Etude de faisabilité

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1 1 Etude de faisabilité Michel ARNAUD CRIS Paris Ouest I - Cas de l audit, du projet ou du prototype Des trois cas, l un est à choisir : 1) l'audit de dispositifs existants d'espaces publics d'accès aux TIC ou d'usages des outils de communication numériques au sens large. Ceci peut se dérouler au sein de structures nationales, régionales, départementales, locales, etc.. L objectif est de faire le point sur l'existant et de proposer des solutions évolutives. Vu la nécessité actuelle du redéploiement des EPN, il est souvent demandé de faire un audit pour informer les élus et leur permettre de prendre les décisions adéquates. 2) la participation à une équipe projet chargée de mettre en place un nouveau dispositif ou de redéployer un dispositif existant (EPN ou réseau d EPN par exemple). Ce projet peut se déployer à l échelle locale, départementale, régionale, nationale voire européenne. Il s'agit de s'inscrire de manière concrète dans une étape du projet tout en le suivant de manière longitudinale. 3) le développement d un prototype (par exemple site Web) correspondant aux besoins d une population cible dont on aura des représentants comme interlocuteurs et testeurs afin de l améliorer après une session d expérimentation. Dans le cas d un audit, il convient de décrire l'existant, reprendre les opportunités et les freins à l'évolution des dispositifs en s appuyant sur les documents disponibles. Dans le cas de la participation à une équipe projet, il convient d évaluer les risques/opportunités du projet à venir, en s appuyant sur les travaux en cours. Dans le cas d un prototype, il convient de mesurer et de justifier l utilité du développement envisagé.

2 2 II - Objectifs d'une étude de faisabilité Une étude de faisabilité peut avoir plusieurs objectifs, par exemple : - convaincre votre direction de l'importance de cette innovation, - obtenir et débloquer des capitaux, - définir vos besoins en terme de compétences et décider où les mobiliser (en interne ou externe, par la recherche de prestataires ou la recherche de partenaires), - définir vos besoins en terme de ressources matérielles, logistiques, informatiques, - décider des délais de conception et de réalisation. Lorsque cela est possible, il est préférable, avant de se lancer dans un projet d'envergure, de développer des pré-projets en commençant par des pilotes que l'on pourra généraliser de manière incrémentale par la suite. Cela permet d'obtenir, à partir de premières expériences, une grande quantité de résultats sur lesquels il sera possible de construire et communiquer. Pour rappel, l évaluation de la faisabilité doit prendre en compte le plus grand nombre de facteurs possibles, intervenant dans la mise en œuvre du projet, par exemple : - la taille et la dispersion des publics cible; - la nature des besoins d initiation à l usage d Internet et à l apprentissage de compétences professionnelles spécifiques; - le mode d accès aux réseaux ; - l ampleur des investissements à consentir et les coûts de fonctionnement ; - les habitudes de gestion de l organisation en regard des technologies ; - la nécessité et la possibilité de s allier avec des partenaires ; - l état de la technologie et les évolutions prévisibles. Il n'existe pas de plan-type pour la rédaction d'un tel document, celui-ci dépendant du contexte et de l'envergure de votre projet. Vous êtes donc libre de le présenter sous le format et selon le plan qui vous convient, en vous aidant, si vous le souhaitez, de l'une ou l'autre des propositions de plans qui vous sont données plus bas. Si votre projet est dans une phase encore très embryonnaire et ouverte, nous aimerions vous recommander de présenter plusieurs scénarii ce qui vous permettra de faire des simulations (de budget, de calendrier, de ressources humaines ) très intéressantes pour vous même et pour votre direction.

