Master 2 pro Métiers de la Formation Parcours Ingénierie Conseil et Formation FOAD - Année Universitaire 2012/2013 MEMOIRE

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1 UFR Sciences de l homme et de la société Département des sciences de l Education Master 2 pro Métiers de la Formation Parcours Ingénierie Conseil et Formation FOAD - Année Universitaire 2012/2013 MEMOIRE Dans un contexte interculturel, la formation, outil stratégique pour le développement de l entreprise. Le cas d YTO France Sous la direction de Monsieur Thomas RENAUD LEGER DA FONSECA Gaëlle N Septembre 2013 REMERCIEMENTS

2 Je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m ont soutenue, entourée et aidée tout au long de ce parcours master 2 ICF. Toutes ces personnes ont ainsi contribué, de près ou de loin, à l élaboration de ce mémoire. Cette étape de ma vie a été pour moi un véritable challenge que j ai relevé, néanmoins intéressant et enrichissant. Je souhaite remercier particulièrement Monsieur Thomas RENAUD pour son accompagnement, ses conseils et précieux échanges tout au long de ce travail. Merci également de m avoir convaincue sur mes orientations de recherche, cela m a beaucoup enrichie. Je remercie Hélène HERNIE, Responsable des Ressources Humaines de l entreprise YTO France pour son accompagnement, sa disponibilité, sa confiance. Travailler à ses côtés tout au long du stage est pour moi un véritable apprentissage tant professionnellement qu humainement. Je remercie Monsieur Hang LI, Directeur Général de YTO France de m avoir permis de réaliser ma mission et ma recherche au sein de l entreprise. Merci à Annick, Martine, Mickaël et Annie, du service RH, pour les échanges riches que nous avons pu avoir. Merci à toutes les personnes qui ont participé à cette étude, qui ont donné de leur temps pour répondre à mes questions et qui me permettent aujourd hui de rendre ce mémoire. Sans oublier un grand merci à mon mari, ma fille, mes parents pour leur soutien, leur aide et leur disponibilité me permettant de mener à bien ce projet. MERCI à tous ceux qui ont, de façon directe ou indirecte, contribué à la conception de ce travail Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

3 SOMMAIRE Introduction 4 I. Première partie : cadre général du projet de recherche 6 A/ Contexte : choix du terrain 6 B/ Présentation du lieu d intervention 6 C/ La mission au sein de l entreprise 10 D/ Analyse du contexte vers le sujet de recherche 12 II. Deuxième partie : le cadre théorique 13 A/ La gestion des Ressources Humaines 13 B/ la notion de Formation Professionnelle Continue (FPC) 21 C / La notion de la rencontre interculturelle 32 D / L articulation entre les concepts, les objectifs communs 45 III. Troisième partie : Les éléments contextuels 52 A/ Cadre législatif de la formation professionnelle continue 52 B/ La formation dans la métallurgie 54 C/ La formation au sein de l entreprise YTO France 61 IV. Quatrième partie : Problématique de recherche 67 A / La problématique 67 B / Les hypothèses 69 C / La méthodologie de recherche 70 V. Cinquième partie : Résultats, analyse de la recherche et préconisations 74 A / Méthode d analyse 74 B / Exploitation des données 76 C / Résultats de l analyse : vérification des hypothèses 94 D / Quelques préconisations 99 Conclusion 101 Bibliographie 103 Annexes 106 Tables des matières 134 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

