Le Management Interculturel : Esquisse d un concept paradigmatique actuel

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1 Iterculturel et Travail Social Le Maagemet Iterculturel : Esquisse d u cocept paradigmatique actuel La modialisatio des échages, les situatios de égociatios iteratioales qu'elle egedre, écessite de réfléchir sur les composates de la commuicatio iter-culturelle et les outils de maagemet iter-culturels. ABORD DES CONCEPTS Aborder l iterculturel, c est d abord mesurer le chemi possible esemble, chemi vers l autre, mais aussi chemi vers soi. Jea-Pierre Magallo Médeci Ecoomiste D.U. Maagemet avacé des secteurs médico sociaux et de saté - IAE Aix Parler d iterculturel c est parler écessairemet de choc culturel, le choc des cultures, c est la recotre etre ous même et cet autre, u autre qui peut être u être, u groupe ethique, ue culture atioale ou ue culture d etreprise. E iterculturel cette recotre est source d icompréhesios, parfois, o a le setimet de se heurter à des murs redoutables car isaisissables, e effet, les codes culturels sot parfois redoutables, car aturels pour celui qui les porte et doc ivisibles. Celui qui les porte doit savoir qu ils sot e lui, et celui qui va à la recotre d ue idetité culturelle doit savoir les décrypter. Le choc des cultures, c est cette recotre qui va permettre la coaissace des différeces, parfois ue hybridatio culturelle se fera, car dès lors, ous savos que l autre existe, ous voyos e lui u miroir culturel et ous redéfiissos otre idetité. 135

2 Dossier C est le problème fodametal de l Ipseité et de l Iléité, il faut être il pour être soi c est à dire je. Problème éterel repris das le Holo d Arthur Koestler à propos de la commuicatio iterculturelle. Cette derière e effet, peut être cosidérée comme ue commuicatio paradoxale, à l image du Holo, où l o se set e même temps devoir affirmer so Ipséité, et devoir s ouvrir à u vaste esemble culturel : celui de l autre. Elle exige doc, d aticiper les causes de mauvaise approche de la différece au ses de C. Camilleri, évitat les coduites de cootatio égocetrique, d exclusio, de sur-affirmatio, d assimilatio au domiat, etc...propres à la rompre. Aisi l iterculturel ous ramèe aux problèmes fodametaux de l idetité et du moi tels que défiis das les troubles psychiatriques (aisi, das la mélacolie, la persoe prédisposée absorbe l ipséité das l Iléite au poit qu à chaque expérieces de rôle, l Ipséité se trouve egagée, tadis que la schizophréie réalise ue Ipséité mise à u, foctioat à vide par icapacité à mettre e jeu la pluralité des idetités il avec l idetité Ipse (soi ). E iterculturel comme e psychiatrie, toute expériece de soi procède d ue coexistece ou d u détour préalable par l expériece d autrui. La culture atioale qui est pas la culture au ses étroit du terme c est à dire les arts et les belles lettres, est u phéomèe collectif représetatif des préféreces des valeurs, des pratiques, et des croyaces collectivemet partagées das ue atio. C est pour cette raiso que l o parle chez les comportemetalistes de postulats silecieux, d automatismes metaux, car c est maifestemet ue programmatio collective de l esprit. L athropologie et l ethologie parlet avec Geert Hofstède de la culture e tat que programme metal. Il faut bie etedu se méfier des stéréotypes, ce est pas parce qu u idividu est Allemad qu il répodra toujours aux critères culturels de cette atio, il pourra e particulier avoir ue proxémie courte (proxémie = distace à laquelle o se set à l aise par rapport à autrui) alors que pour les germaiques la proxémie est traditioellemet logue. De même u uiversitaire Fraçais pourra avoir ue distace hiérarchique faible alors qu elle est élevée chez les Fraçais e gééral. O voit aisi que le comportemet idividuel est que partiellemet détermié 136

