal individuel = 4 Si moins de 80% membres par équipe pour un cours, prévenir 2 jours avant( I.E. le mercredi) par mail à l adresse. Dans le cas contraire, malus. Les schémas sont : soit de notre création, soit d internet (nom des créateurs et bibliographie) ou proviennent d entreprises (anonymes) Utilisation exclusive dans le cadre pédagogique de ce cours et non diffusables hors du contexte de cette formation. 09/09/2013 9

10 Objectifs du module 1 Se connaître Définir les règles du jeu entre nous Présenter l ensembles des modules Vivre et comprendre la dynamique de groupe Introduire la conduite du changement par une étude de cas 4 travaux en groupe, théories et un premier cas d entreprise 09/09/

11 r2 Notre activité va être centrée sur le rapprochement des théories et des «objets» en observant la réalité des entreprises 09/09/

12 Diapositive 11 r2 roro; 29/07/2012

13 J1 1. Présentation générale Contenu Méthode Pédagogie Planning 2. Constitution des équipes Théorie sur le groupe (Socio. des organisations première partie) 3. Jeu de coopération 4. Le management des organisations Le Cas «Pamplemousse» sur le développement d une stratégie RH en entreprise, traitement du cas par équipe et correction en grand groupe 5. Un cas historique de conduite du changement :«Les abats» 09/09/

14 Intervenants Présentation Parcours professionnel Les Ressources Humaines dans leur trajectoire professionnelle Histoire de leur intervention à l ENSTA Photographies du groupe des élèves année à remplir par les étudiants sur le tableau de projection Passé Présent Avenir 09/09/

15 Passé Présent filières Master recher che Futur Public Privé Classes prépa. Transports Offshore Enseignement /recherche Equivalence 3 année Production Véhicule futur Finance/ Banque Etudiant International Procédés et Dév. durable Etude, conseil, ingénierie technique Polytechnique EnergieElectro Chimie, pharmacie, environnement Normalien Autre Césure(lieux) Gestion de l énergie env. Option recherche Robotique et Elec. embarquée Energie nucléaire, pétrolière Auto, Aéro, Naval Défense Stratégie management Autre Gestion des ressources humaines et 09/09/ management

16 Quandpensez-vous manager une équipe? Jamais A la sortie D ici 2 ans Plus tard Pensez-vous vous diriger vers une fonction ressources humaines?(o/n) 09/09/

17 Partager nos compétences Constitution de X équipes Premier travail par équipe : (30 mn) Tour de table : se (re) connaître S organiser pour les 4 cours :11/09;18/09;25/09;04/10 PM;11/10 PM Donner un nom à l équipe, un slogan Photo des équipes Restitution par un rapporteur (<= 5mn par équipe) 09/09/

18 Le groupe, l équipe, les équipiers L objectif de cette séquence : Comprendre la notion de groupe, d équipe et d équipier Connaître ce qu est la «dynamique de groupe» 09/09/

19 Des groupes aux personnes 1/3 Un groupe comporte au moins 3 personnes, De 3 à 5 personnes, on parle de petits groupes, généralement non structurés, et dont les activités sont le plus souvent spontanées et informelles, par exemple du type «conversation». 09/09/2013 De 6 à 13 personnes, il y a constitution de groupes restreints, pourvus généralement d un objectif et permettant aux participants des relations explicites entre eux et des perceptions réciproques; ils sont partiellement ou totalement consacrés à la réuniondiscussion. 18

20 Des groupes aux personnes 2/3 De 14 à 24 personnes, on a affaire à des groupes étendus, tels que commissions de travail, des groupes pédagogiques pratiquant des méthodes actives; ils sont difficiles à conduire, en raison de leur tendance à la subdivision. 09/09/

21 Des groupes aux personnes 3/3 De 25 à 50 personnes, on se trouve en présence de groupes larges, visant généralement la transmission des connaissances (classes scolaires), la négociation sociale (conventions collectives, accords d entreprise) Au-delà de 50 personnes, il s agit d assemblées, qui nécessitent une structure permanente (Bureau, Commissions) et l emploi de procédures déterminées par un règlement intérieur. 09/09/

