ATELIER «GOUVERNANCE, PILOTAGE ET FONCTIONNEMENT EN CONSTRUCTION DANS UN PTCE» - JOURNEE PTCE RA

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1 25 octobre 2012 ATELIER «GOUVERNANCE, PILOTAGE ET FONCTIONNEMENT EN CONSTRUCTION DANS UN PTCE» - JOURNEE PTCE RA RAPPORT DE L ATELIER Introduction de l atelier (10 minutes) 1/Rappel des objectifs de l atelier dans le cadre de la journée et de la démarche PTCE régionale : - Montrer, valoriser les pratiques des porteurs de projet PTCE - Valoriser les points forts, pointer les limites et dégager des pistes d action / axes d amélioration 2/ Gouvernance, définition, enjeux : La gouvernance désigne «chez la plupart de ceux qui, dans le secteur public ou privé, emploient ce mot, avant tout un mouvement de «décentrement» de la réflexion, de la prise de décision, et de l'évaluation, avec une multiplication des lieux et acteurs impliqués dans la décision ou la coconstruction d'un projet. Il renvoie à la mise en place de nouveaux modes de pilotage ou de régulation plus souples et éthiques, fondés sur un partenariat ouvert et éclairé entre différents acteurs et parties prenantes», à différentes échelles. L enjeu pour les PTCE sera de déterminer un mode de pilotage (mode et lieu de prise de décisions stratégiques et de partage des responsabilités) et de portage commun. La problématique de la gouvernance interroge également le «faire ensemble» et donc plus globalement le projet stratégique partagé et son fonctionnement. 3/Présentation des PTCE témoins (POLE sud représenté par Christophe Chevalier, Culture et Coopération représenté par Colin Lemaître, Le "collectif des acteurs alimentaires" PIRAT et GRAP représentée par Kevin Guillermin) et rapide «tour de table» des participants à l atelier (lever de main) 4/ Animation de l atelier autour de 3 axes : - Projet du Pôle - Pilotage, partage des responsabilités - Fonctionnement du PTCE

2 AXE 1 : Projet du pôle, le faire ensemble (25 minutes) 1/ Pouvez-vous nous décrire brièvement la genèse du projet (les acteurs, la volonté de départ) 2/ Quel est le projet stratégique et quels sont les objectifs majeurs poursuivis par le Pôle (ce qui lie les acteurs), Quelle sont les activités développées? 3/ Quelle sont les valeurs partagées? Peut-on parler d identité commune? 4/ Avez-vous des outils de formalisation de ce projet? 5/ Qui sont les acteurs et les partenaires du projet (collectivités, organismes de formation, etc ;)? 6 /Comment se sont-ils fédérés autour de ce projet? Qui en ont été les leaders? 7/ Comment le pôle joue-t-il un rôle de levier au service du développement économique local et durable? précisez? Points forts / Points faibles / Axes d amélioration Synthèse des échanges : Présentation des projets portés par les 3 témoins invités à cet atelier - Historique de la création de Culture et Coopération, une genèse marquée par un contexte local mais aussi une opportunité dans le cadre du Contrat Economique Sectoriel ESS (notamment projet Cluster)- cette opportunité a été un moteur dans la création de l association Culture et Coopération (en 2010), qui s inscrit dans une longue histoire de coopération locale sur Saint Etienne entre les acteurs (fruit d une décennie de pratiques de coopération entre des organisations culturelles). C&C développe aujourd hui des actions sur 3 axes d intervention : travailler à la mise en œuvre de services mutualisés développer des activités dans le secteur culturel accompagner les acteurs -POLE sud Romans : émergence du Pôle en 2007, fruit de coopérations déjà en place entre acteurs de l ESS du territoire et les organismes régionaux (initiative lancée par la CRESS Rhône- Alpes et le groupe Archer, en partenariat avec URSCOP, COORACE, la Nef, IEDV, ADIE, notamment)- l opportunité de constituer ce pôle s est présentée lorsque le Groupe Archer s est trouvé en situation d emménager dans un nouveau siège situé en zone industrielle de Romans. Le Pôle fédère aujourd hui de nombreux acteurs, dans ce lieu et en dehors. Il relève avant tout d une initiative privée, avec un soutien notoire de la collectivité locale ; il prédomine largement dans les actions du pôle une démarche et une vocation «entrepreunariales» (dans une logique multisectorielle), fortement ancrées dans les valeurs et les manières de faire de l ESS. Son objectif principal est le développement économique durable qui passe par : la mutualisation de moyens entre acteurs, la mobilisation des énergies locales, la coopération de différents types d acteurs (acteurs de l ESS, entreprises, collectivités, partenaires emploi/formation, partenaire du champ social, etc). POLE sud permet à la fois le développement d activités et celui des ressources humaines du territoire (emplois de qualité). -Le projet PIRAT est un PTCE en émergence sur l agglomération lyonnaise, sur la filière alimentaire (problématique des circuits-courts notamment). Le projet PIRAT imagine «la réalisation d un espace multifonctionnel agricole, «ferme urbaine» sur le territoire du Grand Lyon. Les associations à l initiative du projet PIRAT sont déjà engagées dans un processus de re-localisation de la distribution alimentaire à travers le système de paniers ( ) ou la promotion de développement des jardins communautaires et familiaux sur le territoire du Grand Lyon. Il s agit aujourd hui d aller plus loin dans le maintien ou la création d activités agricoles de proximité en proposant la création de ce «site pilote» à la fois pôle de production alimentaire, engagé dans un mode d exploitation respectueux de l homme, de l environnement et espace de vie de ces associations.

