DESS Ingénierie de formation linguistique. 3 ème cycle Ressources Humaines

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1 3 ème cycle Ressources Humaines DESS Ingénierie de formation linguistique

2 9h00 Accueil 9h30 Ouverture de la 5ème rencontre interprofessionnelle RH-IFL. Compétences et Performance - Contraintes - Leviers d action Interventions : L évaluation des compétences dans le cadre de la mobilité internationale - Identification des compétences nécessaires à la mobilité internationale - Les outils d évaluation - Les leviers d une mobilité internationale réussie Evolution dans la mobilité internationale + Passeport compétence 11h00 Pause Café- viennoiseries Echanges et débats Intégration de la dimension Interculturelle dans les organisations - Définition du management interculturel - Les outils de management interculturel - Etre un manager interculturel? E-formation - Constats quelques après années - Propositions Développement durable - Définition - Développement durable social - Responsabilité sociale de l entreprise - Principe de gouvernance 13h40 Clôture de la 5ème rencontre interprofessionnelle RH-IFL. Cocktail

3 Compétence & Performance Introduction La compétence n est ni seulement une performance, ni un ensemble de ressources pour être une performance mais plutôt un processus qui conduit à la performance : une performance multicritère touchant aussi bien au social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l économique (rentabilité, profit). Ceux sont tous les savoirs mobilisés (ADAC : savoirs théoriques, savoirs procéduraux, savoirs faire, savoirs pratique, savoirs être, ) dans une situation donnée pour atteindre un niveau de performance donné. La problématique de tout manager est d articuler de manière efficiente objectifs et moyens dans une relation dynamique (articulation entre niveau de performance donné et ressources à mobiliser pour l atteindre). Les connaissances, aptitudes et savoir-faire ne suffisent pas à la compétence : on peut posséder des ressources sans les mobiliser. Mobiliser effectivement ses ressources et les mobiliser dans la bonne direction (vers le niveau de performance voulu) permettent d atteindre la compétence. En favorisant le développement des compétences orientées vers l atteinte de performances, l organisation se légitime économiquement. Pour en atteindre cet objectif des contraintes sont à prendre en considération tant au niveau économique que social et des leviers d action sont à prendre en considération. I. Compétence et performance : des contraintes à prendre en considération A. Au niveau externe La notion de compétence est apparue dans les années A cette époque l environnement économique est en mouvement. Il est considéré, par l entreprise, comme de plus en plus difficile et instable. Pour s y adapter l entreprise met en place des outils avec pour objectif d augmenter les gains de productivité, de réduire les coûts et les dépenses en personnel. L introduction des nouvelles techniques de production, d information et de communication accentue cette nécessité constante d évolution pour rester performant. Les changements apparaissent dans la nature même du travail.

4 Parallèlement, il est demandé aux personnels d être polyvalents, plus disponibles pour accroître la flexibilité de l entreprise. L entreprise doit s adapter de plus en plus rapidement à l environnement car sa survie est constamment remise en cause au regard de la concurrence de plus en plus accrue. Ce changement a impliqué de plus en plus fortement les Directions des ressources Humaines dans l aspect stratégique des décisions. On leur demande de recruter des personnes «compétentes», de faire évoluer le personnel déjà présent dans l entreprise, de détecter les potentiels individuels, ou d assurer les reconversions. La G.R.H. doit également favoriser l implication, renforcer la motivation, par la formation ou le changement d organisation. La notion de compétence est fortement liée à l anticipation et à la gestion du changement. En effet, il est aujourd hui nécessaire de mettre en place des outils permettant l adéquation entre l évolution des organisations, des individus et des métiers. 1) La mondialisation L interdépendance entre les pays ne cesse de s accentuer depuis quelques décennies. Par conséquent, la mondialisation exige des entreprises la qualité à tous points de vue et le dépassement constant des normes. Pour faire face à ces demandes, les entreprises doivent adopter sans cesse de nouveaux styles de gestion, ce qui suppose un renouvellement constant des tâches de travail des employés. Dans ce contexte, les ressources humaines demeurent le seul véritable atout concurrentiel qui permet à l'entreprise d'assurer sa performance. Elle doit pouvoir compter sur une main-d'oeuvre autonome, flexible, responsable, engagée et capable de s'adapter rapidement. Cela n'est possible que si les compétences de base des travailleurs sont adéquates. L exposition à la concurrence internationale ne peut donc qu améliorer les compétences du collaborateur et de ce fait la performance de l entreprise. 2) Les nouvelles technologies L utilisation des nouvelles technologies est désormais indispensable. Pour être en adéquation avec leurs concurrents les entreprises doivent nécessairement y faire appel. Le recours aux technologies accroît la performance des entreprises mais pour cela il faut également posséder des collaborateurs qui sont capable non seulement d utiliser ces technologies mais aussi de s adapter aux fréquentes évolutions du marché. Ainsi, on peut constater à partir de cet état, qu il est nécessaire de développer les compétences de ces collaborateurs pour rester performant. L entreprise doit donc mettre en œuvre une stratégie pour rendre performante sa gestion des ressources humaines et ceci passe notamment par le développement des compétences de ses collaborateurs. 3) Le marché Les attentes de «l Homme moderne» ne cessent d évoluer quelque soit la place qu il occupe : client ou salarié. En tant que salarié, ce n est plus uniquement la rémunération qui l intéresse. Il recherche également une satisfaction personnelle au travail, un développement permanent de leurs compétences afin de maintenir leur employabilité. L entreprise doit donc répondre aux attentes de ses collaborateurs pour ainsi augmenter leurs performances individuelles et de ce fait la performance globale de l entreprise. En tant que client, c est la qualité (du service ou du produit), la variété, qui l intéresse. La concurrence au niveau du marché devient donc de plus en plus rude, l entreprise doit constamment s aligner au marché pour «survivre». Pour cela elle doit également s assurer qu elle dispose d une main d ouvre compétente capable de s adapter au marché. Aussi, on entend de plus en plus des propos