3 3 Quelques conseils généraux 1. Définissez clairement puis validez les objectifs et les critères de réussite de votre projet. Les études de faisabilité permettent d'évaluer la réaction des parties prenantes par rapport à une solution ainsi que ses chances de réussite technique et commerciale. 2. Développez suffisamment les solutions proposées pour élaborer des études réalistes, avec des informations valides et fiables. 3. Déterminez scrupuleusement les ressources et la méthodologie nécessaires aux différentes propositions en termes humains, techniques, financiers et organisationnels.. 4. Sur la base des critères de réussite définis initialement, évaluez les propositions et faites des recommandations sur le développement de la solution à retenir. Assurez-vous que vos recommandations sont compatibles avec les résultats de l étude de faisabilité. Si le résultat indique que la solution n est pas réaliste, résumez-en scrupuleusement les raisons et présentez-les rapidement aux décideurs. 5. Consigner scrupuleusement les résultats de l étude et les recommandations faites. Veillez à leur clarté. Rangez-les, et gardez-les à disposition des personnes concernées. Construire une étude de faisabilité nécessite d'avoir une vue d'ensemble des différentes articulations d'un projet d EPN notamment dans ses aspects : - marketing (étude de la zone de chalandise, positionnement dans le quartier, la zone urbaine ou rurale), - pédagogiques (conception et organisation des ressources, approches ), - techniques (architecture informatique, outils de gestion des portails, logiciels de recherche d information, de bases de données, etc.), - financier (établissement d'un budget prévisionnel de dépenses et de recettes du projet), - administratif et réglementaire (cadre juridique, type de budget imputer les différents services).

4 4 III - Définition du contexte Les politiques publiques visant à la réduction de la fracture numérique se sont développées sur tout le territoire à des niveaux d intervention différents. Le projet se situe dans ce contexte et doit tenir compte de l existant. Cette approche consiste pour l'epn à fournir un produit ou un service qui soit considéré comme le différenciant aux yeux de l opinion publique, c est-àdire pour les usagers potentiels. Trois types de scénarios génériques dans un EPN sont envisageables : initiation à Internet avec une approche quantitative des entrées, gestion des rendez-vous pour un public averti, enfin suivi de projets avec gestion de personnel et de budget en conséquence. Etre réactif implique d être à l'écoute des besoins et attentes des utilisateurs potentiels afin de modifier leur offre en conséquence. Un exemple de cette réactivité par rapport à la demande de formation à distance est l'évolution des espaces d accès public vers des offres d accompagnement de formation à distance. Etre prospectif signifie d avoir une vision faite d'anticipation et de prise de risques. Comment se comporteront, dans deux ans, dans cinq ans, les utilisateurs des EPN? Les auront-ils abandonnés au profit d un mode de consommation privée à domicile ou au travail? 1) Recherche d'alliances et de partenariats La mise en place d un dispositif d EPN de qualité demande de consentir des investissements en personnel et équipement qui nécessitent une coordination entre différentes organismes spécialisés tant pour les financements que pour les services à offrir. Ces alliances peuvent prendre les formes les plus diverses telle que le partenariat en vue d'une opération commune. Par exemple, la mise en place de formations qualifiantes avec un APP. - Dans tous les cas, l établissement de partenariats, consortiaux ou groupements d intérêts demandent : - le partage d une même vision stratégique, - le partage d investissements et la mise en commun de ressources. Ces partenariats peuvent regrouper des partenaires aussi divers que : - des éditeurs, - des fournisseurs d accès (Internet, télévision), - des distributeurs,

5 5 - des institutions éducatives, - des organisations professionnelles, - des associations de consommateurs. IV - Etude d'opportunité L analyse des facteurs internes de l EPN étudié ou du réseau d EPN a pour objet d'éclairer les décisions à prendre en mettant en évidence l écart entre les besoins de demain (amélioration de l offre, développement de l'activité, réorientation) avec les possibilités d'aujourd'hui. Cela exige de savoir ce vers quoi l on veut tendre et l état du système actuel avec ses axes de progrès accessibles, ses atouts mais aussi ses limites et ses résistances attendues, afin de pouvoir éclairer les décideurs par un projet qui soit, à la fois, réaliste et inventif. Grâce à l étude d opportunité, les décideurs auront les éléments pour sélectionner les axes du projet et surtout des conditions et des délais dans lequel celui-ci sera réalisable de manière cohérente et profitable pour l ensemble des parties prenantes. Tout projet de développement de suivi de projets d utilisateurs individuels ou de groupes d utilisateurs (scolaires, associations, etc..) comme nouveau scénario dans un EPN implique une gestion prospective des compétences et du capital humain et une conduite du changement qui concerne les hommes, les structures, le contexte économique et de marché qu'il faut essayer d'appréhender pour s'y positionner de façon stratégique. C'est pourquoi, il est important pour toute organisation ou service qui veut se lancer dans un tel projet de bien se connaître et de respecter un certain nombre de règles : 1) Etat des lieux Inventorier les forces et les faiblesses de votre organisation est une étape indispensable pour être à même de prendre appui sur ses zones de confort et être vigilant sur les zones de progrès à réaliser avant d'être opérationnels. La grille d'analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) a pour objet d aider à poser ce diagnostic.

