HEC Montréal. Par Yasmine Khiari. Science de la gestion Gestion des ressources Humaines

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1 HEC Montréal Influences de la distance culturelle sur les pratiques de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel : Le cas de la rencontre Québec-Chine Par Yasmine Khiari Science de la gestion Gestion des ressources Humaines Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.) Décembre 2011 Yasmine Khiari, 2011

2 AVIS DU CER i

3 ii Sommaire Qu en est-il des rapports entre les expatriés québécois et les travailleurs chinois dans un contexte d affaires? Cette question, dont traite la présente étude, trouve son intérêt dans les complexités inhérentes à la pénétration du marché chinois ainsi que dans la croissance des activités des entreprises québécoises dans l Empire du Milieu. Sur la base de dix entrevues semi-dirigées effectuées en Chine auprès d expatriés québécois, salariés d une entreprise multinationale québécoise du secteur manufacturier, nous avons analysé la dynamique de gestion québéco-chinoise dans le cadre d une alliance stratégique visant un transfert de connaissances auprès de salariés d une entreprise étatique chinoise. C est ainsi que nous avons constaté que lorsque des expatriés québécois et des travailleurs chinois se rencontrent, deux logiques culturelles se confrontent, donnant ainsi naissance à des difficultés de gestion auxquelles les expatriés doivent s adapter. Les données recueillies démontrent que ces difficultés sont essentiellement le produit des logiques culturelles chinoises de guanxi et de mianzi ainsi que de l importance accordée à la hiérarchie. Par ailleurs, il nous a également été possible de constater que lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances, les expatriés québécois privilégient un style de gestion adapté au contexte organisationnel chinois. Ainsi, ils entreprennent des actions visant à concilier les exigences occidentales d efficience aux logiques culturelles chinoises. Cette étude montre donc comment les expatriés québécois effectuent cette adaptation. Mots clés : management interculturel, transfert de connaissances, expatriés québécois, guanxi, mianzi, style de gestion québécois, style de gestion chinois

4 iii Tables des matières Sommaire... ii Tables des matières... iii Table des tableaux... v Table des figures... vi Remerciements... vii Introduction... 1 Chapitre I La revue de littérature Le concept de culture appliqué aux théories des organisations L influence de la culture nationale sur les organisations L émergence des études interculturelles en gestion Les études interculturelles en gestion La rencontre de deux logiques culturelles en gestion : le Québec et la Chine L identité culturelle du Québec Le mode de gestion québécois L identité culturelle chinoise Le mode de gestion chinois Le transfert de connaissances Définition Conception de la connaissance Les formes organisationnelles de transfert de connaissances Culture et transfert de connaissances transnational inter-organisationnel Chapitre II La problématique de la rencontre entre les expatriés québécois et les employés chinois lors du processus de transfert de connaissances Problématique de recherche Cadre opératoire Définition des pratiques managériales à analyser Planification Communication Motivation Empowerment Relations interpersonnelles Chapitre III La méthodologie La démarche inductive qualitative : justifications La technique méthodologique Recherche des participants et caractéristiques de l échantillon La collecte de données L analyse des données Chapitre IV La présentation des résultats Planification Problèmes Liens culturels Adaptation Communication Problèmes Liens culturels... 84

5 4.2.3 Adaptation Motivation Problèmes Liens culturels Adaptation Empowerment Problèmes Liens culturels Adaptation Relations interpersonnelles Difficultés Liens culturels Adaptation Synthèse des résultats Conclusion Synthèse Apports de la recherche Les limites et les voies de recherches Bibliographie Annexe 1. Guide d entrevue iv

6 Table des tableaux Tableau 1 : Profil des expatriés participants à la recherche Tableau 2 : Synthèses des résultats et mise en relation des éléments à l étude v

7 Table des figures Figure 1 : Référents identitaires de la société québécoise Figure 2 : Référents identitaire de la société chinoise Figure 3 : Cadre opératoire dimensions à analyser vi

8 vii Remerciements Je tiens tout d abord à remercier sincèrement mon directeur de recherche, Sébastien Arcand, qui a su me motiver et m orienter tout au long de la réalisation de ce projet. Grâce à la confiance qu il m a accordée, à ses critiques constructives et à sa supervision des plus attentionnées, ce projet fut pour moi une expérience des plus enrichissantes. Merci pour l écoute et la grande disponibilité tout au long de la réalisation de ce mémoire. Je dois une reconnaissance particulière aux expatriés qui ont consenti à se prêter à cette recherche. Cette dernière n aurait pu voir le jour sans votre précieuse collaboration. Merci de m avoir chaleureusement accueillie dans votre univers et d avoir partagé vos connaissances et expériences qui ont enrichi ce mémoire et m ont fait découvrir les tenants et aboutissants d un sujet qui me passionne. Une pensée va également pour Mme. Lafortune, qui m a donné accès à un terrain d observation riche et intéressant. Je tiens également à remercier, pour leur appui financier, le CEETUM (Centre d études ethniques des universités montréalaises), la Fondation des Jeunes Diplômés d HEC Montréal et la Fondation Francis et Geneviève Melançon. Leurs bourses m ont permis d effectuer ma recherche sur le terrain à l étranger et de finaliser la rédaction de ce mémoire. Je tiens également à vous faire part de ma gratitude pour le soutien moral qui a découlé de ces gestes de générosité. Je ne peux passer sous silence le soutien de mes parents, Kamel et Lila, qui m ont toujours encouragée à me surpasser et qui ont cru en mes capacités depuis le début de cette aventure. Les mots ne sauraient rendre compte de ma gratitude. Un merci particulier va également à mon frère Yanis. Ma reconnaissance va également à mes amis Chloé, Ronan, Amélie, Anouk, Ilias, Marie- Ève et Sara qui, d une manière où d une autre, ont su m apporter leur soutien et me remonter le moral quand j en avais besoin. Enfin, ces remerciements ne seraient pas complets sans une pensée spéciale pour celui qui a partagé, plus que quiconque, les moments de découragement comme de réussite associés à la réalisation de ce projet. Soufian, merci d avoir su trouver les mots qui m ont donné le courage d aller jusqu au bout.

9 Introduction La libéralisation de plus en plus grande des marchés est à l origine, depuis quelques années, d un développement sans précédent des investissements et des échanges de biens et des services inter-nations. Cette mondialisation des économies a eu comme conséquence inévitable une amplification de la concurrence entre entreprises désirant internationaliser leurs activités. Le démantèlement progressif des barrières tarifaires et non-tarifaires par les différents accords internationaux conclus sous l égide de l OMC, n a pas, pour autant, levé tous les obstacles à la réussite d opérations commerciales en dehors de ses propres frontières. Faire affaires à l étranger nécessite, en effet, de prendre en compte divers autres facteurs (politiques, juridiques, culturels) dont l importance se vérifie régulièrement. Depuis une quinzaine d années, les entreprises ont pris conscience de l importance que revêtent à la fois les hommes et la culture dans la réussite de leurs stratégies d internationalisation (Deysine, 2010). En effet, la multiplication de plus en plus grande des relations et des partenariats avec des sociétés étrangères a sensibilisé les entreprises à l importance de la culture dans les relations d affaires. Les accords commerciaux entre entreprises, les recours à la sous-traitance, les alliances stratégiques ou encore les implantations à l étranger ne représentent que quelques uns des exemples de situations d affaires nécessitant le recours au management interculturel (Haber et Yan Qin, 2005). Dans cet environnement qui encourage fortement les échanges, les entreprises ont tendance à privilégier l envoi d expatriés pour la réalisation de certaines missions en sol étranger. En effet, les situations entourant, par exemple, l implantation d une filiale ou encore un investissement nécessitant l exportation d un savoir-faire, rendent l expatriation indispensable (Mercier, cité dans Le Figaro : 2010). Les salariés envoyés à l étranger par leur organisation pour une durée temporaire, représentent donc une catégorie d individus clef pour la survie des activités d une entreprise à l étranger (Cerdin, 2009). Ces expatriés sont, cependant, porteurs de cultures (nationale, professionnelle, etc.) et d un style de gestion qui en est une résultante. Lorsqu ils partent en mission, ces derniers font face à un nouvel environnement de travail où leurs collègues locaux possèdent des façons de gérer bien souvent différentes des leurs. Les études 1

10 2 interculturelles en gestion s entendent pour affirmer que ces différences sont issues des particularités culturelles propres à chaque société dont les normes et les valeurs influencent les processus organisationnels et les pratiques managériales (Hall, 1979; Hofstede 1980; D Iribarne, 1989; Troompenars, 1994; Théry, 2002). La rencontre de styles de gestion, de mentalités et de façons de faire opposées peut entraîner des malentendus entre les individus et perturber le bon fonctionnement des opérations. De ce fait, la compréhension des différences culturelles s avère primordiale pour éviter des incompréhensions pouvant être à l origine d importants conflits et, dans les cas les plus graves, de l échec des alliances ou de tout autre projet de coopération (Chevrier, 2003; Dupuis, 2008). Le Québec n échappe pas à cette dynamique. En effet, l internationalisation et la mondialisation font désormais partie des réalités d affaires des entreprises québécoises. Au cours des dernières années, nombre d entres elles ont eu recours à l implantation d une filiale à l étranger ou encore au développement d une alliance stratégique avec une entreprise étrangère (Allard, cité dans le Journal les Affaires : 2011). Dans leurs nombreuses collaborations, plusieurs de ces entreprises se heurtent à des difficultés culturelles liées, entre autres, à la différence des styles de gestion de leur partenaire d affaires (Clairet-Baril, 2003; Daoust, 2008; Hernandez, 2008; Marcotte, 1999). Ces rencontres d affaires entre les Québécois et d autres groupes culturels soulèvent donc de nombreuses problématiques intéressantes. De là découle notre choix de concentrer notre recherche sur la rencontre entre les cultures québécoise et chinoise dans le cadre d un transfert de connaissances que doivent effectuer des expatriés québécois auprès de travailleurs chinois. Le choix d étudier l impact de la culture sur les pratiques de transfert de connaissances dans le cadre d une alliance québéco-chinoise n est pas un hasard. Il est bien établi, en effet, que la Chine constitue désormais la première terre d accueil des investissements étrangers et représente un marché complexe et incontournable qui a vocation à jouer un rôle central dans l économie mondiale dans les prochaines décennies (Lightfoot et Almeida, 2007; Tung et Worm, 2001; Fan et Zhang, 2004; Gao, 2009). Les autorités de ce pays déploient d ailleurs de grands efforts pour continuer à attirer les investissements directs étrangers (IDE), moyen privilégié de transfert des connaissances et enjeu

11 3 essentiel à la modernisation du pays (Ramasamy et al., 2006; Vorapheth, 1997; Daoust, 2005). L importance qu accordent les autorités chinoises au transfert de connaissances par le biais des alliances stratégiques ou joint venture incite donc les entreprises étrangères à opter pour ce genre d alliance, car ces dernières leur permettent de pénétrer un marché qui offre de grandes opportunités d affaires (Fan et Zhang, 2004; Goodall et al., 2007). En effet, depuis les réformes économiques qui y ont été engagées ainsi que de son accès à l Organisation Mondiale du Commerce en 2001, la Chine exerce un attrait exceptionnel sur les entreprises à travers le monde (Sergeant et Frenkel, 1998). Le Québec n échappe pas, comme nous l avons déjà indiqué, à cette dynamique : la détermination que démontre le gouvernement québécois à mettre en place des mesures visant à faciliter les échanges et les partenariats avec ce pays en est une illustration des plus parfaites (Ministère des relations internationales Québec : 2010). Ceci étant, force est de constater que malgré les considérables opportunités qu offre la Chine en termes d investissements, ce pays pose un défi au management international (Ascencio et Rey, 2010). De nombreuses études démontrent, en effet, que les entreprises occidentales ne sont pas satisfaites des relations de management et de coopération établies dans ce contexte interculturel. Ces mêmes travaux mettent clairement en évidence les difficultés de gestion rencontrées par des expatriés occidentaux en contexte chinois (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Ling et al., 2007; Weiss et Bloom, 1990; Zimmermann et al., 2003). Ce constat est encore plus vrai dans le cadre d un transfert de connaissances interorganisationnel en Chine, car les recherches concernant les facteurs de succès et d échec de ce processus démontrent que la culture joue un rôle déterminant en raison des différences contextuelles des partenaires issus du transfert (Narteh, 2008). En effet, il a été établi que le succès de ce processus repose sur le travail d équipe, voire la relation qu entretiennent les partenaires étrangers et les partenaires locaux (Buckley et al., 2006).

12 4 Objectifs de la recherche Alors que les chercheurs s entendent pour dire que la culture a un impact sur le processus de transfert de connaissances, force est de constater qu il n existe, dans ce domaine, que peu d études se rapportant au transfert de connaissances interorganisationnel entre des entreprises multinationales de pays développés et des compagnies en provenance de pays émergents (Chen, 2005). D ailleurs, à notre connaissance aucune recherche n a été consacrée jusqu ici à l impact de la culture sur un transfert de connaissances dans le cadre d une interaction québéco-chinoise. Ainsi, et dans le but de combler les lacunes dans ce domaine particulier de recherche, cette étude analyse le cas d expatriés québécois œuvrant dans le contexte organisationnel chinois dans le cadre d une alliance stratégique visant un transfert de connaissances auprès d employés d une entreprise étatique chinoise. Organisation du mémoire Le premier chapitre, soit celui de la revue de littérature, aborde la question de l influence de la culture sur les organisations et, plus particulièrement, sur le processus de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel en Chine. Cette partie permet de mettre en évidence le fait que les logiques culturelles des sociétés québécoise et chinoise déterminent leurs styles managériaux respectifs. Les différences entre ces types de gestion engendrent des difficultés pour les expatriés québécois lorsqu ils doivent effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues chinois. Compte tenu de ces contraintes, l adaptation des pratiques de gestion des expatriés au contexte chinois s avère essentielle pour améliorer les relations de travail avec leurs collègues, voire pour effectuer un transfert de connaissances. L objectif du chapitre 2 est de présenter la problématique de recherche portant sur les difficultés rencontrées par les expatriés québécois dans le contexte organisationnel chinois lorsqu ils doivent effectuer un transfert de connaissances lors d une alliance stratégique. C est sur la base de cette réalité que les expatriés adaptent leurs pratiques de gestion aux logiques culturelles chinoises pour effectuer un transfert de connaissances. Le cadre opératoire précise les cinq pratiques de gestion à l étude.

13 5 Les démarches méthodologiques d investigation préconisées à l étude sont présentées au chapitre 3. Le recours à la démarche qualitative de recherche et à l entrevue semidirigée, comme technique méthodologique, nous a paru opportune, compte tenu du sujet à l étude. Sont également exposées, dans ce chapitre, les caractéristiques de l échantillon ainsi que les démarches de collecte et d analyse de données. Le chapitre 4 a pour but de présenter les informations recueillies auprès des expatriés québécois interrogés. L analyse effectuée dans cette partie de l étude porte sur trois aspects : les difficultés rencontrées par les expatriés en contexte organisationnel chinois lors d un transfert de connaissances, leurs liens avec les logiques culturelles chinoises pertinentes, ainsi que les manières dont les expatriés adaptent les cinq pratiques de gestion à l étude au contexte chinois pour surmonter les difficultés en question. Enfin, une synthèse des éléments mentionnés précédemment permet d identifier les logiques culturelles chinoises qui engendrent les difficultés vécues par les expatriés québécois lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances dans l Empire du Milieu ainsi que le style de management qu ils ont développé pour y remédier. Finalement, dans le dernier chapitre sont exposés, tour à tour, une synthèse de la présente étude, ses apports ainsi que les limites et les avenues de recherche qu elle offre.