4 INTRODUCTION Aujourd'hui, toutes les entreprises évoluent dans un monde gouverné par l'incertitude et la complexité. En effet, la question pertinente semble être celle de la survie et de la pérennité. Les entreprises doivent alors comprendre et soutenir le changement. Elles doivent être capables d'affronter et de gérer la pression de leur environnement de plus en plus instable. Cette évolution génère l'accroissement de la concurrence, la course à la rentabilité et à l'innovation, et plus généralement, elle implique de nouvelles exigences de compétitivité. En effet, les biens et services produits par les entreprises actuelles sont de plus en plus élaborés d'une année à l'autre, ce qui requiert des connaissances et savoir faire toujours plus nombreux et plus complexes. La maîtrise de la connaissance devient alors un devoir stratégique permettant aux entreprises de se maintenir sur un marché compétitif et réactif. Il importe, ainsi, pour les entreprises d'identifier des compétences stratégiques pour favoriser l'innovation et faire face à une vitesse accélérée des changements et des évolutions de l'environnement. En effet, face à la mouvance de ce dernier, la connaissance «vieillit», voire se décline dans un laps de temps restreint et l'obsolescence des savoirs se transforme en un fléau qui contamine les compétences. Au XVIII siècle, l'homme était au centre des réflexions des philosophes de lumière. Aujourd'hui, encore, l'intérêt porté à l'homme ne cesse de croître, mais cette fois il est perçu sous l angle totalement différent. Le management ne peut plus ignorer le rôle de l'homme comme une ressource qu'il faut intégrer dans les stratégies de l'entreprise. Les Ressources Humaines ne sont donc plus considérées comme un simple coût pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra développer, motiver et évaluer. Au gré d'un besoin intensif de développer les compétences et de se prémunir contre l'obsolescence des savoirs, les pratiques de gestion des Ressources Humaines n'ont cessé de fournir des modalités d'acquisition et de développement des compétences pour remédier aux effets dramatiques de changements. La formation professionnelle, occupe une position centrale dans le développement des Ressources Humaines et la mobilisation des compétences. Cette pratique de gestion joue un rôle capital permettant de mettre à jour les compétences acquises et faire face aux décalages et aux retards des connaissances. La professionnalisation, autrement dit la formation, est le moteur du développement des hommes et des entreprises. Tout le monde en est conscient aujourd'hui. La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul avantage compétitif durable. Si au départ de son histoire la formation était une obligation légale en France, elle est devenue une aide précieuse pour les entreprises, leur permettant de mettre en œuvre leur stratégie en influant sur la compétence des hommes qui la composent. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

5 D autre part, la globalisation de l'économie mondiale a permis l'ouverture des frontières, le raccourcissement des distances et la mobilité des biens et services grâce à l'essor des nouvelles technologies, de l'information et de la communication. Cette ouverture des frontières invite à l'embrassement des cultures. Quels que soit la taille ou le niveau d'engagement à l'international, le développement international de l'entreprise devient une nécessité que les mutations de l'environnement économique mondiale ont progressivement mis à jour. L'ouverture internationale devient inéluctable même pour les entreprises qui étaient jusque là protégées contre la concurrence étrangère. Par conséquent, les approches traditionnelles du commerce international et du marketing international s'élargissent. Elles ne se limitent plus à la conquête des marchés extérieurs mais se tournent plutôt vers l'internationalisation de l'entreprise et de ses différentes fonctions. Le management international, ou l'interculturel, prend alors tout son sens et devient l'une des fonctions les plus importantes de l entreprise. Dans ce contexte de crise économique et de perte de marché, le questionnement de la restructuration impliquant une rencontre interculturelle est au cœur de l entreprise YTO France SAS. En effet, après le rachat par le groupe chinois, l entreprise se reconstruit doucement sous les effets de la rencontre entre la culture chinoise et la culture française. Notre recherche consistera alors à mesurer les effets de la gestion des Ressources Humaines, notamment ceux de la formation Professionnelle Continue sur la performance de l entreprise YTO France, lors d une rencontre interculturelle. Ce travail s articulera sur plusieurs parties : nous commencerons par présenter le cadre général menant au sujet de recherche. Puis nous exposerons le cadre théorique de la recherche. Dans cette partie nous développerons trois concepts identifiés comme essentiels à notre recherche : la gestion des Ressources Humaines, la Formation Professionnelle Continue et la rencontre interculturelle. La troisième partie consistera à présenter les éléments contextuels de notre recherche. Puis nous exposerons, dans la partie suivante, notre problématique de recherche les hypothèses émises. Enfin notre dernière partie sera consacrée aux résultats obtenus et à l analyse de notre recherche, suivis d apport de préconisations. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

6 I. Première partie : cadre général du projet de recherche A/ Contexte : choix du terrain Après 10 ans d expérience dans un OPCA interprofessionnel pendant lesquels nous avons beaucoup appris au niveau de la formation professionnelle continue (dispositifs, politique, financements, acteurs ), nous souhaitons une nouvelle vie professionnelle tout en restant dans le domaine de la formation. Cette étape commence alors par un perfectionnement en conseil et ingénierie en formation en approfondissant nos connaissances par le master 2 ICF puis en acquérant de nouvelles compétences professionnelles par le biais du stage. Le choix du lieu d intervention est alors très important. Malgré plusieurs propositions, notamment en organisme de formation ou chez les adhérents avec qui nous travaillons régulièrement, il nous paraît plus enrichissant professionnellement de réaliser la mission en entreprise. Plusieurs critères nous ont paru intéressants dans notre recherche de stage : Trouver une entreprise industrielle. Dans notre emploi de conseillère en formation en OPCA interprofessionnel nous travaillions avec tout secteur d activité sauf l industrie. C est un milieu que nous souhaitons découvrir. Prendre connaissance de la gestion de la formation «côté entreprise» et non plus «financeur», (être l interlocuteur de l OPCA, avoir comme «clients» les salariés de l entreprise). Tout en restant dans le domaine de la formation, élargir nos connaissances en Ressources Humaines par la mission confiée. Nous avons alors candidaté dans les entreprises répondant à ces critères. Parmi les différentes propositions reçues et au vu de nos critères précédemment cités notre choix d intervention s est orienté vers l entreprise YTO France. Après plusieurs restructurations, l entreprise se reconstruit doucement, notamment en Ressources Humaines. La diversité des activités pouvant alors être traitée dans le cadre de notre mission, l arrivée d une nouvelle Responsable des Ressources Humaines (RRH) dynamique et motivée pour mettre à jour les obligations de l entreprise et enfin la dimension cultuelle du fait de la reprise de l entreprise par un groupe chinois sont les raisons qui nous paraissaient intéressantes et qui ont alors déterminé notre choix. B/ Présentation du lieu d intervention : 1/ Historique : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