6 6 Parmi les règles les plus importantes, notons celles de : - ne pas mener deux changements de front par exemple, créer un dispositif ouvert d apprentissage pour un public de chômeurs, sans expérience préalable de tels dispositifs ni de l'expertise des contenus, - s appuyer sur les points forts de l organisation par exemple : innover dans de nouveaux dispositifs d'apprentissage dans son domaine d expertise, profiter de l'expérience acquise dans des contextes d alphabétisation numérique, reconduire une première expérience pilote en la généralisant et en l'élargissant, etc., - associer toutes les parties prenantes aux décisions du plus haut de la chaîne décisionnelle, l élu, jusqu'au plus opérationnel, l animateur, si possible dans une approche collégiale afin que chacun soit un acteur impliqué dans le projet - tenir compte du degré d acceptabilité et de résistance au changement de tous les acteurs impliqués : des apprenants mais aussi de toutes les catégories de personnels (animateurs, enseignants contractuels, formateurs, informaticiens, personnels administratif ou technique, élus) chargé de conduire et piloter les innovations, - prévoir les mesures pour le développement des compétences nécessaires à l accompagnement de la politique choisie. - choisir un domaine dans lequel les gains potentiels seront les plus manifestes, afin de limiter les risques, susciter l'adhésion des réticents, préparer les nouvelles étapes de développement. 2) Définissez vos objectifs Les EPN peuvent avoir des motivations différentes et se lancer dans des projets d alphabétisation numérique de masse, de gestion de flux en libre service et/ou de suivi de projets individuels et collectifs. L identification et l examen des objectifs et des bénéfices attendus est une étape essentielle pour planifier le type de projet choisi et définir les services à développer pour les atteindre.

7 7 Pour définir les objectifs de votre projet, vous devez être au clair, à la fois, sur ce que vous souhaitez réussir et comment vous évaluerez la réussite. Pour cela il est nécessaire de définir des objectifs qui soient spécifiques (précis), mesurables, acceptés (par l ensemble des parties prenantes), réalistes, et limités dans le temps. Même s il s agit d une expérimentation, il est essentiel de définir des objectifs qui soient exprimés de manière suffisamment précise pour permettre leur évaluation. Les objectifs de votre projet doivent en outre avoir des liens fonctionnels avec les objectifs généraux de votre organisation afin d en soutenir la stratégie souhaitée. Parmi les objectifs possibles, nous pourrions par exemple citer : - Améliorer l image de marque d un EPN en se différenciant sur un segment du marché ou une niche ; en organisant un consortium avec des partenaires prestigieux ; en proposant des moyens modernes de formation à l informatique, au suivi de projets que vos concurrents n ont pas, en démontrant votre engagement dans la formation de tout le personnel ; - Améliorer le ratio efficacité / coût du suivi des utilisateurs d un EPN par exemple en réduisant le temps de face à face entre utilisateurs et animateurs, en proposant des formations «juste à temps» et «juste nécessaire» ; en développant une infrastructure moderne d accès aux réseaux avec des portails d aide à la recherche d information ; en créant ou en participant à des consortiaux pour mutualiser certains investissements (par exemple, la production de ressources pédagogiques ou la gestion d un environnement de téléformation) ; - Développer une culture d organisation apprenante en créant un cadre global encourageant le développement professionnel continu, en donnant à chacun l opportunité de gérer son apprentissage et de maintenir son employabilité ; - Améliorer la qualité de l accueil et du suivi en choisissant de satisfaire les utilisateurs en leur offrant des moyens plus modernes, plus efficaces et plus agréables pour apprendre ; - Développer une approche organique de la recherche d information en développant un environnement intégré combinant gestion des ressources d un EPN, gestion des connaissances, aides à la recherche d information, etc. Au cours de cette activité, vous allez : 1. identifier les bénéfices que votre organisation attend de votre projet;