14 6 Chapitre I La revue de littérature Le présent chapitre se divise en deux grandes sections. La première traite du concept de culture et comprend quatre sous-sections. Celles-ci portent successivement sur : A) l application du concept de culture aux théories des organisations; B) la classification des études interculturelles en gestion sur la base des objectifs de la présente étude; C) la mise en évidence d un portrait représentatif des identités culturelles du Québec et de la Chine et des impacts sur les modèles de gestion qui prévalent au sein de ces deux sociétés et : D) l analyse du concept d expatriation avec l emphase tout particulièrement sur les études ayant mis en évidence les difficultés rencontrées par des expatriés québécois durant leurs séjours en sol chinois. La deuxième section se penche, quant à elle, sur la question du processus de transfert de connaissances et se divise en trois sous-sections soit : A) la notion de conception de la connaissance; B) les diverses formes de transfert de connaissances organisationnelles ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives et; C) les études qui traitent du lien qui existe entre les concepts de culture et celui de transfert de connaissances interorganisationnel. Dans cette dernière sous-section, il sera également question d un modèle de transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine, sur la base duquel sera établi le cadre conceptuel de cette recherche. 1.1 Le concept de culture appliqué aux théories des organisations Beaucoup de recherches dans le domaine du management se sont intéressées à la notion de culture ainsi qu à ses différentes variantes. Tel que l indique Chevrier (2003 : 27), le concept de culture peut être décliné «à différentes échelles dans un processus d emboîtement à l image des pelures d oignons». Ces différentes variantes sont notamment celles de la culture nationale, de la culture régionale, de la culture d entreprise et de la culture de métier. La culture nationale peut être définie comme «une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus qui habitent dans un pays» (Hofstede, 1987 :10). Tel que le précise Meier (2010 : 23), «cette culture transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la composent». C est autour de la culture

15 7 nationale que naît l affirmation d une collectivité homogène et des institutions (économiques, politiques, socioculturelles) propres à chacune d entre elles. La culture régionale peut, quant à elle, être définie comme un sous-ensemble d une culture nationale (Chevrier, 2003). Elle fait ressortir la diversité des cultures au sein d un même pays. Ainsi, à titre d exemple, la culture régionale met en évidence des différences culturelles entre entrepreneurs de régions distinctes au sein d un même pays (Meier, 2006). La culture de métier, pour ce qui la concerne, est le reflet d un passé professionnel que partagent certains individus. Ainsi, contrairement aux cultures nationales et régionales, la culture de métier représente une culture spécifique qui est acquise dans le milieu du travail. Finalement, la culture d entreprise correspond à un ensemble de croyances et de valeurs que partagent les membres d une même organisation. Cette culture guide ainsi les comportements des acteurs de l entreprise et résulte des interactions entre ceux-ci (Meier, 2010). Au niveau du champ des théories des organisations, l intérêt est particulièrement accordé à la culture d entreprise, laquelle représente d ailleurs aujourd hui un courant managérial à part entière (Sainsaulieu, 1987). Ceci étant, et tel que le souligne Cuche (1996 : 101), «la culture d entreprise n existe pas en dehors des individus appartenant à l entreprise; elle ne peut leur préexister; elle se construit dans leurs interactions». Ainsi, cette culture est le fruit des interactions entre ses membres, lesquels évoluent à l intérieur d un cadre réel, soit celui de l entreprise (Clairet-Baril, 2003). Par ailleurs, cette dernière «n est pas un élément isolé, elle fait partie d un monde social et culturel complexe qui l influence et en son sein, les hommes interagissent et manifestent leur caractéristiques socioculturelles» (De la Torre, 1999 : 4). De ce fait, force est de constater que le monde des affaires ne peut se contenter de considérer la seule culture d entreprise comme facteur d influence sur l organisation. Tel, en effet, que le mentionne Chevrier (2003 : 28), «la culture d entreprise ne constitue pas une production autonome qui pourrait s affranchir des cultures sociales et nationales qui la traversent».

16 8 Cette idée selon laquelle l environnement culturel et social représente un facteur essentiel pour ce qui est des façons de faire propres à une organisation, constitue le postulat de base du courant que la littérature nomme la perspective culturaliste (Chevrier, 2006). Les partisans de cette perspective tentent de démontrer l influence notable qu exerce la culture nationale sur les habitudes régnant au sein d une organisation (Hofstede, 1987; D Iribarne, 1989; Segal, 1991, Dupuis, 2000). Ainsi, selon ces auteurs, la culture d une entreprise (voire le style de gestion qu adoptent ses membres), ne peut être appréhendée sans un renvoi à la culture d origine du pays dans laquelle opère l entreprise et à celle de son pays d origine (Meier, 2010). Chaque entreprise est ainsi marquée par un ensemble de facteurs culturels, produits de son origine nationale. Tel que l évoque D Iribarne (1986 : 83) «la culture touche les aspects les plus fonctionnels de la vie de l entreprise. Aucun acte de gestion, aucune procédure, aucune définition de fonction, aucune décision technique même, n est dépourvue de sens». De ce fait, l entreprise constitue un lieu d étude privilégié pour tenter de comprendre les spécificités culturelles de chaque nation et l influence de ces dernières sur la définition d un style de gestion qui lui est propre. Rappelons brièvement que la présente recherche se penche sur le concept de culture nationale et de son impact sur l adaptation des pratiques de gestion d expatriés québécois devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. C est dans cette perspective que nous nous intéresserons à la rencontre de deux cultures en observant comment les systèmes de référence des diverses parties s interpénètrent ou se confrontent. Ainsi, ce sont précisément les rencontres interculturelles et leurs incidences sur les pratiques de gestion qui suscitent notre intérêt dans la présente étude. Portées par la vague de la mondialisation, nombre d entreprises sont aujourd hui amenées à sortir de leur cadre national pour assurer le développement de leurs activités. De ce fait, plusieurs d entrer elles se voient souvent contraintes d établir des partenariats d affaires avec des organisations étrangères à l échelle de la planète (Meier, 2010). Tel que déjà indiqué, chaque entreprise est représentative de son contexte national et, par le fait même, possède un style de gestion qui est profondément teinté de ce préconstruit culturel. Par conséquent, la compréhension des différences culturelles s avère primordiale afin d éviter les malentendus culturels pouvant être à l origine d importants

17 9 conflits et, dans les cas les plus graves, à faire échouer des alliances ou tout autre projet de coopération (Chevrier, 2003; Dupuis, 2008). Afin de comprendre les difficultés liées à cette problématique interculturelle en gestion, plusieurs chercheurs se sont attardés à la manière dont la culture nationale influence la vie d une entreprise. Dans les paragraphes qui suivent, nous nous proposons donc de mettre en évidence les différentes approches qui illustrent l influence de la culture nationale sur le fonctionnement d une organisation. 1.2 L influence de la culture nationale sur les organisations L objectif de la présente section est de présenter les approches théoriques qui expliquent l influence de la culture nationale sur les processus organisationnels ainsi que sur les pratiques de gestion communément admises à travers le monde. Il sera donc question d expliquer comment la culture nationale façonne les manières de penser et de réagir des individus, ce qui, par le fait même, amène à ce que les mêmes pratiques managériales soient interprétées différemment hors de leur contexte d origine L émergence des études interculturelles en gestion Avant les années 1980, et du fait de la localisation des grandes écoles de gestion aux États-Unis, la plupart des recherches en gestion étaient le fruit d universitaires américains et étaient axées majoritairement sur des cas d entreprises américaines. Durant plusieurs décennies, la puissance américaine a majoritairement véhiculé une vision ethnocentrique du monde; l anglais représentait alors la langue internationale du monde des affaires et les styles managériaux américains étaient diffusés comme étant les meilleures pratiques du monde. Les différences culturelles en management étaient alors négligées au détriment du modèle du «one best way» occidental, alors considéré comme mode de gestion universellement valable (Chevrier, 1995). Cependant, la montée en puissance du Japon vers la fin des années 1970 vint ébranler ces thèses en offrant un nouveau modèle de gestion efficace. L affaiblissement relatif des économies occidentales et le succès du management à la japonaise entraînèrent donc

18 10 une remise en question de la hiérarchie des cultures (Chevrier, 1995). Les gestionnaires se rendirent ainsi compte que le modèle du «one best way» américain n était pas le seul à assurer le succès et que d autres styles managériaux pouvaient également atteindre cet objectif. Sur la base de ces constats, certains chercheurs se sont attardés aux facteurs contingents aux modes d organisation des entreprises et en sont venus à mettre en évidence l importance des environnements culturels nationaux (Hernandez Baez, 2008). Tentant de démontrer les liens qui peuvent s établir entre culture nationale et performance de l entreprise, ces chercheurs conclurent que les organisations fonctionnement selon des modèles implicites dans la mentalité de leurs membres, et que ces façons de faire sont culturellement déterminées (Hofstede, 2001). La fin des années 1980 voit ainsi le début du développement des études interculturelles, lesquelles s attardent particulièrement à démontrer que chaque groupe national génère ses propres représentations et pratiques en gestion (d Iribarne 1989, 1998; Hofstede et Bollinger, 1987; Hofstede, 1991; Hickson et Pugh, 1995) Les études interculturelles en gestion Les études interculturelles qui entendent démontrer le caractère déterminant de la culture nationale sur le fonctionnement d une organisation peuvent être classées en deux catégories, soit celles de l approche par dimensions et de l approche socio-historique. Compte tenu de nos objectifs de recherche, nous proposons d exposer les six travaux suivants : Les approches par dimension Hofstede : le modèle fondateur L approche par dimensions est utilisée pour efectuer une comparaison des différentes cultures et dresser un portrait type pour chacune d entres elles. La référence de base pour cette approche reste sans nul doute celle des travaux du néerlandais Geert Hofstede. Entre 1967 et 1973, cet auteur a élaboré une vaste enquête auprès d employés d une

19 11 multinationale américaine (IBM) implantée dans 64 pays (Loth, 2006). Cette recherche, reposant sur l administration de plus de questionnaires portant sur les attitudes et les valeurs des employés, avait pour objectifs de définir les cultures nationales et d évaluer leurs conséquences sur la gestion des organisations. Selon Hofstede, la conception de la culture nationale repose sur «une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus composant cette culture» (Hofstede, 1987 : 11). Ainsi, les membres d une culture seraient conditionnés par le système de valeurs qui induit des comportements particuliers dans une situation donnée (Chevrier, 1995). La recherche d Hofstede a ainsi démontré que les filiales d une même société nationale présentent des différences significatives d un pays à l autre. La «programmation mentale» des employés, laquelle repose sur leur culture (nationale) d origine, aurait donc une influence importante sur les pratiques organisationnelles et les styles de gestion (Loth, 2006). Cette impressionnante étude a permis à son auteur d élaborer un modèle d analyse comparée orientée autour de quatre dimensions clés : 1. La distance hiérarchique : elle représente la perception du degré d inégalité de pouvoir entre le détenteur de cet attribut et celui qui y est soumis. Dans les pays où la distance hiérarchique est dite grande, les subordonnés, en général, refusent de participer et considèrent que les dirigeants se comportent en autocrates (Hofstede, 1987 : 18). À l inverse, dans les pays à plus faible distance hiérarchique, les membres d une organisation tendent à se sentir égaux et le pouvoir ainsi que les responsabilités sont plus volontiers délégués (Loth, 2006). 2. L individualisme opposé au collectivisme : cette dimension permet de distinguer les entreprises nationales en se basant sur les relations que les individus entretiennent avec les membres de la collectivité (Meier, 2010). Dans les sociétés dites collectivistes, il y a un tissu social très serré et l identité est donc fonction du groupe social d appartenance (Loth, 2006). Une culture collectiviste se manifeste par la recherche d un rôle social au sein de l entreprise (Meier, 2010). À l inverse, les sociétés individualistes prônent le postulat selon lequel l identité est basée sur l individu et les gens doivent simplement s occuper d eux-mêmes et

20 12 de leurs proches (Loth, 2006). Une culture de type individualiste suppose que les employés de l entreprise ont besoin de temps libre pour leur vie personnelle ainsi que de moyens pour augmenter leur liberté d action (Meier, 2010). 3. Contrôle de l incertitude : cette dimension fait référence aux relations entre l entreprise et son environnement et mesure le degré de tolérance que cette dernière détient face à l imprévisibilité des évènements (Meier, 2010). Elle fait ainsi référence à la manière dont les membres d une société réagissent face à la prise de risque. À titre d exemple, les organisations appartenant aux sociétés à fort contrôle d incertitude auront tendance à élaborer de multiples règles et procédures écrites. 4. Masculinité versus féminité : Cette dimension repose sur deux extrêmes d un continuum allant de «l importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) à l environnement social ou à l entraide (valeurs féminines)» (Meier, 2010 : 36). Les valeurs féminines insistent donc sur l environnement (qualité de vie) et la cohésion sociale (solidarité/justice) alors que les valeurs masculines mettent l accent sur la réussite économique (performance/efficacité). Au milieu des années 1980, Hofstede ajouta, sur la base d un inventaire des valeurs chinoises, une cinquième dimension à son modèle. Celle-ci se rapporte à l orientation vers le court ou le long terme d une société. Une orientation vers le long terme correspond à la persévérance, l économie et le sens de la honte. En revanche, une orientation plus axée vers le court terme correspond au respect de la tradition, au besoin de maintenir «la face» en tout temps, ainsi qu au respect d obligations sociales telles que la réciprocité des salutations, les faveurs et autres cadeaux. Somme toute, les travaux d Hofstede ont permis d établir une relation étroite entre culture nationale, pratiques managériales et structures organisationnelles. De ce fait, ils ont remis en cause la prééminence d un seul modèle de management et, plus particulièrement, celui du «one best way» américain (Loth, 2006). La recherche d Hofstede a, cependant, été fortement critiquée par certains auteurs (d Iribarne, 1996; Mcsweeney, 2002). Ainsi, ces derniers reprochent tout d abord à ces travaux de ne pas être représentatifs car fondés sur une seule entreprise, en l occurrence

21 13 l entreprise IBM. Cette méthodologie qui consiste à étudier un cas d entreprise pour ensuite généraliser les conclusions au niveau de la culture nationale néglige donc la diversité culturelle au sein d un même pays. Tel que le précise d Iribarne (1989 : 272), «une culture nationale ne se réduit pas à une collection de dimensions indépendantes. Elle correspond à un ensemble de traits possédant une certaine cohérence». Par ailleurs, alors que l étude d Hofstede a permis d interroger un grand nombre d individus, il n en demeure pas moins que la taille de l échantillon «fait fermer les yeux sur le fait que l étude est réalisée dans les filiales, comme si le grand nombre allait corriger ces biais» (Palmade, 1993, cité dans Loth 2006). Ainsi, ces auteurs indiquent qu il s agit davantage d une étude qui fait une comparaison des différentes cultures d IBM dans plusieurs pays. Finalement, certaines critiques ont également été émises en ce qui concerne les significations des différentes dimensions. Ainsi, les concepts figurant dans le questionnaire de son étude n ont pas été adaptés aux traits culturels de chaque pays. À titre d exemple, pour ce qui est de son analyse portant sur les dimensions individualisme versus collectivisme, la connotation de ces dernières n est pas la même dans toutes les cultures (Loth, 2006; McSweeny, 2002). Fons Trompenaars : l analyse nationale des styles de management Malgré les critiques dont il a fait l objet, il n en demeure pas moins que le modèle de cinq dimensions de Hofstede est considéré comme le modèle fondateur des études en gestion interculturelle. Ainsi, ce dernier a été abondamment repris et développé par plusieurs auteurs tels, entre autres, Fons Trompenaars (1994) qui a établi un modèle comprenant les sept dimensions suivantes : 1. Individualisme-Collectivisme (L individu ou les liens collectifs) : L individualisme représente une orientation vers soi-même (égocentrisme) et dans ce type de culture, on considère l organisation comme un outil au service des intérêts de chacun. Le collectivisme se définit quant à lui par une orientation vers la réalisation de buts et d objectifs communs (recherche de consensus). Pour