7 L entreprise a été reprise en 2011 par le groupe chinois YTO. Pour bien comprendre la situation actuelle de l entreprise il nous semble intéressant de présenter un historique. L avant YTO : 1919 : Construction des premiers bâtiments d une entreprise de machinisme agricole 1949 : Achat par la CIMA 1950 : Assemblage du premier tracteur 1961 : Rachat par International Harvester (IH). Fabrication de moteurs, transmissions et tracteurs 1985 : IH est repris par CASE. Les tracteurs produits à Saint Dizier sont des CASE IH 1990 : Arrêt de l assemblage des tracteurs et spécialisation de fabrication de transmissions agricoles et pour travaux publics. L usine compte salariés : Restructuration de CASE. Spécialisation dans les transmissions MX destinées aux tracteurs de forte puissance : Fusion de CASE et New Holland. L usine compte salariés : Rachat de CASE par le groupe ARGO. Le site devient la société Mc CORMICK France S.A.S : fabrication de transmissions et de pièces de rechange. L effectif est de 741 personnes : Début d une baisse constante de l activité : Plan social qui entraîne le licenciement de 250 salariés. Le site a également subi 120 suppressions de postes dans le cadre d'un "plan retraite amiante" : Perte de près de 15 millions d'euros : Nouveau plan social avec perte de 180 emplois et liquidation judiciaire pour Mc Cormick. 2/ Le groupe YTO : L après Mc CORMICK : Le 8 mars 2011 : Rachat de l entreprise par le groupe chinois YTO. L usine compte alors 190 salariés. YTO est un Groupe chinois créé en 1955 sous l impulsion du gouvernement chinois qui en est propriétaire à hauteur de 51,3%. Le groupe compte salariés en YTO est le premier fabricant historique de tracteurs et autres machineries agricoles en Chine et leader sur son marché avec un fort positionnement à l international. Le groupe YTO a une présence importante en Afrique avec une organisation spécifique (Côte d Ivoire, Cameroun, Bénin, Liberia et Afrique du Sud). La croissance du marché mondial du machinisme agricole et le développement à l international du Groupe YTO ont contribué à une forte augmentation des chiffres d affaire de 2007 à Les objectifs du groupe sont alors d améliorer sa compétitivité sur les Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

8 produits leader (tracteurs, moteurs diesel et leurs pièces détachées) et se développer sur le marché automobile. Ainsi pour se développer sur le marché européen le groupe souhaite un site de production en France. Puis pour augmenter ses parts de marché en Chine, il lui faut introduire de nouveaux produits. C est ainsi que le groupe s est orienté sur le rachat de l usine de Saint Dizier spécialisée dans l assemblage de tracteurs et la vente de transmissions. L usine de Saint Dizier sera également le lieu de fabrication de transmissions «Power Shift» pour l assemblage de tracteurs en Chine. 3/ L entreprise YTO France : Localisation : YTO France est situé à Saint Dizier dans le département de la Haute Marne (52), en région Champagne Ardenne. L activité : L usine de Saint Dizier a pour activité la production et le développement de transmissions de différentes puissances pour tracteurs agricoles. YTO FRANCE fabrique des transmissions de deux types, mécanique et automatique, pour 12 modèles de tracteurs YTO. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