22 Structuration (degré d organisation interne et différentiation des rôles) Durée Nombre d individus Relations entre les individus Foule Très faible Quelques minutes à quelques jours Grand (XXXL) Contagion des émotions Quelques Bande Faible heures à quelques mois Petit Recherche du semblable Groupement Moyenne Plusieurs semaines à plusieurs mois Petit, moyen ou grand Relations humaines superficielles Groupe Primaire ou restreint Elevée Trois jours à dix ans Petit (5 à 7) Relations humaines riches Groupe secondaire ou organisation 09/09/2013 Très élevée Plusieurs mois à plusieurs décennies Moyen ou grand (+ 10) Relations fonctionnelles 21

23 Jeu de coopération Par équipe avec des observateurs. En 30 mn Les observateurs viennent nous voir! Instructions lues au maximum deux fois! 09/09/

24 Prix à trouver A quel prix en Euros, pouvez-vous fournir 5 machines de type SY2 Le prix sera calculé les machines étant livrées à l usine Réception en pièces détachées. Emballage en caisses. Les directives nécessaires au montage seront données à l usine Réception par un technicien de l usine qui fabrique Les frais de douane seront à la charge de l acheteur Nous sommes en /09/

25 Le groupe! La dynamique de groupe est, à l'intérieur des sciences sociales, le domaine qui s'intéresse à la nature, au fonctionnement des petits groupes et aux effets qui en résultent. Cette influence du groupe peut devenir significative, influençant les représentations et actions individuelles (Voir les travaux de Kurt Lewin ou Leon Festinger). 09/09/

26 La dynamique de groupe On parle de "dynamique de groupe", au sens scientifique et "historique" de cette expression, que s'il y a réellement présence d'une assemblée de personnes "ici et maintenant" avec activité, intérêts et/ou objectifs communs (Le Bon, K. Lewin, W. Bion, Foulkes, Festinger, JB Pontalis, Didier Anzieu, E. Enriquez, J-P Rouchy, René Kaës). 09/09/

27 Ne pas oublier que le groupe est constitué de personnes avec leur personnalité! 09/09/

28 Qu est-ce qu une équipe? 1/2 C est un groupe d individus, organisés ensemble, conduit par un leader et œuvrant pour un même objectif Enveloppe identitaire Contexte Pilote Systèmes d actions et Pratiques communes Buts, objectifs Groupe des Equipiers Gestion des ressources humaines et 09/09/2013 Management des ressources et des relations 27 humaines management Autorégulation Rétroaction Feedback Flux : informations pouvoir compétences cohésion (humaine et technique)

29 Qu est-ce qu une équipe? 2/2 «Tout groupe qui se réunit pour accomplir une tâche, manifeste une activité de travail, c est-à-dire un fonctionnement mental destiné à faire progresser cette tâche. Les recherches montrent qu il est parfois gêné, parfois aidé dans ses intentions par des forces affectives» W.R.Bion /09/

30 Nous retravaillerons dans les prochaines sessions sur cette notion d équipe et d équipiers 09/09/

31 Le cas «Pamplemousse» La conduite d un changement en entreprise L objectif de cette séquence : Connaître les causes et les conséquences ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour réussir un projet de changement 09/09/

32 Cas Pamplemousse En équipe, travail d analyse du cas Durée 50 mn Restitution 5 mn par un rapporteur 4 diapositives maxi Face aux difficultés identifiées dans de cette entreprise répondre à deux questions : 1 ) Quel est le problème et quelles en sont les causes? 2) Quelles seraient vos propositions d action si vous étiez dans l équipe du nouveau PDG? 09/09/

33 Correction du cas pamplemousse Un grand malaise social surmédiatisé! Une stratégie centrée sur : l anticipation des changements technologiques, l arrivée d une concurrence féroce, un développement indispensable à l international 09/09/

34 Une politique de GRH incomprise? Ou mal expliquée? Tension sur la question des statuts (privé et public) des changement de statut sans changer la hiérarchie initiale = baronnies, résistance Passage d une culture client ;«l usager» à une culture du résultat sans explications suffisantes Révolution technologique ; passage d une entreprise publique à une entreprise privée et, à l internationalisation des activités avec un management franco/français 09/09/