5 tels que : c est le capital humain de l entreprise qui lui permet de ce différencier de ses concurrents ; en développant les compétences de ses collaborateurs l entreprise peut donc augmenter sa performance. B. Au niveau interne Le changement est une nécessité face aux évolutions de l environnement économique, technologique, socioculturel, légal. En fonction de ces évolutions, l entreprise va devoir adapter sa stratégie (elle se place dans une stratégie de développement, de repositionnement, de retournement ou de profit). Dans tout changement de stratégie se posera la question de l évolution des compétences du personnel ou du changement des métiers. Il existe deux typologies de changement : - l ACTUALISATION : dans ce cas on ne change pas la logique de l organisation mais certains aspects sont modifiés. Il est alors nécessaire de «donner» des compétences techniques nouvelles. - La TRANSFORMATION : de nouvelles compétences techniques sont à acquérir mais il y a également une transformation des rôles. On demande aux personnels de changer de culture c est à dire de changer de vision et d acquérir un autre mode de raisonnement 1. Les réticences au changement Le changement va générer des résistances de la part des organisations et du personnel : - celles liées à l individu seront les peurs générées par le changement des habitudes, des capacités à évoluer, la perte de repère, la modification des relations professionnelles - celles liées au système social avec la modification de la répartition des pouvoirs, de la reconnaissance extérieure - celles liées au mode d implantation du changement : l agent de changement est-il crédible, quel sera le rythme du changement... Selon nous, les facteurs de réussite du changement dans une entreprise seraient les suivants : - le maximum de personnes participe au diagnostic et à l identification des problèmes - le changement comporte des objectifs économiques et sociaux (il est indispensable de connaître quelle sera la contre partie de l implication dans le changement) - l implication de la hiérarchie opérationnelle dans la conduite du changement - les objectifs du changement doivent être clairs et transparents - La gestion des conflits, s ils apparaissent doit être rapide - Saisir les occasions de changement au quotidien pour que cela soit visible pour l ensemble du personnel. 2. Les conséquences du changement pour les salariés Puisque l enjeu de la compétence est la réalisation du projet de l entreprise au travers de sa stratégie, le développement de la compétence est la priorité des politiques de ressources humaines. L entreprise s efforce de l ajuster et de la fortifier pour répondre à l évolution du marché, aux conséquences de l innovation technique sur le travail, aux évolutions culturelles. Mais l organisation formatrice ne signifie pas que l agent apprend grâce aux interventions pédagogiques du manager. Dans ce cas, il s agit seulement de formation dispensée sur le site de travail. Elle signifie que l organisation peut être formatrice par elle-même, du seul fait de sa seule interaction avec le salarié.