3 Le projet PIRAT se veut un projet global, plateforme logistique, de stockage et espace de production agricole (biologique). Un espace multifonctionnel mutualisant et croisant les compétences des différentes entités qui le traversent. Avant tout espace de travail, il est aussi lieu de formation, d échanges entre professionnels, d échange avec le public-consommateur, d expérimentation urbaine et agronomique. Tout en rapprochant espaces de productions alimentaires et consommateurs, il est propice à la valorisation des métiers de la terre auprès des habitants. Le pôle a ainsi pour ambition d être un projet exemplaire inscrit ou participant à la construction d une politique publique agricole sur le territoire de Grand Lyon.» Les porteurs de projet : Associations Arbralégumes, Alter-Conso, Croc éthic, la Légumerie, le Passe-Jardin. (Cf. Ville et Alimentation, Quelle place dans pour l agriculture dans le projet Urbain».) A l origine de ce projet, un festival a été moteur pour réunir les acteurs (l initiative n est pas née de réunions formelles, mais d un premier faire-ensemble) GRAP, autre initiative de coopération entre acteurs sur le territoire du Grand Lyon, autour de la problématique alimentaire, est en phase d intégrer ce PTCE en construction. La question de la gouvernance se pose également en interne de ce projet. Points à retenir : La création d un Pôle dépend non seulement des acteurs qui le porte mais aussi d opportunités, d actes déclencheurs, qui vont favoriser à un moment donné son émergence sur un territoire (un événement, un contexte particulier, un acte symbolique qui fera levier) La construction d un Pôle s inscrit dans un processus à long terme (la question de la temporalité sera déterminante, notamment dans le tissage des coopérations et de l interconnaissance entre acteurs) Dans le cadre des 3 initiatives présentées, on relève une envie commune des acteurs de «s agréger», de faire-ensemble, et in fine de faire pôle. Cette volonté partagée légitime pour partie la coopération en construction au sein d un PTCE. Dans certains cas (exemple POLE sud), l initiative a été portée et guidée par un leader structure (le Groupe Archer, moteur de la dynamique en cours) Globalement, les valeurs partagées sont celles de l ESS ; si le pôle peut associer des entreprises dites «classiques», les marqueurs affichés sont bien ceux d une économie sociale et solidaire, reposant sur la valorisation de l homme, la démocratie dans les modes de décisions, le développement durable, etc. Sur chaque pôle, les acteurs se retrouvent autour d une identité commune. Les outils de formalisation sont variables selon les pôles (Culture et Coopération en dispose, ce n est pas le cas sur Pôle sud par exemple) La question de l utilité du Pôle comme levier du développement est un enjeu fort ; sur les 3 initiatives citées, il est fortement présent.