3 Iterculturel et Travail Social par la programmatio metale collective d ue atio, l idividu peut s e écarter poctuellemet, mais statistiquemet et collectivemet cela e se peut. INTÉRÊT ET OBJECTIFS DU MANAGEMENT INTERCULTUREL "Le temps passé à la rectificatio est iversemet proportioel à celui ivesti e relatio" Nous voudrios faire de cette courte présetatio, ue ivitatio à découvrir, approfodir, maier mieux les traits de différeciatio culturelle et outils de maagemet iter-culturel, car ils ous paraisset à la fois garats d ue harmoisatio des échages iteratioaux et ouveaux leviers d actio de champs d applicatio fort vastes (etreprises, structures de sois, associatios, istitutios, orgaisatios...), la Culture pouvat être prise e compte o comme ue cotraite, mais comme u élémet autre de gestio. E ote itroductive, il ous importe par ailleurs d attirer l attetio sur l émergece de ouvelles cultures de métiers, leurs fertilisatios croisées (idispesable appropriatio par les médecis resposables de service de ouveaux processus maagériaux et etrepreeuriaux... maîtrise des coûts, gestio des ressources humaies d istitutios médico-sociales à orietatio de productio, d isertio par l écoomique), ouverture des cadres d etreprises à des techiques ouvelles d affirmatio de soi et de commuicatio. Cela comme ue icitatio à ue culture d iterface, et à ue sesibilisatio au fait, que les ouveaux découvreurs d u domaie le sot souvet par des yeux eufs, e proveace d ue culture de métier différete, et coséquemmet par la possessio d ue autre perspective de regard et d agir. Si maager, est partager ue idée qui peut-être euve, u momet, idée désirable (et dot la mise e oeuvre est possible et écessaire), maager e iter-culturel cosiste à predre e compte das les foctios de l etreprise et des échages iteratioaux les différeces culturelles, et à savoir e tirer parti. Les situatios de égociatios iteratioales, formatios de persoel expatrié, gestio d équipes pluriculturelles et de filiales à l étrager, implatatio de joit-vetures...( etreprises mixtes) impliquet doc de se pecher, réfléchir, sur les composates de la commuicatio iter-culturelle et les outils de maagemet iter-culturels. 137

4 Dossier Les orgaisatios qui réussisset, savet que la commuicatio est e amot de la réparatio des erreurs et que le temps passé à la rectificatio est iversemet proportioel à celui ivesti e relatio. Cet ivestissemet s avère d autat plus pertiet, complexe et exigeat e commuicatio iter-culturelle. Elle pose la questio et la pratique d ue commuicatio vraie dot il sera importat d épouser ou d éviter, selo le pays coceré, les aspects de procédures de la commuicatio istrumetale ou ceux exclusifs des objectifs stratégiques comme le soulige I. Orgogozo avec talet. Elle devra s appuyer sur des attitudes-opérateurs d equête, exploratio, compréhesio, pour satisfaire à ue idispesable flexibilité. Il sera doc efficace, e sus de cette prise de cosciece, de la cultiver et pratiquer e scéari divers, préalables souhaités, et préparatio à tout travail avec l étrager. A titre d exemple, il coviedra de bie coaître : - les maières d approcher la égociatio (coflictuelle ou coopérative) - les qualités des égociateurs à requérir, souhaitables pour le pays étrager. (E pays arabophoes : qualités persoelles, e Frace : compétece et statuts.) - le type de persuasio ( dogme/émotio) ou (raisoemet/ expériece). - la prise de décisio autoritaire ou cosultative variat elle aussi avec le pays, - la forme de l accord implicite ou explicite selo le pays... Mais, e amot de cela, o a déjà subrepticemet usé d u outil logtemps égligé, et pourtat permaet, sur lequel le maagemet iterculturel se peche actuellemet avec le plus vif itérêt, celui des types de pesée, sujets privilégiés des coflits les plus vifs. Quels coûts cachés, e fait, das l icompréhesio répétée de la formulatio des stratégies, procédures, cosiges, das les réuios de cadres de joit-vetures, par exemple, etre la pesée factuelle aglo-saxoe à raisoemet iductif ( les faits d abord ) et les tedaces d ue pesée à raisoemet déductif ( les cocepts d abord ), souvet latie. Comme corollaire fréquet à ces types de pesée, s affrotet deux méthodologies de l iter-culturel : celle das l esprit de Durckeim, qui privilégie plutôt les processus que les structures, les maières que les istitutios, s attachat aux élémets emiques..., uiques et sigifiats au ses de K.L. Pike. 138