9 La transmission est la pièce centrale du tracteur puisqu elle permet d acheminer la puissance du moteur à ses fonctions principales. C est une pièce volumineuse et très complexe. Elle compte références. Pour une transmission de 2,6 tonnes 80 % du poids est fabriqué sur place, à Saint Dizier. Les transmissions sont composées de 750 pièces. Ce sont de grosses pièces en fonte (carter de boîte de vitesse, de gamme, de relevage ), des pignons et arbres taillés en acier, provenant de la production du site et de nombreuses pièces achetées à l extérieur telles que des roulements, des pièces hydrauliques, des valves, des boulons. PTO Carrier Axe Carrier (Trompettes) TXL TSM Front Cover Les métiers : L activité est aujourd hui concentrée essentiellement sur l usinage Fonte pour les gros carters, l usinage Acier pour la pignonnerie et l Assemblage pour aboutir au produit final, la transmission. Atelier Fonte : Les pièces arrivent brutes dans ces ateliers qui les usinent complètement sur machines à commande numérique. Atelier Acier : Cet atelier usine et traite thermiquement les pièces acier. Les pièces usinées (comme les arbres et les pignons) exigent parfois une précision de l ordre de quelques microns. Atelier Assemblage : Les lignes d assemblage sont équipées de bancs de tests où chaque transmission assemblée est testée avant l expédition au client. Service Logistique : Gestion du flux en interne et approvisionnement des composants externes. Service Maintenance : Assurance du maintien des outils de production. Service Qualité : Garant de la qualité des produits (contrôle, test et validation) Service Recherche & Développement : Développe les produits. Services Support : RH, Achats, Finance, Pièces rechanges et Responsable d affaires. L avenir de l entreprise : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

10 Les dirigeants souhaitent réorganiser et mettre à niveau les équipes pour les «préparer, demain, au marché européen». La société est en période de recrutement pour renforcer les équipes et des formations internes et externes sont mises en œuvre pour donner les moyens aux employés d augmenter la qualité des pièces. L objectif est qu en 2014, le site de Saint Dizier fabrique deux types de produits : des transmissions pour machines agricoles et des tracteurs pour le marché européen. Dans l Annexe 1 figure un complément de présentation de l entreprise : l organigramme, le site et le tracteurs en détail. C/ La mission au sein de l entreprise : 1/ La commande à l origine : L entreprise a perdu les ¾ de son personnel en dix ans et compte aujourd hui 190 salariés chez YTO France. Les restructurations, les pertes d emplois, sont l histoire de l entreprise qui aujourd hui en subit les conséquences : peur des salariés quant à leur avenir, confrontations avec les clients et fournisseurs dues à l image de la société. Il apparait un climat social difficile et un avenir incertain sur le maintien de l entreprise. Cependant le groupe YTO mise beaucoup sur le site français de Saint Dizier dans l objectif de son développement sur le marché européen d ici Il faut réadapter l organisation des équipes pour réussir ce challenge. YTO a une forte volonté de réorganiser l entreprise et rebâtir les services de gestion, notamment le service RH où tous les basiques sont à reconstruire. C est ainsi qu une nouvelle RRH a été recrutée en septembre La commande initiale de la mission a été faite par l entreprise qui avait alors besoin d un soutien externe pour la mise en place des dispositifs réglementaires en ressources humaines. 2/ Construction du contenu de la mission : Dans le cadre du master 2 ICF, il a fallu maintenir la mission dans le champ de l ingénierie de la formation en évitant de basculer dans celui des ressources humaines. Ainsi nous avons problématisé la situation pour tenter de construire une réponse dans le champ de l ingénierie. Nous avons pu rapidement faire les constats suivants sur les sujets prioritaires de l entreprise qui ont permis de préciser notre mission : La formation est bien un projet important dans l entreprise. Le savoir est parti avec les nombreux licenciements et départs en retraite dans les ateliers, une nouvelle ligne de production est prévue Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

11 d ici 2014, une nouvelle organisation des services supports nécessitent un plan de formation important. Pas de processus de formation défini : il faut mettre en place des outils pour définir les besoins en formation, l achat et le suivi de formation, l évaluation de la formation et améliorer l organisation de la communication avec les partenaires sociaux. Pas de fiches de poste à jour (avec définition des besoins en formation s y référant) des missions actuelles des salariés suite aux départs massifs. Souhait de remettre en place les entretiens annuels qui n existent plus depuis plusieurs années en y incluant l évaluation de la formation. Ces différents éléments ont alors permis de définir les activités prioritaires pour l entreprise qui nous sont confiées dans le cadre de notre mission, nous permettant ainsi de nous positionner sur une mission d ingénierie. 3/ Les enjeux de la mission : Du point de vue de l entreprise : L entreprise a besoin d un appui externe et expérimenté pour le suivi et l organisation de la gestion de la formation au sein d une nouvelle gestion des ressources humaines dans le cadre de sa nouvelle organisation suite au rachat par le groupe chinois. La formation souvent en relation étroite avec les ressources humaines, est un enjeu économique. Pour YTO France l enjeu économique est la survie de l entreprise. La formation nous parait donc un outil essentiel pour l entreprise qui a besoin de se reconstruire au travers une nouvelle culture. L enjeu fondamental est la validation de la création d un poste d assistant formation au sein de l entreprise d ici la fin d année. D un point de vue professionnel et personnel : Travailler au sein d un service RH où tout est à construire est un projet intéressant à mener qui nécessite la conception et la mise en œuvre d une méthodologie structurée. Dans le cadre de notre projet professionnel, cette mission est un véritable challenge que nous souhaitons mener et dont la réussite sera un apport pour l entreprise. Tout en restant dans le domaine de la formation cette mission nous permet d acquérir de nouvelles compétences en Ressources Humaines, de nous professionnaliser. D/ Analyse du contexte vers le sujet de recherche : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