22 14 les collectivistes, l organisation représente une grande famille où chacun doit œuvrer à son développement (Adler, 1995). 2. Universalistes-Particularistes (Les règles ou les relations personnelles) : Les cultures universalistes mettent beaucoup l accent sur les règles et procédures, alors que les cultures particularistes accordent une importance primordiale aux relations personnelles et, par le fait même, favorisent celles-ci au détriment des règles (Trompenaars, 1994). 3. Limitées-Diffuses (Le degré d engagement) : Les individus appartenant aux cultures limitées tendent à distinguer le milieu du travail de celui de leur vie professionnelle. Lors de réunions, le tout est structuré et des consignes claires sont émises. Dans les cultures diffuses, les individus auront tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle. Ils préfèrent ainsi les réunions où chacun prend le temps de s exprimer (Trompenaars, 1994). 4. Statut attribué-statut acquis (Ce qui fournit un statut social) : Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l âge, de l origine, de la profession ou des diplômes (statut attribué) tandis que dans d autres, celui-ci est acquis par les réalisations, le succès et le mérite (statut acquis) (Meier, 2010). 5. Séquentiels-Synchrones (organisation du temps) : Dans les cultures séquentielles, la planification est importante dans la réalisation des tâches. Celles-ci sont donc effectuées les unes après les autres selon un horaire fixé. À l inverse, dans les cultures synchroniques, les tâches peuvent être effectuées en parallèle et on ne privilégie point les schémas établis (Meier, 2010). 6. Contrôler-Suivre (attitudes face à l environnement) : Certaines cultures prônent le postulat selon lequel les individus peuvent détenir un contrôle sur leur environnement. D autres cultures considèrent plutôt que les individus doivent accepter les lois de l environnement et s adapter aux circonstances extérieures. Ces cultures mettent l accent sur l importance que revêtent l harmonie, les bonnes relations ainsi que la patience. 7. Objectivité-Subjectivité (Le degré des sentiments exprimés) : Dans certaines cultures il est naturel d exprimer ses états d âme dans l entreprise alors que dans d autres, cette attitude est plutôt mal perçue par les membres de l organisation. À titre d exemple, les cultures objectives privilégient les attitudes rationnelles et

23 15 neutres dans l environnement de travail alors que les cultures subjectives laissent place aux attitudes et émotions dans le cadre des relations professionnelles (Meier, 2010). Edward T. Hall : les contextes riches et pauvres en communication Toujours selon une approche d analyse par dimensions, l anthropologue américain Edward T. Hall s est, quant à lui, particulièrement intéressé au lien qui existe entre la culture et le management. La méthode qu il emploie pour comparer les cultures entre elles repose sur l observation des comportements (Loth, 2006). Ainsi, Hall définit la culture comme étant «un ensemble de règles tacites de comportement inculquées dès la naissance lors du processus de socialisation précoce dans le cadre familial» (Chevrier, 2003 : 41). Il s intéresse donc à l observation des comportements pour démontrer que la culture détermine la manière dont les individus perçoivent leur environnement. Sur cette base, Hall a déterminé des conduites à tenir lors des interactions sociales (Chevrier, 2003). Selon cet auteur, ces conduites sont classifiées à l intérieur de trois dimensions, lesquelles sont celles du temps, de l espace et du contexte de communication. Concernant la dimension du temps, Hall suppose que chaque culture dispose d un «langage temporel», lequel fait en sorte que chacune d elles perçoit et réagit différemment à l égard de la gestion du temps. Il identifie ainsi deux types de conceptions opposées que peuvent avoir les individus par rapport à la gestion du temps, à savoir, les cultures monochroniques et les cultures polychroniques. Dans les cultures monochroniques, le temps est abordé de manière linéaire et les individus effectuent une seule tâche à la fois. L organisation du temps y est séquentielle et une grande importance est ainsi accordée à la planification et au respect des délais. Inversement, dans les cultures polychroniques, les individus réalisent plusieurs tâches simultanément et accordent une grande importance aux relations interpersonnelles, à l instar du respect des délais de procédures, lesquels sont perçus comme étant relatifs (Loth, 2006). Tout comme le rapport au temps, le rapport à l espace est culturellement construit (Chevrier, 2003). Ainsi, Hall (1979) recourt à la dimension de l espace pour distinguer l attitude qu ont les individus de différentes cultures par rapport à l accès à leur «territoire personnel». Il fait référence au terme «proxémie» pour désigner l ensemble

24 16 des observations concernant l usage que font les individus de l espace et, plus particulièrement, leur façon de se situer physiquement vis-à-vis d un interlocuteur. Alors que dans certaines cultures il est normal de se rapprocher de son interlocuteur pour communiquer (e.i. cultures méditerranéennes), dans d autres, il est préférable de maintenir ses distances pour ne pas rendre son interlocuteur mal à l aise (e.i. Allemands, Anglo-Saxons). Finalement, la dimension de la communication fait référence à deux types de contextes : les contextes riches et les contextes pauvres. Selon Hall (1979), la façon de se référer au contexte diffère d une culture à une autre. Dans une culture à contexte pauvre ou à bas contexte de communication, toute l information se retrouve dans le message, lequel se voit alors indépendant de son contexte. L information est donc précise et structurée et fait référence explicitement au contexte, car celui-ci est supposé, a priori, être inconnu (Loth, 2006). Par contre, dans les cultures à contexte riche ou à forte référence au contexte, la partie la plus importante du message ne se retrouve pas dans le texte en tant que tel, mais autour d éléments qui entourent le message linguistique (e.i. attitudes, langage non verbal, support physique). Olivier Meier : les styles de management régionaux De son côté, Olivier Meier (2010) s est inspiré du modèle des dimensions pour élaborer son propre modèle des styles de management régionaux. Compte tenu de l internationalisation de l économie, cet auteur croit nécessaire d élaborer des modèles d analyses qui tiennent compte des évolutions des marchés et de l ouverture des frontières. Il propose donc d aborder la question culturelle sous l angle de grandes régions transnationales. Il identifie ainsi quatre modèles de management : le modèle nord-américain, le modèle asiatique, le modèle européen et le modèle africain. Le modèle nord-américain est caractérisé par l individualisme, le professionnalisme, la compétition et le profit. Orienté vers la performance économique, les entreprises nordaméricaines encouragent l initiative individuelle ainsi que la prise de risques. Les rapports sont strictement professionnels dans le milieu du travail; les individus font donc une nette séparation entre leur vie professionnelle et leur vie privée (Meier, 2010).

25 17 Concernant le modèle asiatique, celui-ci repose en grande partie sur les principes du confucianisme. Ainsi, les valeurs religieuses ont une influence sur les entreprises asiatiques, lesquelles sont structurées autour de liens familiaux solides. Le respect de la hiérarchie, le rang, le statut ainsi que l orientation vers le groupe y sont ainsi privilégiés. La collectivité y occupe une place importante, alors que la réussite individuelle et l égocentrisme sont des valeurs déconsidérées. Cet esprit collectiviste se manifeste par une forte dimension sociale au sein de l entreprise, où il existe une forte interdépendance entre les membres de l organisation (Meier, 2010). Pour ce qui est du modèle européen, l auteur propose de diviser le continent en raison de la diversité culturelle qui y règne. Ainsi, à un premier niveau de segmentation, on retrouve le Royaume-Uni, dont le style de gestion se rapproche fortement du modèle nord-américain que nous venons de décrire. À un deuxième niveau, nous retrouvons la distinction entre le Nord et le Sud de l Europe. Les pays du nord se caractérisent par «un management social faiblement hiérarchisé et organisé» (Meier, 2010 : 58), alors que les pays du sud se distinguent par «des relations hiérarchiques et un management plus intuitif» (Meier, 2010 : 58). Une autre segmentation concerne celle des petits pays tels que les Pays-Bas, la Belgique ou le Luxembourg qui, en raison de leurs petites tailles et de leur histoire, manifestent une ouverture aux influences internationales. Finalement, il convient également de distinguer la France des autres pays d Europe. Celle-ci diffère des autres pays de ce continent en raison de son système de formation des Grandes Écoles, l existence d un lien solide entre les entreprises et l État, ainsi qu un style de management très hiérarchisé (Meier, 2010). Finalement, le modèle de management africain se caractérise par «un système tribal fondé sur un paternalisme protecteur» (Meier, 2010 : 63). En effet, la famille, la tradition et la religion y sont privilégiées par rapport à la performance économique. Ce modèle d organisation est caractérisé par des liens hiérarchiques fortement marqués ainsi que des comportements paternalistes à l égard des membres de l entreprise.

26 18 Benoît Théry : l approche socio-religieuse Un autre modèle issu de ceux des dimensions est celui de l approche socioreligieuse proposée par Benoît Théry (2002). Cet auteur s attarde à l analyse des caractéristiques culturelles des sociétés sur la base de deux types de religions. Il place donc d un côté les religions monothéistes telles que le Christianisme, le Judaïsme et l Islam et de l autre, les religions de la réincarnation telles que celles du Bouddhisme et de l Hindouisme. L approche de Théry (2002) consiste à démontrer l influence des principes religieux sur les dimensions de la personne et du groupe, du temps, de la hiérarchie et l implication économique dans les sociétés issues de ces religions. Pour ce qui est de la dimension personne vs- groupe, l auteur émet «sous réserve des distinctions subsistant aussi à l intérieur de chaque religion» (Théry, 2002 : 240) que dans les religions monothéistes, la notion de personne relève d une importance particulière. Ainsi, l homme se voit responsable de ses actes et prône les prises d initiative, le développement personnel et, dans une certaine mesure, l individualisme. Les religions de réincarnation, contrairement aux précédentes, accordent une grande importance au groupe et à la notion de classe. Ainsi, ces religions sont caractérisées par une forte culture familiale où les devoirs familiaux y occupent une place très importance. Pour ce qui est de la notion du temps, au niveau des religions monothéistes, celui-ci est perçu comme étant encadré et finalisé : «( ) il y a une création, une révélation et un jugement dernier» (Théry, 2002 : 239). Inversement, les religions de réincarnation ne croient pas au principe de création. Ainsi, les adeptes de ces religions pensent que le monde est un prolongement de la divinité et que le temps est éternel. Concernant la notion de hiérarchie, celle-ci diffère également entre les deux types de religions. Ainsi, les religions monothéistes sont guidées par le principe selon lequel chacun est sur un pied d égalité avec les autres et bénéficie des mêmes droits. Les religions de la réincarnation, quant à elles, ne croient pas au principe d égalité entre les hommes. À titre d exemple, l Hindouisme est fortement marqué par le système de castes, lequel accorde un statut à chacun de façon inégalitaire. Finalement, en ce qui trait à la notion de l implication économique, pour les religions monothéistes, «l effort de production de l homme contribue à la création et à la gloire

27 19 divine» (Théry, 2002 : 239) alors que pour les religions de réincarnation, l importance accordée au développement spirituel engendre une morale de renoncement aux valeurs économiques. En comparant les cultures les unes aux autres en fonction de généralisations et de dimensions telles que les caractéristiques culturelles d un pays, les contextes de communications, les membres d un groupe religieux ou d une zone économique, les approches que nous venons d exposer attestent donc de l impact des cultures nationales sur la gestion et les styles de management. Cependant, ces approches ne prennent pas en considération la diversité culturelle au sein d une société. En effet, plusieurs auteurs s entendent pour considérer que ces approches ne permettent pas la compréhension d une culture, car elles négligent l histoire et le contexte dans lequel les organisations évoluent. Ces critiques ont ainsi donné lieu à un autre type d approche en gestion interculturelle, soit l approche socio-historique L approche socio-historique Philippe d Iribarne : la vision ethnographique Contrairement aux auteurs précédents, la démarche d Iribarne délaisse les enquêtes extensives par questionnaires au profit d études de cas approfondis. Ainsi, selon lui, la culture ne peut s expliquer que par la simple observation des réalités organisationnelles hors du temps et de l espace. Cet auteur affirme donc que la culture renverrait plutôt à des processus d interprétation (Loth, 2006). L approche qu il privilégie s attarde ainsi à comprendre les comportements à partir du bagage culturel et d en tirer des interprétations profondes. À partir des interprétations d un contexte culturel spécifique, d Iribarne se donne comme objectif de «comprendre la logique interne de formes de vie en société, l ancrage de ses formes dans l histoire, leur influence sur les modes d organisation et de gestion» (d Iribarne, 1989 : XVI, XVII). Dans son ouvrage intitulé «La logique de l honneur» (1989), d Iribarne dresse le portrait des styles de gestion propres aux filiales d une même entreprise située en France, au États-Unis et aux Pays-Bas. Sur la base de son approche socio-historique, cet auteur dégage une interprétation profonde de la signification des attitudes et des

28 20 réactions propres aux individus de chacun de ces pays. Il met ainsi en évidence que trois «logiques» différentes gouvernent la société ainsi que le monde des affaires dans les trois pays étudiés. Il évoque également les fondements historiques des façons de faire propres à chacun des pays et il explique comment les logiques en question ont émergé dans ces pays particuliers (Loth, 2006). Par ailleurs, dans son dernier ouvrage intitulé «L épreuve des différences : l expérience d une entreprise mondiale», d Iribarne analyse la manière dont une entreprise mondiale affronte la pluralité des cultures. Entre autre, il s attarde au cas des entreprises étrangères qui investissent en Chine ainsi qu à la manière dont celles-ci adaptent leurs pratiques de management dans l Empire du Milieu. Sur la base du cas de Lafarge, d Iribarne démontre que les entreprises mondiales ne doivent ni imiter le management local, ni exporter leurs manière de faire. En fait, il émet que celles-ci doivent «construire patiemment des pratiques en cohérence avec leurs propres valeurs et les références culturelles du pays d accueil» (d Iribarne, 2009 : 54). Dans le cadre de la présente recherche, nous avons choisi de privilégier l approche socio-historique car nous pensons, tout comme les auteurs qui ont exprimé certaines réserves à l endroit des approches par dimensions, que la compréhension d une culture, voire le développement des pratiques de gestion en vigueur, nécessite également de tenir compte de l histoire et du contexte culturel dans lesquels évoluent les organisations. Nous considérons, en effet, que grâce à l approche socio-historique, les chercheurs sont plus en mesure de saisir l influence de la culture nationale sur les pratiques de gestion privilégiées. C est donc sur la base de cette dernière que nous nous proposons de mettre en évidence, dans la prochaine section, l identité culturelle ainsi que les styles de gestion propres au Québec et en Chine. 1.3 La rencontre de deux logiques culturelles en gestion : le Québec et la Chine Tel que mentionné antérieurement, le but de notre recherche est de mettre en évidence l impact de la culture nationale sur l adaptation des pratiques de gestion d expatriés québécois devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. Afin de bien saisir

29 21 les fondements de cette problématique, nous nous proposons tout d abord, dans la présente section, de dresser un portrait de l identité de la culture québécoise et de la culture chinoise. Sur la base d une approche socio-historique, nous mettrons ensuite en évidence les influences de ces cultures sur les styles de gestion qui prévalent en leur sein. De la sorte, nous serons en mesure de comprendre en quoi les différences culturelles de ces régions peuvent engendrer une confrontation entre les employés chinois et les expatriés québécois (lesquels adhèrent à des pratiques de gestion propres à leur société) lors d un processus de transfert de connaissances L identité culturelle du Québec Tel que le souligne Bouchard (2000), le Québec peut être qualifié de collectivité neuve en raison des multiples influences qu il détient de plusieurs modèles d actions et de représentations européens et étatsuniens. Issue d une double structure sociale et d une double culture (anglaise et française), la société québécoise relève d une identité et d une culture que Rioux (1990) qualifie d ambiguë et d ambivalente. En effet, comprendre la culture québécoise nécessite de s attarder aux continuités et aux ruptures par rapport à «des modèles culturels venus principalement de France, de Grande- Bretagne et, dans la période contemporaine, des États-Unis» (Dupuis, 2008 : 4). Les années 1960 représentent d ailleurs une période marquante pour le Québec car c est durant celle-ci que cette province a établi une double rupture, la première dans la relation qu elle entretenait jusqu ici avec la France et, la seconde, dans celle qui la liait à l Église. Ainsi, durant cette décennie, les Québécois vont non seulement s émanciper de certaines influences, en l occurrence, celle de l Église, mais également affirmer de manière plus positive leur identité tant sur les plans culturel, politique qu économique. Tel que l évoque Dupuis (2004), l une des manifestations de cette transformation identitaire des plus importantes, au plan symbolique, reste celle du passage de Canadiens français à Québécois. Ainsi, ces derniers vont dès lors cesser de se percevoir comme représentant une minorité francophone dans un Canada anglophone, mais plutôt comme une majorité dans un Canada francophone (Dupuis, 2004).

