MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie"

Transcription

1 MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie Module UE2-2 Le contrôle de direction appliqué au management interculturel INTRODUCTION 1. LES METHODES CLASSIQUES D'ORGANISATION ET DE CONTROLE 2. ORTHOPEDIE ORGANISATIONNELLE ET EMERHGENCE DE LA CULTURE DU RESULTAT 3. VERS UNE CULTURE DU RESULTAT, UN CHANGEMENT DE CIVILISATION? 4. POUR UN CONTROLE DE DIRECTION ORIENTE SUR LE MANAGEMENT INTERCULTUREL Auteur : M. Ramdane Mostefaoui :

2 CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL Le contrôle de direction appliqué au management interculturel INTRODUCTION Le SENS donné aux concepts de contrôle, de performance et de responsabilité diffère selon les cultures. Ils revêtent des connotations négatives ou positives suivant les sociétés. De la même façon, les problèmes de régulation des comportements et de coordination se posent différemment suivant les cultures, les civilisations et les niveaux de développement économique Ainsi, dans les sociétés occidentales, le passage d une économie de masse à une économie de variété a rendu obsolètes les modèles tayloriens et bureaucratiques sur lesquels s est appuyée la révolution industrielle. Des phénomènes extraordinairement identiques se produisent dans des pays en voie de développement, comme l Algérie qui ont adopté des institutions (North, 1990) et organisé des activités industrielles et/ou administratives sous les modèles évoqués précédemment (Mostefaoui, 2007, 2008). Dans les pays ouverts à l économie de marché, la réussite des entreprises n est plus fondée sur la production ou la vente de biens et de services standardisés, mais sur la capacité à offrir des biens et des services «sur mesure». Dans la nouvelle civilisation, ce n est plus au consommateur de s adapter au produit comme c est le cas dans les économies administrées ; c est tout au contraire à l entreprise de réajuster continuellement son offre pour garder ses clients. La globalisation des marchés a rendu la tâche encore plus difficile ; d où la nécessité pour ces entreprises de révolutionner leurs méthodes de direction et de contrôle pour sortir de l impasse et dépasser les effets contre-productifs du modèle fondé sur la logique de la prescription et de l obéissance et aller vers un modèle plus favorable à la

3 créativité et à l innovation. Une véritable révolution managériale fondée sur la créativité et l autonomie des acteurs locaux est nécessaire pour permettre d introduire ou de réintroduire la souplesse nécessaire dans les rouages des machines gestionnaires trop complexes. L adaptabilité aux contextes culturels locaux est à ce prix. Dans cette perspective, le rôle des dirigeants est décisif. Ce qui implique de faire évoluer ce rôle. Les compétences interculturelles nécessaires à cette évolution doivent être acquises et traduites quotidiennement dans les pratiques managériales de ces dirigeants. LES METHODES CLASSIQUES D'ORGANISATION ET DE CONTROLE Les méthodes issues du taylorisme et du fordisme ont permis une baisse considérable des coûts de revient tant par l amélioration de la productivité que par l utilisation d une main d œuvre peu ou pas qualifiée. Taylor (1957) et Ford (1927) ont contribué significativement au passage du travail artisanal au travail industriel, à la production en série. En effet, le contrôle opérationnel issu des principes tayloristes, en découpant le travail en gestes élémentaires et en poussant jusqu aux moindres détails l analyse du contenu des postes et le chronométrage des temps a permis une meilleure organisation et la suppression des mouvements inutiles. De la même façon, les normes du contrôle opérationnel issues du fordisme ont permis la standardisation de la production et le principe de la chaîne de continue dans l automobile. Parallèlement à ce mouvement de rationalisation des activités de production (connu sous le nom d Organisation Scientifique de Travail, OST), s est développé un autre courant de normalisation des fonctions de direction des entreprises désigné sous le vocable d OAT (pour Organisation Administrative du Travail). L OAT a été marqué par les travaux de Fayol (1956). Fayol s est intéressé à l étude des structures formelles de l organisation et à l analyse de la fonction de direction en fondant sur sa propre expérience à la tête d une compagnie minière.

4 Ces auteurs partageaient la même croyance : l existence d une «bonne» façon d organiser et de diriger les entreprises ; pour cela, il suffirait d appliquer des principes valables en toutes circonstances qu ils se sont appliqués à expliciter. L idée de base commune a été de considérer que grâce aux moyens illimités de la science, il serait possible d organiser de façon scientifique, rationnelle une entreprise ou toute autre entité sociale ; pour lui permettre d atteindre le meilleur résultat compte tenu des contraintes. Dans cette représentation, la science permet de trouver la meilleure façon d organiser tous les moyens y compris les ressources humaines. Cette conception s appuie principalement sur deux postulats : le postulat du «one best way», postulat selon lequel il existerait pour toute activité une façon optimale et une seule de s y prendre. Dans cette perspective, l organisation est conçue comme une mécanique, un agencement de postes de travail dont on peut décrire et normaliser les tâches de manière scientifique. Il suffirait pour cela de mettre en place des dispositifs de contrôle appropriés et de sélectionner de bons candidats suivant des profils de postes soigneusement élaborés par des spécialistes, de sorte que les tâches soient exécutées de la meilleure manière possible. le 2ème postulat correspond à la théorie de l homo-économicus, représentation selon laquelle l individu au travail est traité comme un être interchangeable à qualification égale et comme acteur obéissant de manière prévisible à des stimuli économiques. Sa seule motivation est d optimiser ses gains économiques. Dans ce schéma, il suffirait de payer plus le salarié pour qu il accomplisse mieux et plus vite son travail. Ces auteurs ont contribué à préfigurer dès 1920 la forme classique d organisation du travail industriel qui a permis que des biens d équipement comme l automobile ou l électroménager fassent l objet d une consommation de masse. Par exemple, Ford en standardisant les tâches pour construire des voitures, en mettant en place le principe de la chaîne continue a réduit le temps de montage d une automobile de 12h30 à 1h30, soit un gain de 11 heures ; gain qui a permis de baisser le coût de revient d un véhicule de 950 à 200 dollars tout en augmentant le résultat d exploitation de l entreprise et les salaires des personnels car les salaires ont toujours été négociés chez Ford. En revanche, l organisation fondée sur la séparation du travail de conception du travail d exécution n était pas négociable, comme c est le cas dans de nombreuses organisations. Dans ces organisations, les dirigeants et dans une certaine mesure les cadres sont payés pour penser et les salariés subalternes, pour exécuter. Cette rationalisation des relations et de l organisation du travail s appuie sur des dispositifs