12 Dès notre arrivée au sein de la structure d accueil, les échanges avec les responsables de service, certains salariés et les représentants du personnel, ont fait apparaitre un climat social difficile et un avenir incertain sur le maintien de l entreprise. La culture de cette entreprise est marquée par son histoire, son vécu, ses différentes restructurations, qui font que les salariés attendent beaucoup des dirigeants, dans un climat de doute quant à l avenir de leurs emplois. L incertitude inquiète les salariés français qui demandent aux dirigeants chinois une communication importante quant à leurs décisions stratégiques, économiques et politiques de l entreprise. Cependant, les dirigeants chinois restent discrets. Cela s explique t il par les différences de cultures entre l entreprise chinoise et l entreprise française? L entreprise ne peut pas ignorer cette rencontre culturelle France / Chine intervenant de fait dans son organisation, dans ses décisions, ses projets, sa gestion de production mais aussi dans la gestion de ses ressources humaines. Ainsi, les salariés de l entreprise YTO France s interrogent sur leur avenir dans un contexte économique difficile. L intégration dans un groupe chinois pose le problème de compréhension, de communication et de management interculturel dans le projet global d entreprise. La Gestion des Ressources Humaines a t elle une place importante pour faire face à ces difficultés? La formation est elle une solution dans la résolution de ces problèmes? La motivation de découvrir davantage cet aspect interculturel entre la France et la Chine, bien qu inquiétant de par sa nouveauté pour nous, ainsi que tout le questionnement que nous venons de détailler, vont conduire notre chantier de recherche. Le thème de départ a été la place de la formation professionnelle dans la gestion des ressources humaines dans une entreprise en cours de changement. Cette thématique étant trop générale, nous nous sommes alors intéressée par la suite à la rencontre interculturelle de l entreprise. Notre recherche portera alors sur un état des lieux de la situation de l entreprise suite à la reprise par le groupe chinois. La rencontre interculturelle est elle source de difficultés au sein de l entreprise? Comment l entreprise positionne t elle ses Ressources Humaines par rapport à cette problématique? La formation est elle un outil efficace à développer dans l entreprise? Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

13 II. Deuxième partie : le cadre théorique Dans notre démarche théorique, la première étape permettant de guider notre travail de recherche nécessite de définir les notions utilisées que sont les Ressources Humaines et la Formation Professionnelle Continue. A/ La gestion des Ressources Humaines : «Parler de Ressources Humaines ce n est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources» 1. La gestion des Ressources Humaines développe donc les ressources (compétences, habiletés ) des hommes et femmes qui travaillent dans l entreprise. 1/ Définition : Depuis plusieurs années, la Gestion de Ressources Humaines (GRH) est devenue une nécessité dans la stratégie globale des entreprises. Dans la littérature nous trouvons diverses définitions de la gestion des Ressources Humaines. «La gestion des ressources humaines (la GRH), ou gestion du personnel, est un ensemble de pratiques pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l'entreprise ou de l'organisation qui les emploie» 2. Cette définition, même si elle détermine correctement les termes, semble assez élémentaire. Pour L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, la gestion des ressources humaines est «l ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité» 3. Il s agit d organiser le processus de gestion autour des personnes, leurs stratégies et les outils mobilisés. Selon Patrice Roussel, la gestion des ressources humaines est «l ensemble des activités qui visent à développer l efficacité collective des personnes qui travaillent pour l entreprise. L efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les 1 Gestion des Ressources Humaines ; Jean Marie Peretti ; 2012 ; p.1 2 Définition web : 3 Gestion des Ressources Humaines ; L. Cadin, F. Guérin, J. Pralong et F. Pigeyre ; 2012 ; P.5 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