4 AXE 2 : Gouvernance, pilotage, partage des responsabilités (25 min) 1/ Comment s organise le pilotage du Pôle? Que recouvre pour vous cette notion de pilotage (stratégie politique, commerciale, économique, lieu de prise de décision? )? 2/ Existe-t-il une structure porteuse (ad hoc)? si oui pourquoi ce choix? Quel est son rôle? notamment au niveau du pilotage, de la prise de décision? ou 3/ Le pilotage se fait-il de manière non formelle? si oui pourquoi ce choix? Qu est ce que cela permet? 4/ Y a-t-il un leader? si oui, que permet ce leadership? Quels en sont les impacts positifs / négatifs? 5/ Quelle est la place des acteurs, partenaires dans ce pilotage? des salariés des structures? 6/ Qui assure la représentation externe? les relations partenariales? 4/ Comment se partagent les responsabilités entre acteurs du pôle? Points forts / Points faibles / Axes d amélioration Synthèse des échanges : -Culture et Coopération est une association Loi Le choix de se structurer juridiquement, avec des statuts formalisés, avait plusieurs objectifs, notamment celui de disposer d un cadre nécessaire pour porter une action du Contrat économique sectoriel. Si les statuts fixent un cadre, la gouvernance n est pas figée et a beaucoup évolué depuis 2010, au gré du fonctionnement du Pôle. La place donnée à l informel est aujourd hui plus importante («il faut s adapter»). Le bureau de cette structure ad hoc joue néanmoins un rôle essentiel dans le portage du projet stratégique ; il assure le pilotage global, un leadership collégial, la représentation partenariale, le suivi de la mise en œuvre du projet et des actions. Le mode associatif permet une gestion démocratique des décisions. Chaque acteur du pôle adhère à l association avec paiement d une cotisation couvrant une partie des charges de fonctionnement. Les salariés ont un place affichée mais leur participation à la dynamique du pôle dépend de la manière dont elle sera organisée dans chaque structure membre (on touche là la question de l articulation entre la gouvernance de l ensemble et la gouvernance propre à chaque composante du pôle). Les bénévoles sont également associés au projet stratégique (il s agit des personnes en position de responsabilité dans les structures membres). Le recours à des compétences est nécessaire ; elles sont repérées au sein des structures membres. -Au niveau de Pôle sud, la gouvernance repose sur une organisation non formelle et sur un fort leadership (Groupe Archer). Pôle sud se veut d abord «un lieu pour faire, et pas pour discuter». Les acteurs jouant un rôle clef en dehors d Archer sont : la CRESS Rhône-Alpes qui joue un rôle plus institutionnel (sans présence physique régulière sur le territoire) ; la collectivité locale qui s est réappropriée le projet ; des entreprises liées à partir de partenariats. La confusion Archer / Pôle sud prévaut néanmoins du fait de ce leadership ; Christophe Chevalier souligne que le Groupe ARCHER est devenu au fil des années une entreprise de territoire, d intérêt général et collectif, et que cet amalgame révèle aussi cette évolution du groupe Archer. La dynamique d acteurs créé par défaut la gouvernance («prendre des risques ensemble»). Les acteurs s interrogent aujourd hui sur davantage de formalisme avec une certaine crainte d une institutionnalisation qui viendrait freiner la dynamique entreprenariale et le faire.

5 Comme pour Culture et Coopération, la place des salariés dépend du fonctionnement propre de chaque structure. Sur le Groupe Archer par exemple, des salariés sont actionnaires de la SAS et à ce titre participe aux instances décisionnelles de l entreprise. -PIRAT, dans sa phase émergence, s appuie d abord sur une dynamique entrepreunariale (plus que sur des discussions entre acteurs). Les acteurs se rencontrent, mais pas toujours ensemble (problème de disponibilité notamment dans le secteur agricole). La difficulté dans cette phase émergence est aussi de mettre autour de la table des acteurs qui n ont pas toujours le même langage. Points à retenir : Entre pôle formellement constitué et pôle non formel, chacun présente des atouts / inconvénients : on voit que dans le cadre de Culture et Coopération, le formel laisse aujourd hui plus de place à l informel (se fédérer au sein d une association ad hoc a cependant permis de poser les bases d un fonctionnement collégial, avec des objectifs stratégiques et un mode de pilotage clairs) ; dans celui de Pôle sud, le non formel offre des atouts indéniables mais trouve certaines limites, notamment dans la collégialité (le leadership est très fortement marqué, bien que nécessaire, il prend le pas sur le fonctionnement collégial et l initiative des acteurs autres). La question de la gouvernance du Pôle (ensemble) est très clairement liée à celle de la gouvernance propre aux membres du Pôle : il y un enjeu à bien identifier les pratiques propres pour favoriser l ensemble. La gouvernance s adapte à l objet du pôle (Pôle sud par exemple vise prioritairement le développement d activités, et dans ce sens privilégie un système basé sur la coopération bilatérale (voire davantage) entre acteurs). La question de la gouvernance interroge celle de la propriété intellectuelle ; elle devient celle du PTCE : création de l entreprenariat collectif, réinjection dans le groupe, dimension patrimoniale. La concurrence pouvant exister entre acteurs ne limite pas directement le fonctionnement du pôle : sur les trois témoignages apportés, cette question est faiblement mentionnée. Le pôle apporte d abord une plus-value aux acteurs et ne leur ôte pas des marchés ; lorsque le pôle peut venir concurrencer un des acteurs, la question sera de savoir dans quelle mesure cet acteur est prêt à agir pour le collectif? L enjeu n est pas nécessairement un «découpage en parts égales», mais plus d avoir l accord et la confiance des partenaires et acteurs du pôle. La question du leadership est importante ; le leadership apparait comme nécessaire dans le développement du projet et du processus de construction du Pôle. Nous distinguons au moins trois formes : un leadership collégial (plusieurs leaders, formés) ; un leadership personnel ou structure. Le PTCE ne doit pas se substituer en matière de représentations partenariales aux structures membres ; il joue un rôle complémentaire et de représentation auprès d autres acteurs.