6 La compétence étant à l interface de la personne et de l organisation, son développement passe par l action sur la personne (la formation) et l action sur l organisation. Quels sont les enjeux et les difficultés que vous rencontrez? Quel intérêt les salariés concernés auraient-ils à adopter une attitude sociale engageante vis-à-vis des performances de l unité ou de l entreprise où ils travaillent, et à s exposer publiquement sur leurs propres compétences, à révéler leurs éventuelles faiblesses ou carences? Pour permettre aux salariés de pouvoir franchir le pas, il faudrait que l encadrement modifie son comportement en définissant une véritable délégation de confiance et non pas un développement de contrôles latéraux. Savoir se remettre en question et voir autrement les acquis de l expérience. Accepter de prendre des responsabilités, c est accepter de se remettre en question. C est aussi se confronter à des problèmes nouveaux qui vont permettre un apprentissage et l acquisition d expérience face aux divers évènements et problèmes rencontrés. Avant d acquérir une certaine expérience, l individu va passer par une phase délicate qui sera de paraître incompétent. 3. Le processus de la conduite du changement Comment utiliser la compétence pour le changement? La compétence a une place importante dans le changement car elle peut être l occasion de réunir l ensemble des acteurs sur un même thème. En définissant la compétence, les évolutions seront alors mieux perçues, comprises et partagées par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe professionnel en interne et en externe de l entreprise. L implication de chacun permet alors de désamorcer plus facilement les conflits, permet une meilleure compréhension des contraintes des acteurs, une répartition et une clarification des «pouvoirs» de chaque secteur. La réflexion sur la compétence dans l entreprise est un des moyens d accompagner «en douceur le changement», tout en permettant la compréhension de la nécessité de changer. Selon une enquête du 16 juillet 2003 réalisée auprès des directions fonctionnelles, le management de la performance s avère difficile à mettre en œuvre. Il se limite à la définition d objectifs quantifiés et d indicateurs de mesures. Pour l ensemble des interviewés, 5 étapes sont jugées très utiles dans une démarche de management de la performance mais difficiles à mettre en œuvre : - la déclinaison de la stratégie en termes d objectifs annuels rend l exercice de la fixation d objectifs plus délicat - le système de la rémunération variable, dont on constate l absence de règles précises dans l évaluation de la performance et dans l attribution des primes, rend arbitraire le processus de fixation d objectifs, d évaluation et de rétribution. Une autre difficulté réside dans le choix de critères pertinents dans la définition des objectifs. - la gestion des carrières des collaborateurs s avère difficile à mettre en œuvre à cause du manque d information, de formation et d engagement des managers. Parmi ces 5 étapes, les 2 suivantes semblent mieux maîtrisées, biens que difficiles à mettre en oeuvre : - la fixation d objectifs annuels semble bien maîtrisée quant aux aspects quantitatifs, mais difficile à mettre en œuvre à cause d objectifs très individualisés, non harmonisés, ou confus. - l entretien annuel d évaluation pose également des problèmes de difficulté à évaluer les compétences managériales des collaborateurs et à les formaliser.

7 Ainsi, de cette étude ressort un manque de cohérence dans le calendrier annuel du management de la performance. Il est difficile de faire le lien entre la stratégie d une entreprise et la fixation d objectifs à court terme. Le management de la performance se limite donc à la définition d objectifs quantifiés et d indicateurs de mesure. Nous vous proposons quelques axes d amélioration pour développer les performances de vos collaborateurs, à travers la planification et l évaluation de la performance : - Développer les compétences et techniques pour mieux valoriser et optimiser leurs performances - Travailler en partenariat avec votre équipe pour réunir développement personnel et objectif de l'entreprise - Préparer et conduire des réunions de planification des performances centrées sur les résultats - Améliorer l'engagement et la motivation grâce à des compétences de coaching efficaces - Utiliser les techniques de suivi et de feedback pour maintenir le niveau de performances - Faire des appréciations sur les performances de façon positive et productive Ainsi, l objectif est d atteindre et de maintenir un niveau élevé de performances et de productivité des employés, c est une nécessité pour les managers. Savoir gérer la diversité individuelle, développer la prise de responsabilités et réduire la contre-performance est primordial pour optimiser la productivité des employés. II. De la compétence à la performance : les leviers d action A. Les leviers d action organisationnels 1. Structurels : organisation apprenante et concurrentielle La notion d organisation apprenante fait l objet d importantes réflexions, tant dans le domaine du management que de l analyse et de la gestion des organisations. Elle repose sur le postulat que la capacité à apprendre d une organisation constitue sa principale source de compétitivité, inférant un mode d organisation particulier. L approche par les compétences permet d opérer un lien entre connaissances explicites et connaissances tacites qui correspondent à des savoir-faire peu communicables et souvent contextualisés. Le repérage des compétences passe par une connaissance précise des emplois, des activités qui y sont liées et des compétences attendues, ainsi que des compétences existant déjà dans la structure. Les référentiels d emplois et les référentiels de compétences constituent des outils susceptibles d optimiser la gestion des ressources humaines sur le moyen terme et de définir plus précisément les besoins de formation et le type de modalités pédagogiques favorisant les apprentissages recherchés. Parce qu elle est évolutive et «contextuée», la compétence ne peut être acquise par de la formation initiale ou continue. L organisation doit permettre l acquisition permanente de savoirs nouveaux, et favoriser les situations d apprentissage, les échanges et l apprentissage collectif, ainsi que le développement de l initiative et de la polyvalence. Cela nécessite :