14 modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l entreprise» 4. Jean Marc Le Gall, lui, définit la GRH comme «une fonction d'entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif la qualité de vie au travail, le développement des échanges et de la coopération, et l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle doit intervenir» 5. Cette définition est intéressante car elle montre l importance de l humain dans une gestion d entreprise. Il ne s agit plus simplement d administrer mais de manager le capital humain. Aujourd hui nous constatons une forte évolution de la GRH avec l accent mis sur les ressources humaines. 2/ Evolution de la gestion des Ressources Humaines : La Gestion des Ressources Humaines a évolué à travers le temps au sein des entreprises. Tout d abord appelée la gestion du personnel, consacrée essentiellement à la simple administration du personnel (application des dispositions légales, réglementaires et conventionnelles), pour devenir la Gestion des Ressources Humaines, concept beaucoup plus large qui englobe aujourd hui le management du capital humain de l entreprise avec toutes les nouvelles fonctions qui en découlent. «Quand nous parlons de ressources humaines, nous considérons l ensemble des dimensions relatives aux personnes dans leur activité professionnelle» 6. «C est au début des années 1980 que la fonction personnel s est transformée en fonction ressources humaines. ( ) La conception traditionnelle du personnel, perçue comme une source de coûts qu il faut minimiser, est remplacée par la conception d un capital humain dont il faut optimiser l utilisation» 7. Michel Fourmy, quand à lui, dans son ouvrage «Ressources Humaines, stratégie et création de valeur, vers une économie du capital humain» rebaptise la fonction Ressources Humaines (FRH) en fonction Capital Humain (FCH). Tous ces auteurs montrent bien cette évolution de la GRH, de l administration à la gestion du capital humain. Jean Fombonne, lui, retrace l évolution de la fonction RH en 4 phases de 1850 à aujourd hui 8 : - la fonction administrative ; - enrichissement de la fonction personnel avec l intégration des relations sociales, l hygiène et la sécurité, l information et la formation ; 4 Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines, Patrice Roussel, 1998, en ligne 5 La gestion des ressources humaines ; Jean Marc Le Gall; 2011 ; p.7 6 Stratégie et RH, l équation gagnante ; Gilles Verrier ; 2012 ; p.21 7 Gestion des Ressources Humaines ; Jean Marie Peretti ; 2012 ; p La gestion des ressources humaines ; Jean Marc Le Gall; 2011 ; p Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

15 - fonction d intégration (dialogue social) et de différenciation (gestion des carrières et des rémunérations) ; - Employer of choice : la participation à la performance de l entreprise Pendant les Trente Glorieuses, le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l impulsion de la standardisation et de l uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l entreprise. La gestion du capital humain au sein des entreprises a donc beaucoup évolué depuis les 20 dernières années, apportant de nouvelles facettes à la gestion traditionnelle du personnel, la transformant en une Gestion des Ressources Humaines. La gestion du personnel a alors évolué, traduisant en cela l élargissement et l approfondissement de cette fonction, et amenant l entreprise à raisonner de manière plus complexe sur la façon dont elle doit assurer la gestion de ses ressources humaines. Aujourd hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d une équipe est source de performance et d amélioration constante. La logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences. L accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une main d œuvre en quantité nécessaire et de qualité. Nous pouvons alors aujourd hui décomposer la gestion des Ressources Humaines en deux parties : la partie administrative (appelée autrefois la gestion du personnel), puis la partie «gestion des Hommes» incluant le recrutement, la formation, la gestion des carrières qui englobe aussi la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. 3/ Les objectifs d aujourd hui de la Gestion des Ressources Humaines : La fonction Ressources Humaines a pour raison d'être la coordination de tous les collaborateurs afin que l'entreprise soit performante. Adapter l entreprise aux mutations de l environnement et mobiliser le personnel sont devenues les principales exigences de la gestion des ressources humaines. L objectif de flexibilité répond à la première exigence. L objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