35 Une communication mal adaptée Changements organisationnels très rapides, réduction des effectifs, amélioration de la productivité, mobilités forcées..absence de référence au management de proximité FRH «absente» du terrain (embauche de RH en 2009/2010 pour compenser les absences) Passage en force pour le changement culturel sans faciliter l appropriation ni le temps à la nouvelle culture de s implanter, «descente des ordres, sans possibilité de négociation des moyens» 09/09/

36 Un schéma sorti de son contexte initial. sans doute mal expliqué. 09/09/

37 Opinions quant à l utilisation de ce schéma Valérie Tarrou, psychologue du travail et auteur du blog Observatoire indépendant et santé au travail : «C'est tout à fait déplacé d'utiliser cette courbe dans le cadre d'une réorganisation. Cela renvoie le problème à la sphère privée. Cela dit : Ton employé va mal, mais il va s'en remettre tout seul, en faisant un travail sur lui. Pourtant, il y a plein de choses à faire au sein de l'entreprise comme l'instauration de groupes de parole.» Chez Korda & Partners, on explique : «Il s'agit d'un outil utilisé classiquement, dans les entreprises, pour aider à mieux comprendre les réactions humaines observées lors d'un changement organisationnel. [ ] Tout dépend de la façon dont vous présentez les documents. Ils ne sont pas distribués comme ça, mais bien contextualisés, introduits et expliqués.» 09/09/

38 Un schéma sorti de son contexte historique et culturel! Elisabeth Kübler-Ross(née en 1926 à Zurich en Suisse et décédée en 2004),psychiatre et psychologue américaine, fut une pionnière de l'approche des «soins palliatifs» pour les personnes en fin de vie et de l'accompagnement aux mourants. Elle a accompagné des milliers de personnes en fin de vie, et fut la première à étudier et formaliser les différents stades par lesquels passe une personne lorsqu'elle apprend qu'elle va mourir mais également comment réagit l'entourage après le décès d'un proche. 09/09/

39 Le schéma initial, dans un contexte d accompagnement individuel et personnalisé 09/09/

40 Conséquences Management intermédiaire absent des décisions frustration et «démission» face aux décisions non comprises de la direction de l entreprise Malaise général puis stress du au changement alertes des médecins du travail et rapport en 1982 pour informer sur les conséquences 09/09/

41 Les éléments du projet présentés en juillet 2010 par le nouveau PDG Le nom de ce projet «Conquête 2015». Pour le mener à bien, 900 millions seront investis dans le volet social de ce projet, Rompre avec les plans à 3 ans pour présenter un projet à 5 ans, pour S.R, «reconstruire une culture d entreprise prend du temps». Des sept priorités assignées à l entreprise, «remettre l humain au cœur de notre développement» arrive en tête. Création d un baromètre social, qui sera pris en compte dans le calcul du variable des 1000 principaux dirigeants. 09/09/

42 La question sociale est le premier axe de ce nouveau plan départs, ont eu comme conséquences d abaisser la moyenne d âge des salariés Français (47 ans en moyenne) et d ici 2020, plus de la moitié de l effectif aura quitté le groupe embauches sont programmées qui viendront s ajouter aux 3500 prévues en 2010, soit recrutements d ici Un programme de formation important va être mis en place «Orange Experts», qui devrait améliorer la transmission des savoirs entre générations. Lancement de «Campus» un réseau de sites de formation qui ouvrira en 2011 à partir de deux sites (Montrouge et Pologne) et ensuite sur d autres sites (Nairobi, Dakar ) destiné à former les cadres du groupe. 09/09/

43 Développement de parcours professionnels pour les salariés qui ont des métiers stressants ou usants, pour permettre des débouchés plus valorisants. Distribution d actions gratuites aux salariés. Requalification d un suicide en accident du travail par la Direction de F.T. Pour S.R. Ce qui l a le plus choqué dans ses visites «C est l état psychique et moral de l entreprise. Il y avait certainement des signaux, mais comment n a-t-on pas pu les voir?» Signature de multiples accords «nouveau contrat social», politique de l emploi, qualité de vie au travail, équité des rémunérations, organisation du travail, développement du management 09/09/