8 - L implication de l encadrement : Le manager doit à la fois avoir une vision transversale de la formation et s impliquer au quotidien. Trois types de rôles lui incombe : un rôle de diagnostic, un rôle de formateur, un rôle d'accompagnement et de suivi. - Le développement des modes d apprentissages intégrés aux situations de travail : Il s agit d utiliser les situations comme des révélateurs de compétences. - Le repérage des situations professionnalisantes : Pour qu une situation de travail soit formatrice, elle doit comporter un problème à résoudre, et l apprentissage doit être organisé c'est-à-dire progressif et conçu en fonction des besoins individuels de l apprenant au regard des performances attendues et doit être accompagné. - Une organisation de travail en réseau : Elle favorise et stimule les échanges entre acteurs, élargi le potentiel de résolution des problèmes ainsi que des compétences d action. - Une organisation communicante : Il est nécessaire que les savoir-faire utiles soient diffusés. - La pratique de l évaluation : un retour sur les acquis de l expérience : L évaluation permet de progresser et d améliorer ultérieurement l efficacité des politiques menées ou des actions conduites et permet de capitaliser et partager au sein d une équipe les acquis de l expérience, elle participe donc à la construction des compétences collectives de l organisation. - La capitalisation : La gestion et le partage des connaissances deviennent dès lors des enjeux importants car ils reposent avant tout sur une volonté collective de partage de la connaissance et sur une capacité à la faire vivre dans le temps ; ce qui nécessite des mises à jour permanentes et une utilisation régulière. Cependant, transmettre et partager ses résultats est une activité jugée secondaire et délicate et peut aussi être lié à des enjeux de pouvoir ou à une mauvaise appréciation de leur utilité. L entreprise s efforce d ajuster le développement de la compétence et de la fortifier pour répondre à l évolution du marché, aux conséquences de l innovation technique sur le travail, aux évolutions culturelles. 2. Humains : individuel et collectif Les entreprises introduisent une logique de compétence avec pour principal mot d ordre le développement d une approche qualifiante du management des hommes. L entreprise tire son identité et ses performances des savoirs qu elle-même exploite et génère. L enjeu est double, sur le plan économique, il s agit d accroître la compétitivité des entreprises en favorisant l appropriation des nouvelles technologies par les salariés, sur le plan social, il s agit de faire en sorte que ces nouvelles technologies soient pour les salariés des occasions d apprentissage, de construction et de développement des compétences. La logique compétence fait intervenir la notion de mobilisation des compétences d un individu. Ces compétences ne pouvant être imposées ou prescrites, il appartient à l entreprise de créer les conditions

9 favorables à leur développement. Une des interrogations est de savoir comment créer les conditions les plus favorables pour que les individus "veuillent" mobiliser leurs compétences. La nouveauté dans la logique compétence, c est d associer la question de la motivation à celle du sens que l individu peut donner à son activité professionnelle. La motivation de l individu sera d autant plus importante en sachant que la mobilisation de ses compétences sera en phase avec le développement de ses projets et perspectives et dans le développement de la performance de l entreprise. Le rôle essentiel de la gestion des ressources humaines est d assurer une cohérence et une convergence entre les principes généraux d organisation en faisant le lien avec stratégie et performances productives. Il met en valeur le rôle des personnes et des compétences-actions en lien avec l implication individuelle et collective. Les organisations formatrices favorisent les apprentissages individuels en proposant des actions de formation intégrées aux pratiques de travail quotidiennes. La formation ne débouche pas sur un vrai transfert de compétences, mais s articule plutôt autour de l acquisition de savoir-faire pratiques contextualisés. Les organisations qualifiantes permettent le développement des compétences individuelles et collectives. Zarifian précise que dans l organisation qualifiante, on part du postulat que les membres de l organisation ont la possibilité de modifier le contenu des emplois, voire que l emploi soit pour une part modelé par ceux qui l occupent, un résultat de leur action. Dans ce cadre, la compétence est la capacité à faire face à des situations en partie imprévisibles : est alors compétent celui qui, au-delà de toute prescription de son travail, saura maîtriser une situation, soit imprévue dans sa production, soit nouvelle dans son contenu. Il faudra pouvoir faire ressortir l origine des problèmes qui permet le fait d être reconnu comme expert par le jugement des autres : est compétent celui qui a fait ses preuves et qui a montré dans la pratique qu il possédait l expertise nécessaire. Donc ce n est pas le bagage de connaissances qui en soi, importe, mais l autonomie manifestée dans la maîtrise de situations et la reconnaissance de cette autonomie. De part les objectifs et les performances à atteindre, la prise de responsabilité ne peut être qu une prise de responsabilité collective mais on constate souvent que c est un seul individu "chef d orchestre" sur lequel repose les responsabilités. Il est donc important de définir la logique de coresponsabilité autour des engagements collectifs et objectifs communs. Pour que cette compétence collective fonctionne, il faut que les différents acteurs du groupe parlent le même langage professionnel et qu ils aient les mêmes enjeux, la même logique. B. Les leviers d action environnementaux 1. Le développement durable social via les NTIC «On entend par développement durable le développement qui permet de satisfaire les besoins futurs sans compromettre l'aptitude des générations futures à satisfaire leurs propres besoins.» Rapport Bruntland Le développement durable est désormais installé de manière incontournable dans le paysage mondial. Et, de par son côté médiatique, il contribue grandement à l'image de marque des entreprises. Les DSI des entreprises (Directions des Systèmes d Information) ne peuvent rester indifférentes à ce mouvement de fond. L'aspect environnemental étant le plus connu du grand public, on peut légitimement se demander quel rapport il peut bien y avoir entre le développement durable et les systèmes d'information, qui sont une création intellectuelle immatérielle, qui ne polluent pas et sont