16 Ainsi, l'objectif majeur du management des ressources humaines s'inscrit dans la recherche de la performance de l'entreprise dans l'intérêt de tous. Cet objectif principal se découpe en objectifs secondaires qui concourent à l'atteindre : augmenter la motivation, recenser et valoriser les compétences, améliorer l'organisation en la rendant flexible, faciliter l'accès à l'information, favoriser l'adaptation des nouveaux à leur poste et des anciens à l'évolution de leur poste, responsabiliser les salariés à tous les niveaux. Aussi, le vieillissement de la population et la baisse de natalité donnent lieu à une grave pénurie de talents qui devrait durer encore plusieurs décennies. Les RH doivent jouer un rôle prépondérant pour aider les entreprises à planifier et contribuer à l orientation de leur stratégie. Pour cela, elles doivent comprendre les tendances liées à la main d œuvre, déterminer les écarts potentiels de ressources et utiliser de nouveaux bassins de main d œuvre : la gestion des talents : les entreprises doivent mettre en œuvre de nouvelles pratiques en matière d embauche, de perfectionnement, de récompense et de fidélisation des employés. Les pratiques existantes ne suffiront pas. Les RH doivent plutôt aider les entreprises à devenir plus attrayantes pour la main d œuvre compétente. Les RH doivent montrer aux entreprises comment mobiliser le talent de personnes possédant des valeurs et des habitudes de travail pouvant être très différentes de celles de la main d œuvre actuelle. La pénétration de nouveaux marchés : les RH doivent concevoir pour les entreprises un ensemble de processus, de pratiques et de systèmes RH uniformisés qui peuvent accélérer l entrée et la transition dans un nouveau marché. La mobilité à l échelle mondiale : Les marchés mondiaux nécessitent une main d œuvre mondiale et des dirigeants ayant une expérience internationale. Pour faire face à cette explosion de l activité mondiale, les RH doivent rendre les procédures d embauche d étrangers, de déploiement, de relocalisation et de travail à l étranger aussi homogènes et efficaces que possible. Pour accélérer les efforts d intégration et contribuer à réduire les coûts et les risques, les RH doivent concevoir une stratégie et un ensemble réutilisable de méthodes et d outils afin d accélérer le processus d intégration. La gestion du changement : La résistance organisationnelle est la principale cause de l échec des projets d amélioration. Les RH sont en mesure de jouer un rôle crucial pour aider les entreprises à assurer une gestion efficace du changement. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

17 4/ Les enjeux de la Gestion des Ressources Humaines : Adopter une démarche Gestion des Ressources Humaines (GRH) au sein de l entreprise c'est anticiper, prévoir, gérer. La Gestion des Ressources Humaines est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines au sein de l'entreprise pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation. Le capital humain représente pour l'entreprise sa principale richesse. En effet, par exemple, c'est par l'intermédiaire des vendeurs, au contact des clients, qu'une entreprise commerciale va pouvoir améliorer sa stratégie commerciale. Le levier de performance d'une entreprise est véritablement aujourd'hui ses Ressources Humaines, l'objectif de la GRH, c'est de créer de la valeur. L'entreprise ne peut plus fonctionner simplement par l'aspect technique, financier, mais elle doit développer l'aspect stratégique, porteur d'innovation et d'amélioration continue lorsque la GRH est bien ciblée. De plus, l'environnement aussi bien juridique que social tend à rendre cette mutation de la Gestion du capital humain obligatoire et uniforme au sein de toutes les entreprises, faisant prendre conscience aux dirigeants des grandes organisations comme à ceux des PME, de ses apports pour le développement et la pérennité de leurs entreprises. Aussi dans le contexte économique actuel, l'entreprise doit savoir faire preuve de flexibilité pour s'adapter aux exigences croissantes des consommateurs, autant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, et donc d'avoir des salariés réactifs, motivés et impliqués. Une Gestion des Ressources Humaines efficace est aujourd'hui essentielle pour se démarquer sur des marchés de plus en plus concurrentiels où la qualité des produits et services, ainsi que l'éthique des entreprises qui les produisent sont des critères de sélection pour les différentes parties prenantes. 5/ Les fonctions de la Gestion des Ressources Humaines : La GRH est alors une fonction importante et fondamentale qui comprend plusieurs missions complémentaires, indissociables et surtout indispensables au bon fonctionnement de l entreprise. Elle détermine la stratégie de fonctionnement de l entreprise et le suivi des performances de par ces diverses fonctions, que nous pouvons détailler ci dessous : - L administration du personnel qui recouvre : l administration courante, Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

18 l application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en œuvre des décisions RH, la tenue des documents imposés par la réglementation, le développement des outils informatiques de la fonction, l administration des rémunérations, le calcul des charges sociales, le calcul et répartition des avantages sociaux. - La gestion des Ressources Humaines incluant : le recrutement, l évaluation des emplois et des postes, l évaluation des personnes, les promotions et mutations, le suivi des rémunérations, la budgétisation des coûts de personnel, la recherche d allègement des coûts. Il s agit de la gestion des recrutements, des emplois et des compétences puis des rémunérations. - La gestion de la formation : analyse des besoins en formation, définition de la politique de formation de l entreprise et des axes stratégiques de formation, élaboration du plan de formation, information auprès des Institutions Représentatives du Personnel, mise en œuvre et suivi des actions de formation, gestion du budget et des financements de formation, évaluation des actions de formation. - Le développement social intégrant : la reconfiguration de l organisation du travail, la définition des postes et gestion des compétences, l adaptation aux nouvelles technologies, le projet d entreprise, le cercle de qualité, la construction du lien social. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