5 de régulation (mécanismes de gouvernance) et de contrôle (contrôle de gestion et contrôle opérationnel) «classiques». L objet de ce système était (et est toujours dans de nombreuses organisations de part le monde) de traduire en pratiques effectives les principes organisationnels issus de l OST et de l OAT dont la logique est complètement tournée vers le produit. Pour faire correspondre les comportements réels des acteurs aux comportements postulés par les décideurs, le système de régulation s appuie sur des mécanismes de gouvernance pour l encadrement des pouvoirs des dirigeants et sur des dispositifs de contrôle de gestion et de contrôle opérationnel pour la régulation des comportements des cadres et des salariés subalternes. L ensemble du système de régulation forme une pyramide allant du contrôle de direction (contrôle qui concerne les niveaux gouvernance et dirigeance) au contrôle opérationnel en passant par le contrôle de gestion (qui se rapporte aux managers et aux collaborateurs). Toute une panoplie d instruments de gestion (Berry, 1983) et de dispositifs de contrôle sont mobilisés par les organisations (tableaux de bord, standards, règlements, manuels des procédures, indicateurs de résultat ). La mobilisation de ces instruments de gestion, en introduisant une grande transparence encadrent (voire «dressent» au sens de Michel Foucault, 1975) les comportements. Ces dispositifs opèrent comme une orthopédie. Ils rythment les cadences de travail et «brident» les comportements. Ceci a permis de réduire la «flânerie» et d augmenter la productivité. D ailleurs l adoption de ces miraculeux instruments de régulation et de contrôle s est répandue partout dans le monde à la vitesse du feu. Mais le système a engendré de gros problèmes (monotonie générée par la spécialisation et la parcellisation des tâches, accroissement du contrôle ) dus aux effets pervers des dispositifs et méthodes ainsi mobilisés. Le verrouillage des initiatives des acteurs locaux («héros locaux») entraîne irrémédiablement des rigidités, des blocages et des crises multiples L effet de mode aidant, les modèles «prêts-à-penser» étaient plaqués sur des réalités organisationnelles (sociales donc culturelles) sans que les décideurs se soient interrogés sur la congruence ou non congruence des greffes. Ceci a été à l origine de nombreuses déceptions et de vives réactions de salariés et de syndicats. Partout dans le monde, le système évoqué montre des signes d essoufflement. En effet, la logique fondée sur l obéissance et la prescription a changé depuis les deux dernières décennies et a mis à mal cette vision «disciplinaire» du travail et du contrôle dans les organisations. ORTHOPEDIE ORGANISATIONNELLE ET EMERHGENCE DE LA

6 CULTURE DU RESULTAT A l orthopédie organisationnelle, au dressement par des règlements et des normes de toutes sortes succède une vision fondée sur le culte du résultat. Son but : rompre avec la logique du système précédemment évoqué et mettre en place un management postindustriel. C est ainsi que se met en place dans toutes sortes d organisations publiques et privées, y compris les administrations ou les universités, une nouvelle «technologie invisible» fondée sur la culture du résultat. Cette culture du résultat dérive de la nature même du mode de gouvernance anglo-saxonne : une gouvernance juridicofinancière tournée exclusivement vers la valeur actionnariale (cf chapitre précédent). Cette culture du résultat bouleverse la donne pratiquement partout dans le monde et singulièrement en France. De nouvelles règles de jeu sont adoptées. Ces règles sont le plus souvent en contradiction avec les méthodes de management et les modes de gouvernances déjà en place et plus proches des visions partenariales, notamment dans les organisations qui disposent de représentations syndicales relativement bien organisées. Ces règles de jeu butent sur de puissantes normes culturelles et professionnelles des parties prenantes (cas des organisations comme les universités ou le Centre National de la Recherche Scientifique en France). De très nombreux exemples dans le monde qui pourraient du reste susciter des sujets de mémoires intéressants peuvent étayer cette hypothèse de crises organisationnelles à la suite à de changements institutionnels visant la performance «économique» stricto sensus par l injection de la culture du résultat. Les leçons tirées de la majeure partie des recherches menées dans cette visée montrent que ces expériences butent sur des crises sous-tendues par des résistances culturelles. VERS UNE CULTURE DU RESULTAT, UN CHANGEMENT DE CIVILISATION? L ère postindustrielle a rendu complètement obsolètes les modes de gouvernance, de dirigeance et de management fondés sur la logique de la prescription et de l obéissance à des règlements. Dans la nouvelle civilisation qui vient du monde anglo-saxon, ce qui compte c est le résultat, c'est-à-dire la valeur actionnariale, les moyens passent au second plan. Dans cette vision de l économie et du management, la logique de la prescription demeure bien entendu, mais elle ne repose plus sur des règlements comme dans l OST

7 ou l OAT, mais sur de performance, la mesure des résultats rapportés à des objectifs préalablement fixés. Ces objectifs sont essentiellement quantitatifs, dans la mesure où il n est pris en compte que se qui se prête à quantification. Les dispositifs de quantification essentiellement financiers et comptables vont des cours boursiers, aux taux de marge opérationnelle, part de marché, taux de rendement sur le court terme etc. L élément structurant dans cette culture est le client et non plus le produit comme dans l ère précédente. Retournement de situation donc sur deux plans principaux : les solutions managériales préétablies sur le mode déductif sont dépassées avant d être mises en œuvre ; la complexité et la rapidité des processus nécessite de faire du sur-mesure; ce n est plus au consommateur de s adapter au produit en série, mais plutôt le contraire. La difficulté majeure est que les exigences des clients ne sont pas les mêmes en Europe, en Afrique ou en Asie, d une part et les attentes sont évolutives, de l autre. Pour trouver acheteurs, les produits doivent être adaptés aux caractéristiques spécifiques de chaque demande locale. Ces changements en cours mettent en crise le système fondé sur la logique de la prescription et de l obéissance et interpellent les chercheurs et les consultants en gestion. A la faveur de la concurrence internationale, la pression sur les dirigeants et les simples salariés est partout croissante. Toute une panoplie d instrument de gestion allant de l entretien annuel pour le personnel à la démarche 360 feedback pour l appréciation des dirigeants est proposée aux organisations publiques et privées. Le but affiché est de les aider à aller dans la bonne direction : atteindre les résultats escomptés. Dans cette perspective, les résultats sont mesurés et rapportés à des objectifs quantifiables préalablement fixés à chaque membre de l organisation, dans le cadre d un contrat entre un salarié et son supérieur. Le contrat comme référent essentiel dans la culture américaine (d Iribarne, 1989) est au cœur de la logique qui sous-tend cette nouvelle civilisation. L idéologie managériale actuelle dominante tend à faire admettre que ce dispositif est plus légitime que tout autre. Son opposée démystifie l idéologie managériale et attire l attention sur les dangers du processus en cours vers l américanisation de la société (Boltanski & Chiapello, 1999; de Gaulejac, 2005). Dans bon nombre d organisations des pays développés comme la France, l Italie ou