30 22 La rupture avec la France se fait également sentir à d autres égards. À titre d exemple, citon, la prise de position de plusieurs artistes et intellectuels québécois contre la culture et la langue française classique, au profit de l utilisation du joual, la langue populaire québécoise (Dupuis, 2004). Ainsi, l on perçoit une volonté marquée de la part des Québécois à se positionner comme une collectivité distincte (Armony, 2002). Ceci étant, la culture de la société québécoise est, outre sa dimension continuité/rupture, également issue d éléments structurels, tels que ceux de sa démographie, sa géographie, sa politique et son économie Éléments structurels Sur le plan géographique, le Québec occupe une vallée au nord des Appalaches, territoire hostile, lequel rend difficile l accès à cette région. Cette situation naturelle a ainsi permis «de le protéger pendant longtemps de l avidité de ses voisins» (Allali, 2001 : 22). Quand au poids démographique, le Québec représente une petite communauté dans une majorité anglo-saxonne. Or, tel que le mentionne Dupuis (2008 : 11), «le poids démographique d une nation joue dans sa capacité d imposer ses représentations au monde». Le caractère minoritaire de la société québécoise, enclavée dans un territoire hostile à côté de grandes puissances, a donc ainsi favorisé, tel que le précise également Dupuis (2004), l accommodement et le consensus au sein de sa population. Le caractère minoritaire du Québec se reflétait également, durant ces mêmes années 60, sur les plans politique et économique. Ainsi, d une part, son statut politique minoritaire au sein du Canada a accentué ses caractéristiques de société minoritaire. D autre part, au niveau économique, du début de l industrialisation jusqu aux années 60, les Québécois n étaient pas maîtres de leur économie, et rares étaient, parmi eux, ceux qui occupaient des postes de dirigeants au sein des grandes entreprises canadiennes ou étasuniennes établies sur leur territoire (Dupuis, 2004). Somme toute, sur la base des éléments structurels et des modèles européens et nordaméricains qui ont marqué son histoire, il est possible de constater que le Québec reste

31 23 tiraillé, d une part, entre une détermination à représenter une collectivité distincte et, d autre part, par l attrait qu exerce sur lui la culture anglo-saxonne qui l assiège (Allali, 2001). Alors qu elle s est largement affranchie de la France et de l Angleterre, il n en demeure pas moins que cette province se retrouve aujourd hui à cheval entre une culture anglosaxonne, nord-américaine et une culture française. La figure 1.1 illustre d ailleurs le jeu d identification dans lequel s inscrivent les Québécois. Figure 1 : Référents identitaires de la société québécoise 1 En ce qui concerne l identité culturelle moderne du Québec, il est possible d émettre qu elle est fortement influencée par le multiculturalisme qui prévaut sur son espace. Ainsi, tel que l évoque Arcand (2007), les dernières années ont été marquées, d une part, par une augmentation considérable du nombre de personnes issues des minorités visibles et, d autre part, par un changement de la composition des communautés culturelles. Ces changements engendrent donc des répercussions aux niveaux des modes d intégration et d organisation de la vie sociale, donnant ainsi naissance à une culture qualifiée d hybride et plurielle, laquelle accentue l ambigüité et la complexité de l identité québécoise contemporaine (Dupuis, 2008). 1 Tiré d Armony (2002 :29)

32 Le mode de gestion québécois Les premières études portant sur les modes de gestion des Québécois ont été menées lors des années Elles qualifiaient le gestionnaire québécois d autoritaire, de centralisateur, d aversif au risque et de paternaliste (Dupuis, 2002). Sur la base de ces caractéristiques, ces études indiquaient que le style de gestion des Québécois était fortement semblable à celui des gestionnaires français. Or, le développement économique du Québec dans les années 60 amena un changement au style de gestion en vigueur auparavant. En effet, les études menées à ce sujet durant les années montrent que le gestionnaire québécois s est éloigné du modèle autoritaire qui le caractérisait selon la plupart des études antérieures. Tel que l évoque Dupuis (2000 : 29), il est possible de dénoter, à cette époque, une «rupture assez nette avec le modèle français, un flirt évident avec le modèle anglo-saxon et surtout l expression de valeur tolérance, flexibilité- liées à la condition de minoritaire». Sur la base de ces études, il apparaît donc que l influence de la culture nord-américaine et anglo-saxonne se fait de plus en plus sentir dans le mode de gestion québécois. Les caractéristiques telles que celles de l individualisme, l importance accordée à l égalité, à la participation ainsi qu au consensus sont donc employées pour décrire le gestionnaire québécois à cette période (Dupuis, 2002). À cet égard, citons l étude de Punnet (1991) qui, sur la base du modèle développé par Geert Hofstede, démontre que les Canadiens français sont plus près des scores des Canadiens anglais que de ceux des Français sur les quatre dimensions de Hofstede. Ceci étant, il convient de mentionner que cette étude a été menée auprès de Canadiens français et de Canadiens anglais travaillant à Ottawa au sein de la fonction publique, soit dans un contexte anglophone. Dans le même ordre d idées, Su et Lessard (1998) se sont également inspirés du modèle d Hosftede dans leur enquête auprès de cadres francophones au Québec. Contrairement à Punnet (1991), ces auteurs ont dénoté la présence d un modèle de gestion d inspiration française lorsque les Québécois restent entre eux. Ainsi, le Québec est, dans cette étude, plus près du modèle français que de celui du Canada anglais et ce, sur trois des quatre dimensions d Hofstede. Plus spécifiquement, les résultats démontrent une forte distance hiérarchique ainsi qu un fort contrôle de l incertitude. Tel que l indique Dupuis (2000 :

33 27), ces résultats pourraient «s expliquer par une adaptabilité des Québécois, ceux-ci s ajustant aux valeurs et aux comportements des anglophones lorsqu ils travaillent entre eux. L influence ne serait alors que passagère et non permanente». Ainsi, sur la base des études citées, nous pouvons constater que le mode de gestion québécois a entre autres été influencé par la culture latine et, plus récemment, par la culture nord-américaine. Cela dit, et tel que l évoque Ségal (1987), malgré cette importante influence, les managers québécois ont su développer des pratiques de gestion qui diffèrent néanmoins de celles que l on peut observer aux États-Unis. «La société québécoise, les valeurs et les règles qui la guident, ne peuvent, en effet, être assimilées à leurs équivalents américains, en dépit de l influence culturelle indéniable qu exercent les États-Unis. Quelle que soit l ampleur des bouleversements intervenus, le Québec demeure fortement marqué par ses traditions originales, y compris l univers a priori moderne des entreprises» (Segal, 1987 : 54). 25 Ainsi, des travaux plus récents mettent en évidence le style de management moderne du Québec, soit celui qui se reflète par «un individualisme grandissant des gestionnaires québécois et le développement d un modèle de gestion centré davantage sur l égalité, la participation, l arrangement et le consensus» (Dupuis, 2002 : 183). Concernant les rapports hiérarchiques, il est possible de dénoter qu ils sont guidés, dans les entreprises québécoises, par un principe d égalité et de respect mutuel. Ainsi, tel que le précise Clairet-Baril (2003), les cadres québécois on tendance à jouer un rôle intégrateur plutôt que directif, mettant ainsi d égal à égal les supérieurs et les subordonnés, de sorte à maintenir un climat de travail qui favorise la bonne marche de l organisation. L auteur poursuit en affirmant que malgré leur statut nord-américain, les Québécois «ne s inscrivent pas dans une logique où le contrat et les règles orientent les actions individuelles de façon inconditionnelle. Cela relève davantage d une logique communautaire où le collectif contraint l individu à adopter des attitudes qui respectent les valeurs traditionnelles telles que l égalité, l entraide et le respect» (Clairet-Baril, 2003 : 16). Cette logique communautaire implique également une forte dimension collective et de coopération. Ainsi, une grande importance est accordée à la notion de management

34 participatif, laquelle engendre, selon Ségal (1987), une meilleure mobilisation des employés et privilégie «une forte pression égalitaire» au détriment «de l expression des volontés de puissances individuelles» (Dupuis, 2001 : 18). À et égard, dans une de ses études sur le projet d un groupe d expatriés français ayant pour objectif le démarrage d une usine au Québec, Ségal (1991) fait le constat suivant : «Une politique active de communication interne est menée autour du journal de l entreprise, dans les colonnes duquel souffle un esprit œcuménique et communautaire, donnant la parle aux principaux acteurs de l usine et faisant largement écho aux diverses festivités internes réunissant sous une même appartenance locaux et expatriés.» (Segal, 1991, 157). 26 Par ailleurs, plusieurs recherches entendent également démontrer l importance que représentent les valeurs féminines, telle que l égalité, la coopération, l interdépendance et l importance donnée aux relations sociales, auprès des gestionnaires québécois. Citons entre autre l étude de Clairet-Baril (2003) qui a relevé que ces derniers avaient une tendance à l évitement de conflits, et «préféraient se taire et laisser le climat s effriter plutôt que confronter leur pairs et leur faire part de leur malaise» (Clairet-Baril, 2003 : 150). Les résultats d une étude d Allali (2001) concernant la comparaison des modes de gestion des Québécois et des Marocains abondent également dans le même sens. Ces derniers démontrent que les gestionnaires québécois craignent et évitent les conflits et ont recours à des pratiques d évitements et de repli pour remédier à la situation. Tel que l évoque Allali (2001 : 24), «la régulation des problèmes se base largement sur l attention à cette sensibilité égalitaire». Cette importance accordée aux valeurs féminines s explique, entre autres, selon Dupuis (2000 : 28), par un des éléments structurels de la société québécoise, à savoir, celui de son statut minoritaire. Il avance donc «qu une société dominée ou minoritaire génère davantage de valeurs dites féminines (axée sur les relations, l égalité, la coopération, etc.)» Ainsi, il est possible de constater que le Québec se retrouve tiraillé entre le même et le différent : d un côté, nous retrouvons le désir de gérer les entreprises de la même façon que sa son voisin américain et, de l autre, une volonté de gérer à la québécoise, donc selon une optique d harmonie et de bonne entente (Dupuis, 2000). Néanmoins, malgré

35 27 ces ambivalences, gérer à la québécoise serait en définitive «ménager la susceptibilité égalitaire des gens au travail et préserver à tout prix les relations personnelles conformément aux valeurs communautaires» (Allali, 2001 : 24) L identité culturelle chinoise La Chine représente la plus ancienne civilisation du monde. Aussi, dépeindre son identité culturelle de façon exhaustive n est pas tâche aisée. Nous nous attarderons donc, dans les paragraphes qui suivent, à mettre en évidence les caractéristiques principales de cette culture et ce, sur la base de nos objectifs de recherche. L origine unitaire de la culture chinoise représente une des caractéristiques importantes de cette société. La culture chinoise s est développée au cours d un long processus de formation : elle dérive des cultures antiques des dynasties Xie, Shang et Zhou. Ainsi, de l antiquité à l heure actuelle, la culture chinoise a toujours su garder son uniformité, malgré qu au cours de son histoire, elle ait été menacée par des cultures étrangères (Ouyang, 2008). À cet effet, et tel que le mentionnent Fernandez et Lihua (2008), le peuple chinois aura été marqué par une double humiliation au cours du XIX siècle. D une part, en raison de l occupation étrangère par la force et, d autre part, par la prise de conscience collective d une infériorité ressentie par rapport à la supériorité militaire et technique occidentale. La défaite contre les Anglais aux deux guerres d Opium a engendré un sentiment d hostilité de la part des Chinois envers les Occidentaux. À cette époque, la Chine est dominée militairement par les puissances étrangères dans sa zone d influence traditionnelle et jusqu à l intérieur même de ses frontières. Ainsi, tel que l évoquent Shuo et al., (2005), «tout au long du XIXe siècle, les traités militaires et commerciaux imposés aux Chinois par les Occidentaux entraînent la désagrégation d un ordre politique millénaire». Après plus d un siècle de présence étrangère occidentale, Mao Zedong proclame l avènement de la République populaire de Chine le 1 er octobre À cette époque, la Chine prônait l idéologie du socialisme d État. Pendant près de 40 ans, par crainte de «l étranger impérialiste», ce pays se ferme au monde extérieur. Le «Grand bond en

36 avant», lancé en 1958 par le Parti Communiste Chinois, et dont le but était de permettre le développement économique et technique du pays, se solda par un échec. Une dramatique famine vit le jour et fit des dizaines de millions de morts. Il faudra attendre l arrivée au pouvoir de Deng Xiaoping ( ) en 1975 pour assister à une remarquable transformation du visage économique de cet immense pays. En 1978, Deng Xiaoping lance une «politique de réforme et d ouverture». Des réformes économiques majeures sont mises en place durant: libéralisation du commerce et de l investissement, modernisation du secteur public et reconnaissance du secteur privé. La Chine venait donc de s ouvrir au monde extérieur (Fernandez et Lihua, 2008). Alors que le passage d une économie planifiée à une «économie socialiste de marché» a fait progresser l économie à grands pas, il n en demeure pas moins qu elle a également engendré de douloureuses restructurations pour les entreprises d État. L une des manifestations les plus importantes de cette réforme de fond du secteur des entreprises d État est représentée par l abolition du «bol de riz en fer». Cette politique qu avait assuré le régime de Mao offrait aux employés du secteur public une sécurité d emploi, voire un «minimum vital» de la naissance à la mort : emploi à vie dans l unité de travail, logement, nourriture, éducation et soins médicaux gratuits, salaire ou retraite permettant à tous de s offrir un minimum indispensable de biens et de services nécessaires à l existence. La suppression progressive de l emploi à vie dans les entreprises d État laissa donc des millions d ouvriers avec de minuscules indemnités de chômage et souvent sans pension de retraite (Westwood et Lok, 2003). Sur la base de ce qui précède, il est possible de constater que la dimension «ouverture/fermeture au reste du monde» représente une autre des caractéristiques importantes de la société chinoise. Alors que certains affirmeront que la Chine se rapproche de plus en plus du modèle occidental, il n en demeure pas moins, tel que l évoque Vandermeersch (2004) qu il: «Reste qu au plan culturel, dans le nouveau monde sinisé se prépare l apparition d une forme de civilisation égale à la nôtre pour ses performances économiques, scientifiques et techniques, mais appuyée sur un système de valeurs, une conception de la société, une vision du monde, qui manifestement s en écartent ( ) il n y a pas forcément convergence complète entre développement et occidentalisation» 28