19 - La gestion des relations sociales : anime les réunions avec les instances représentatives des salariés, conduit les négociations collectives avec les syndicats. - La gestion des conditions de travail : action auprès du comité d entreprise et du comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T.) réglementée dans les textes. - Gestion de l information et de la communication : définition d une politique d information, utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les informations, sensibilisation et formation de l encadrement - Gestion des relations externes : est en charge des relations avec l inspection du travail, la sécurité sociale, le conseil des Prud hommes, les avocats, la police, l enseignement Gilles Verrier considère, dans son ouvrage «Stratégie et RH, l équation gagnante» 9, une fonction RH à 3 étages selon la création de valeur de ses activités : Etage 1 : fonction administrative : discipline, paie et administration du personnel, relations sociales, activités RH récurrentes (gestion, optimisation, administration). Etage 2 : processus RH : recrutement, évaluation, rémunération, formation (fonction experte : professionnalisme, fonction support, outils, techniques). Etage 3 : anticipation des besoins stratégiques, progrès continu, gestion de projets (fonction stratégique de terrain : accompagnement, projets, conduite du changement, engagement, compétences clés). L entreprise doit créer ces 3 étages l un après l autre pour optimiser sa fonction RH. Ainsi, la fonction RH comprend maintenant de nombreuses activités. Pour optimiser la gestion de ces activités, il est de plus en plus nécessaire pour l entreprise d'informatiser la fonction RH par la mise en place et l'utilisation d'un système d informations (SIRH) qui contribue à répondre aux enjeux de l'entreprise tels que la diminution des coûts, les délais de production, le renforcement du suivi qualité ou l'amélioration de la traçabilité. Le développement des SIRH a conduit à la mise en place de nombreux modules (paie, gestion administrative du personnel, gestion des temps, gestion des emplois et des compétences, gestion 9 Stratégie et RH, l équation gagnante ; Gilles Verrier ; 2012 ; p Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

20 des carrières, gestion de la formation professionnelle ). Cet outil permet une gestion centrale et cohérente des différentes activités de la GRH. «La fiabilité de la politique RH est davantage fonction de la cohérence existant entre ses composantes (recrutement, formation, mobilité, appréciation, rémunération, organisation ) que de la qualité de chacune d entre elles prise isolément» 10. La gestion des ressources humaines et ses multiples activités occupent donc aujourd'hui une place prépondérante au sein de l'entreprise. La fonction RH préconise une connaissance parfaite de l'entreprise et de sa gestion mais également une connaissance de l'environnement économique et social qui l'entoure. Son but étant d'anticiper les changements économiques, politiques et sociaux tout en préservant une communication interne de qualité. De plus, le rôle de la gestion des ressources humaines s est fortement développé ces dernières années, notamment suite à la crise économique de La gestion des ressources humaines doit favoriser la réussite et la pérennité de l entreprise. Elle est plus que jamais un maillon fort de la stratégie organisationnelle. Pour les entreprises qui ont connu une succession de restructurations et/ou de plans sociaux, la GRH a pu être fortement impactée mais il est nécessaire de la reconstruire pour garantir le développement économique et social équilibré de l entreprise. «Les ressources humaines sont les principaux acteurs de la mise en œuvre des stratégies de développement humain et social des organisations productives» 11. En effet l environnement économique et social a beaucoup évolué ces dernières années et les entreprises deviennent de plus en plus confrontées à des problèmes de compétitivité. Cet environnement instable nécessite que l entreprise soit performante. Elle doit alors réviser ses politiques de gestion et de management, ce qui implique une forte mobilisation de la gestion des ressources humaines et de la gestion des compétences. «Au sein des entreprises, la question de la formation renvoie aux politiques de gestion des ressources humaines (GRH) mises en place ( ). La formation relève de la politique sociale de l entreprise» 12. Dans notre projet de recherche il est intéressant d'étudier un des éléments essentiels de la gestion des ressources humaines, la formation, qui est un outil important de la politique économique et sociale de l entreprise. Elle est au service de l'organisation et de l'individu. De plus elle devient aujourd hui une priorité du gouvernement, notamment en conséquence du taux de chômage élevé. 10 Ingénierie et évaluation des compétences ; Guy Le Boterf ; 2011 ; p Cours de Sociologie de la formation et de la professionnalisation, master 2 ICF ; Nicolas Divert et Emmanuel de Lescure ; p.5 12 Cours de Sociologie de la formation et de la professionnalisation, master 2 ICF ; Nicolas Divert et Emmanuel de Lescure ; p.5 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

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