5 Iterculturel et Travail Social Celle tedat de dégager les idices de lecture, pour étudier la composate atioale de la culture (D. Bolliger et G. Hofstede), au travers d equêtes avec iterviews, questioaires, aalyse de discours, observatio directe, tetat de gérer avec vigueur la valeur prédictive, l effet d Heiseberg (qui fait que quicoque observe perturbe), usat du procédé de triagulatio de E.J Webb et D.T Campbell, ou des questioaires de F.E Fieldies sur le collègue mois préféré. Das le cadre de ce derier courat, ous citeros deux premiers idices, variat selo les pays et qui ous sot apparus aussi itéressats qu efficaces. Ils ot été élaborés, e effet, par u travail, sur des sociétés trasatioales, et ous les avos appliqués avec succès, comme grille de lecture et levier d actio, das ombre de situatios iteratioales. Il s agit : DE LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE (D.H.), degré de dépedace setimetale plus ou mois marquée evers les idividus qui détieet le pouvoir, qui se mesure à la perceptio que le subordoé a du pouvoir de so chef et dot la représetatio détermiera le comportemet. DU CONTRÔLE DE L INCERTITUDE (C.I) ou aversio du risque, dimesio culturelle qui mesure le degré de tolérace qu ue culture peut accepter face à l iquiétude provoquée par les élémets du futur. Ces idices détermiet les priorités d u collaborateur préférat et exerçat ue faible distace hiérarchique (approche participative, cosultatio, absece de siges extérieurs de pouvoir, ex: le Daemark: DH =18) et celles d u collaborateur à forte distace hiérarchique ( approche directive, attete d obéissace, siges extérieurs de pouvoir, ex: le Portugal DH = 63). Elles teitet égalemet les choix d u maager à faible cotrôle de l icertitude (pragmatique, modifiat volotiers la règle si elle e s applique pas, appréciat origialité et margialité, ex: Grade-Bretage C.I. = 35) et ceux d u maager à fort cotrôle de l icertitude (mettat e place des procédures aussi complètes que possibles, souhaitat être iformé du moidre détail, état suspicieux face au margial, et à l origial, ex: Grèce C.I. = 112). Ces idices/attitudes, s ils ifluecet le style de commademet, s exprimet tout autat das la culture d équipe (au même titre d ailleurs que d autres couples d idices : idividualisme (i),/ meta- 139

6 Dossier lité commuautaire (MC)// masculiité (M)/ fémiité (F) opposat des relatios gérées sur ue base morale à celles privilégiat le calcul persoel, opposat la recherche d harmoie, au coflit jugé comme salutaire... Les idices sus-cités éclairet égalemet les typologies des structures implicites d orgaisatio des etreprises. Quelques exemples de typologies des structures implicites d orgaisatio d etreprises Cette typologie de structures implicites avec classificatio de quelques pays par type de cofiguratio résulte du croisemet de deux variables culturelles de la culture atioale : la distace hiérarchique, l idice de cotrole de l icertitude. Ce croisemet de deux variables aboutit à différecier 4 structures implicites correspodat à quatres types d orgaisatio et quatres grads modèles de sociétés : - la place du marché, - la famille élargie, - la machie bie huilée, - la pyramide bureaucratique. I. La cofiguratio distace hiérarchique courte et faible cotrôle de l icertitude elle correspod aux pays scadiaves, aux Pays Bas, aux Aglophoes, le type d orgaisatio est la structuratio tacite, le modèle d orgaisatio est la place du marché. II. La cofiguratio grade distace hiérarchique et faible cotrôle de l icertitude elle correspod à l Afrique oire et au Sud Est Asiatique, le type d orgaisatio est la bureaucratie persoalisée, le modèle d orgaisatio est la famille élargie. 140