8 l Espagne mais aussi dans des pays en voie de développement comme l Algérie, apparaissent des pratiques fondées sur le contrat, sur la culture du résultat. En pratique, dans les entreprises, les dirigeants concluent des contrats d objectifs avec le conseil d administration qui convient lui-même au préalable d une stratégie d ensemble avec l assemblée des actionnaires. Les universités en France concluent depuis la fin des années 1980, sur des bases identiques, des contrats quadriennaux avec l Etat (le ministère de tutelle). Dans les entreprises, les objectifs se déclinent en des ratios, parts de marché, marges opérationnelles ou tout autre indicateur chiffré en fonction des activités. En France, les universités s engagent (contrat quadriennal) sur des objectifs relativement à un programme en deux volets : formation et recherche, et, en contrepartie, l Etat s engage à le financer. Cette logique de culture des résultats s appuie sur de nouvelles normes, de nouvelles institutions comme la LOLF pour Loi Organique relative aux Lois de Finances de 2001 en France largement inspirée du Government Performance Results Act voté en 1993 aux USA. La LOLF rénove la gestion budgétaire de l Etat: dorénavant les crédits sont attribués au regard de programmes déclinés en objectifs clairement définis et les résultats sont évalués en fin d exercice. La nouvelle culture tend à remplacer une focalisation sur les moyens par une focalisation sur les résultats. Ainsi par exemple, si les agents des services publics passaient beaucoup de temps à examiner la légalité d un acte, dorénavant ils passeront encore plus de temps : à l examen des actes sous l angle de la régularité s ajoute l audit de la performance comme le signalent à raison Potier &Tomarchio (2008). Des effets pervers risqueraient de conduire à une espèce de gouvernement par des juristes doublés de comptables, à des arbitrages incompréhensibles au regard d un autre système d évaluation respectueux de critères et d enjeux déclarés plus importants sur les plans éthique et social par exemple. D autres aberrations pourraient apparaître concernant la sur-utilisation des machines de production ; ou plus grave encore, on pourrait même craindre le pire et penser que des chirurgiens soient amenés à conduire systématiquement leurs patients au billard pour des pathologies ne nécessitant pas de telle procédure. Comment savoir lorsque l on sait la terrible affaire du sang contaminé en France. Il n y avait vraisemblablement pas qu un manque d information derrière, mais une logique aveugle et meurtrière : des stocks de sang à écouler, des objectifs chiffrés à réaliser à n importe quel prix? POUR UN CONTROLE DE DIRECTION ORIENTE SUR LE

9 MANAGEMENT INTERCULTUREL 1. Problématique et principe de base Les questions précédemment évoquées se conjuguent avec des problèmes inhérents aux interférences multiculturelles. Ceci complique l analyse des phénomènes en œuvre. Dans le cadre présent, je propose d ouvrir une fenêtre de tir sur les nouveaux rôles en termes de contrôle que devrait assurer «l échelon supérieur» pour faire émerger dans les organisations un management plus respectueux des personnes, dans la perspective de l héritage des Lumières qui prône le respect, l égalité de tous les hommes et l égalité de toutes les cultures. Dans cette conception, c est l Homme qui constitue l élément essentiel des enjeux du management et non pas la création de valeur pour l actionnaire comme le postule l approche anglo-saxonne. Ceci correspond au choix, à l orientation donnée à ce cours, en étant complètement d accord avec ce qu a suggéré Weber (1965, p.126) : «ce qui est avant accessible à l examen scientifique, c est la question de la conformité des moyens quand le but est donné». La science peut seulement aider à trouver les moyens les plus à même de parvenir aux fins que s assignent les hommes. La science ne peut se substituer à eux pour fixer les finalités, dire le beau, le vrai, le légitime ou le juste. Le but de la démarche de contrôle de direction est de supprimer ou à défaut de réduire les risques d incompréhension, les problèmes humains et gestionnaires inhérents au management interculturel. Le contrôle de direction devrait être conçu en tant que système de régulation à géométrie variable. C est un mode radicalement différent du modèle qui prône le plaquage de méthodes universelles, l uniformisation. L uniformisation ou dit plus simplement l américanisation ne s adaptant pas aux cultures locales et /ou professionnelles, il en résulte des rejets, des crises, des souffrances et partant des pertes de compétitivité pour l organisation concernée. D ailleurs de nombreux échecs dans les rapprochements et les acquisitions s expliquent par des incompatibilités culturelles.

10 Des problèmes de cet ordre sont fréquents dans les cas d incompatibilité culturelle entres membres de mêmes équipes de travail. Là aussi, les dirigeants auront à tenir compte de la différence des sensibilités culturelles en présence. Des dispositifs de régulation à géométrie variable existent déjà dans des entreprises comme Saint-Gobain (Berry, 1994). Dans cette vision du contrôle de direction, les modèles de management et de régulation des comportements s apprécient à l aune de leur congruence ou non congruence relativement à la culture des Hommes auxquels ils s appliquent. 2. Définition et objet de la démarche de contrôle de direction Le contrôle de direction tel que je le conçois constitue le 3ème étage de la fusée «système de régulation des comportements» avec le contrôle de gestion (2ème) et le contrôle opérationnel (1er). Pour aller dans cette voie, les décideurs et les dirigeants ont de nouveaux rôles à jouer et de nouvelles responsabilités à assumer. Alors que le 1er et le 2ème s intéressent au «faire» et comment «mieux faire», au substrat matériel des processus organisationnels, à l état du navire, le 3ème consiste à s occuper de l état l équipage. Appliqué au management interculturel, il consiste pour les dirigeants à s occuper du climat général, de l atmosphère de travail (Mayer, 1985), de la qualité des communications. Cette perspective adopte résolument une théorie de l individu plus riche et plus éclairante me semble-t-il : la personne est à la fois acteur au sens crozierien (Crozier & Friedberg, 1977) du concept, mais également et même avant tout une subjectivité, une sensibilité, c est à dire un SUJET. Dans cette visée, le contrôle de direction a, comme le préconisent Fiol et Joucault (1991, p.83) «une fonction d appropriation interne des enjeux et de recherche d harmonie, de collégialité de l équipe dirigeante et de complicité avec l ensemble des membres de l organisation». Ce contrôle vient justement compléter le contrôle stratégique qui vise le meilleur couplage de l organisation avec son environnement. Ceci implique avant tout que les dirigeants soient à l écoute de leur organisation et qu ils possèdent les qualités humaines et les compétences interculturelles nécessaires.

11 L écoute concerne les messages qui viennent autant de l environnement global de l organisation que de ses membres et partenaires sociaux. L objectif étant ici de s assurer que ces messages sont bien compris par leurs destinataires ; que la pensée des expéditeurs de ces messages n est pas déformée et que le SENS que ces derniers sont supposés véhiculés est bien saisi. Cette démarche nécessite comme le font remarquer à raison Fiol & Jouault (1991, p. 86) que «ce qui est fait par l équipe dirigeante est en accord avec les discours de la direction» et «que ce qui est demandé au personnel de l entreprise est demandé en priorité aux membres de l équipe de direction qui doivent donner l exemple». L objet justement du contrôle de direction mobilisé dans cette perspective est d identifier les problèmes culturels et de mettre à jour les biais culturels, les distances culturelles et les conflits culturels. Ce type de contrôle vise aussi à attirer l attention sur les erreurs à éviter et à proposer des moyens de faire évoluer les perceptions et les systèmes de références de toutes les parties prenantes dans les organisations. L objectif est ici de parvenir à une meilleure compréhension entre les cultures, à développer le respect et la tolérance pour éviter les souffrances et les chocs des civilisations. Car la diversité des cultures comporte aussi des risques de mésententes et de conflits ainsi qu il a été évoqué précédemment. Ceci nécessite de nouvelles compétences en management interculturel afin de faire évoluer les rôles de dirigeants dans le bon sens. 3. Nouveaux rôles et nouvelles compétences en management interculturel Les compétences requises en ce domaine concernent en premier lieu la nécessaire ouverture aux autres, l écoute, l empathie et la connaissance des autres cultures et des autres civilisations. Cette connaissance de l autre permet d avoir une meilleure connaissance de soi, de relativiser les choses et de découvrir bien d autres choses sur un monde infiniment plus complexe que ne le représentent toutes les théories produites jusque là par l humanité. Les champs de recherche sont infinis Comme le suggère Meier (2006), p. 186), la compétence interculturelle peut-être définie «comme la capacité d un individu à savoir analyser et comprendre les situations de contact entre personnes (et entre groupes) de cultures différentes, puis à les gérer et valoriser dans les sens des objectifs de l entreprise».