10 peu consommateurs de ressources naturelles! L'apport des systèmes d'information est tout d'abord de fournir à l'entreprise les indicateurs, applications et outils de mesure qui lui permettent de se positionner dans sa performance environnementale, de se faire apprécier par les agences de notation et de mettre à la disposition des personnes en charge de ces problèmes les bases de connaissances indispensables à l'exercice de leur activité. La performance économique est un élément clé du développement durable, puisqu'un tel développement ne peut justement être durable qu'avec une entreprise pérenne. Les comparaisons récentes sur les différences de productivité entre les Etats-Unis et l'europe montrent que l'une des raisons majeures de la plus grande compétitivité des entreprises nord-américaines est l'investissement fait par ces dernières dans les technologies de l'information. L'externalisation et les délocalisations posent, elles, la question crue des emplois de demain. Dans la mesure où toute la technologie matérielle et logicielle - ou presque - vient d'outre-atlantique, et que l'essentiel de la maintenance applicative, des développements, et des services risque d'être demain externalisé en Inde, en Roumanie, au Maroc ou en Malaisie, que restera-t-il en France comme emplois pour nos enfants dans ce domaine si porteur et si passionnant des technologies de l'information? Cette tendance ne pourrait-elle pas être accompagnée par une politique hardie de formation afin de développer l'employabilité des personnes - par les formations diplômantes, par exemple? Peut-être n'est-il pas trop tard pour innover dans le domaine des NTIC - il y a bien eu Airbus. Peut-être, dans un cas de délocalisation, est-il possible d'exiger un minimum d'éthique, de respect des personnes, de protection sociale, de s'assurer de conditions de travail correctes? On rejoint là le développement social tant il est lié aux aspects économiques et environnementaux. Maîtriser son devenir social, c'est aussi prendre de l'avance pour diminuer les risques de dysfonctionnement. Les NTIC quant à elles (Nouvelles Technologies de l'information et de la Communication), sont aujourd'hui un outil majeur pour la construction de la compétitivité. Les entreprises qui gagnent sont celles qui savent établir des coopérations, travailler en réseau, produire et utiliser collectivement la connaissance sans cesse renouvelée dont elles ont besoin pour générer de la valeur. Le knowledge management est devenu un facteur essentiel de la performance. Les NTIC (que l'on pourrait traduire par Nouvelles Technologies de l'intelligence Collective) sont un atout irremplaçable dans la circulation rapide de l'information, l'élaboration collective de plans d'action et de nouvelles façons de faire, la coordination de l'action, la mémorisation et la capitalisation des expériences, l'accès rapide à des connaissances très diverses, l'ouverture de nouveaux services à la clientèle. Cette contribution des NTIC à la création de valeur prend aujourd'hui plusieurs formes : intranet, internet, messageries, forums, groupware, workflow, bases de connaissances partagées, data mining, gestion documentaire, édition multimedia, commerce électronique, service à la clientèle, assistance à la formation, etc. Ces formes vont encore évoluer, profondément et rapidement. Nous ne sommes qu'au début de la révolution informationnelle. Par ailleurs, le rôle des NTIC dans le dialogue interculturel peut s avérer essentiel. Cioran avait raison : «On n habite pas un pays, on habite une langue» 2. Sciences humaines : vers un management international des compétences Le monde change. L entreprise change. Sous la pression des Nouvelles Technologies de l information et de la Communication (NTIC), les méthodes de travail se transforment radicalement, et les structures