37 29 Ainsi, certains éléments culturels clefs du monde chinois nécessitent d être étudiés afin de bien saisir l identité de ce pays. Alors qu il serait absurde de dire que la culture chinoise n a pas changé depuis l antiquité, il reste que ses principes essentiels perdurent encore à l époque moderne. Ainsi, l uniformité conduit la Chine vers l immanence, la collectivité, l harmonie, et l évitement de tout conflit Caractéristiques fondamentales Parler de la culture chinoise nécessite inévitablement d aborder la question du confucianisme. Tel que l indique Lévi (2003 : 295), «le confucianisme fut à la Chine ce que le christianisme fut à l Orient». Ce courant reflète la pensée chinoise traditionnelle et son influence sur le monde moderne : il représente une morale sociale, profondément anti-individualiste, qui «met en avant la conformité des choses par rapport à leur juste place» (Fernandez et Lihua, 2008 : 12). Ainsi, dans la culture confucéenne, chacun est lié à autrui d une certaine façon et dans un certain ordre. Tel que nous le verrons dans les paragraphes qui suivent, l idéologie confucéenne est à la base de la culture chinoise : elle se reflète dans tous les comportements de son peuple. La famille La famille est au fondement de l ordre social chinois. Elle constitue une sorte de repérage social, lequel repose sur le système de pensée confucéen. Ainsi chaque homme détient un «nom» social qui permet de définir sa place dans la société ainsi que la nature des relations qu il entretient avec autrui (Westwood et Lok, 2003). Ces noms se rapportent à cinq types de relations, à savoir (1) la relation des sujets à l empereur, (2) celle entre fils et père, (3) celle entre la femme et le mari, (4) celle entre le cadet et l aîné et finalement, (5) entre amis et amis. Parmi ces cinq rapports sociaux, trois se rapportent à la famille au sens strict (2,3,4) alors que les deux autres se rapportent à des rapports familiaux au sens élargi (Fernandez et Lihua, 2008). Des devoirs et conduites sont également associés à chaque «nom». Ainsi, à titre d exemple, pour la relation pèrefils, le devoir du père c est la bienveillance, celui du fils, la piété filiale. Ces structures relationnelles engendrent ainsi des obligations et des droits fondés sur une logique de réciprocité. Dès lors, «le père a le droit d obtenir la piété fatale de son fils qui, en retour,

38 bénéficie de la bienveillance de son père» (Fernandez et Lihua, 2008 : 17). Lorsque chaque homme se conforme à ses devoirs, l harmonie de l ordre social est assurée. 30 Le guanxi Nous venons de voir que le système de parenté est au cœur de la société chinoise. Le guanxi, concept chinois qui signifie relations ou réseaux de contacts, démontre également la pertinence de ce fait (Dong et Liu, 2010). Ce concept, fondamental à la société chinoise, représente le réseau de relations d un individu, réseau où se trouvent les gens avec qui celui-ci se sent en confiance pour établir des relations affectives ou professionnelles. Ces types de relations sont au nombre de deux, à savoir, celles entretenues avec les membres de la famille (jiaren) et celles qui nous lient avec les gens familiers ou les amis (shuren). Tel que l évoquent Fernandez et Lihua (2008), les Chinois délimitent une véritable frontière entre les gens faisant partie de leur guanxi et ceux qui en sont à «l extérieur»: «Il y à l intérieur, lieu de confiance interpersonnelle et des échanges, et l extérieur. Quand ont est extérieur (inconnu, étranger), il est très difficile de bénéficier de l aide des autres, car la confiance fait totalement défaut. À moins d être introduit par une personne qui est déjà à l intérieur et sera garante de votre probité. Cet intermédiaire qui permet le passage de l extérieur vers l intérieur est lui-même appelé un guanxi» (Fernandez et Lihua, 2008 : 37). La notion de réciprocité sous-tend également le concept de guanxi. Ainsi, lorsqu un Chinois vous rend service, il s attend ou anticipe un retour de celui-ci. Tel que le mentionnent Fernandez et Lihua (2008), la notion de réciprocité est ancrée dans la mentalité des Chinois, tout comme la relation «cause à effet» l est pour les Français. Ceci étant, cette notion de réciprocité diffère de celle qui prévaut au sein des sociétés occidentales. En effet, pour les Chinois, «payer en retour» n a pas nécessairement besoin d être fait à l égard de la personne qui a donné, mais peut également se faire auprès de membres de sa famille ou même de ses amis proches. Cet exemple démontre bien la spécificité et la finesse de la conception chinoise du réseau relationnel.

39 31 La logique de face Un autre trait important de la psychologie chinoise est celui de la face. Celle-ci représente la «charpente organisatrice des interactions sociales chinoises» (Fernandez et Lihua, 2008 : 18). Contrairement au «moi» occidental qui est à la fois intérieur, intime et caché au regard des autres, le «moi» chinois, c est la face : les Chinois sont très sensibles au regard des autres et, plus encore, ils n existent que dans ce regard (Ascencio et Rey, 2010). Ainsi, le «moi» chinois se construit et se nourrit par l accumulation du bon regard d autrui. D où, justement, la notion de «donner de la face» à quelqu un, qui signifie le reconnaître et lui donner de la valeur. Alors que la face constitue la seule identité que se reconnaissent les Chinois, «perdre la face» engendre une honte vis-à-vis des autres, voire une perte de la «qualité de l homme» : «( ) Autour de la face se nouent les enjeux cruciaux touchant au moi chinois : le besoin existentiel est d abord d empêcher, par tous les moyens, que ma «face» ne se décroche et tombe, c'est-à-dire que je n existe plus!» (Ascencio et Rey, 2010 : 9). Une fois de plus, la notion de réciprocité est au cœur de cette logique de face. En effet, tel que déjà mentionné, les Chinois ont besoin de «face» pour exister. Mais puisque celle-ci s acquiert par le regard d autrui, ils ont besoin des autres pour l obtenir. Dès lors, pour que les autres lui donnent de la face, il doit lui-même en donner pour recevoir. Ainsi, ayant reçu de la face, l autre se sentira redevable à l égard de son créancier. Tel que l évoquent Ascencio et Rey (2010 : 12), «cela signifie qu il faut créer chez l autre une dette de face littéralement une «dette de sentiment» - faire en sorte qu il se sente débiteur, car une face donnée doit être rendue». Conception de l erreur Contrairement aux cultures occidentales qui permettent le rachat de ses fautes par le pardon (qu établit l État de droit), dans la culture chinoise, il n existe pas d autorité transcendante capable d accorder celui-ci. De la sorte, c est envers son groupe d appartenance uniquement que l individu agit et rend des comptes (Ascencio et Rey, 2010). Il n est donc pas surprenant de voir persister auprès des Chinois des comportements d évitement, lesquels visent à épargner le sentiment de honte, voire de «mort sociale» qui peuvent en découler. Cette notion du «non droit à l erreur» est

40 32 donc intimement liée à la logique de face, laquelle hypertrophie les enjeux associés à la faute, rendant ainsi bien difficile la reconnaissance des erreurs et des incompétences. Le regard d autrui y est, une fois de plus, d importance primordiale dans ce contexte. Cela dit, dans l histoire contemporaine de la Chine, plusieurs changements ont été adoptés pour remodeler les croyances et les attitudes, lesquels ont inévitablement eu un impact sur les valeurs des Chinois et, en particulier, sur celles des managers (Liu, 2003). Ainsi, tel que l évoquent Goxe et Gao (2010 : 4), «Le contexte socioculturel actuel en Chine présente une culture hybride, construite de façon particulièrement complexe, et tirant son origine de trois influences principales qui coexistent et varient selon les périodes suivantes : - Les philosophies traditionnelles nées avant J-C, dont celle du confucianisme ; - La culture collectiviste imposée pendant des décennies par le Parti Communiste Chinois; - La tendance à l occidentalisation du fait de 30 années de réformes et d ouvertures». Figure 2 : Référents identitaire de la société chinoise

41 Le mode de gestion chinois Tel que nous l avons mis en évidence, les comportements chinois sont le produit d un petit nombre de grandes logiques culturelles ancrées dans un patrimoine culturel millénaire : la conception confucéenne, la logique de guanxi avec le primat de la famille, la logique de face et de non droit à l erreur, ainsi que la logique hiérarchique fondée sur le paternalisme. Alors que le management d une entreprise représente, par définition, les moyens et méthodes employés pour gérer au mieux les hommes et les équipes, celui-ci porte donc nécessairement la marque de cet héritage. C est ce que nous tenterons de démontrer dans les lignes qui suivent. Afin de s adapter à la modernité occidentale au 19 e siècle, les Chinois ont opté pour une solution stratégique leur permettant de garder la face en adoptant le slogan suivant : «la pensée chinoise à la base, les méthodes occidentales pour la pratique» (Ascencio et Rey (2010 : 96). Cela insinuait que la Chine s ouvrait à la technologie occidentale, tout en maintenant son système philosophico-politique. C est d ailleurs sous cette optique que s opéra également la libéralisation du marché chinois depuis les années Aujourd hui, il en est de même pour la direction des entreprises. Cela dit, et tel que l indiquent Ascencio et Rey (2010), il serait possible d émettre l hypothèse selon laquelle les compétences managériales dans la Chine d aujourd hui ne sont probablement pas encore assez reconnues en elles-mêmes pour que nous soyons en mesure de les préciser et de les outiller clairement. Ainsi, dépeindre le portait du gestionnaire chinois, tel que nous l avons fait pour celui du gestionnaire québécois, ne pourrait s effectuer concrètement. Cela dit, nous tenterons de mettre en évidence, sur la base de la littérature à cet effet, les grandes lignes du management à la chinoise. La hiérarchie occupe une place déterminante dans le style de gestion en Chine. Basée sur une idéologique confucéenne, la première des vertus qui fondent l ordre social en Chine est la piété fatale. Ainsi, désobéir ou contester la place ou la légitimité du supérieur dans l ordre social est inacceptable : elle constitue une preuve d impiété filiale, l attitude la plus immorale qui soit (Ascencio et Rey, 2010). À cet effet et tel que l évoque Scarborough (1998 : 22) : «The preferred management style is benevolently autocratic, with explicit direction and tight control. Managers treat subordinates with distant formality,

42 34 elders with deference. Age is accorded wisdom and is the most determinant of status, which would upset the system of rewards and promotions based on more Western conceptions of merit.» La notion de bienveillance est au cœur de la hiérarchie et du leadership paternaliste chinois. Celle-ci fait référence à l attention et à la sensibilité du patron à l égard des besoins de ses subordonnés qui, en retour, lui doivent soumission en vertu de la réciprocité des cinq relations cardinales (Goodall et al., 2007). La phrase de Scarborough (1998 : 22) résume cette pensée : «A manager is supposed to be the expert. Loyal subordinates are valued most». Cette forte distance hiérarchique a également un impact sur la participation aux décisions dans l entreprise en Chine. Alors que le management participatif a largement démontré ses succès en Occident, il n en demeure pas moins qu il remet en question les principes fondamentaux de la société chinoise. D une part, pour le manager chinois, demander l avis de ses subordonnés ou demander publiquement de l aide pour exercer ses responsabilités est inconcevable: cela remet en question le statut supérieur et le prestige qui lui est accordé. D autre part, les subordonnées craignent d émettre leur opinion compte tenu du risque que celle-ci contredise celle de leur chef en qui ils doivent piété fatale ou encore, de carrément «dire une bêtise», laquelle leur ferait perdre la face (Ascencio et Rey, 2010). La logique de face a également un impact sur le style de communication des Chinois, lequel vise à maintenir l harmonie, donc à «éviter» toute source potentielle de conflit. Le style de communication chinois est donc qualifié d indirect et d implicite : un «oui» peut très bien vouloir dire «non». En effet, «la non-réponse est la manière harmonieuse, c est-à-dire civilisée, de refuser sans que personne ne perde la face» (Ascencio et Rey, 2010 : 24). Tel que l indique Selmer (2002), cette tendance à l évitement du conflit peut également s expliquer par la dimension collectiviste de la société chinoise. Ainsi, l importance du maintien de bonnes relations engendre des stratégies d évitements face à un conflit (Fan et Zigang, 2004; Ling et al., 2007; Ma, 2007).

43 35 Par ailleurs, la planification, si fondamentale comme outil de préparation aux yeux des Occidentaux, semble pourtant bien étrangère au monde chinois. En effet, en Chine, les relations priment sur le planning : les hommes d affaires chinois utilisent d ailleurs bien rarement un agenda, ils déterminent au jour le jour les priorités du moment (Ascencio et Rey, 2010). Cette façon d agir engendre donc des perceptions bien différentes de celles qu ont les Occidentaux par rapport aux notions de temps et d efficacité. Ainsi, alors que la conception du temps à l occidentale est linéaire, pour les Chinois, l avenir est imprévisible et le temps est donc incontrôlable (Ascencio et Rey, 2010). Dès lors, les Chinois ont une perception cyclique du temps, où le changement n'est qu'un recommencement. À cet égard, tel que l évoque Kokoreff (2008) 2 : «Pour les Chinois, le temps, il vient, il passe et ce que l on ne fait pas aujourd hui on le fera demain. Alors que pour nous le temps c est de l argent, il est linéaire et quand il est passé il est perdu.» Nous venons donc de présenter le style traditionnel de gestion en Chine. Cependant, et tel que l évoquent Goxe et Gao (2010), les managers chinois de la nouvelle génération semblent être plus indépendants et ont tendance à prendre plus de risques dans la recherche de profits, même si ces actions vont à l encontre des méthodes ou valeurs «traditionnelles». Ces auteurs avancent néanmoins que le style traditionnel de gestion est encore enraciné chez les managers chinois. Ce constat est à l origine du fait que plusieurs expatriés qui doivent effectuer une mission de gestion en Chine se heurtent à des difficultés liées au contexte organisationnel de ce pays. La prochaine section met donc en évidence les difficultés qui ressortent le plus fréquemment dans la littérature à cet effet Les difficultés de gestion rencontrées par les expatriés occidentaux en contexte organisationnel chinois Comme nous l avons indiqué précédemment, le Québec et la Chine ont différentes façons de donner vie aux organisations, lesquelles peuvent engendrer des malentendus ou des conflits lorsque les expatriés québécois doivent travailler dans le contexte organisationnel chinois. Plusieurs études ont d ailleurs mis en évidence les difficultés de 2 Cette citation est tirée d un document audiovisuel.