44 S.R. a écrit deux articles dans libération «L entreprise doit avoir l ambition du bien-être» «Commençons par dire qu il ne s agit pas, pour moi, de se contenter de réduire la souffrance au travail: le travail ne doit pas être une souffrance» «Les managers sont au cœur de la nouvelle dynamique sociale» «trop de dirigeants confondent travail prescrit et travail réel nous devons toujours partir de situations réelles et concrètes» 09/09/

45 Le management et l organisation du travail «Créer une vraie charte du management»«dans une entreprise de managers, il y en a évidemment qui ne correspondent pas au cahier des charges. Et qui sont décalés par rapport à ma vision du management mais on ne peut pas construire non plus sur la stigmatisation des managers» «En tant que dirigeant, mon rôle est d agir sur le management et l organisation du travail, les conditions de travail et les compétences des équipes» «La qualité de la relation managériale, l attention portée à l autre permet la plupart du temps de résoudre bien des problèmes.» 09/09/

46 Les autres axes de ce plan concernent plus les aspects techniques Valoriser l action et les actionnaires: Avec un rendement de 9%, l action se situe parmi les rendements les plus forts d Europe. S.R s est engagé à stabiliser le dividende à 1,40 euros sur les 3 prochaines années (soit 3,7 milliards à verser aux actionnaires chaque année dont 1 milliard pour l Etat, actionnaire à 27%) «Il était important de donner de la lisibilité à nos actionnaires» Décembre La rémunération des actions passe de 1.40 à 0.80 euros et permet un accord avec les syndicats sur la modération de l augmentation de salaires «Cette approche humaine permettra d atteindre les objectifs ambitieux que nous avons fixés pour 2015» «Il n y a pas de performance économique durable dans ambition sociale» 09/09/

47 La communication sur les plans NEXT (D.L.). Plan à 3 ans, mobilités, 6000 recrutements et départs. Un plan de formation audacieux. Conquête 2015 (S. R.). Plan à 5ans, recrutements, départs programmés d ici 10 ans Un plan de formation important et un chiffrage «social» estimé à 900 Millions d euros Il est à noter qu une étude publiée le 3/5/2011 par les échos a pour titre «non F.T n est pas une machine à tuer». Cette étude fait la comparaison scientifique des statistiques et nuance le fait que cette organisation ait été gravement pathologique (ce que les médias accolaient à l entreprise) 09/09/

48 Troisième pays d Europe derrière la Finlande et la Belgique touché par les suicides (toutes populations confondues) Les agriculteurs, 200 suicides en 2009 pour actifs, soit 3,1 La police en 2009, 31 suicides sur fonctionnaires, la plupart sur le lieu de travail et avec arme de service, soit 2.5 France Télécom, 25 suicides pour salariés en 2009 soit /09/

49 Pamplemousse (fin) La communication du Dirigeant a totalement changé sur le fond et la forme, le plan a été travaillé et présenté avec les managers et avec une communication sociale totalement centrée sur «l homme au centre de notre stratégie» 09/09/

50 Juillet 2012 T.Lombard et l entreprise France Télécom sont inculpés de harcèlement moral Sept Le DRH de la Poste est écarté de son poste après le rapport sur les conditions de travail exécrables de cette entreprise Octobre 2012 Les résultats de ce 5ème sondage montrent une nette amélioration du climat social, confirmant que l entreprise a désormais retrouvé un climat social apaisé. A l occasion des résultats de ce 5e baromètre social, Stéphane Richard, Président-Directeur Général du Groupe France Télécom-Orange, a indiqué :«Les résultats de ce nouveau baromètre sont très satisfaisants car ils montrent une nouvelle amélioration de la perception du climat social par nos collaborateurs en France et ce sur l ensemble des dimensions analysées 09/09/