11 de management pyramidales éclatent pour laisser place à des organisations en réseau et en groupes de projets plus souples, plus mobiles, plus adaptatives. Les entreprises doivent revoir leur stratégie, adapter leur organisation et développer de nouveaux projets liés aux NTIC. Sur le plan international, la variété des populations gérées implique une vision plus globale des difficultés qui tient compte de l hétérogénéité des salariés notamment de l équité. Le recours à une personne géographiquement dispersée induit inévitablement un recrutement, une gestion des carrières et des compétences des cadres locaux et du personnel expatriés simultanément. Quelques traits dominants semblent se dessiner dès que l on s intéresse à la question du management international des ressources humaines : la gestion des mobilités géographiques, la gestion des carrières, des compétences, l arbitrage entre le global et le local, l interrogation sur le rôle des managers à l échelon international La gestion d équipes de travail multiculturelles et la capacité à manager la diversité souvent à distance, sont probablement des compétences clés à acquérir pour l encadrement de demain afin d être plus performant et donc plus concurrentiel sur le marché. Quelles sont enfin de compte les compétences à développer pour les managers qui devront apprendre à gérer leurs entreprises comme des villages planétaires en s efforçant de mieux relier l économique, le social et le sociétal? Conclusion La gestion des compétences est devenue un des maîtres mots du discours des DRH. La gestion des Ressources Humaines fondée sur une logique de postes est battue en brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de compétence. Mais la fréquence d utilisation d une notion est souvent inversement proportionnelle à sa précision d utilisation. La notion de compétence est-elle simplement un mot à la mode, qu il faut citer, pour " faire branché " dans les milieux de la GRH, une notion générique et vague ou un concept opérationnel impérativement nécessaire au management des entreprises? Les DRH utilisaient plutôt les concepts de performance, de potentiel, et surtout de poste. Ces notions familières et clairement définies vont-elles être rangées au rayon des accessoires au profit de " l outil compétence "? Qu en pensez-vous?

12 BIBLIOGRAPHIE Sites : Livres : - Objectif Compétence : Pour une nouvelle logique.philippe Zarifian, Editions Liaisons Les outils des Ressources Humaines. S Guerrero, Dunod La gestion des Ressources Humaines. Jean Michel Plane, Gestion Poche 2003

13 L évaluation des compétences dans le cadre de la mobilité internationale Olga BASSAI Fabienne BAZIN Aurélie DERRIEN Xavier FABRE Marion KALAYDJIAN Ghislaine LEVY Charlotte MOULIN-BEUGIN Valérie PICARD Séverine TAUZIA

14 PLAN : Introduction I. Identification des compétences nécessaires à une mobilité internationale Le carré des compétences : compétences techniques compétences comportementales compétences linguistiques compétences interculturelles II. Les outils d évaluation - Les référentiels aujourd hui - L assessment / Les tests psychotechniques - Les entretiens annuels - L évaluation des compétences linguistiques - L évaluation des compétences interculturelles III. Les leviers d une mobilité internationale réussie - Politique RH : recrutement, formation, rémunération, carrières - La communication interne et externe - L intégration locale en pays d accueil Conclusion Quel avenir et quels outils au service de l évaluation internationale?

15 INTRODUCTION Dans la cadre de la thématique «Entreprise et globalisation : enjeux des compétences», il nous a semblé indispensable d envisager la situation d un collaborateur amené à connaître une mobilité internationale. Nous nous sommes concentrés sur la vision de l évaluation des compétences car elle constitue, selon nous, un levier majeur pour une mobilité internationale réussie. Une mobilité internationale représente un investissement financier considérable pour une entreprise. Ainsi, le choix du collaborateur doit être très rigoureux et mûrement réfléchi. L évaluation des compétences apparaît comme un moyen permettant cette prise de décision. L évaluation des compétences constitue un véritable levier de performance pour l'entreprise comme pour ses collaborateurs. D un point de vue général, elle permet de répondre simultanément à trois objectifs clés : gérer les besoins en compétences, apprécier et maintenir un climat social sain et renforcer la motivation des salariés. Afin de présenter l évaluation des compétences dans le cadre de la mobilité internationale, nous allons dans un premier temps identifier les compétences nécessaires à une mobilité internationale. Ensuite nous décrirons les divers outils d évaluation. Enfin, dans une dernière partie, nous aborderons les leviers nécessaires à une mobilité internationale réussie. I / Identification des compétences nécessaires à une mobilité internationale Tout au long de cette présentation, nous allons prendre en fil conducteur le cas d un manager. Nous ne tiendrons pas compte de spécificités métier particulières afin de ne pas rendre plus complexe l étude. De ce fait, nous allons nous attacher aux compétences managériales propres à chaque manager quelque soit son métier. Nous avons pu identifier 6 compétences managériales, identifiées par un verbe d action : - diriger - communiquer - décider - déléguer - organiser - analyser