8 8 2. organiser ces objectifs par ordre de priorité (de 1 à n) ; 3. identifier les indicateurs qui permettront de mesurer les bénéfices réalisés. Ces indicateurs peuvent être : - de satisfaction : des utilisateurs, du personnel d animation - de conformité : de l adéquation de la réalisation du projet par rapport aux objectifs - de cohérence : des objectifs envisagés par rapport aux procédures internes d un EPN - de pertinence : des réalisations par rapport à l objectif visé - d efficience : de ce qui est réalisé en terme de coûts, de qualité, de quantité et de délais 3) Evaluation d un EPN (Analyse FFOM) Pour planifier le projet, il est maintenant important d examiner plus en détail, la situation de l EPN en interne et de ses propres ressources (ses forces et ses faiblesses) et en regard de l étude du marché des nouveaux utilisateurs potentiels (opportunités et menaces auxquelles il doit faire face) : - ses forces en interne Par exemple : l existence d un réseau informatique performant ; la maîtrise des technologies de l Internet ; l expérience de l animation tous publics - ses faiblesses en interne Par exemple : le manque de motivation des animateurs ; l absence d engagement et de soutien de la direction ; l équipement insuffisant - les opportunités d un EPN sur le marché des nouveaux utilisateurs potentiels Par exemple : les partenariats possibles ; l accès à de nouveaux marchés - les menaces par exemple : concurrence des organismes de formation (GRETA, AFPA, CNED, APP) ; évolution technologique ; réduction des financements publics ; réduction de la population des utilisateurs s équipant à domicile L objectif de la grille FFOM est de réunir les preuves que l idée du projet est viable et que celui-ci mérite le temps et les efforts consacrés à son développement. Bien documenter la grille FFOM est une étape importante pour déterminer les axes à

9 9 privilégier. Pour chacune des rubriques de la grille FFOM, identifiez les facteurs correspondants en couvrant progressivement les domaines : - stratégiques (notoriété, développement futur, adéquation avec le service, finances ) ; - managériaux (ressources humaines disponibles, adéquation avec les besoins, les attentes, les réticences des différents acteurs ) ; - pédagogiques (pour la cible de public concerné, les animateurs, formateurs ) ; - techniques (parc existant, familiarité avec les outils, développements envisagés ) de l EPN -

10 10 Facteurs internes d un EPN influençant le projet Forces Faiblesses Facteurs externes d un EPN influençant le projet Opportunités Menaces

11 11 Analyse des résultats et points de vigilance Il est important de mettre en lumière les points forts sur lesquels s appuyer ou se valoriser, les opportunités à définir, la conjoncture globale en faveur du projet, les délais à mettre au point. Afin de définir les zones de faiblesse et les menaces à analyser, les solutions sont à classer par échelle de risques avec plans d'actions pour contourner les obstacles. Au regard de cette analyse, est-il opportun d'agir? Dans quelles conditions? Avec qui? Comment? Dans quels délais? Avec quels points de vigilance? V - Elaborer les scénarios de déploiement dans un EPN Il est temps maintenant d entrer dans un domaine plus opérationnel et de commencer à répondre à des questions concrètes : Comment va se structurer le projet? Quels contenus allez-vous utiliser? En disposez-vous ou faut-il les concevoir? En acheter une partie? Sous quelles formes allez-vous les distribuer aux utilisateurs? Quelles technologies allez-vous adopter? Dans quels délais voulez-vous voir ce projet aboutir? Disposez-vous des ressources humaines, techniques, financières nécessaires? L objectif ici n est pas de répondre en profondeur à toutes ces questions mais de poser les options de principes, les grands axes sur lesquels vous aller choisir de construire votre projet. Ceci est l objet de votre étude de faisabilité. Vous allez comparer différentes options, les alimenter en ressources humaines, techniques et financières pour choisir (ou donner à vos responsables l opportunité de choisir) sur la base de critères objectivés. 1) Ebauche des scénarios de déploiement d un EPN A partir des éléments trouvés dans la grille FFOM, il s agit d évaluer l'applicabilité des différents scénarii élaborés en fonction des critères pédagogiques, techniques et culturels propres à l EPN mais aussi des attentes des utilisateurs potentiels et de l'état du marché. Après un rapide bilan de vos analyses successives, vous serez ainsi en mesure de prioriser ces différents scénarii sur la base de critères objectivés et de définir ce qui conviendrait le mieux à votre public-cible tout en tenant compte des impératifs propres à votre organisation. Différents scénarii de déploiement d un EPN

