Le management des risques éthiques

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1 Le management des risques éthiques Yves Boisvert, Ph.D. Professeur titulaire ÉNAP & Responsable du groupe de recherche sur l éthique publique du CERGO 1 Le risque éthique Un risque éthique est une conduite considérée comme inadéquate eu égard aux attentes comportementales particulières liées à une fonction sociale ou organisationnelle particulière. L écart de conduite qui est ici ciblé peut être aussi jugé problématique en référence aux valeurs énoncées ou aux normes prescrites dans le contexte donné / ces références comportementales n arrivent cependant pas à s imposer comme des cadres institutionnalisés. En éthique organisationnelle, les comportements problématiques se situent dans la logique des interactions avec les nombreuses parties prenantes (les usagers, les citoyens, les employés, les dirigeants, etc.). 2

2 Le risque éthique (suite) Le risque éthique se retrouve donc dans le champ de la transgression, c.-à-d. la sphère des activités sociales balisées, mais peu surveillées et laissées sans appareillages de sanction. Le risque n est pas uniquement individuel, il peut être le produit d une culture ou d une structure ; pour reprendre Crozier et Friedberg, le risque est souvent le produit de l interaction entre l acteur et le système. 3 Univers organisationnel des comportements et des régulations Univers des bonnes conduites du professionnel Univers des transgressions possibles Univers de la déviance Univers de la délinquance Bonne performance de l infrastructure de régulation \ notamment développement adéquat de la stratégie de consolidation des compétences éthiques) faille dans l infrastructure de régulation /porosité régulatoire /système de surveillance hétérorégulatoire dysfonctionnelle / Management des risques éthiques Synergie régulatoire / passage de l autorégulation à l hétérorégulation fonctionnelle / les déontologies organisationnelle et professionnelle sont efficaces Monopole de la régulation par le droit / caracte criminel 4

3 L univers des transgressions Il s agit là d un champ où l hétérorégulation n est pas fonctionnelle, et où le réflexe autorégulatoire n est pas garanti. Il y a peu de balises comportementales qui engendrent une adhésion massive ; l individu fait donc face à ses intuitions, à son système de valeurs personnelles et à ses intérêts personnels (raisonnement stratégique : coût-bénéfice). l individu sait qu il peut donc adopter un comportement douteux sans trop prendre de risques personnels. 5 Le management des risques éthiques Faire du management des risques éthiques, c est faire un travail d intervention préventive afin : À) d identifier quels sont les risques de dérive comportementale les plus importants qui menace l organisation ; B) dans le but d intervenir pour mettre fin à ces pratiques ou influencer les facteurs qui favorisent ces conduites. 6

4 Management des risques éthiques (suite) On commence donc par un diagnostic éthique afin de chercher à saisir et révéler les anomalies d un système d action. Lorsque l on fait un diagnostic, on constate que les comportements problématiques ne sont pas l exclusivité d un individu. Ils sont souvent liés à des situations d actions qui facilitent ou favorisent l émergence des comportements problématiques. Le but d un diagnostic n est pas de créer un scandale public, mais bien de cibler les problèmes afin de s y attaquer et de rectifier les façons de faire. Le diagnostic en éthique organisationnel a une visée constructive et préventive. On tente de cibler les malaises avant qu ils ne dégénèrent et produisent un scandale. Les cibles du diagnostic Il est essentiel de faire le répertoire de ces transgressions afin de savoir quel est le rationnel sous-jacent : est-ce une tolérance stratégique? Une contestation d une normativité déphasée? L émergence de nouveaux phénomènes qui échappent au cadre normatif? La défaillance des dispositifs hétérorégulatoires? 8