51 Ils signifient que notre groupe va mieux et que nous poursuivons dans la voie de l apaisement. C est le résultat d un effort collectif qui implique chacun pour remettre de l humain au cœur de nos décisions et de nos processus. Nous sommes convaincus que cette amélioration du climat social a contribué à la bonne résistance de notre performance économique en France, au premier trimestre de cette année, dans un contexte particulièrement difficile. Ceci nous conforte dans notre conviction qu il ne peut y avoir de performance économique durable sans performance sociale. 09/09/2013 Gestion des ressources humaines et management 50

52 Piloter un projet de changement 09/09/

53 09/09/

54 «Il ne suffit pas d espérer pour entreprendre ni d entreprendre pour réussir, et encore moins de réussir pour persévérer» Autant de définitions, autant d outils de démarches que de chercheurs, de théoriciens et de praticiens Une grande constante ; appliquer des théories, des démarches, des outils n est pas suffisant pour réussir des changements qui portent souvent sur les comportements 09/09/

55 Le changement désigne le passage d'un état à un autre. Une définition comme tant d autres On parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation, transformation profonde et durable Il faut distinguer le changement : endogène dû à des causes internes ; par exemple; les révolutions politiques, et exogène dû à des causes externes ; par exemple, la révolution du téléphone mobile. 09/09/

56 Renault 2016 Drive the Change est construit pour répondre à deux objectifs : Assurer la croissance du groupe, Générer du Free Cash Flow de façon 09/09/ pérenne,

57 Progressif Brutal Volontaire Changement prescrit Réponse à des contraintes de l environnement Evolution de l organisation Conduisant à changer les représentation s Changement de crise Accident, crise financière Changement adaptatif Nouveau système informatique Imposé 09/09/

58 Pour résumer quatre temps et des retours incessants Analyser l'existant Critiquer l'existant Réaliser le diagnostic Elaborer et Choisir des solutions Mettre en oeuvre Suivre et Ajuster OBSERVER COMPRENDRE AGIR 4 Plan de communication Dispositif Accompagnement d accompagnement 09/09/

59 Les abats (optionnel) En équipe Lire et débattre du document distribué en séance Répondre à la question 10 mn de travail restitution en 2 mn 09/09/2013 Gestion des ressources humaines et management 58

60 Introduction au J2 -Identifier et développer les compétences professionnelles Ce que nous verrons le 18/9/2013 La Fonction RH Enjeux et Activités Fonctionnement des Groupes (jeu de la corde à noeud) La Gestion des Compétences Théorie sur la GPEC de la compétence individuelle aux compétences collectives (selon le temps), La Formation La Rémunération - Qualification/Classification / Job Grading La Gestion Individuelle Le Recrutement jeu du clown sur les questions ouvertes et fermées Simulation d un recrutementen équipe utilisation d une grille d analyse et analyse en grand groupe Pour le prochain cours : Un CV et une annonce par équipe pour la simulation d un recrutement 09/09/

61 Pour le prochain cours : Un CV et une annonce par équipe pour la simulation d un recrutement 09/09/

62 Bibliographie de ce module D.Thierry et C.Sauret "La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences", Editions l'harmattan, 1994 G.LeBoterf "Construire les compétences individuelles et collectives", Editions d'organisation, 2000 Flück, Claude, "Compétences et performances. Une alliance réussie", Démos, 1ère édition, 2001 P. Zarifian " Le modèle de la compétence", Editions Liaisons, 2001 CORNOLTI C. (2006), "Les effets des suppressions d emplois (plans sociaux) sur le comportement des salariés restants en France: résultats d une recherche exploratoire", Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 59, janvier, février, mars. S. De Witte et Alii La notion de compétences, problème d approche in la compétences Mythe, construction ou réalité L Harmattan 1994 A. Desreumaux Théorie des organisations EMS 2005 KlarsfeldA, OiryE (eds). Gérer les compétences : des instruments aux processus. Cas d'entreprises et perspectives théoriques. Paris : Vuibert, (Recherche). 292 p. Richard Wittorski FORMATION, TRAVAIL ET PROFESSIONNALISATION 09/09/