12 Je compléterais cette définition par une petite précision: dans le sens des intérêts de ses partenaires, de tous ses partenaires. Meier (ibidem) précise en outre qu il s agit là «d un savoir-être, d une compétence de la personne fondée sur des expériences vécues et analysées dans des contextes interculturels et sur la prise en compte des répercussions identitaires de ces expériences». Chevrier (2003, p. 113) note précise en outre que «le point clé du management culturel n est pas de gommer les différences, ni de niveler les cultures, une entreprise probablement vouée à l échec, mais d identifier des manières de faire qui paraissent légitimes pour tous, même si cette légitimité se fonde sur des lectures très différentes des parties prenantes». Il faudrait aussi comme l enseigne Charles Coquebert (1794) «Se défier du ton d assurance qu il est si facile de prendre et si dangereux d écouter». Ce positionnement éthique et philosophique concerne tous les participants, quelque soit le niveau de responsabilité. Les dirigeants sont en premiere ligne bien entendu : ils doivent donner l exemple ; cela d autant plus qu ils ont un pouvoir de décision sur la gestion des carrières des membres de leurs équipes. Pour être crédibles aux yeux de leurs collaborateurs et des autres partenaires avec lesquels ils sont en relation, ce qu ils font ne devrait pas être en contradiction ou en décalage avec leurs discours. Le contraire traduirait une «hypocrisie organisationnelle» au sens de Brunsson (1989) et leur ferait perdre leur légitimité. Rompre avec les pratiques du modèle de la prescription et de l obéissance («modèle de la marmite» selon une belle métaphore de Michel Berry), le rôle des membres de l échelon consistera dans la nouvelle civilisation à animer, former, et faciliter le travail des collaborateurs. Il consistera à être avec les collaborateurs et non pas au-dessus d eux. Cette vision du management n est pas encore dans les programmes des universités et des grandes écoles. Elle n est pas encore dans bon nombre de sociétés qui ont plutôt une conception élitiste du travail. Pourtant la préparation des dirigeants au management interculturel et au contrôle de

13 direction orienté dans cette optique devrait se faire dans ces institutions. 4. Formation et préparation au management interculturel L objectif central est de faire prendre conscience du rôle que joue la culture dans la compréhension des modes de raisonnement et de fonctionnement des sociétés. En effet, pour accéder à cette intelligence de l autre, de culture différente, il faudrait comprendre le SENS qu il donne à ce qu il fait, à ce qu il ne parvient à faire ou à ce qu il refuse de réaliser. Il faudrait comprendre ce que cela signifie très exactement pour lui. Il ne s agit pas de se substituer à lui pour trouver un sens. Cette démarche pose naturellement de grosses difficultés de méthode (Mostefaoui, 2006). Les formations en gestion devraient être renforcées par des enseignements plus ouverts sur la société, la psychologie, la philosophie et l éthique. L héritage des Lumières constituent à cet égard des gisements insuffisamment employés. Des stages pratiques dans des entreprises à l étranger dès les premières années aideraient les étudiants à acquérir d autres modes de raisonnement et de véritables expériences humaines. Ces jeunes approfondiraient ainsi leurs connaissances dans les langues étrangères et maîtriseraient mieux les éléments non verbaux du langage (signes, silences et non-dits). Des programmes de formation au management interculturel sont proposés depuis quelques dans les universités et les grandes écoles pour préparer les participants au management d équipe multiculturelle (exemple le Master 2 de management interculturel de Jean-François Chanlat à l Université Paris IX Dauphine). Des formations ponctuelles sont aussi le plus souvent nécessaires pour les salariés expatriés et leur famille (sensibilisation au style de vie, codes de conduites, rapport au travail du pays d accueil).

Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France)

Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France) Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France) Résumé du rapport réalisé par EUROPA pour la DATAR DATAR EUROPA Etude sur les maisons des services publics en Europe Résumé du rapport

Plus en détail

Evolution ou révolution dans les métiers des Achats et de la Supply Chain?

Evolution ou révolution dans les métiers des Achats et de la Supply Chain? Evolution ou révolution dans les métiers des Achats et de la Supply Chain? La 11ème conférence annuelle de l'aca a été un succès grâce à l'implication de tous les intervenants: merci à tous! Cette année,

Plus en détail

Gestion de Développement des Ressources Humaines

Gestion de Développement des Ressources Humaines Gestion de Développement des Ressources Humaines DE LA FONCTION PERSONNEL A LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : EVOLUTION HISTORIQUE Pour assurer sa fonction de production, l'entreprise utilise des facteurs

Plus en détail

quelles sont les spécificités du système de gouvernance des PME - PMI?

quelles sont les spécificités du système de gouvernance des PME - PMI? LA GOUVERNANCE DES PME-PMI Gérard CHARREAUX Professeur de Sciences de Gestion à 1 Université de Bourgogne, Dijon PREAMBULE Il est probable que vous vous interrogez sur l'apport des recherches en matière

Plus en détail

Management Interculturel

Management Interculturel Management Interculturel La mondialisation et l ouverture des marchés ont permis l interconnexion des mondes. Ces phénomènes ont en même temps accéléré la mutation des modes de pensée et de consommation.

Plus en détail

Principe et règles d audit

Principe et règles d audit CHAPITRE 2 Principe et règles d audit 2.1. Principe d audit Le principe et les règles d audit suivent logiquement l exposé précédent. D abord, comme dans toute branche de l activité d une entreprise, l

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

Plan de communication

Plan de communication Groupe Xérès immobilier Plan de communication Projet national de réorganisation des relations intersalariales Plan de communication sollicité par le comité de direction mis en place par le département

Plus en détail

Enquête APM sur le Gouvernement d entreprise dans les PME-PMI : quelques résultats et commentaires

Enquête APM sur le Gouvernement d entreprise dans les PME-PMI : quelques résultats et commentaires Enquête APM sur le Gouvernement d entreprise dans les PME-PMI : quelques résultats et commentaires Pierre-Yves GOMEZ Professeur EMLYON Directeur de l Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE)

Plus en détail

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * République Algérienne Démocratique et Populaire * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Présidence de le république * * * * * * * * * * * * * Direction Générale de la Fonction Publique

Plus en détail

LICENCE Administration publique Parcours : MANAGEMENT PUBLIC 2 ème année

LICENCE Administration publique Parcours : MANAGEMENT PUBLIC 2 ème année LICENCE Administration publique Parcours : MANAGEMENT PUBLIC 2 ème année CONTENU DES ENSEIGNEMENTS ET MODALITES D EVALUATION Semestre 1 : 30 crédits 9 EC obligatoires 1 EC optionnelle à choisir parmi 2

Plus en détail

Pour rappel, l entretien annuel est un acte de management qui recouvre trois principales fonctions :

Pour rappel, l entretien annuel est un acte de management qui recouvre trois principales fonctions : L entretien annuel d évaluation : mode d emploi De quoi parlons-nous? Après avoir montré que l évaluation est un acte de management chargé d enjeux pour l ensemble des acteurs de l entreprise (cf. Fiche

Plus en détail

LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE

LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE Clémence Gauvin et Émilienne Laforge, professeures Module travail social Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue 2004-2005, modification mai 2006 Introduction La formation