7 Iterculturel et Travail Social III. La cofiguratio distace hiérarchique courte et fort cotrôle de l icertitude elle correspod aux pays Germaophoes, à Israel, le type d orgaisatio est la bureaucratie impersoelle, le modèle d orgaisatio est la machie bie huilée. IV. La cofiguratio grade distace hiérarchique et fort cotrôle de l icertitude elle correspod aux pays Latis dot la Frace, à l Amérique latie, au Moye Oriet, au Japo, Taïwa, Thailade et Corée, le type d orgaisatio est la bureaucratie complète, le modèle d orgaisatio est la pyramide bureaucratique. Ces deriers idices sot tout autat détermiats e stratégie d etreprise, faisat préférer aux pays à faible cotrôle de l icertitude u maagemet stratégique à ue plaificatio stratégique, laquelle demeure l expressio d ue empreite forte du paradigme stratégique e pays à fort cotrôle de l icertitude. Nombre d autres outils de maagemet iter-culturel, existet : Espace/Temps - Orgaisatio polychroique e pays méditerraées c est à dire temps flexibles/exécutio simultaée des tâches. - Orgaisatio moochroique e pays aglo-saxos c est à dire respect du temps/exécutio séquetielle des tâches. Attitudes face à l actio Référets... Etc. Les référets bie appréhedés par L. Théveot : - idustriel, - de compétece, - domestique, - de reom. S exprimat avec ue rare clarté e matière de recrutemet, etraîat par leur o-prise e compte das les trasatioales des tesios importates. 141

8 Dossier D autres outils et leviers d actio, pour teter d aihiler, das u uivers de turbulece et d écoomie de marché, les coûts culturels et de trasactio très élevés, se présetet à ous. Jusqu où, par exemple, et commet rejeter ou predre e compte les stéréotypes iter-culturels? Commet apprivoiser et redre agissats les présupposés iter-culturels? Reste ecore, le vaste champ d appréhesio des modèles orgaisatioels, tat das les pays europées du Sud, que du Nord, où poits forts et faibles des etreprises allemades, éerladaises, fraçaises, italiees s exprimet au travers d ue lecture iter-culturelle, das les grades foctios de l Etreprise ( pédagogie et géie de la maiteace allemade, persoocratie fraçaise, et talets e recherche/développemet, gestio des crises!...) idispesable savoir iter-culturel e parteariat de type joit-veture, tout autat que l approche des matrices culturelles et de leurs reflets das des structures fiacières et les stratégies d etreprise... LES IMPLICATIONS CULTURELLES DANS LA GESTION ET LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE A titre d exemple souligos quelques poits clefs cocerat les spécificités Européees. L Etude aalytique des cultures motre que das la tedace latie le raisoemet est déductif (le cocepts d abord), alors que das la tedace Aglo Saxoe le raisoemet est iductif (les faits d abord). - Chez les latis l orgaisatio est polychroique (le temps est flexible, l exécutio des tâches est simultaée, alors que chez les Aglo Saxos l orgaisatio est moochroique (respect du temps et exécutio des tâches séquetielle). - Chez les Latis la commuicatio est implicite d où l importace relative du o dit et du laguage o verbal, chez les Aglo-Saxos la commuicatio est explicite, d où l importace de ce qui est dit et de la cocisio du message. - Chez les Latis o ote la relatio émotioelle das le travail, alors que les Aglo Saxos séparet le travail de la relatio émotive et affective. 142

9 Iterculturel et Travail Social - Chez les Latis o ote u formalisme élevé, des protocoles rigides, des rites et étiquettes, (séparatio du tu/vous); chez les Aglo Saxos le formalisme est faible, la simplicité appréciée (pas de séparatio du tu/vous - exemple : You ) - Chez les Latis o a ue forte résistace au chagemet, o est coservateur ; par cotre les Aglos Saxos ot ue faible résistace au chagemet. - Chez les Latis la hiérarchisatio est élevée, la structure est pyramidale autoritaire, les ombreux iveaux hiérarchiques etraiet ue faible mobilité sociale, chez les Aglos Saxos la hiérarchisatio est faible, la structure est participative, o a ue forte mobilité sociale. - Chez les Latis e gééral la sydicalisatio est faible, très idéologique et peu itégrée à la vie de l etreprise, alors que das les pays aglos Saxos o ote ue forte sydicalisatio plus pragmatique et plus itégrée à la vie de l etreprise. L o compred facilemet pourquoi il a toujours existé u cotetieux d icompréhesio etre les Fraçais et les Britaiques. Les coflits sot prévisibles etre les cotrastes extrêmes. Le mode de commuicatio explicite, iductif et le comportemet moochroique des aglais se heurte forcémet au mode de commuicatio implicite déductif et au comportemet polychroique des Fraçais. Toutefois comme toujours e iterculturel ce qui est différet peut être complémetaire et o pas dageureux. Les Syergies sot possibles : Si les Aglos Saxos ot des qualités car ils sot très stricts sur les délais de livraiso, l orgaisatio au travail, la qualité et l aprés vete, les latis, avec qui il faut être plus idulget sur les délais sot plus aptes à établir des relatios iterpersoelles das la égociatio, tout e gardat des objectifs e vue. E ce qui cocere les relatios Oriet-Occidet le maagemet iterculturel devra écessairemet itégrer la otio de trascedace das la culture occidetale et la otio d immaece das la culture Asiatique. - E effet pour les occidetaux, l idée de perfectio se situe à la fi de l histoire, c est ue logique du progrès et de la techique qui permet de résoudre les problèmes de la civilisatio. 143