44 gestion auxquelles se heurtent les expatriés en mission dans l Empire du Milieu. Cette section vise donc à faire ressortir celles qui sont le plus fréquemment citées dans la littérature à cet effet. Tout d abord, il est possible de constater que plusieurs études témoignent des problèmes de communication que rencontrent les expatriés qui séjournent en Chine dans le cadre d une mission de gestion (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Ling et al., 2007; Weiss et Bloom, 1990; Zimmermann et al., 2003). L une des plus importantes difficultés vécues par les expatriés reste celle de la barrière de la langue. En effet, il fait consensus dans la littérature que les collègues chinois avec qui travaillent les expatriés ne parlent pas tous anglais, ce qui engendre des incompréhensions, voire une difficulté à communiquer entre les deux parties (Goodall et al., 2007). Alors que certains expatriés se mettent à l apprentissage du mandarin avant leur départ en sol chinois, plusieurs d entres eux y arrivent sans aucune notion de cette langue, ce qui engendre des retards dans les tâches à effectuer (Weiss et Bloom, 1990). Il a été démontré, en effet, qu une bonne communication entre les partenaires locaux et les partenaires étrangers favorise un avancement et la réalisation plus rapide des projets (Ling et al., 2007). Tel que le rapportent nombre d expatriés, les problèmes de communication ne s arrêtent pas à la barrière de la langue en Chine. Plusieurs études démontrent que les expatriés ont également des malentendus avec leurs collègues chinois en raison du style de communication indirect et implicite que préconisent ces derniers (Ascencio et Rey, 2010; Sergeant et Frenkel, 1998). À cet effet, une étude de Goodall et al., (2007) met en évidence le fait que les expatriés qui travaillent en Chine ressentent bien souvent de la frustration du fait que leurs collègues chinois n aient pas tendance à dévoiler toute l information qu ils détiennent où encore à révéler qu ils n ont pas tout compris de ce qui leur a été dit. Par ailleurs, une étude de Zimmermann et al., (2003) indique que les expatriés allemands qui travaillent en Chine vivent eux également, et souvent, des malentendus avec leurs collègues chinois en raison des différences dont la façon de communiquer de l information. Ainsi, et à titre d exemple, les problèmes rencontrés pour ce qui est de la fixation de rendez-vous : «This different way of expressing oneself lead for misunderstanding, for example when expecting an appointment to be definite, while in Chinese eyes it had never been made» (Zimmermann et al., 2003 : 56). 36

45 Dans le même ordre d idées, il est important de mentionner que le style de communication indirect des Chinois fait que ces derniers préconisent un style de gestion des conflits axée sur l intériorisation des émotions négatives (Ascencio et Rey, 2010). Les manifestions de colère sont, en effet, considérées comme inacceptables et inutiles car elles finissent par briser l harmonie sociale. Cet état de fait engendre donc des difficultés pour les expatriés occidentaux qui sont habitués à régler leurs différends par le recours à des techniques de confrontation qui s appuient sur des arguments rationnels, des faits ainsi que des solutions (Fan et Zigang, 2004; Selmer, 2002). L étude de Weiss et Bloom (1990 : 27) rapporte bien ce constat : «Conflict resolution between Western and Chinese employees was a particularly problematic area. Most of the responses indicated that the Chinese are "uncompromising when there is fear of their own political survival"; and that "there is no such thing as 'all cards on the table' foreigners are seen as rude because of their persistent questioning and pushing to get things done.» 37 La littérature concernant l expatriation en Chine met également en évidence que la pratique de l empowerment cause un défi de taille pour ceux qui partent en mission de gestion en sol chinois. Tel que l évoquent les expatriés de l étude de Zimmermann et al., (2003), les Chinois semblent beaucoup moins indépendants et n ont pas tendance à faire preuve d initiatives au travail. La nécessité d expliquer les tâches en détails à leurs collègues chinois figure également parmi les propos évoqués par les expatriés interrogés à l étude de Goodall et al., (2003). Par ailleurs, l étude de Ling et al., (2007) démontre que les expatriés évoquent fréquemment qu en Chine, les superviseurs de niveau intermédiaire attendent à ce que leurs patrons leur indique étape par étape les tâches qu ils doivent accomplir alors que dans les pays développés, la situation est bien différente. Ce manque d initiative, voire cette peur d être responsabilisé engendre, tel que l évoque un expatrié français, un manque de pro-activité en entreprise : «Puisqu on attend toujours la validation du boss, ou la ligne de conduite du boss, il n y a pas de côté proactif. Mais il faut aussi un pouvoir critique et constructif. Sinon, on ne peut pas faire avancer les choses. Je pense qu on a ce droit, c est légitime. C est très bien de ne pas être d accord. Mais il faut le justifier, et il faut trouver d autres solutions aussi pour améliorer le travail.» FR/CD/2 (Goxe et Gao, 2010).

46 La planification des tâches semble également poser problème pour les expatriés qui travaillent dans le contexte organisationnel chinois (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Zimmermann et al., 2003). Tel que déjà évoqué, le style de gestion chinois accorde beaucoup d importance aux relations interpersonnelles, lesquelles prennent souvent le pas sur le planning. Ainsi, et tel que le mentionne un expatrié interrogé dans l étude de Zimmermann et al., (2003), les Chinois n établissent pas de priorités dans leurs activités: «Setting priorities is a problem Sometimes time is sacrificed for trifles, and then crucial things are simply not done everything is treated equally trivial things are just as important as if the company breaks down.» 38 Par ailleurs, la perception cyclique du temps qu ont les Chinois fait que les expatriés doivent constamment s assurer de la réalisation des tâches que ceux-ci ont à accomplir dans des délais précis. Un expatrié commente à cet égard : «Always be available to give them help and guidance, and don't leave them entirely on their own, but don't do everything yourself, either. Always set deadlines, or you'll have no idea when anything will get done.» (Goodall et al., 2007) Finalement, une autre difficulté ressentie par les expatriés occidentaux qui œuvrent en Chine se rapporte à la motivation de leurs collègues chinois. En effet, plusieurs expatriés affirment ne pas connaître les facteurs qui motivent et responsabilisent ces derniers (Ascencio et Rey, 2010). Ainsi, tel que l évoquent Jackson et Bak (1998 : 282), les expatriés ont tendance à recourir à des techniques de motivation basées sur des théories occidentales, lesquelles sont loin d être opérantes en Chine : «Problems of productivity and retention of employees have been reported which reflect on the ways foreign companies attempt to motivate Chinese employees often relying on practices drawn from concepts which work in the West» À titre d exemple, un expatrié interrogé dans l étude de Goodall et al., (2007) indique qu une des erreurs qu il a commises dans ce pays, a été celle de vouloir changer les choses trop rapidement en mettant, notamment, l emphase sur la productivité, facteur

47 qui motive généralement les Occidentaux. Cette façon de procéder a eu l effet inverse auprès de ses collègues chinois : «The most common mistake I see being made here in China is by expatriates wanting to change things overnight. They behave like a bull in a China shop. They are inevitably destructive and resented by the locals, motivating them to leave for other companies.» (Goodall et al., 2007: 72) 39 Ainsi, sur la base de ce qui précède, il est possible de constater que les modes de management d origine occidentale, lesquels ont démontré leur efficacité et sont aujourd hui répandus à travers le monde ne semblent pas connaître de succès en Chine. Tel que l indiquent Ascencio et Rey (2010), ces modes ne produisent pas les effets attendus et s avèrent le plus souvent contre-productifs. Par conséquent, les expatriés qui partent en mission de gestion en sol chinois n ont d autre choix que de s ajuster à la réalité de ce pays, afin de rendre leur style de gestion efficace dans leur nouvel environnement de travail. Cela implique donc la nécessité de l approche du management interculturel afin «d établir une cohérence entre la culture, les formes d organisation, les modes de communication, les styles de management et les stratégies» (Gauthey et Zardel, 1990). Dans la présente section, nous avons donc décrit les identités culturelles du Québec et de la Chine et nous avons analysé les modes de gestion propres à ces sociétés sur la base d une approche socio-historique. Il nous a été ainsi possible de constater que les mentalités culturelles, voire les modes de gestion de ces sociétés diffèrent à plusieurs égards, ce qui génère des malentendus et des conflits lorsque doivent collaborer des expatriés québécois et des employés chinois. Toutefois, rappelons que la présente recherche se penche sur l impact de la distance culturelle sur le transfert de connaissances que doivent effectuer des expatriés québécois en Chine. De sorte à bien saisir en quoi consiste ce processus de gestion, nous aborderons, dans la prochaine section, la thématique du transfert de connaissances. Seront donc analysées, d une part, la notion de conception de la connaissance et, d autre part, les diverses formes de transferts de connaissances organisationnelles ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives. Cette analyse préalable nous permettra de traiter,

48 par la suite, du lien qui existe entre les concepts de culture et de transfert de connaissances inter-organisationnel. 40

49 Le transfert de connaissances Définition Il va sans dire que le «transfert» de connaissances représente un phénomène complexe et difficile à définir (Chini, 2004). Force est de constater, en effet, qu une définition exhaustive de ce concept est plutôt rare dans la littérature (Nonaka et Takeuchi, 1995). Alors que certains auteurs y réfèrent par le recours au terme : «transfert», d autres, par contre, utilisent celui de «création» ou de «partage» de connaissances pour décrire ce processus (Duan et al., 2010). Bien qu il ne semble pas y avoir de distinction notable entre ces termes, nous utiliserons celui de «transfert de connaissances» dans cette étude. De manière générale, le transfert de connaissances en organisation représente un processus par lequel un groupe d acteurs organisationnels (équipe, unité, organisation) échange, reçoit et est affecté par l expérience des autres (Van Wijk et al., 2008). Cette définition est semblable à celle du transfert qui prévaut dans les domaines de la psychologie cognitive, et dont les recherches sont d ailleurs nombreuses. Ces dernières, centrées sur l étude des transferts au niveau de l individu, concernent particulièrement la manière dont l expérience acquise dans la réalisation d une tâche affecte la réalisation d une autre (Tardiff, 1999). En revanche, dans le cadre du management, les recherches sur le transfert portent généralement sur les résultats au niveau organisationnel (Argote et al., 2000). Ainsi, et quoique le transfert de connaissances en organisation implique une part de transfert au niveau individuel, il n en demeure pas moins que ce processus nécessite également un transfert à un plus haut niveau d analyse, tel que celui réalisé par l intermédiaire d un groupe, d une ligne de production, d un département ou d une division (Argote et Ingram, 2000). Pour les fins de notre recherche, nous appréhenderons le concept de transfert de connaissances en nous basant sur la définition qu en donne Daoust (2008), lequel a effectué une recherche empirique sur les PME canadiennes devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. Sa définition est la suivante : «c est le transfert, par le biais d ententes formelles, d un ensemble de connaissances effectué par des entreprises canadiennes auprès d entreprises situées en Chine. Ces connaissances peuvent servir à

50 produire un bien, à appliquer un procédé, à mettre sur pied des services techniques, une expertise managériale et/ou organisationnelle» Conception de la connaissance Dans la littérature, le concept de connaissance se distingue généralement par deux dimensions, à savoir, celles des connaissances tacites et de celles qui sont explicites. Cette taxonomie, dont Polanyi (1962) est traditionnellement considéré le père fondateur, oppose les deux types de connaissances sur la base de leur essence. La théorie qu il mit en œuvre à cet effet implique que chaque action est à la fois le produit d éléments de connaissances explicites et tacites, et que ces dernières représentent celles qui sont le plus difficilement transférables à autrui (Chini, 2004). Acceptée et mise de l avant par la plupart des scientifiques, cette taxonomie s avère particulièrement importante au plan théorique car, tel que le mentionne Marcotte (1999), les deux pôles «explicite versus tacite» correspondent à des conceptions fondamentalement différentes de la connaissance, tant au plan technique, philosophique que scientifique. D ailleurs, force est de constater que les approches théoriques en matière de transfert de connaissances varient beaucoup quant à leur position sur cette dimension des connaissances (Marcotte, 1999). De plus, cette distinction (explicite versus tacite) est également d une grande importance pour la compréhension des aspects plus pratiques du transfert de connaissances. En effet, et tel que nous le verrons dans les paragraphes qui suivent, différents moyens peuvent être utilisés pour transférer les deux types de connaissances en question (Marcotte, 1999; Nonaka, 1994; Polanyi, 1967) Connaissances tacites La connaissance tacite (non codifiée) peut être définie comme une connaissance qui est personnelle (Bennett et Gabriel, 1999); elle inclut les croyances et émotions d un individu (Nonaka et Takeuchi, 1995) et est spécifique à un contexte donné et difficile à articuler dans un langage formel (Bayad et Simen, 2003). D un point de vue organisationnel, il s agit de connaissances spécifiques à chaque entreprise, d expertises acquises au fil des ans par les membres de l entreprise et qui ne peuvent être transférées

51 43 à une autre entreprise que par le biais d instructions écrites ou de «blueprints» (Marcotte, 1999). Elle est ainsi la connaissance acquise par l expérience, raison pour laquelle elle demeure difficile à formaliser et à communiquer (Nonaka et Takeuchi, 1995). Cette connaissance tacite peut être détenue individuellement ou collectivement, par des expériences ou des interprétations partagées. Au niveau individuel, cette connaissance se retrouve dans les schémas mentaux, le savoir-faire, les habitudes et la connaissance abstraite des individus (Bayad et Simen, 2003). En revanche, la connaissance tacite collective réside typiquement dans les consensus organisationnels des expériences passées, les routines de la firme, la culture d entreprise et les cultures professionnelles (Bayad et Simen, 2003; Lyles et Salk, 1996; Nonaka et Takeuchi, 1995). Individuelle ou collective, la connaissance tacite reste prépondérante dans la plupart des sphères de l activité humaine (Polanyi, 1967). En effet, selon Polanyi (1967), la connaissance totalement explicite n existe pas à elle seule : derrière chacun des éléments de connaissance codifiée se retrouvent plusieurs éléments de connaissance tacite, lesquels ne sont toutefois pas toujours accessibles à la conscience de l individu. Sur cette base, la phrase clé qui résume la pensée de Polanyi (1967 : p.4) prend tout son sens : «We know more than we can tell». La nature subjective et intuitive de la connaissance tacite implique que l on doive tenir compte de plusieurs facteurs lors des échanges entre fournisseurs et receveurs des connaissances (Polanyi, 1967). Outre les facteurs techniques et organisationnels que représentent, à titre d exemple, les différences d habiletés techniques et managériales entre les fournisseurs et les receveurs, plusieurs facteurs humains et culturels méritent également une attention particulière (Marcotte, 1999). Ainsi, la prise de conscience et la reconnaissance des croyances, des valeurs, de la vision personnelle du monde et des émotions des deux parties issues de l échange auront un impact sur le transfert de connaissances tacites (Bayad et Simen, 2003). D ailleurs, il est possible de constater que lorsque de flagrantes différences existent entre le récepteur et le fournisseur par rapport à l un de ces facteurs, des problèmes d interprétations de l information risquent de se produire (Marcotte, 1999).