Plus en détail

Du taylorisme à la lean production

Du taylorisme à la lean production Du taylorisme à la lean production Réussir l organisation du travail Colloque de la FSSS, CSN 7 et 8 juin 2011 Paul-André LAPOINTE Relations industrielles, Université Laval ARUC-Innovations, travail et

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS Le Master 1 : Management Public Environnemental forme aux spécialités de Master 2 suivantes : - Management de la qualité o Parcours

Plus en détail

SOMMAIRE. L équipe pédagogique p. 2 Nous contacter p. 3. Cycle - Management

SOMMAIRE. L équipe pédagogique p. 2 Nous contacter p. 3. Cycle - Management SOMMAIRE L équipe pédagogique p. 2 Nous contacter p. 3 Cycle - Management CMM1 : Apprendre/renforcer son savoir être managérial p. 5 CMM2 : Améliorer sa relation à l autre pour mieux communiquer avec la

Plus en détail

Bien-être et Performance Collective Des risques psychosociaux au modèle de management et au bien vivre ensemble

Bien-être et Performance Collective Des risques psychosociaux au modèle de management et au bien vivre ensemble Des risques psychosociaux au modèle de management et au bien vivre ensemble Comment concilier «bienêtre» et «performance collective»? Comment aider les opérationnels à assumer leur responsabilité managériale,

Plus en détail

Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale. Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada. kpmg.ca/lafonctionfinances

Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale. Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada. kpmg.ca/lafonctionfinances Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada kpmg.ca/lafonctionfinances Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale

Plus en détail

1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations

1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations 1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations 1 Comment définir la théorie des organisations? Avec la seconde révolution industrielle, de grandes entreprises industrielles émergent,

Plus en détail

Les démarches qualités

Les démarches qualités Les démarches qualités Sommaire : Introduction... 2 Un levier d'innovation organisationnelle et sociale... 3 Les enjeux... 5 1.1 Le marché... 5 1.2 L innovation incrémentale (amélioration continue) ou

Plus en détail

Objectif. Développer son efficacité personnelle par une meilleure communication avec soi et les autres

Objectif. Développer son efficacité personnelle par une meilleure communication avec soi et les autres Développement personnel La programmation neurolinguistique (P.N.L.) Objectif. Développer son efficacité personnelle par une meilleure communication avec soi et les autres. Historique et postulats de la

Plus en détail

Démarche Prospective Métier Pub/Com : Enquête en extension

Démarche Prospective Métier Pub/Com : Enquête en extension Université ParisDauphine Démarche Prospective Métier Pub/Com : Enquête en extension L Observatoire des Métiers de la Publicité a confié à Luc Boyer et Aline Scouarnec, dans le cadre d une étude prospective,

Plus en détail

LE COACHING. Texte communiqué par. Norbert CASAS. MONTPELLIER Mars 2005

LE COACHING. Texte communiqué par. Norbert CASAS. MONTPELLIER Mars 2005 LE COACHING Texte communiqué par Norbert CASAS MONTPELLIER Mars 2005 Le terme de «coaching» recouvre aujourd hui une réalité disparate car il et utilisé dans de nombreux domaines aussi divers que la gestion

Plus en détail

Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles?

Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles? CONCEPTION ET MISE EN PAGE : PAUL MILAN 7 mai 2015 à 13:59 Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles? Introduction Regards croisés? car apports de la science économique (économie de la firme)

Plus en détail

Le concept de leadership

Le concept de leadership Le concept de leadership Qu est ce qu un leadership? Le leadership d'un individu est, au sein d'un groupe ou d'une collectivité, la relation de confiance qui s'établit entre lui et la majorité des membres

Plus en détail

NIVEAU : Initial Perfectionnement 10 jours au total soit 70 heures de formation 2 jours par mois.

NIVEAU : Initial Perfectionnement 10 jours au total soit 70 heures de formation 2 jours par mois. 1178, Route du bord de mer Le Florentin 06700 Saint-Laurent du Var Tél/fax.: 04 92 12 97 52 - aefe@wanadoo.fr www.aefe-france.fr THEMATIQUE : «MANAGEMENT des HOMMES et des EQUIPES» Contextualisation de

Plus en détail

Fiche 15 Le système des prix de cession interne.

Fiche 15 Le système des prix de cession interne. Analyse des coûts Fiche 15 Le système des prix de cession interne. 1. Définition. Les orientations actuelles ou récentes de la gestion publique (par exemple, le développement des centres de responsabilité

Plus en détail

Bachelier - AESI en sciences

Bachelier - AESI en sciences Haute Ecole Léonard de Vinci Programme du Bachelier - AESI en sciences Année académique 2015-2016 Contenu 1. Identification de la formation... 2 2. Référentiel de compétences... 3 3. Profil d enseignement...

Plus en détail

SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE

SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE Finance, Contrôle des Organisations Cette spécialisation se fonde sur la nécessité de prendre des décisions et/ou d organiser les différents processus au cœur de

Plus en détail

Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation

Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation Thomas H. Abbot Vice President Operations Planning, LUCENT TECHNOLOGIES, États-Unis. Lucent Technologies, un des leaders des

Plus en détail

Revaloriser les métiers au service des missions de l Université

Revaloriser les métiers au service des missions de l Université Revaloriser les métiers au service des missions de l Université PREAMBULE Le capital humain est notre richesse première. La force de l Université tient à la qualité de ses universitaires et à celle de

Plus en détail

LE DON : UN MODELE DE MANAGEMENT AU SERVICE DE LA COOPERATION

LE DON : UN MODELE DE MANAGEMENT AU SERVICE DE LA COOPERATION LE DON : UN MODELE DE MANAGEMENT AU SERVICE DE LA COOPERATION Face à une rationalisation croissante du secteur social et médico-social, accentuée par les effets de crise, comment un directeur de structure

Plus en détail

ECO L1 - - Qu est-ce que l économie? modèles micro et macroéconomiques. ECO L1 - Université de Tours, Arnold Chassagnon, Septembre 2013

ECO L1 - - Qu est-ce que l économie? modèles micro et macroéconomiques. ECO L1 - Université de Tours, Arnold Chassagnon, Septembre 2013 ECO L1 - - Qu est-ce que l économie? modèles micro et macroéconomiques - ECO L1 - Université de Tours, Arnold Chassagnon, Septembre 2013 PLAN DE LA CONFERENCE Introduction à l Analyse économique - Maximisation

Plus en détail

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Carine PETIT Sophie GALILE 12/01/2005 0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE L organisation, système humain ouvert, fonctionne dans des environnements souvent instables,

Plus en détail

Cohésion d Equipe - Team Building

Cohésion d Equipe - Team Building Public concerné : Cadres et cadres supérieurs. Cohésion d Equipe - Team Building Objectifs : Comprendre les mécanismes de fonctionnement d une équipe. Comprendre les rôles de chacun et le rôle de l encadreur.