16 Notre hypothèse de travail est confirmée par l enquête Cadroscope de l APEC ( ) qui identifie huit compétences managériales et qui complète ainsi notre travail. Celles ci sont : - organiser - planifier/anticiper - diriger une équipe - créer/innover - contrôler - décider - proposer - représenter la direction. Ce sont ces huit compétences que nous retiendrons dans les compétences techniques du manager. Du point de vue des compétences comportementales : Nous avons ici retenu les compétences comportementales ou savoir-être les plus importants dans la fonction et notamment de par leur caractère différenciant des opérationnels. - Autonomie/Sens des responsabilités - Capacité à gérer les conflits - Capacité d écoute - Remise en cause personnelle - Leadership/Influence - Réactivité/Pro-activité - Savoir critiquer de manière constructive - Savoir féliciter - Savoir transmettre et transférer les informations (aptitudes pédagogiques) - Savoir accompagner le changement Nous pensons que ces compétences sont plus que primordiales. Peu importe le débat sur leur nom, ce sont des capacités nécessaires lorsque l on se trouve en position de management et où les relations vers les n-1 sont primordiales pour le bon fonctionnement de l équipe. Les compétences linguistiques Dans le cadre de l'expatriation/impatriation d'un collaborateur, l'évaluation des compétences linguistiques de celui-ci est un des premiers éléments nécessaires à l'entreprise (en parallèle de

17 l'évaluation de ses compétences métier). Même si le collaborateur ne parle pas la langue du pays dans lequel il partira, il est probable que des compétences en anglais lui seront demandées. Plusieurs questions se posent alors à l'entreprise : - Comment évaluer les compétences linguistiques? - Quel test utiliser? - Existe-t-il un test dans la langue concernée? (un test de chinois, de roumain?) Il existe des tests dans plusieurs langues, mais c'est naturellement l'évaluation des compétences en anglais qui est la plus développée. De plus, ces tests ne sont pas harmonisés. Chaque entreprise utilise des tests différents même pour une même langue. En effet, le plus souvent, les entreprises ne disposent pas de suffisamment d'informations sur les tests linguistiques disponibles. Les compétences interculturelles : Dans une configuration de Mondialisation des échanges où la compréhension de l autre est indispensable pour communiquer et négocier, la seule compétence linguistique n est plus suffisante. L entreprise doit développer une véritable politique de formation et d évaluation de la compétence interculturelle qui permet non seulement d appréhender la culture de l autre, mais également de jouer un rôle de médiateur entre deux systèmes culturels. Les organismes de formation doivent construire des outils sur mesure afin d évaluer cette compétence avant, pendant et après l expérience de mobilité. Ces outils d évaluation s appuient sur les tâches spécifiques que l expatrié sera amené à réaliser dans son contexte professionnel mais également personnel. Il apparaît aujourd hui essentiel de systématiser la professionnalisation des expatriés dans leur rôle de médiateurs afin que ce rôle soit construit et transférable pour d autres expériences. II / Les outils d évaluation Les référentiels Avant toute démarche d élaboration de référentiels, il convient de se poser plusieurs questions. Dans quel but, quels sont les enjeux, pour qui? Une fois la démarche légitimée, il faudra s appuyer sur le référentiel métiers définis au préalable. Notre référentiel compétences se doit d être finalisé, synthétique et nous le choisirons actuel.

18 Détaillant les compétences nécessaires au bon exercice de la fonction du manager, il va nous permettre à travers la définition de niveau requis d évaluer les compétences actuelles des collaborateurs. L évaluation va porter sur le prouvé ou constaté. Le référentiel permet ainsi de mesurer le portefeuille de compétences de chacun des collaborateurs. De plus, on obtient une vision agrégative du niveau des compétences de l entreprise puisque l on a une base similaire et comparable. Le référentiel introduit également une notion de durée. Les compétences sont évaluées à un instant t, on ne cherche pas de corrélation avec un niveau d étude. En fait, il s agit d évaluer les compétences chaque année par exemple quelque soit le diplôme. Ainsi le collaborateur doit faire la preuve de sa compétence. Le référentiel permet sur le long terme d identifier les compétences acquises, à développer ou à acquérir. Il donne une vision certes à un instant t du niveau de compétences du collaborateur mais il permet également de se projeter vers le futur à travers les compétences à acquérir. L assessment / les tests psychotechniques Dans le cadre d une mobilité internationale, il est très utile d évaluer les compétences des candidats potentiels, ainsi que leurs aptitudes à réagir dans une situation donnée. L assessment permet cette approche concrète dans laquelle on observera le candidat évoluer dans un environnement professionnel. Cela complète les méthodes d évaluation plus traditionnelles comme l entretien ou les tests d autoévaluation. Cette démarche peut être mise en place dans le cadre d un recrutement ou pour évaluer les compétences et les potentiels des individus dans des situations données. Elle s applique en règle générale à des managers ou des chefs de projets, mais s est ouverte récemment à tous les salariés des grandes entreprises. Dans sa mise en œuvre l entreprise adaptera les tests en fonction des résultats escomptés, que cela soit en matière de recrutement, de gestion de carrière mais aussi pour anticiper un développement de la société (changements techniques, organisationnels, sociaux.). Les tests s appuient sur différents outils adaptés en respectant une méthode rigoureuse. L évaluation réalisée est individuelle, mais les simulations sont individuelles, en face à face ou collectives. Les exercices, quant à eux pourront être des situations concrètes de travail dans lesquelles l individu évolue, ou des tests psychotechniques et entretiens individuels qui révèleront des éléments d ordre psychologique, relationnel et intellectuel sur la personne observée.