5 Les cibles du diagnostic (suite) Il est impératif de savoir quels sont les facteurs qui influencent le plus les individus au niveau comportemental dans certaines situations particulières. Il faut aussi se demander si ces facteurs favorisent ou non (facteurs positifs ou négatifs?), l atteinte des comportements socialement attendus eu égard aux fonctions sociales. Cette approche favorise une intervention préventive sur la culture et les structures organisationnelles afin de s attaquer aux facteurs de risques qui rendent les individus et les organisations vulnérables. 9 Le cadre théorique 10

6 Les comportements problématiques ou à risque Actions posées par les employées et qui sont considérées comme des conduites inadéquates, car contraire aux attentes de l organisation, des clients, des partenaires, des citoyens ; contraire aux valeurs et aux normativités énoncées. Ces conduites peuvent être illégales, contraires à la déontologie, à l éthique, aux mœurs et à la morale. Elles sont à risque, car elles échappent aux contrôles usuels de l hétérorégulation et qu il n y a pas de certitude que les individus auront la compétence éthique pour s autoréguler. 11 Les comportements problématiques ou à risque Ces comportements risqués deviennent des conduites problématiques lorsqu elles mettent l organisation dans une posture de vulnérabilité. Devenus «visibles», ces comportements peuvent briser le lien de confiance et mettre l organisation en situation de crise. Ils peuvent donc être à l origine d un scandale ou d une affaire qui ternira l image de l institution (achat et consommation d alcool à la mairie d Outremont). 12

7 Des situations à risque Situations d action qui marquent le quotidien des différents services et qui rendent les employés d un secteur vulnérable face à leur capacité de s autoréguler. Ces situations sont liées à la nature du travail qui est fait à l intérieur d un secteur ; il est donc important de se demander quelles sont les situations risquées qui enserrent chacun des secteurs et chacune des fonctions de l organisation. Ces situations sont souvent nécessaires à la pleine réalisation de la fonction, il faut alors se questionner sur les facteurs qui amplifient les risques de vulnérabilités et agir sur eux pour les contrôler ; ce sont donc sur les facteurs que l on devra agir afin de mieux gérer les risques. 13 Les risques sectoriels Plusieurs secteurs structurent l organigramme de l organisation et chaque secteur assume des fonctions particulières (ressources humaines, finances, ressources matérielles, etc.) ; chaque secteur à des risques particuliers, en raison de la nature du travail et des interventions qui le caractérise. Les situations à risque varient donc d un secteur organisationnel à l autre ; de même que les comportements problématiques qui en découlent. Chaque gestionnaire doit connaître les risques qui caractérisent sont secteurs.

8 Les secteurs les plus à risque Dans les organisations, tous les secteurs renferment certes des risques, mais certains secteurs sont plus à risque que d autres, et ce, à cause des fonctions particulières qui s y rattachent. Ces secteurs à risque rendent l organisation particulièrement vulnérable face à des crises internes voir à des scandales. Il est donc important de cibler quels sont les secteurs le plus à risque pour une organisation, car c est dans ces secteurs que la direction doit intervenir prioritairement. Lorsque l on fait de la gestion de risque, il est important de prioriser l intervention dans ces zones plus 15 sensibles. Le management des risques éthiques : une stratégie sectorielle 16

9 Situations et comportements risqués pour chacun des secteurs à risque Contrairement à la tendance usuelle en matière de contrôle et de proposition d intervention en éthique organisationnelle, qui va toujours du côté des propositions universelles; L approche de la gestion des risques éthiques est sectorielle et donc plus ciblée; Lorsque l on fait un diagnostic éthique, il est intéressant de réfléchir secteur par secteur, aux situations et aux comportements problématiques particuliers : Par exemple, les situations problématiques ou à risques du secteur RH, ne sont pas les mêmes que dans celui des acquisitions de biens et services. Le gestionnaire et le management des risques éthiques de son secteur Chaque gestionnaire devrait donc être encouragé à développer sa stratégie de management des risques éthiques dans son secteur d activité. Il doit alors tenter de bien cerner les situations à risque qui sont au cœur des activités quotidiennes des employés de son secteur. Une bonne stratégie sera d impliquer les membres de son équipe afin que chacun puisse l aviser des situations à risque et des comportements problématiques qui peuvent découler de ses fonctions. La direction générale aura cependant la responsabilité de mettre en place les mesures nécessaires afin d appuyer les interventions à faire dans les zones à risque.