Plus en détail

MANAGEMENT SITUATIONNEL VERS L AUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION

MANAGEMENT SITUATIONNEL VERS L AUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION Fiche de lecture : MANAGEMENT SITUATIONNEL VERS L AUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION I. PRESENTATION GENERALE «Management situationnel Vers l autonomie et la responsabilisation» (nouvelle édition enrichie),

Plus en détail

Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise

Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise On ne peut concevoir l entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L entreprise

Plus en détail

Guide manager pour l entretien professionnel

Guide manager pour l entretien professionnel - 1/14 - Guide manager pour l entretien professionnel Le présent guide a pour objet de faciliter la mise en œuvre de l entretien professionnel et, pour cela, de rappeler pour chacune des étapes les activités

Plus en détail

Conseils pratiques pour la gestion des risques fiscaux de l entreprise. Jean-Luc Wuidard Droit de rencontres 4 mai 2011 Liège Airport

Conseils pratiques pour la gestion des risques fiscaux de l entreprise. Jean-Luc Wuidard Droit de rencontres 4 mai 2011 Liège Airport Conseils pratiques pour la gestion des risques fiscaux de l entreprise Jean-Luc Wuidard Droit de rencontres 4 mai 2011 Liège Airport Le facteur fiscal = Un coût inhérent à l'activité de l'entreprise qu'il

Plus en détail

Des formations pour la prévention du stress et des performances managériales

Des formations pour la prévention du stress et des performances managériales Des formations pour la prévention du stress et des performances managériales Après dix ans de recherche, huit docteurs en Sciences Humaines ont conçu une méthode innovante au service du savoir-être et

Plus en détail

Rémunération des Professionnels du Capital Investissement Lignes Directrices

Rémunération des Professionnels du Capital Investissement Lignes Directrices Rémunération des Professionnels du Capital Investissement Lignes Directrices 1. Contexte Les travaux du groupe de travail de place constitué au début de l année 2009 à la demande des pouvoirs publics ont

Plus en détail

Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA)

Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA) Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA) PLACE ET RÔLE DE L ADMINISTRATION - DE LA FONCTION PUBLIQUE - DANS LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS DE L ETAT ET DE LA VISION NATIONALE DE DEVELOPPEMENT

Plus en détail

FICHE 9 TECHNIQUE DU CHANGEMENT LE PLUS SIGNIFICATIF

FICHE 9 TECHNIQUE DU CHANGEMENT LE PLUS SIGNIFICATIF FICHE 9 TECHNIQUE DU CHANGEMENT LE PLUS SIGNIFICATIF COTA asbl 7, rue de la révolution 1000 Bruxelles www.cota.be COTA asbl Fiche 9 - Technique du changement le plus significatif Cette fiche s inscrit

Plus en détail

Lean management et conditions de travail!

Lean management et conditions de travail! Lean management et conditions de travail! Conférence APIRAF! IUT Lumière 18 février 2014! www.aravis.aract.fr! 18/02/14! N 1! Au delà du seul lean " Quels liens entre «#évolution des organisations#» et

Plus en détail

LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION

LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION Un texte d accompagnement au séminaire de la FORRES 2006 Guy Pelletier, Professeur Université de Sherbrooke Il n y a pas d ascension dans l exercice

Plus en détail

Cadrer la stratégie boursière

Cadrer la stratégie boursière Chapitre 1 Cadrer la stratégie boursière Chercher la valeur dans tout investissement Qu est-ce que la stratégie boursière? Elle consiste à «chercher la valeur», nom technique utilisé par les analystes

Plus en détail

Parmi les dispositifs d accompagnement

Parmi les dispositifs d accompagnement L analyse de la demande dans la relation d accompagnement Par Guy Amoureux L analyse de la demande d accompagnement permet la prise en compte des différents intérêts que chacun peut avoir à la résolution

Plus en détail

Dernière mise à jour le 11/09/15 1

Dernière mise à jour le 11/09/15 1 Libellé de l UE Libellé de l EC CM Résumés Intervenants SEMESTRE 3 UE 1 : Les politiques publiques sociales (6c) Politiques sociales (3c) Evaluation des politiques publiques des secteurs 18 h Par ce cours,

Plus en détail

COMMISSION EUROPÉENNE EuropeAid Office de Coopération Affaires générales Evaluation. Manuel. Gestion du Cycle de Projet. Programmation.

COMMISSION EUROPÉENNE EuropeAid Office de Coopération Affaires générales Evaluation. Manuel. Gestion du Cycle de Projet. Programmation. COMMISSION EUROPÉENNE EuropeAid Office de Coopération Affaires générales Evaluation Manuel Gestion du Cycle de Projet Programmation Evaluation Identification Mise en œuvre Instruction Financement Mars

Plus en détail

CONNAISSANCE DE SOI APPRENDRE A AVOIR CONFIANCE EN SOI

CONNAISSANCE DE SOI APPRENDRE A AVOIR CONFIANCE EN SOI CONNAISSANCE DE SOI APPRENDRE A AVOIR CONFIANCE EN SOI Comprendre ses propres stratégies d échec et de réussite Mettre à jour ses freins, ses propres croyances Développer son potentiel et repousser ses

Plus en détail

MASTER 1 MANAGEMENT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES ET DES TERRITOIRES

MASTER 1 MANAGEMENT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES ET DES TERRITOIRES MASTER 1 MANAGEMENT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES ET DES TERRITOIRES Libellé de l UE (Unité d enseignement) et de l EC (Elément constitutif) SEMESTRE 1 S1 : UE OBLIGATOIRES Management public et stratégie

Plus en détail

LE COLLATÉRAL : QUELS ENJEUX?

LE COLLATÉRAL : QUELS ENJEUX? LE COLLATÉRAL : QUELS ENJEUX? Par Céline Bauné, Consultante Depuis la faillite de Lehman Brothers en septembre 28, les acteurs financiers font de plus en plus appel au collatéral : d une part, ses utilisations

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

SCIENCES DE L ÉDUCATION

SCIENCES DE L ÉDUCATION UniDistance 1 Centre d Etudes Suisse Romande Formation universitaire SCIENCES DE L ÉDUCATION En collaboration avec L Université de Bourgogne à Dijon Centre de Formation Ouverte et A Distance CFOAD UniDistance

Plus en détail

LES MODES D ADAPTATION ET DE COMPENSATION DU HANDICAP : Les personnes handicapées motrices à domicile (enquête HID 1999)

LES MODES D ADAPTATION ET DE COMPENSATION DU HANDICAP : Les personnes handicapées motrices à domicile (enquête HID 1999) Délégation ANCREAI Ile-de-France CEDIAS - 5 rue Las-Cases 75007 PARIS Tél : 01 45 51 66 10 Fax : 01 44 18 01 81 E-mail : creai.idf@9online.fr Contact : Carole PEINTRE LES MODES D ADAPTATION ET DE COMPENSATION

Plus en détail

INTRODUCTION. 1. L innovation permet de renforcer la compétitivité de l entreprise et influe sur les stratégies mises en oeuvre

INTRODUCTION. 1. L innovation permet de renforcer la compétitivité de l entreprise et influe sur les stratégies mises en oeuvre INTRODUCTION Il y a 20 ans, toute l attention de l entreprise se portait sur la diminution des coûts et la maîtrise des filières de production autour des produits standardisés. Dans les années 1990, le

Plus en détail

L IMPACT DE LA MUTUALISATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES

L IMPACT DE LA MUTUALISATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES ANNEXES L ISTE DES ANNEXES ANNEXE I : ANNEXE II : ANNEXE III : ANNEXE IV : ÉVOLUTION DES DEPENSES DES COMMUNES ET DES EPCI DE 2006 A 2013 OUTILS JURIDIQUES DE MUTUALISATION A DISPOSITION DES ACTEURS LOCAUX