19 L assessment, dans la majorité des cas, cherche à déceler des aptitudes telles que la gestion des priorités, la résistance au stress ou encore, la stabilité émotionnelle. Dans le cadre de la mobilité internationale s ajoutera l adaptabilité à un nouvel environnement, l écoute des différents interlocuteurs et l ouverture d esprit, qui conditionnent la réussite d une intégration en territoire étranger. A l issue de ces tests, l évaluation donne lieu à un rapport de restitution remis à l individu puis à l entreprise lors d une séance de feed-back qui décrit les comportements et réactions présentés dans les différentes situations proposées et explique en quoi ils étaient adaptés aux caractéristiques de ces situations. Dans le cadre de la gestion des carrières, il permet d évaluer très précisément les acquis et les points faibles d un cadre appelé à être promu, notamment à l étranger lors d une mobilité internationale. L avantage de cette méthode est de juger le candidat par un regard externe, beaucoup plus objectif qui s appuie sur des situations professionnelles proches de la réalité. L évalué aura alors une vision globale du poste qu il pourrait occuper à l issue des tests. Néanmoins c est un outil très coûteux, tant sur le plan humain qu au niveau des moyens mis en oeuvre, cela représente donc un réel investissement pour l entreprise. On peut noter que la mobilisation de l évalué est lourde pour l entreprise car elle peut aller d une demi-journée à une semaine environ. C est pourquoi auparavant elle réservait ces exercices à ses cadres et ses bac+5. Par ailleurs la diversité des outils employés peut amener à des contradictions entre certains d entre eux. Les tests psychotechniques sont des épreuves permettant de mesurer au moyen de méthodes scientifiques les divers aspects du fonctionnement intellectuel et émotionnel, notamment les traits de la personnalité, les attitudes et l intelligence. L utilité de ces tests réside dans leur capacité à prévoir le comportement d individus dans différentes situations. En entreprise, ils sont avant tout utilisés à des fins de sélection et de classification ; ce sont avant tout des éclairages complémentaires rarement déterminants. Ces tests peuvent ainsi permettre de faire émerger ou non chez un collaborateur les compétences requises pour une mobilité internationale réussie.

20 On peut distinguer quatre typologies de tests psychotechniques : - Les tests d intelligence ou d efficience : Ces tests mesurent la capacité générale de l individu à faire face à son environnement, à s adapter à des situations nouvelles. Les résultats de ces tests sont généralement exprimés en terme de «quotient intellectuel», bien que les différents tests ne soient pas tous construits sur le même modèle. Un test d intelligence générale doit être exempt de tout biais culturel. C est pourquoi, la plupart d entre eux utilisent des symboles suffisamment universels pour être compris par tous. Ainsi, les parasitages liés à la maîtrise de la langue ou à des spécificités culturelles sont évités. Ex : test de Stanford-Binet, fortement axé sur les performances verbales test des Dominos, plus orienté vers la logique - Les tests d aptitudes professionnelles : Ces tests sont de nature technique et professionnelle. Ils ont pour objectif d apprécier un savoir-faire précis, une compétence réelle, voire la rapidité d exécution d une activité donnée ; ce sont d abord les connaissances et compétences professionnelles de l individu qui sont mises à l épreuve et évaluées. - Les tests de personnalité : Ces tests sont ceux qui sont le plus couramment utilisés en recrutement. Ils s attachent à répertorier des probabilités de comportements professionnels, relationnels ou sociaux ; à évaluer un certain nombre de traits de personnalité et/ou de qualités propres, soit sous forme de tendances purement psychologiques qu il faut ensuite rapporter au monde du travail, soit sous forme de préférences de comportement en situations professionnelles. On peut citer comme domaines comportementaux évalués par ces tests l autorité et le charisme, la tendance à la réflexion, l objectivité, l autonomie, l organisation, l acceptation des normes ou encore la stabilité ou contrôle émotionnel. Ex : le Guilford-Zimmermann (GZ) le 16 PF le SOSIE le PAPI

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