52 44 Mais comment la connaissance tacite est-elle communiquée et partagée dans l organisation? Bayad et Simen (2003) indiquent que celle-ci doit être convertie en mots ou en nombres que n importe qui puisse comprendre. Ainsi, sur la base des travaux de Nonaka (1994), ces chercheurs expliquent que la conversion de tacite à explicite, notamment définie comme «l articulation» ou la «formalisation», permet d exécuter ce transfert de connaissances entre le fournisseur et le récepteur de l information. À cet effet, pour reprendre Prévot (2007), le fait qu une connaissance soit «articulée» signifie qu elle puisse être communiquée sous une forme symbolique, ce qui engendre le fait que le récepteur en sache autant que l émetteur (i.e. elle peut être entièrement communiquée). De son côté, Marcotte (1999) avance que de sorte à effectuer un transfert de connaissances tacites, les membres de l entreprise qui possèdent ce type d expertise spécifique et différenciée doivent l enseigner aux employés de l autre entreprise selon un modèle de maître-apprenti. Sur cette base, il émet que l apprentissage repose sur des exemples et des démonstrations de savoir-faire du maître, à l instar de règles objectives ou de préceptes. Cela dit, les démonstrations fournies par les employés de l entreprise fournisseuse peuvent être, au début, difficilement comprises par les employés de l entreprise réceptrice. Ce n est qu avec le temps et sur la base de l expérience intime que ces derniers pourront acquérir la maîtrise des connaissances transférées (Marcotte, 1999). Prévot (2007) abonde dans le même sens en indiquant que le transfert de connaissances tacites a généralement lieu au travers d un apprentissage informel, lors duquel le récepteur s engage dans un ensemble d expérimentations sous la forme d essais-erreurs. Cet enseignement permet donc un apprentissage par le biais de l imitation. Ainsi, cet auteur avance que les connaissances tacites peuvent être «enseignées» bien qu elles ne soient pas «articulables» Connaissances explicites La connaissance explicite (codifiable), quant à elle, est articulée et peut être partagée par un vocabulaire analytique et relationnel (Bayad et Simen, 2003). Ainsi, pour Ingham

53 45 (1997 : préface p. 5) : «au plan épistémologique, il s agira pour un bon nombre d auteurs inspirés de la tradition philosophique cartésienne, de connaissances objectives ou «scientifiques» indépendantes de celui qui sait». Ainsi, et tel que le mentionnent Nonaka et Takeuchi (1995 : 5), cette mentalité est souvent bien enracinée au sein des entreprises occidentales. Dès lors, ceux-ci affirment que ces dernières «peuvent profiter des approches japonaises qui s appuient davantage sur l unité du corps et de l esprit, du sujet et de l objet, du moi et de l autre». On comprend donc que les informations, faits et connaissances scientifiques qui peuvent être articulés et codifiés représentent des exemples de connaissances explicites. La codification représente le processus par lequel les informations et expériences propres à une entreprise sont converties en forme symbolique (Kogut et Zander, 1993; Marcotte, 1999). C est sur la base de cette conversion que ces connaissances sont transférées de façon formelle et ce, par l intermédiaire de méthodes systématiques telles que les règles et procédures (Nonaka et Takeuchi, 1995, Polanyi, 1967). Cependant, il convient de mentionner qu il n est pas possible de tout codifier (Nonaka, 1994 ; Nonaka et Takeuchi, 1995). Alors que la codification indique que moins de contacts personnels sont nécessaires entre les membres de l entreprise fournisseuse et ceux de l entreprise réceptrice, il n en demeure pas moins qu une certaine assistance s avère souvent essentielle pour compléter les informations fournies par les documents écrits (Marcotte, 1999). Par ailleurs, et tel que l indique Teece (1981), la codification faite par le fournisseur de connaissance ne s avère pas toujours efficace et ce, en raison du fait que le receveur peut ne pas être familier avec cette façon de codifier. Dès lors, des problèmes d interprétations peuvent également survenir. Tout comme la connaissance implicite, la connaissance explicite peut être détenue individuellement ou collectivement (Bayad et Simen, 2003). Au niveau individuel, celleci regroupe les connaissances et compétences pouvant être facilement enseignées ou écrites et, au niveau collectif, la connaissance explicite concerne les procédures opérationnelles standards, la documentation, les systèmes d informations et les règles (Bayad et Simen, 2003; Brown et Duguid, 1991; Lyles 1988). Somme toute, quoique les connaissances tacites et explicites diffèrent quant à leur essence et quant à la manière dont elles sont transférées, il ne faudrait pas, tel que le

54 mentionnent Inkpen et Dinur (1998b), les percevoir de façon complètement indépendante. À cet effet, il convient donc de retenir que : «The distinction between explicit and tacit should not be viewed as a dichotomy but rather as a spectrum with the two knowledge types at either end. Knowledge types, therefore, must be classified on a continuum that ranges from explicit knowledge embodied in specific products and processes to tacit knowledge acquired through experience and use and embodied in individual cognition and organizational routines» (Inkpen et Dinur, 1998b: 456). 46 Nous venons de mettre évidence les différentes formes de conception de connaissances, lesquelles nous permettent de comprendre ce qui est «transféré» d une firme à une autre. Dans les paragraphes qui suivent, nous nous attarderons aux différentes formes organisationnelles de transfert de connaissances, lesquelles nous permettront, pour leur part, de mieux comprendre les divers niveaux sur la base desquels ce processus peut être effectué. Cette distinction repose sur des catégories liées au type de relations entre les participants au transfert (Prévot, 2007) Les formes organisationnelles de transfert de connaissances Les chercheurs définissent habituellement le transfert de connaissances sur la base des modalités transactionnelles utilisées par les entreprises (Marcotte, 1999). Ainsi, en ce qui concerne le contexte des affaires internationales, ces modalités vont dépendre du niveau d analyse (forme organisationnelle) du transfert de connaissances qui est effectué. Dans la littérature, ces niveaux d analyse peuvent être sommairement divisés en deux, soit ceux du transfert de connaissances intra-organisationnel et interorganisationnel (Duanmu et Fai, 2007). Bien que la présente recherche s intéresse spécifiquement au transfert de connaissances au niveau inter-organisationnel, nous passerons brièvement en revue les deux formes de transfert de connaissances ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives Transfert intra-organisationnel Le transfert de connaissances intra-organisationnel (transfert interne) a pour objectif de transmettre un savoir local à l ensemble de l entreprise (Prévot, 2007). Argote et al.,

55 47 (2000: 3) définissent ce type de transfert de la manière suivante : «Knowledge transfer is the process through which one unit (e.g. group, departement or division) is affected by the experience of another». Tel que l évoque Nonaka (1994), ce type de transfert permet de faciliter la coordination en établissant une base commune de savoirs. Dans la littérature, le transfert intra-organisationnel est habituellement associé au transfert qui est effectué entre diverses unités d une même organisation (Argote et Ingram, 2000; Hansen, 1999; Inkpen et Dinur, 1998a; Jones, 2006, Leyland, 2006; O Dell et Grayson 1998; Szulanski, 2000; Watson et Hewett, 2006), au sein des multinationales (Ambos et al., 2006; Gupta et Govindarajan, 2000; Inkpen et Dinur, 1998a; Kogut et Zander, 1993; Ordonez de Pablos, 2006; Persson, 2006) ainsi que lors des fusions et acquisitions (Bresman et al., 1999; Hakanson, 1995; Singn et Zollo, 1998; Vermeulen et Barkema, 2001). La modalité transactionnelle que représente le transfert entre unités d une même organisation implique habituellement le transfert des meilleures pratiques de l entreprise. Ainsi, dans le but de maximiser l efficacité de la firme, les managers doivent identifier les meilleures pratiques qui prévalent au sein des diverses unités de sorte à les diffuser aux autres (Prévot, 2007). Szulanski (1996) mentionne que le transfert de ses meilleures pratiques est fondamental pour la firme car ce processus lui permet d effectuer une baisse de coûts et d améliorer le fonctionnement de l organisation et la qualité du produit ou du service qu elle offre. Par ailleurs, tel que l indiquent O Dell et Grayson (1998), le transfert des meilleures pratiques permet de faciliter le contrôle de la performance en établissant des standards. Le transfert de connaissances au sein de la multinationale s entend en général comme un flux de connaissances de la maison mère vers les filiales, des filiales vers la maison mère, ou encore, entre les filiales elles-mêmes (Duanmu et Fai, 2007). Ce type de transfert permet à la multinationale de réaliser des économies sur la base des connaissances existantes, d acquérir un avantage concurrentiel à l international et de s assurer que chacune de ses filiales œuvre de façon efficace (Prévot, 2007). Plus spécifiquement, en effectuant un transfert de connaissances de la maison mère vers ses filiales, la multinationale peut bénéficier de la valorisation de ses connaissances par l exploitation de nouveaux marchés, ce qui lui permet de jouer sur les économies

56 48 d échelle (Almeida et Grant, 1998). Inversement, le transfert des filiales vers la maison mère permet à la multinationale de bénéficier de son implantation à l étranger pour acquérir de nouvelles connaissances et de les diffuser à l interne (Prévot, 2007). Finalement, le transfert dans le cadre des fusions/acquisitions représente le mode privilégié pour l intégration de nouvelles connaissances (Prévot, 2007). Ce transfert de connaissance peut se faire de la firme acquéreuse vers la firme acquise, ou également dans le sens opposé (Bresman et al., 1999). Plusieurs auteurs se sont attardés à l étude des facilitateurs du transfert de connaissance par l intermédiaire de ces modalités transactionnelles. Jemison (1986), entre autres, propose un modèle orienté autour de quatre variables, lesquelles sont celles des facteurs liés aux évènements, des facteurs spécifiques à l organisation, des barrières liées au processus de transfert et des conditions facilitatrices du transfert. Dans la littérature, les chercheurs s entendent pour dire qu il existe plusieurs barrières au transfert de connaissances intra-organisationnel, et ce, malgré le fait que celui-ci ait lieu entre membres d un même groupe corporatif (Duamnu et Fai, 2007; Easterby-Smith et al., 2008; Szulanski, 1996). À cet effet, Gupta et Govindarajan (2000) démontrent que les incitatifs représentent un facteur significativement positif sur le processus de transfert. Par ailleurs, Lord et Ranft (2000a, b) indiquent que la structure organisationnelle représente un facteur déterminant au transfert de connaissance intraorganisationnel, alors que Li (2005) affirme qu une vision partagée des membres de l entreprise est positivement reliée à celui-ci. De son côté, Szulanski (1996) affirme que contrairement à l opinion communément admise - laquelle suppose que les facteurs motivationnels représentent principalement les barrières au transfert de connaissances intra-organisationnels - ce sont les facteurs propres aux connaissances elles-mêmes qui y sont le plus significativement reliés. Ainsi, les résultats de son étude démontrent que le manque de capacité du récepteur à absorber l information émise, l ambigüité causale de l information ainsi que les relations difficiles entre le récepteur et l émetteur constituent les barrières principales du transfert de connaissance interne Transfert inter-organisationnel Le transfert de connaissance inter-organisationnel est un processus par lequel une firme rend ses connaissances accessibles à d autres firmes (Narteh, 2008). Il repose sur

57 49 l apprentissage qu une organisation acquiert par le biais d une population d entreprises (Prévot, 2007). Ce processus, que Levitt et March (1988) qualifient «d écologie de l apprentissage», se traduit par le fait qu une organisation puisse apprendre à partir de l expérience des autres. Le transfert inter-organisationnel est celui qui s effectue généralement dans le cadre de joint venture (Beamish et Berdrow, 2000; Lyles et Salk, 1996; Inkpen et Dinur, 1998b) et d alliances stratégiques (Simonin, 1999; 2004, Tsang 1999; Hall, 2000; Hamel, 1991; Ingham et Mothe, 2000; Prévot et Spencer, 2006; Inkpen et Beamish, 1997) La joint venture, soit une forme d alliance spécifique qui consiste en la création par une ou plusieurs entreprises d une structure commune, permet un transfert de connaissances dans les deux directions, tout comme c est le cas dans le cadre des multinationales (Prévot, 2007). Ainsi, le transfert peut s effectuer des parents vers la joint-venture ou encore par un parent de la connaissance créée dans la joint venture ou de la connaissance de l autre parent (Beamish et Berdrow, 2003). Tel que l évoquent Inkpen et Dinur (1998b), la capacité d acquisition de connaissances provenant des parents par la joint venture est le déterminant fondamental de sa performance. Dans le même ordre d idées, Lyles et Salk (1996) identifient la capacité à apprendre, l existence d objectifs articulés ainsi que l engagement actif des deux parents comment étant des facteurs d influence sur la réalisation du transfert. En ce qui trait au transfert de connaissances de la joint venture vers les parents, elle correspond à l internalisation par un parent de la connaissance contenue dans la joint venture. Cette dernière peut être «le moyen d acquérir des connaissances provenant de l autre parent, qui avaient préalablement été transférées au joint venture» (Prévot, 2007 : 19). Pour ce qui est des alliances stratégiques, la plupart des recherches s accordent à affirmer qu elles sont un cadre privilégié de transfert de connaissances entre organisations (Prévot, 2007). Elles représentent à la fois des lieux de mise en commun de connaissances et de création de nouvelles connaissances et permettent une certaine flexibilité ainsi que la maximisation de l efficacité en raison du regroupement d un grand nombre de connaissances diverses (Prévot, 2007). Durand et Guerra-Vieira (1997) précisent que les alliances stratégiques représentent également une source de gain de temps dans le développement des connaissances et des compétences. Selon Hitt et al.,

58 50 (2000), le choix d un partenaire dans une alliance se fait principalement sur la base de la recherche, par la firme, de connaissances externes utilisables ou lui permettant de mieux utiliser ses propres connaissances. En ce sens, le partage de connaissances dans une alliance stratégique est celui qui repose, d une part, sur l apprentissage des connaissances et savoir-faire du partenaire et, d autre part, sur le développement de connaissances complémentaires par la création de synergies (Prévot, 2007). C est sur ce type de transfert de connaissances que repose la présente recherche. Alors qu il a été démontré que le transfert de connaissances au sein d une même organisation (intra-organisationnel) comporte ses facteurs de difficultés, les chercheurs s entendent néanmoins pour dire que le transfert de connaissances qui est effectué entre organisations (transfert inter-organisationnel) est un processus qui demeure plus complexe (Duamnu et Fai, 2007; Easterby-Smith et al., 2008; Duan et al., 2010). En effet, tel que l évoquent Easterby-Smith et al, (2008: 677), «Transfering knowledge between organizations brings more complexity because of the multifaceted nature of the boundaries, cultures, and processes involved». À titre d exemple, Szulanski (1996) démontre qu une des barrières les plus importantes au transfert de connaissances est celle d une relation laborieuse et distante entre l émetteur et le receveur d informations. À cet effet, Easterby-Smith et al., (2008) indiquent que ce type de relation est plus probable entre deux organisations distinctes qu entre deux unités d une même organisation car, contrairement à une relation inter-organisationnelle, les unités d une même organisation tendent à être plus coopératives que compétitives. De son côté, Foss (1999) émet que plus la «distance cognitive» (i.e. différences techniques et linguistiques) est petite entre les partenaires issus du transfert de connaissances, plus grandes sont les probabilités de réussite de celui-ci. Cela dit, alors que le transfert de connaissances inter-organisationnel engendre inévitablement certains obstacles, on peut cependant remarquer que ce processus comporte encore plus de difficultés lorsqu il doit être fait au-delà des frontières. En effet, le transfert de connaissances inter-organisationnel et transnational doit se heurter aux différences culturelles, politiques et économiques des pays qui en sont en cause (Duan, et al., 2010).