Plus en détail

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE FOCUS Ressources humaines & Stratégies de développement vous offre différentes formations. Elles sont spécialement dispensées pour votre entreprise et ne sont pas disponibles en séance publique. Chacune

Plus en détail

Plan de cours. Comportement organisationnel

Plan de cours. Comportement organisationnel ÉCOLE NATIONALE D ADMINISTRATION PUBLIQUE Plan de cours ENP 7106 Comportement organisationnel Hanoi Avril 2011 Joanne Greene, M. Ps. joanne.greene@enap.ca Ce cours permet à l étudiant d approfondir sa

Plus en détail

FINANCEMENT D ENTREPRISES ET FUSIONS ET ACQUISITIONS

FINANCEMENT D ENTREPRISES ET FUSIONS ET ACQUISITIONS Financement d entreprise et fusions et acquisitions 27 FINANCEMENT D ENTREPRISES ET FUSIONS ET ACQUISITIONS Le Canada est doté de marchés financiers bien développés et très évolués. Les principales sources

Plus en détail

Commission du marché intérieur et de la protection du consommateur DOCUMENT DE TRAVAIL

Commission du marché intérieur et de la protection du consommateur DOCUMENT DE TRAVAIL PARLEMENT EUROPÉEN 2009-2014 Commission du marché intérieur et de la protection du consommateur 3.3.2010 DOCUMENT DE TRAVAIL sur la proposition de directive relative aux droits des consommateurs - COM(2008)614/3-2008/0196(COD)

Plus en détail

L autorité dans l entreprise et les fictions managériales

L autorité dans l entreprise et les fictions managériales Collège des Bernardins, Séminaire sur l autorité Département Sociétés humaines et responsabilités éducatives Séance du 15 Mai 2012 Intervenant et compte rendu : Malik Bozzo-Rey L autorité dans l entreprise

Plus en détail

DIU Soins Palliatifs et d Accompagnement.

DIU Soins Palliatifs et d Accompagnement. DIU Soins Palliatifs et d Accompagnement. Centre - Pays de Loire CHRU Tours COMMUNICATION «Conflits internes et Cohérence personnelle» SOMMAIRE Introduction page 3 Communication Page 4 Les paramètres d

Plus en détail

Considérations sur la crise et le marché intérieur 1

Considérations sur la crise et le marché intérieur 1 Considérations sur la crise et le marché intérieur 1 Auteurs : Jacques Potdevin : Président de la Fédération des Experts comptables Européens (FEE - Federation of European Accountants 2 ) de 2007 à 2008.

Plus en détail

LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AUX ÉDUCATEURS SPÉCIALISÉS

LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AUX ÉDUCATEURS SPÉCIALISÉS LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AUX ÉDUCATEURS SPÉCIALISÉS 1. RÉFÉRENTIEL PROFESSIONNEL D ÉDUCATEUR SPÉCIALISÉ 2. RÉFÉRENTIEL ACTIVITÉS 3. RÉFÉRENTIEL DE 4. RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION 5. RÉFÉRENTIEL DE FORMATION

Plus en détail

Quels outils pour prévoir?

Quels outils pour prévoir? modeledition SA Quels outils pour prévoir? Les modèles de prévisions sont des outils irremplaçables pour la prise de décision. Pour cela les entreprises ont le choix entre Excel et les outils classiques

Plus en détail

MECANISMES DE COUVERTURE DU RISQUE DE TAUX EN CONTRAT DE PARTENARIAT (CP)

MECANISMES DE COUVERTURE DU RISQUE DE TAUX EN CONTRAT DE PARTENARIAT (CP) MAPPP/12-16 FICHE : CRISTALLISATION DES TAUX MECANISMES DE COUVERTURE DU RISQUE DE TAUX EN CONTRAT DE PARTENARIAT (CP) Introduction Cette note examine les différentes modalités de couverture du risque

Plus en détail

Nouvelle stratégie européenne d action pour la jeunesse «Investir en faveur de la jeunesse et la mobiliser»

Nouvelle stratégie européenne d action pour la jeunesse «Investir en faveur de la jeunesse et la mobiliser» Nouvelle stratégie européenne d action pour la jeunesse «Investir en faveur de la jeunesse et la mobiliser» Odile Quintin Directrice générale de la DG Education et Culture Commission européenne Bruxelles,

Plus en détail

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le

Plus en détail

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail d étudiant, il n a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos

Plus en détail

Guide des salaires Compte sur moi.fr

Guide des salaires Compte sur moi.fr Guide des salaires Compte sur moi.fr La lecture des tableaux Il est difficile d établir des études de rémunération précises pour les métiers de l audit et de l expertise comptable. En effet, de nombreux

Plus en détail

Démarche de prévention des risques psychosociaux à la Banque de France

Démarche de prévention des risques psychosociaux à la Banque de France DIRECTION GÉNÉRALE DES RESSOURCES HUMAINES PARIS, LE 25 JANVIER 2010 DIRECTION DES RELATIONS SOCIALES Démarche de prévention des risques psychosociaux à la Banque de France Dans le cadre de sa responsabilité

Plus en détail

Evaluation des cursus «Information & Communication» 2009-2010

Evaluation des cursus «Information & Communication» 2009-2010 Evaluation des cursus «Information & Communication» 2009-2010 RAPPORT FINAL DE SYNTHÈSE Haute Ecole Galilée Comité des experts : M. Pascal LARDELLIER, président Mme Martine SIMONIS, MM. Mihai COMAN, Bruno

Plus en détail

LE RÔLE DE LA STATISTIQUE DANS UN PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION

LE RÔLE DE LA STATISTIQUE DANS UN PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION LE RÔLE DE LA STATISTIQUE DANS UN PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION Sylvie Gervais Service des enseignements généraux École de technologie supérieure (sylvie.gervais@etsmtl.ca) Le laboratoire des condensateurs

Plus en détail

Communiqué de presse Paris, le 14 décembre 2011 * * *

Communiqué de presse Paris, le 14 décembre 2011 * * * Communiqué de presse Paris, le 14 décembre 2011 Le Crédit Agricole relève les défis Il s appuie sur le leadership de ses banques de proximité et des métiers qui leur sont associés Il renforce sa solidité

Plus en détail

Investissements et R & D

Investissements et R & D Investissements et R & D Faits marquants en 2008-2009 - L investissement de l industrie manufacturière marque le pas en 2008 et se contracte fortement en 2009 - Très fort recul de l utilisation des capacités

Plus en détail

Charte d audit du groupe Dexia

Charte d audit du groupe Dexia Janvier 2013 Charte d audit du groupe Dexia La présente charte énonce les principes fondamentaux qui gouvernent la fonction d Audit interne dans le groupe Dexia en décrivant ses missions, sa place dans

Plus en détail

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU DIPLÔME D ETAT D INGENIERIE SOCIALE (DEIS) Contexte de l intervention

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU DIPLÔME D ETAT D INGENIERIE SOCIALE (DEIS) Contexte de l intervention REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU DIPLÔME D ETAT D INGENIERIE SOCIALE (DEIS) Contexte de l intervention Les transformations sociales, la territorialisation et la complexité croissante des dispositifs liés aux