10 Exemples des résultats de diagnostic qui peuvent servir de guide de gestion 19 L éthique de l administration et du service public : zones à risque, leurs situations à risque et les comportements problématiques GRH Situations à risques : dotation, promotion, accommodement raisonnable, dossiers d absence et de maladie, etc. Comportements problématiques : harcèlement sexuel ou psychologique, favoritisme à l embauche ou dans les promotions, népotisme, non-respect de la confidentialité, racisme et discrimination, etc. Cibler les facteurs de risques! 20

11 L éthique de l administration et du service public : zones à risque, leurs situations à risque et les comportements problématiques (2) Acquisitions des biens et des services Situations à risque : proximité avec les fournisseurs, peu de ressources internes spécialisées pour évaluer le travail des partenaires privés, gestion des appels d offres, gestion des contrats, etc. Comportements problématiques : conflits d intérêts (ou apparence de) et acceptation de cadeaux, non-respect de la politique des appels d offres, laxisme dans la préparation des contrats de fourniture, carence dans l évaluation du livrable, etc. Cibler les facteurs de risques! 21 L éthique de l administration et du service public : zones à risque, leurs situations à risque et les comportements problématiques (3) Relations avec les clients : Situations à risque : relation directe avec la clientèle (étudiants, parents), gestion des clientèles difficiles, situation de tension avec le client insatisfait, gestion des informations confidentielles du client, Comportements problématiques : discrimination, iniquité dans la livraison de service, mauvaise qualité du service offert, non-respect du client, confrontation avec le client, bris de confidentialité, etc. Cibler les facteurs de risques! 22

12 L éthique de l administration et du service public : zones à risque, leurs situations à risque et les comportements problématiques (4) Gouvernance (gestion décentralisée avec pluralité d acteurs ayant des pouvoirs et des responsabilités) : Situations à risque : Liens avec les autorités politiques, pouvoir discrétionnaire, partage de pouvoir et de responsabilité, respect face à la mission publique, reddition de comptes face à l argent public qui a été confié, droit de gérance, application des normes institutionnelles, reddition de compte, etc. Comportements problématiques : manque de neutralité politique, manque d indépendance et d intégrité, manque de loyauté, non-respect des normes, refus de collaboration et obstruction à la circulation de l information, refus d assumer ses responsabilités de gestion, etc. Cibler les facteurs de risques! 23 Intervenir pour minimiser les risques sectoriels 24

13 L intervention managériale qui suit le diagnostic Suite à sont diagnostic, le gestionnaire doit travailler à réduire le risque. Pour se faire, il doit agir : Sur les facteurs (culturels ou structurels) qui amplifient les risques organisationnels. Il devra modifier la structure, revoir des règles ou façons de faire. Il devra aussi cesser de tolérer certaines transgressions. L intervention managériale qui suit le diagnostic (suite) Il devra ainsi agir sur un plan de régulation afin de baliser certaines pratiques tolérées jusque-là, mais qui posent des problèmes. Il fait ensuite le répertoire des dispositifs de régulation qui balisent les pratiques afin de vérifier la fonctionnalité de ces derniers. Il réajustera les dispositifs dysfonctionnels et proposera la création de nouveaux dispositifs lorsqu il constatera qu il y a un vide régulatoire. Il sensibilisera ses employés à l importance de développer certains éléments fondamentaux du profil de compétence éthique. 26

14 Pour une infrastructure de régulation fonctionnelle Organisme de coordination Éthique (comité d éthique) Complémentarité Déontologie (comité de Complémentarité déontologie + DRH) Droit (service du contentieux) Logique Autorégulation Logique Hétérorégulation

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