L équipe de projet se dépl oie Mesurer et assurer l engagement individuel pour réussir ses projets: Pourquoi, comment et quoi?

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1 L équipe de projet se dépl oie Mesurer et assurer l engagement individuel pour réussir ses projets: Pourquoi, comment et quoi? Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

2 Objectifs de cet atelier 1- Pourquoi mesurer l engagement Dans un premier temps, démontrer que: l'engagement des parties prenantes d un projet n est pas facilement acquis cet engagement précède la performance la force et le maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne performance et au succès d'un projet 2

3 Objectifs de cet atelier 2- Comment mesurer l engagement et le garder Dans un deuxième temps: présenter une approche et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur nos propres expériences en projet, permettant de bâtir et de maintenir l'engagement des équipes de projets 3

4 Déroulement de la conférence La raison d être des projets et l environnement turbulent du 21e siècle Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L équipe se dépl oie Les conditions de l engagement en continu Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions 4

5 Le 21 e siècle: la naissance de l Ère des projets Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin d innover... donc la multiplication des projets: Globalisation des marchés (compétition) Fenêtres d opportunités plus petites Le «Time to Market» de plus en plus rapide Production «à la demande» Ressources de plus en plus limitées Beaucoup de turbulence et d incertitude dans un environnement en changement permanent o D où la nécessité D ÊTRE AGILE pour récupérer des bénéfices le plus rapidement possible pendant que les conditions sont favorables 5

6 Nature vola<le des équipes de projets Les personnes qui travaillent sur des projets dans une organisa8on typique: } } } } } ont à travailler sur plusieurs projets à la fois par8cipent à des projets qui sont mul8disciplinaires et impliquent plusieurs services partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opéra8ons) et du travail de projet travaillent sur un ensemble de projets et autres ac8vités dont la priorité pour l organisa8on n est pas claire en conséquence, décident elles- mêmes sur quel projet elles travaillent, à moins d urgences imposées par leur patron (l urgence du jour) 6

7 Nature vola<le des équipes de projets Et en plus.. hkps:// hkps:// 7

8 De la nécessité d être agile La nature de NOTRE environnement d affaires ET la nature de NOS ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif) Ce n est plus ÇA Ils font ce qu on leur demande!!!! MAIS ÇA J espère qu ils savent ce qu ils font et qu ils veulent le faire!! 8

9 L enjeu No. 1 de la gestion de projets... Aligner les différents intérêts afin d obtenir l engagement des individus! La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. Albert Einstein 9

10 De la nécessité d aligner les différents intérêts ALIGNEMENT DES OBJECTIFS INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE L ÉQUIPE DE PROJET 10

11 Déroulement de la conférence La raison d être des projets et l environnement turbulent du 21e siècle Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L équipe se dépl oie Les conditions de l engagement en continu Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions 11

12 De la nécessité d être aligné Chargés de Bureau de projets techniciens de projet Chercheurs Chefs Expertise Haute direction Noyaux opérationnels L enjeu majeur = l alignement des parties prenantes EN CONTINU 12

13 Qu arrive-t-il quand on n est pas aligné? hkps://

14 Qu arrive-t-il quand on est aligné? hkp://

15 L engagement dans le monde selon Gallup (2013) À l échelle mondiale, plus de 85% des travailleurs sont désengagés Pour chaque personne engagée dans son travail, il y a 2 personnes «activement» désengagées Au Canada et aux États- Unis seulement: 600 milliards de $ de pertes de produc=vité liées à ce manque d engagement

16 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d affaires disponibles.manquant souvent la cible de plus de 50% %20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf 16

17 «Sans une approche structurée, comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations réalisent probablement entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2 nd edition, Gower,

18 L ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D UN PROJET LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L ENGAGEMENT LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET TEMPS

19 Déroulement de la conférence La raison d être des projets et l environnement turbulent du 21e siècle Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L équipe se dépl oie Les conditions de l engagement en continu Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions 19

20 On s engage. lorsqu on est capable et lorsqu on le désire La formule de motivation de Vroom Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations Valence ou valeur du Résultat X X = (ce que ça (les possibilités représente de retour) pour moi) Niveau de motivation «CAPACITÉ» 20

21 On s engage. lorsqu on est capable et lorsqu on le désire Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres ressources requises et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet/multitâche, n est certainement pas égale à 100 %) 21

22 On s engage. lorsqu on est capable et lorsqu on le désire La formule de motivation de Vroom Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations Valence ou valeur du Résultat X X = (ce que ça (les possibilités représente de retour) pour moi) Niveau de motivation «DÉSIRABILITÉ» 22

23 On s engage. lorsqu on est capable et lorsqu on le désire Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer en équipe Le «what s in it for me» Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette partie du projet Les intérêts et le retour sur l effort Les individus aussi essaient de maximiser le ratio «valeur/effort» pour euxmêmes Dans un contexte multiprojet/multitâche, c est un enjeu important à gérer 23

24 CONDITION SINON 8 conditions à l émergence d un engagement collectif et continu DÉSIR DE PARTICIPER AU PROJET CONFIANCE MUTUELLE VISION COMMUNE COMPÉTENCES PROJET EN PÉRIL SABOTAGE CONFUSION ANXIÉTÉ 24

25 8 conditions à l émergence d un engagement collectif et continu CONDITION RESSOURCES RECONNAIS- SANCE (incita=fs) PLAN D ACTION PARTICIPATIF BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME SINON COLÈRE PERFORMANCE ALÉATOIRE (courbe de Rogers) FAUX DÉMARRAGE DÉCOURA- GEMENT ET PERTE DE MOMENTUM 25