10 Dossier - Pour les Asiatiques l idée de perfectio se situe aux origies de l histoire, et ce sera la dialectique de l adaptatio qui permettra de maiteir l équilibre etre le macrocosme uiversel et le microcosme terrestre et de résoudre les problèmes de otre époque aisi qu il est précoisé das la représetatio cosmique du Tao. - Sur le pla cocret : das l orgaisatio d ue etreprise au Japo, il existera pas de clivage comme e occidet etre la coceptio et l orgaisatio. Cette absece de clivage Coceptio/Orgaisatio au Japo s explique par le fait que l idividu se valorise das le groupe, il e s oppose pas au groupe, car das le groupe l importace des qualités de chacu est jugée égale (culture claique). Le champ d exercice du maagemet iter-culturel est doc d ue ifiie richesse. Sa vastitude ous icite à l appréheder avec rigueur, vigueur, éergie, si l o veut être réactif e iteratioal EN CONCLUSION Chaque culture atioale iduit ses structures implicites d orgaisatios. Chaque culture d etreprise est uique car dépedate de ses fodateurs, héros et mythes origiels, toutefois elle e peut exister, aisi que ses pratiques, que das u cadre culturel atioal spécifique. L éthique iterculturelle, e ous permet pas de défiir ue culture d excellece, il y a seulemet à u momet défii des cultures d etreprise et des cultures atioales plus aptes à coaître u essor écoomique. Aisi ce qui fait la force d ue culture cotiet souvet les germes de ses limites : la force de la culture Aglo-Saxoe et de la logique libérale de la cocurrece, icarée par le libéralisme et la mai ivisible du marché, a das u cotexte écoomique iteratioal particulier, permis u essor etrepreeurial et u dyamisme coquérat sas précédets. Sa force coteait ses limites, car la cocurrece poussée trop loi aule la liberté, dès lors qu elle aboutit à produire plus d ijustice, de misère et de disqualificatio das l échec. Il e sera certaiemet de même pour la cohésio globale de l Europe, si le culte de la performace et de la motivatio perduret et s aggra- 144

11 Iterculturel et Travail Social vet, cela peut aboutir à ue véritable culture du stress, car la culture de la compétitio est géératrice d agoisse et d ue axiété gééralisée corrélée à la cotre performace et à la défaite potetielle. Cela se perçoit clairemet par l essor de la cosommatio globale d atidépresseurs et autres traquilisats das la société Européee actuelle. L aveir sera certaiemet das la créatio de syergies e respectat les spécificités culturelles qui e sot pas forcémet u obstacle, sauf si o les ie e e les preat pas e compte. Les opportuités et les chaces pour l aveir des atios Européees serot surtout das leur capacité à travailler esemble et à gérer la différece. Les stratégies et les pratiques devrot écessairemet itégrer le paradigme de l iterculturel : A. de Sait Exupéry l avait déjà exprimé avec cet aphorisme : Si tu diffères de moi, mo frère, loi de me léser, tu m erichis. 145

12 Dossier POUR RÉSUMER... LES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL SONT : OBJECTIFS GÉNÉRAUX : de égocier avec des parteaires apparteat à des cultures différetes, faire de la prise de cosciece des différeces culturelles ue opportuité et o u obstacle. De maîtriser la commuicatio e situatio de égociatio iterculturelle par la perceptio du rôle de la culture das le maagemet des etreprises. OBJECTIFS PROFESSIONNELS : De distiguer les différets styles de maagemet possibles et leur ifluece sur la motivatio e situatio iterculturelle. De choisir et adopter les comportemets et styles de égociatio adéquats selo la culture d'etreprise. 146

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