12 12 Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3 Scénario 4 Scénario 5 Description ) Avantages - pédagogiques - organisationnels - techniques - managériaux de la solution choisie Freins de la solution choisie - pédagogiques - organisationnels - techniques - managériaux Bilan général en fonction de la solution choisie Ordre de priorité de cette solution (de 1 à 5 en fonction de son opportunité)

13 13 VI - Rôles et positionnement des différentes parties prenantes Pour que votre projet ait une chance de se réaliser, vous devrez vous assurer : - que la direction s'engage et s'implique de façon concrète en lui fournissant les moyens humains, techniques, financiers et organisationnels adéquats, - que les personnes en charge de la formation, du développement et de l'ensemble des services sont impliquées de façon positive et constructive dans la définition d une politique cohérente. Au-delà de toute la rigueur intellectuelle et procédurale que vous aurez réussi à appliquer à vos choix stratégiques, technologiques et même pédagogiques, la mise en place de votre projet (et sa réussite) dépendra en grande partie de l'engagement et de la motivation des personnes qui seront amenés de façon directe ou induite à y prendre part. N'hésitez pas à les impliquer très en amont du projet. Discerner qui sont ces personnes, quel est leur état d'esprit par rapport à ces innovations, la part qu'ils voudraient (ou pourraient) y jouer est l'une des tâches majeures du chef de projet. Communiquer, expliquer, écouter, motiver, convaincre, rassurer, encourager sont des capacités incontournables pour conduire le changement de façon positive et durable. C'est pourquoi, avant de vous lancer et de réaliser votre plan d'affaires détaillé, il est essentiel d'avoir une représentation aussi claire que possible des différentes parties prenantes au sein de votre entreprise ou de votre institution et de leur positionnement par rapport à votre projet. 1) Identifier les parties prenantes Pour commencer, faites un inventaire scrupuleux de toutes les catégories de personnes pouvant entrer dans le projet et le niveau d'intérêt qu'elles y portent. Ici, bien sûr, les modèles changent selon que l'on se trouve en formation initiale ou continue, en entreprise ou en établissement scolaire. La check-list des différents acteurs à prendre en considération dans ce contexte devrait inclure : - les utilisateurs qui vont utiliser les machines de l EPN et les réseaux d encadrement ; - les animateurs qui vont utiliser les technologies pour faciliter l apprentissage ; - la direction qui fixe les orientations en matière d investissement dans l EPN ; - les financeurs qui sont responsables des budgets ; - les ressources humaines qui ont la responsabilité du développement des personnels ; - l encadrement les responsables du développement de leurs équipes ; - les informaticiens qui devront assurer le fonctionnement correct du dispositif.