6 AXE 3 : Fonctionnement du Pôle (25 minutes) 1/ Quel est le mode de fonctionnement du pôle : réunions d acteurs, à quelle fréquence?... 2/ Y a-t-il un animateur? Si oui comment s organise cette fonction? Quelles sont les missions de l animateur? Cette fonction est-elle financée? 3/ le pôle s incarne-t-il dans un lieu? si oui, qu est-ce que cela permet? si non, comment assurezvous la visibilité du pôle? 4/ Qui porte le fonctionnement du pôle? les activités? (gestion administrative et financière, organisation humaine, etc). 5/ comment s organise les modes de coopération entre acteurs? en quoi le pôle joue-t-il un rôle en matière de coopération économique et d entreprenariat local? 6/ comment devient t-on acteur du pôle? Existe-t-il une charte? Points forts / Points faibles / Axes d amélioration Synthèse des échanges : -Culture et Coopération salarie un animateur, Colin Lemaître, qui a 2 missions clefs : Se déplacer, créer du lien, susciter de la coopération entre les acteurs sans une nécessaire présence autour de la table Mettre en place une animation collective, comprenant un système d informations mutualisées Le financement du poste repose sur des fonds publics à 80 %. Le reste provient des cotisations adhérent (soit 20 %). Le coût de fonctionnement est de l ordre de Culture et Coopération n a pas de lieu fixe en dehors du bureau de l animateur ; le fonctionnement passera d abord par du lien tissé entre structures. Un comité de pilotage de Culture et Coopération se réunit tous les mois (organe central). Les nouveaux membres sont intégrés dans le cadre d un statut particulier de «partenaire associé». L association gère directement tous les moyens dédiés à son fonctionnement. -Sur POLE sud, il n y a pas d animateur dédié à temps plein. Cette mission requiert des moyens (la mobilisation de fonds reste complexe sur un processus en cours). POLE sud a bénéficié, via le groupe Archer, de financements publics (Etat, Région) pour conduire l animation ; le choix a été fait de ventiler ce financements sur 5 salariés ressources (4 du groupe Archer + 1 externe acteur Pôle sud) en lien avec les compétences spécifiques de ces personnes. Pôle sud s incarne aujourd hui dans un lieu dans lequel plusieurs acteurs ont une présence physique. Ce lieu est un atout en termes de visibilité pour l extérieur (même si sur le territoire, il est aussi repéré comme «locaux Archer»). Sans lien juridique et administratif entre les acteurs du Pôle (en dehors des baux de location), l appartenance à Pôle sud émane préalablement d une «cooptation» et se poursuit par la volonté des acteurs de participer à des temps d échanges ou à des actions collectives. -PIRAT étant en phase d émergence, les acteurs n ont à date pas de visibilité sur les moyens financiers à terme.

7 Points à retenir : La présence d un animateur est sans doute une clef de réussite du fonctionnement du pôle (cheville ouvrière qui va permettre la rencontre entre acteurs, l animation globale, la création de liens, l organisation de manifestations, la mise à disposition de compétences spécifiques) : le choix d un temps plein ou d une mission éclatée sur plusieurs personnes est variable selon les porteurs (l un présentant l atout de faire vivre le pôle au quotidien, dans sa fonction permanente, avec un profil généraliste ; l autre présentant l atout de multi-compétences, avec le bémol d un éclatement de l animation) L incarnation dans un lieu n est pas une nécessaire clef de succès d un PTCE ; selon les territoires, le lieu sera un support fort pour favoriser la lisibilité et donner une visibilité au projet ; l absence de lieu favorisa une «rotation» entre les différents acteurs. La question des moyens dédiés au fonctionnement constitue également un point d achoppement majeur ; le financement de l animation repose à date sur des fonds publics (deux enjeux : soit la reconnaissance des PTCE pour captation de lignes financières spécifiques ; spot la recherche de modèle économique propre au PTCE pour faire vivre cette animation) Conclusion : Synthèse Commentaire a posteriori : La question du territoire n a pas été directement abordée dans cet atelier : en quoi le pôle est-il un pôle territorial (quel territoire? quelle visibilité? quel regard des acteurs du territoire sur ce pôle en dehors des acteurs du pôle?)? En quoi le pôle fait-il effet levier sur le développement du territoire (il sera intéressant dans une prochaine étape de valoriser les actions et leurs résultats, en matière de création / maintien d emplois, d activités, de ressources, d informations, dans le cadre d un travail d évaluation- à connecter aux travaux du Labo de l ESS).