Plus en détail

CHAPITRE 1 : LA PROFESSION COMPTABLE

CHAPITRE 1 : LA PROFESSION COMPTABLE CHAPITRE 1 : LA PROFESSION COMPTABLE I. Organisation de la profession comptable Profession comptable Comptable s salariés Comptable s libéraux Comptable s publics A. Comptables salariés 1. La profession

Plus en détail

MANAGEMENT ET COMMUNICATION INTERCULTURELS

MANAGEMENT ET COMMUNICATION INTERCULTURELS MANAGEMENT ET COMMUNICATION INTERCULTURELS Animée par M. Jacques PATEAU Les 5 et 6 mars 2012 Formation inter entreprises La diversité culturelle a été renforcée par l internationalisation des entreprises,

Plus en détail

1 De la logique de l entreprise au projet managérial

1 De la logique de l entreprise au projet managérial De la logique de l entreprise au projet managérial Caisse à outils du manager en quête de performances managériales!. Rappel de ce qu est la logique de l entreprise Une entreprise se définit comme la somme

Plus en détail

Coaching et Team Building

Coaching et Team Building recherché par les entreprises Ils représentent deux leviers ENTREPRISE Coaching et Team Building des outils de management au service de la personne, des entreprises et des organisations Serge LANTEAUME

Plus en détail

Unité d enseignement

Unité d enseignement Unité d enseignement Volet : Titre : Matière d enseignement recommandée : Autre(s) matière(s) pertinente(s) : Autre matière pertinente : Protéger l argent et les biens Se protéger soi-même, sa famille

Plus en détail

RECOMMANDATIONS COMMISSION

RECOMMANDATIONS COMMISSION L 120/20 Journal officiel de l Union européenne 7.5.2008 RECOMMANDATIONS COMMISSION RECOMMANDATION DE LA COMMISSION du 6 mai 2008 relative à l assurance qualité externe des contrôleurs légaux des comptes

Plus en détail

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Natalie Rinfret, Ph.D. Colloque de l Association des directeurs généraux des services

Plus en détail

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition

Plus en détail

Il y a trois types principaux d analyse des résultats : l analyse descriptive, l analyse explicative et l analyse compréhensive.

Il y a trois types principaux d analyse des résultats : l analyse descriptive, l analyse explicative et l analyse compréhensive. L ANALYSE ET L INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS Une fois les résultats d une investigation recueillis, on doit les mettre en perspective en les reliant au problème étudié et à l hypothèse formulée au départ:

Plus en détail

Introduction Frédéric PETITBON Un contexte difficile Nicolas PERNOT

Introduction Frédéric PETITBON Un contexte difficile Nicolas PERNOT Introduction Frédéric PETITBON Directeur général délégué, IDRH Les collectivités doivent à la fois respecter des engagements vis-à-vis des citoyens, poursuivre des démarches managériales et tenir compte

Plus en détail

«L impact de la loi de sécurisation de l emploi sur le dialogue social et les institutions représentatives du personnel».

«L impact de la loi de sécurisation de l emploi sur le dialogue social et les institutions représentatives du personnel». Compte Rendu Café RH Dauphine du vendredi 7 février 2014 «L impact de la loi de sécurisation de l emploi sur le dialogue social et les institutions représentatives du personnel». Ce compte rendu vise à

Plus en détail

LA VEILLE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DE L AGENCE NATIONALE POUR LA PROMOTION DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (ANPME)

LA VEILLE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DE L AGENCE NATIONALE POUR LA PROMOTION DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (ANPME) LA VEILLE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DE L AGENCE NATIONALE POUR LA PROMOTION DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (ANPME) Latifa ECHIHABI (Directeur Général, ANPME, 10, rue Ghandi, BP : 211, Rabat,

Plus en détail

Les évolutions stratégiques de la Data Quality en 2012 : Comment s adapter aux nouvelles habitudes digitales du consommateur?

Les évolutions stratégiques de la Data Quality en 2012 : Comment s adapter aux nouvelles habitudes digitales du consommateur? Les évolutions stratégiques de la Data Quality en 2012 : Comment s adapter aux nouvelles habitudes digitales du consommateur? Un Livre Blanc Experian Marketing Services d après une enquête menée par le

Plus en détail

Réduire la pauvreté : comment les collectivités territoriales peuvent-elles être des catalyseurs du développement économique pro-pauvre?

Réduire la pauvreté : comment les collectivités territoriales peuvent-elles être des catalyseurs du développement économique pro-pauvre? Réduire la pauvreté : comment les collectivités territoriales peuvent-elles être des catalyseurs du développement économique pro-pauvre? Les trois dernières décennies ont été marquées par des progrès impressionnants

Plus en détail

MÉMOIRE DE LA FÉDÉRATION DES MÉDECINS OMNIPRATICIENS DU QUÉBEC PRÉSENTÉ À LA COMMISSION DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX

MÉMOIRE DE LA FÉDÉRATION DES MÉDECINS OMNIPRATICIENS DU QUÉBEC PRÉSENTÉ À LA COMMISSION DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX MÉMOIRE DE LA FÉDÉRATION DES MÉDECINS OMNIPRATICIENS DU QUÉBEC PRÉSENTÉ À LA COMMISSION DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX CONCERNANT LE LIVRE BLANC SUR LA CRÉATION D UNE ASSURANCE AUTONOMIE NOVEMBRE

Plus en détail

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la «bonne personne au bon endroit» représente

Plus en détail

ANNEXE A LA CIRCULAIRE SUR LE CONTROLE INTERNE ET L AUDIT INTERNE TABLE DES MATIERES

ANNEXE A LA CIRCULAIRE SUR LE CONTROLE INTERNE ET L AUDIT INTERNE TABLE DES MATIERES PPB-2006-8-1-CPA ANNEXE A LA CIRCULAIRE SUR LE CONTROLE INTERNE ET L AUDIT INTERNE TABLE DES MATIERES Introduction 0. Base légale 1. Le contrôle interne 1.1. Définition et éléments constitutifs 1.2. Mesures

Plus en détail

S initier aux options... pour ses clients initiés

S initier aux options... pour ses clients initiés Les options sont des outils financiers admissibles à un REER. On les présente également comme étant des instruments de protection et de couverture. Pourtant, le recours aux options dans les portefeuilles

Plus en détail

Titre : POLITIQUE AFIN DE CONTRER LE HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE OU TOUTE AUTRE FORME DE VIOLENCE EN MILIEU DE TRAVAIL

Titre : POLITIQUE AFIN DE CONTRER LE HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE OU TOUTE AUTRE FORME DE VIOLENCE EN MILIEU DE TRAVAIL Titre : POLITIQUE AFIN DE CONTRER LE HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE OU TOUTE AUTRE FORME DE VIOLENCE EN MILIEU DE TRAVAIL Numéro : 1. Objet général La présente politique vise à établir les règles applicables

Plus en détail

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Le cloud computing : vue d ensemble Les sociétés de services du monde entier travaillent dans un environnement en pleine

Plus en détail

L EXTERNALISATION. Quels sont les enjeux stratégiques de l externalisation pour l entreprise actuellement?

L EXTERNALISATION. Quels sont les enjeux stratégiques de l externalisation pour l entreprise actuellement? L EXTERNALISATION Au sein des entreprises, l'heure est à la rationalisation des coûts. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi elles, l externalisation est aujourd'hui considérée

Plus en détail