14 14 a) Identifier les motivations de vos parties prenantes Il vous faut maintenant découvrir le positionnement respectif de ces différents acteurs vis-à-vis des innovations que vous souhaitez. Comment se positionnent-ils? Quels sont pour eux les enjeux de ce projet? En quoi cela contrevient à leurs intérêts personnels? Comme quelque chose de motivant ou au contraire menaçant? Comme une chance ou un risque pour leur carrière? Les attentes ou réticences qu'ils évoquent sont-elles réalistes? Comment tirer parti de leur motivation ou au contraire vaincre leurs réticences? Parmi toutes les personnes recensées, lesquelles sont incontournables car indispensables? Everett Rogers 1 distingue quatre catégories de comportements face aux nouvelles technologies et aux dispositifs proposés : Les innovateurs (innovators) : un groupe de pionniers enthousiastes qui aiment la technologie pour elle-même ; Les précoces (early adopters) : qui sont ouverts aux nouvelles idées et prêts à adopter une technologie émergente pour leur propre développement ; La majorité précoce (early majority) : des pragmatiques qui ne veulent pas prendre de risques, mais qui sont prêt à voir les avantages des technologies déjà testées ; La majorité tardive (late majority) : des personnes qui détestent les innovations permanentes et croient plus dans la tradition que dans le progrès ; Les réfractaires (laggards) : qui ne s intéressent aux technologies que pour les dénigrer. Cette classification est particulièrement utile pour déterminer vos chances de succès selon le type et l ampleur du projet. Par exemple, ce projet est-il mené par un animateur innovateur pour un public réfractaire, ou bien par un animateur de la majorité tardive pour un public de pionniers? Parmi les deux catégories d'acteurs principaux, à savoir les animateurs et les utilisateurs, nous pourrions lister comme exemple de motivations : Motivations possibles des utilisateurs Découvrir de nouveaux moyens d apprendre ; Utiliser l état de l art des technologies Accéder à des ressources (à jour) qui ne sont pas disponibles dans la bibliothèque; Echanger avec des experts ou des étudiants partageant les mêmes centres Motivations possibles des animateurs Créer un support ou un dispositif d apprentissage innovant ; Accéder à des ressources pour préparer ses cours, discuter avec des collègues, obtenir un feed-back ; Découvrir de nouveaux outils pour faire des présentations animations, simulations ; 1 Everett Rogers "Diffusion of Innovations", (1995) 4th edition, The Free Press, New York. pp Geoffrey Moore reprendra ces catégories dans son ouvrage "Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Goods to Mainstream Customers" (1991), New York: HarperBusiness, 1991).

15 15 d intérêt ; Etre plus créatif : Mieux gérer ses propres connaissances, les partager, accéder à celles des autres ; S'approprier de nouveaux outils pour animer les formations, en coopération avec d autres institutions ; Faciliter ses pratiques pour suivre et gérer ses apprenants, leur donner plus de responsabilités ; Développer ses compétences. ; Le "Guide pratique de l'apprentissage virtuel en entreprise :TECHNOCOMPETENCES" téléchargeable à et produit en mai 2002, par un groupe de recherche composé d'universitaires et d'industriels québécois propose un outil méthodologique intéressant pour vous aider à identifier les motivations de vos différentes parties prenantes. Nous nous permettons ici de le reproduire 2 :. Personnes contacter Direction ressources humaines Animateurs Services informatiques Direction des opérations à des Moyens Entrevue face à face Rencontre de groupe Entrevue face à face Entrevue face à face Sujets à aborder Perception de ce mode de formation Vision du projet Expertise actuelle Implication dans la démarche d'implantation Personnes à impliquer Niveau de connaissance Intérêt pour la formation virtuelle Limites des méthodes actuelles de formation Attentes et résistances Contraintes technologiques actuelles Plan de développement prévu ou exigé pour le parc informatique et les réseaux Implication dans la démarche d'implantation Attentes face à la formation en support aux opérations Implication souhaitée dans la démarche d'implantation Besoins particuliers de certains départements ou de certaines régions Intérêt pour des projets pilotes (sujets particuliers, départements à cibler) Personnel à Sondage auprès d'un échantillon ou Perception de ce mode de formation 2 Référence : Outil 2 TECHNOCOMPETENCE - Déterminez le niveau de préparation de votre entreprise (

16 16 former groupes de discussion dans différentes unités Evolution des besoins de formation Connaissance des outils informatiques Président ou direction haute Entrevue face à face Perception de ce mode de formation Niveau de support offert à des projets d'expérimentation Ouverture à considérer des investissements Attentes en termes de résultats Personnes à impliquer