59 51 Quoique plusieurs chercheurs se soient attardés aux difficultés qu engendre le transfert de connaissances inter-organisationnel au niveau transnational, force est de constater que, dans ce même contexte, relativement peu d études se sont penchées sur la relation entre la culture nationale et le transfert de connaissances (Bhagat et al., 2002; Van Wijk et al., 2008). Ainsi, l importance de la sensibilisation culturelle dans le processus du transfert de connaissances n a pas été complètement examinée (Bhagat et al., 2002; Buckley et al., 2006; Jackson, 2001; Ofori-Dankwa et Ricks, 2000) Culture et transfert de connaissances transnational inter-organisationnel Parmi les auteurs qui se sont penchés sur le lien qui existe entre la culture et le transfert de connaissances, citons tout d abord Duan et al., (2010) qui, dans leur étude sur les facteurs affectant le transfert de connaissances transnational inter-organisationnel ont mis en évidence le fait que la sensibilisation à la culture représentait le deuxième facteur ayant le plus d impact sur la réussite du transfert. De façon similaire, l étude de Tung (1994) a démontré que la culture sociétale représente le facteur le plus important au succès du transfert de connaissances des pays industrialisés vers les pays en voie de développement. De leur côté, Fabry et Zeghni (2003) ont mis en exergue le fait que le transfert de connaissances vers les économies en transition nécessite une adaptation interculturelle afin de promouvoir l apprentissage organisationnel et développer des relations spécifiques avec ces partenaires. À cet effet, et tel que l évoque Narteh (2008: 83), «culture is likely to impact on knowledge transfer within collaborative ventures because of contextual differences between the partners». Dans un autre ordre d idées, Tsang (2001) s est attardé au processus de transfert entre des entreprises étrangères et leurs filiales œuvrant en Chine. Il mit de l avant le fait qu en comparaison avec les entreprises détenant des filiales à 100% (wholy owned subsisaries), la présence d un partenaire chinois dans une joint venture augmentait la distance entre les expatriés et les managers locaux. Cette distance se reflétait dans les communications journalières où les termes «the chinese side» et «the foreign side» étaient employés de la part des employés locaux et des expatriés pour décrire une situation au sein de la joint venture. Par ailleurs, dans leur étude sur les joint ventures internationales en Hongrie, Lykes et Salk (1996) ont démontré que les malentendus

60 52 culturels avaient un impact sur l acquisition de connaissances de la part des partenaires locaux. Dans le même ordre d idées, Hong et al., (2006) ont mis en évidence dans l une de leurs études que les différences culturelles qui existent entre les compagnies japonaises et leurs filiales en Chine représentent un obstacle majeur à l apprentissage organisationnel. De façon similaire, Harryson et al., (2008), dans leur étude sur le développement de la Volvo C70, ont illustré les difficultés de transférer des connaissances au sein de réseaux dispersés géographiquement et comprenant des membres de différents pays. Prenant en considération l importance de l impact de la culture sur le transfert de connaissances, plusieurs auteurs ont mis de l avant des modèles de transfert interorganisationnel qui tiennent compte de la sensibilisation à ce facteur. À titre d exemple, le «culturally aware model» d Abou-Zeid (2005) conceptualise le transfert de connaissances inter-organisationnel selon un processus de quatre étapes, lesquelles sont respectivement celles de l initialisation, l interrelation, l implémentation et l internalisation. Ce modèle permet l analyse particulière de la manière dont les traits culturels des entreprises émettrices et réceptrices d information affectent chacun des stades du processus de transfert. Par ailleurs, dans leur étude sur le processus de transfert de connaissances transfrontalier entre pays issus de différentes cultures, Bhagat et al., (2002) proposent un modèle qui suggère que l efficacité du transfert est directement reliée au type d informations contenues dans celui-ci et qu il est modéré par le mode de pattern culturel et les différents styles cognitifs des individus impliqués dans le transfert. Ainsi, ces auteurs distinguent quatre types de patterns culturels, soit ceux qu ils qualifient de «vertical individualism», «horizontal individualism», «vertical collectivism» et «horizontal collectivism». Ils avancent que ces patterns culturels permettent de comprendre comment les organisations localisées dans différentes sociétés vont plus probablement transférer et absorber des connaissances organisationnelles. De plus, ils mettent de l avant le fait que la compatibilité des patterns culturels des organisations à l origine du transfert représente un facteur ayant un impact important sur l efficacité de celui-ci (Bhagat et al., 2002).

61 Malgré l importance des contributions faites par ces auteurs en ce qui concerne l impact de la culture sur le transfert de connaissances, il n en demeure pas moins que notre sujet demeure encore peu documenté. En effet, force est de constater qu il n existe, dans ce domaine, que peu d études se rapportant au transfert de connaissances interorganisationnel entre des entreprises multinationales de pays développés et des compagnies de pays émergeants (Chen, 2005). En effet, la majorité des études sur le transfert de connaissances en lien avec la culture mettent l accent sur les pays développés. À cet effet, et tel que le mentionnent Buckley et al., (2006 : 278): «In the transition economies, researchers must grapple with knowledge transfer within a setting where institutional and cultural factors play an important role in deciding corporate performance. The existing literature therefore does not relate well to knowledge transfers to transition economies that are at a lower stage of development coupled with diverse cultural and institutional differences». 53 Conséquemment, et afin de bien saisir les enjeux de notre recherche et également de combler l écart qui existe dans la littérature, nous approfondirons, dans la section suivante, l analyse d un modèle de transfert de connaissances inter-organisationnel et transnational en Chine duquel nous nous inspirerons pour élaborer notre cadre d analyse. Dans leur article intitulé : «Cultural awareness in knowledge transfer to China The role of guanxi and mianzi», Buckley et al., (2006) proposent un modèle de transfert de connaissances qui tient compte des particularités culturelles de la société chinoise. Ainsi, ils partent du postulat que le succès d un transfert de connaissances transnational en Chine porte, notamment, sur le travail d équipe, voire la relation qu entretiennent les partenaires étrangers et les partenaires locaux. Cela dit, et tel que l évoquent ces auteurs, l importance d être sensibilisé aux spécificités culturelles de la Chine est à la base de ce succès : «As cultural differences directly impact on behavioral management practices in the process of knowledge transfer, MNE s have to grasp Chinese culture in order to improve their performance» (Buckley et al., 2006: 276) Sur la base d une étude empirique effectuée auprès de quatre entreprises étrangères installées en Chine, ces auteurs proposent donc un modèle de transfert de

62 54 connaissances axé sur les concepts de guanxi et de mianzi (face), lesquels sont au cœur de la culture traditionnelle chinoise : «An integrated model of received thinking on managing cultural awareness in China» 3 Ce modèle, appliqué à toutes les parties prenantes de l entreprise, suggère qu il est nécessaire pour une firme étrangère de bien comprendre les notions de guanxi et de mianzi, car ces deux logiques culturelles sont à la base des comportements chinois. Sur la base des résultats de leur recherche, ils mettent en évidence l importance de maintenir de bonnes relations avec les employés, les partenaires locaux ainsi que le gouvernement chinois : ces bonnes relations relèvent de la capacité d établir un guanxi et de donner du mianzi sur une base réciproque avec toutes les parties prenantes de l entreprise. Ainsi, au niveau personnel, il est nécessaire d établir une confiance personnelle et technique avec les employés chinois, laquelle est basée sur une communication active ainsi qu un respect de la notion de mianzi. De façon similaire, au niveau corporatif, entretenir un bon guanxi et respecter la notion de mianzi sont nécessaires afin d établir une vision partagée, l équivalent d une confiance entre partenaires. Pour ce qui est du gouvernement, il est nécessaire de le percevoir comme un allié et non un rival lorsque l on opère en Chine. Ainsi, des canaux de communication actifs devraient être présents 3 Tiré de Buckley et al., (2006)

63 55 de sorte à établir un guanxi et des relations de confiance entre la firme étrangère et le gouvernement local. Finalement, la culture chinoise apprécie les liens de confiance, mais seulement lorsque ceux-ci sont établis sur la base d un engagement à long terme. Sur cette base, ces auteurs considèrent que les firmes étrangères devraient établir leurs stratégies de transfert de connaissances sur la base d une vision à long terme. Dans la revue de littérature, nous avons tout d abord étudié le concept de culture ainsi que son impact sur les organisations. Cette étape était nécessaire pour traiter de l interaction de la culture québécoise avec la culture chinoise dans un contexte de gestion. Ainsi, nous avons pu mettre en évidence que les styles de gestion de ces deux régions diffèrent grandement l un de l autre. Principalement, il nous a été possible de démontrer que le style de gestion québécois est basé sur l égalitarisme tandis que le style de gestion chinois est axé sur le respect de la hiérarchie. Par la suite, nous avons établi que la culture a une influence déterminante sur le processus de transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine, car les pratiques de gestion qui sous-tendent ce processus sont le construit des logiques culturelles de chacune des régions impliquées dans le transfert. Alors que la présente recherche s attarde au transfert effectué par des expatriés québécois en sol chinois, nous supposons que les différentes logiques culturelles de ces deux régions, voire leur style de gestion distinct, engendrent des difficultés au niveau de leur interaction lors d un processus de transfert de connaissances. C est à partir de cette problématique que le cadre d analyse est formulé. Celui-ci est présenté dans le chapitre suivant en même temps que les questions de recherche guidant ce mémoire.

64 Chapitre II La problématique de la rencontre entre les expatriés québécois et les employés chinois lors du processus de transfert de connaissances L objectif du présent chapitre est tout d abord d expliquer la problématique de recherche se rapportant aux difficultés rencontrées par les expatriés québécois dans le contexte organisationnel chinois lorsqu ils doivent effectuer un transfert de connaissances dans le cadre d une alliance stratégique. C est sur la base de cette problématique que les questions de recherche et les propositions de recherche sont formulées. Par la suite, nous exposerons le cadre conceptuel de cette recherche, lequel est basé sur le modèle de Buckley et al., (2006) Problématique de recherche Depuis la libéralisation du marché chinois au début des années 1980, les autorités de ce pays accordent beaucoup d importance au transfert de connaissances qu effectuent les entreprises étrangères auprès des entreprises locales dans le cadre d alliances stratégiques (Buckley et al., 2006; Vorapheth, 1997). Plusieurs entreprises étrangères optent donc pour ce genre d alliance, car ces dernières leur permettent de pénétrer un marché qui offre de grandes opportunités d affaires (Fan et Zhang, 2004; Goodall et al., 2007). L envoi d expatriés représente une des méthodes que privilégient les entreprises étrangères qui effectuent, dans le cadre d une alliance stratégique, un transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine (Narteh, 2008). Ces employés sont donc des personnes envoyées à l étranger par leur organisation, pour une durée temporaire, dans le but de transmettre leur savoir aux membres de l organisation partenaire. Toutefois, ces expatriés sont porteurs de cultures (nationales, professionnelles ) et de pratiques de gestion qui résultent de leurs propres cultures. De leur côté, les employés chinois ont également leurs propres schémas de comportements, lesquels sont le reflet des grandes lignes culturelles qui sous-tendent leur société. La rencontre de ces deux

65 logiques culturelles peut donc être une source de malentendus entre les parties lorsque celles-ci doivent interagir lors d un processus de transfert de connaissances : «The literature on culture views it as problematic in alliances relationships. Culture is likely to impact on knowledge transfer within collaborative ventures because of contextual differences between the partners. It has also been establish that people carry their corporate and ethnic backgrounds into their collaborative relationships ( ) Thus differences in beliefs, values and practices between the transferors and transferees could create barriers to knowledge transfer unless they are identified and harmonized» (Narteh, 2008: 83). 57 Le succès d un transfert de connaissances repose principalement sur l interaction entre les partenaires étrangers et les partenaires chinois (Buckley et al.,2006). Ainsi, afin d atteindre leurs objectifs de travail, voire d effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues, les expatriés sont obligés de s adapter au contexte culturel chinois. Ils devront adapter certaines de leurs pratiques de gestion habituelles aux normes de la société chinoise. Une bonne interaction avec les employés chinois nécessite, en effet, la prise en compte de certaines logiques culturelles propres à cette société. À cet effet, dans la revue de littérature, nous avons mis en évidence l importance que revêtent les concepts de guanxi et de mianzi dans la culture chinoise. D une part, le modèle de Buckley et al., (2006) a démontré la nécessité de mettre en pratique ces deux logiques culturelles de manière à assurer la réussite d un transfert de connaissances en Chine. D autre part, sur la base du portrait que nous avons dépeint de l identité culturelle chinoise, nous avons pu illustrer que le guanxi et le mianzi ont un impact sur les pratiques de gestion qui prévalent en Chine, lesquelles diffèrent de celles des expatriés occidentaux. Les difficultés rencontrées par ces derniers lorsqu ils ont à travailler en Chine démontrent également la pertinence de cette problématique. Alors que plusieurs études se sont attardées à l importance que revêtent les concepts de guanxi et de mianzi dans la société chinoise et, par conséquent, les difficultés qu ils peuvent engendrer pour les expatriés qui doivent assurer une mission de gestion en sol chinois, force est de constater que ces études ne traitent point de la manière dont ces derniers surmontent les difficultés associées à ces concepts fondamentaux en contexte organisationnel. Par ailleurs, à notre connaissance, aucune recherche n a auparavant été

66 effectuée concernant l influence du guanxi et du mianzi lors d un transfert de connaissances entre des expatriés québécois et des employés chinois. Ainsi, dans le but de combler ces lacunes dans la littérature, la présente recherche se penche sur l étude des difficultés qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi lors du le processus de transfert de connaissances inter-organisationnel ainsi qu aux manières dont s y prennent les expatriés québécois pour surmonter ces dernières. Cette recherche vise donc à répondre à la question et à la sous question suivantes : 1. De quelle manière les notions de guanxi et de mianzi ont une influence sur les pratiques de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel en Chine? 1. a) Comment les expatriés québécois arrivent-ils à surmonter les difficultés qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi lors du transfert de connaissances qu ils effectuent en Chine? 58 Sur la base des différences culturelles entre les styles de gestion québécois et chinois ainsi que sur celles des études qui témoignent des difficultés relatives à la gestion rencontrées par des expatriés occidentaux en sol chinois, nous supposons que les logiques de guanxi et de mianzi engendrent des obstacles par rapport à cinq pratiques de gestion qui sous-tendent le processus de transfert de connaissances soit A) la planification; B) le style de communication; C) la gestion des motivations; D) l empowerment et; E) les relations interpersonnelles. Nous proposons donc, dans la section suivante, de mettre en évidence le cadre opératoire de notre recherche, lequel nous permettra de définir ce que nous allons analyser précisément pour déterminer comment les expatriés québécois adaptent leurs pratiques de gestion lors d un processus de transfert de connaissances. 2.2 Cadre opératoire Le cadre opératoire de la présente recherche est basé sur le modèle de sensibilisation culturelle de Buckley et al., (2006), lequel démontre que l application des concepts de guanxi et de mianzi est nécessaire au succès d un transfert de connaissances interorganisationnel en Chine. Tel que nous l avons démontré dans la revue de littérature, ce

67 59 modèle comprend trois niveaux d analyse : celui des employés, celui des partenaires locaux ainsi que celui du gouvernement local. Nous reprenons donc ce modèle mais en nous attardant uniquement au niveau d analyse des employés, car notre recherche implique les interactions entre les expatriés québécois et les employés locaux seulement. Tel qu évoqué dans le premier chapitre de cette recherche, l identité culturelle d une région a une influence sur les pratiques de gestion qui prévalent en son sein. Sur la base de ce postulat, nous supposons donc que les notions de guanxi et de mianzi, lesquelles sont fondamentales dans la société chinoise, ont un impact sur certaines pratiques de gestion qui sous-tendent le processus de transfert de connaissances que doivent effectuer les expatriés québécois en Chine. Figure 3 : Cadre opératoire dimensions à analyser 4 4 Basé sur le modèle de Buckley et al., (2006).

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