26 = F(livraison de bénéfices et de valeur) POUR QUI et QUAND? POUR QUI: TOUTES les parties prenantes du projet ceci inclut l équipe de projet directement assignée à sa réalisation QUAND: APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent

27 L équipe inclut toutes les par=es prenantes, y Client du projet Sponsor du projet UTILISATEURSS compris les u=lisateurs ul=mes des livrables, autant que possible Directeur fonctionnel Équipe multi- fonctionnelle Lot de travail Ingénierie Coordonnateur (ing énierie ) Membres d équipe (ingénierie ) Chef du projet Lot de travail Marketing Coordonnateur (marketing) Membres d équipe (marketing) Équipe de projet traditionnelle Équipe de projet élargie 27

28 Déroulement de la conférence La raison d être des projets et l environnement turbulent du 21e siècle Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L équipe se dépl oie Les conditions de l engagement en continu Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions 28

29 «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble «Alignement et Engagement» = 1A - Demander les attentes des membres de l équipe de projet AVANT même de planifier le projet, AFIN D EN TENIR COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI DU PROJET 29

30 «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble Exemple Demander les attentes 30

31 «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble «Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur) Collaborative planning and execution through the «Last Planner System» Lean Construction Institute Qui est le dernier planificateur? Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, soustraitant, installateur, «utilisateur») Principes de base: Planification participative celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail Le «comment» est source de bénéfices pour l exécutant (reconnaissance, croissance) 31

32 «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble 1B - Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun La monde du PMBoK SDP/WBS La monde de la GP Agile Kanban/Scrumban/Story Board 32

33 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d équipe ensemble Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d équipe le plus tôt possible et aussi souvent que nécessaire (périodiquement, fin d itération, lors de changements importants, etc.) Tableau de bord «Agile» pour les rétrospectives («Radar» pour tangibles et intangibles) 33

34 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d équipe ensemble Source: «Le management de l intelligence collective», Olivier Zara 34

35 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d équipe ensemble Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la performance d équipe et.. Entraide Discussion Écoute Autonomie Engagement Leadership Ouverture Charlotte Goudreault et QualiScope pour la mesurer ensemble 35

36 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d équipe ensemble Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la performance d équipe et.. Axe Description du comportement Notez de 1 à 5 Entraide Les membres de l'équipe s'entraident naturellement Entraide Ouverture Écoute Les membres de mon équipe savent débattre malgré des conflits d'idées Pendant les réunions, chacun écoute ce que l'autre dit sans lui couper la parole Discussion Écoute Autonomie Les membres de l'équipe me font régulièrement des propositions pour améliorer notre organisation et notre fonctionnement Autonomie Engagement Discussion Les consensus sont difficiles à obtenir Engagement Chacun se sent concerné par la réussite collective Leadership Ouverture Charlotte Goudreault et QualiScope 2011 Leadership Il y a des leaders naturels au sein de l'équipe.. pour la mesurer ensemble 36

37 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d équipe ensemble Exemple 1 jeune équipe 1mois 37

38 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d équipe ensemble Exemple 2 Équipe mature 2 ans+ 38

39 Déroulement de la conférence La raison d être des projets et l environnement turbulent du 21e siècle Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L équipe se dépl oie Les conditions de l engagement en continu Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions 39

40 Maintien ET AUGMENTATION de l alignement et de l engagement = 3. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises «Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégration des «leçons apprises» en continu Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du prochain sprint = bilan de type «contenu technique» Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu comportemental», bénéfices / valeur pour les individus Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, juillet

41 La rétrospec=ve «Étoile de mer» Maintien ET AUGMENTATION de l alignement et de l engagement = 3. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises Amener les gens à écrire des choses sur la santé globale de l équipe et sur ce qui est possible de faire pour en améliorer la performance Normalement des ajustements au niveau des comportements: écoute, ouverture, (co)leadership, entraide, autonomie, discussion, (engagement) 41

42 «Étoile de mer» simplifiée Maintien ET AUGMENTATION de l alignement et de l engagement = 3. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises hkps:// retrospec8ve- starfish/ hkp://agilekarma.com/2014/08/11/the- mutant- starfish- retrospec8ve/ hkp://wiki.ayeba.fr/la+r%c3%a9trospec8ve+en+%c3%a9toile+de+mer 42

43 Déroulement de la conférence La raison d être des projets et l environnement turbulent du 21e siècle Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L équipe se dépl oie Les conditions de l engagement en continu Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions 43

44 Le rêve de tout ges=onnaire de projet! Est- ce que que toutes les les parties par=es prenantes du du projet partage, projet partagent, au moins en au partie, moins le en même par=e, rêve? le même rêve? 44

45 Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur d affaires autant qu individuels Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous Jed Simms 45

46 Le Scrum quoedien «Qu ai- je fait hier qui aide l Équipe de Développement à axeindre l Objec<f du Sprint? Que vais- je faire aujourd hui qui aide l Équipe de Développement à axeindre l Objec<f du Sprint? Est- ce que je vois un obstacle qui m empêche ou empêche l Équipe de Développement d axeindre l Objec<f du Sprint?» Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, juillet et Suis- je heureux et saesfait de ce qui se passe (et vais- je rester engagé)? 46

47 hkps:// 47

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