17 17 Après l'aspect méthodologique, voici aussi quelques conseils pratiques pour identifier les intérêts des parties prenantes : 1. Soyez réaliste et détaillé. Préparez vos questionnaires ou interviewes de façon adaptée à chaque catégorie d'acteurs en prenant aussi en compte les activités courantes et futures de votre organisation ; 2. Choisissez l'approche la plus adaptée à votre interlocuteur employez à la fois des techniques qualitatives et quantitatives, avec des méthodes aussi bien formelles que plus informelles : : - Réunions et entretiens, - Groupe projet, - Enquêtes et questionnaires. 3. Développez des relations de confiance avec les personnes consultez les parties prenantes d une manière qui crée la confiance et conduise à une expression ouverte de leurs intérêts, craintes ou motivations ; 4. Tenez compte dans la construction de votre projet des informations recueillies - modifiez vos plans en conséquence ; 5. Admettez les divergences et travailler à leur résolution lorsque les réticences paraissent fondées sur une incompréhension ou s écartent des objectifs, des valeurs ou de la politique de votre organisation, reconnaissez ces différences et tentez de les résorber ; 6. Contrôlez les réactions des parties prenantes lorsqu une action est susceptible d éveiller un intérêt particulier ou exceptionnel d une partie, établissez un moyen de suivre et d évaluer leurs réactions. b) Impliquer les parties prenantes Plus que de reconnaître les différentes parties prenantes et d'identifier leurs motivations respectives, il s'agit surtout de les impliquer d'une façon qui soit, à la fois, utile et efficace à la réussite de votre projet mais aussi positive et constructive pour elles. Voici, là encore, une rapide check-list pour vous y aider :

18 18 1. Comprenez les motivations, résistances et enjeux des différentes parties prenantes en relation avec les activités courantes et futures de votre organisation, notamment vis-àvis de votre projet d'intégration des TICE ; 2. Evaluez les capacité des différentes parties prenantes à faciliter ou à gêner l atteinte de vos objectifs ; 3..Expliquez aux différentes parties prenantes les bénéfices qu'elles peuvent attendre de la mise en œuvre de ce nouveau projet ; 4. Appuyez-vous sur les possibilités fournies par les parties prenantes donnez-leur une place dans la réalisation des plans ; 5. Au fur et à mesure des étapes de conception et de mise en œuvre, communiquez régulièrement avec elles cela est une exigence essentielle de votre conduite de projet ; 6. Reconnaissez publiquement, chaque fois que c est possible, leur collaboration et soutien à ce projet demandez-leur aussi de rendre ce soutien public ; 7. Gérez les divergences et les conflits : Si des divergences apparaissent, engagez le dialogue pour mieux communiquer, comprendre les résistances. Lorsque leurs intérêts s écartent des objectifs que votre organisation s est assignés, discutez des manières de résorber ces différences. En cas de conflit, engagez les actions nécessaires pour retirer aux parties hostiles toute possibilité de gêner le projet ; 8. Apprenez de l expérience vous en tirerez de précieux enseignements pour gérer les relations entre parties prenantes dans de futurs projets. Vos parties prenantes sont identifiées. Vous les avez contactées pour évaluer leur motivation par rapport à votre projet ainsi que les capacités qu'elles pourraient mobiliser pour y contribuer. Il vous faut maintenant impliquer ces différentes personnes en commençant à dresser la cartographie des différents temps où elles pourraient participer et des différentes fonctions qu'elles pourraient assumer dans le projet. Vous pourrez reprendre ce tableau tout au long de votre projet mais commencez déjà, même de façon partielle, à alimenter ces différentes cellules avec les informations dont vous disposez aujourd'hui.

19 19 Modalités d'implication de vos parties prenantes Qui? Accélérateur ou Frein? Comment l impliquer? allez-vous A quel moment du projet? Direction des ressources humaines Animateurs/f ormateurs Services informatique s Direction des opérations Apprenants, Personnel à former Service communicati on Collègues Président ou direction Autres

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