Calendrier des formations MPA pour la Direction régionale de Laval. En collaboration avec la Chambre de commerce et d industrie de Laval (CCIL)

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1 Calendrier des formations MPA pour la Direction régionale de Laval En collaboration avec la Chambre de commerce et d industrie de Laval (CCIL) Endroit : Le Château Royal boulevard du Souvenir Laval (Québec) H7V 1X2 Responsables au MDEIE à la Direction régionale de Laval : Pierre-Olivier Vachon poste 1604 pierre-olivier.vachon@mdeie.gouv.qc.ca Isabelle Thibault poste 1602 isabelle.thibault@mdeie.gouv.qc.ca Responsable à la CCIL : Nathalie Miron poste 240 nmiron@ccilaval.qc.ca 1555, boulevard Chomedey, bureau 200 Laval (Québec) H7V 3Z1 Horaire : Formation de 8h00 à 12h00 / Petit déjeuner à compter de 7h30 Coût : 60 $ plus taxes (incluant petit déjeuner offert à compter de 7h30) Titre Date Formateur L humain derrière le leader 25 septembre 2012 Mathieu Legault PROACTION GROUPE CONSEILS INC. Amélioration continue 23 octobre 2012 Marc Chartrand MARC CHARTRAND CONSEIL MCC INC. Orientations et planification 20 novembre 2012 Richard Mourand stratégiques Business case : pour y voir plus clair dans la sélection de vos projets ENTREPRISES STRAGECO R.M. INC. 26 février 2013 Christian Vaillancourt GESTION DE PROJETS DCV ET ASSOCIÉS INC. Gouvernance des PME 19 mars 2013 Hugues Lacroix LACROIX GROUPE CONSEIL INC. Coût de revient et prise de décision stratégique 30 avril 2013 Céline Dallaire CDR GROUPE-CONSEIL INC.

2 L'humain derrière le leader : mieux se connaître avant de mobiliser (25 septembre 2012) Les entreprises font face à plusieurs défis, dont bon nombre touchent l aspect humain. Celles qui favorisent le développement du leadership «mobilisateur», et ce, à tous les niveaux de l entreprise, ont un avantage certain. Vous désirez améliorer votre leadership? Une meilleure connaissance de soi et une prise de conscience de votre façon d agir deviennent essentielles. Les activités pédagogiques proposées dans le cadre de cette session vous permettront de prendre conscience de qui vous êtes et de ce qui crée votre image de leader. Elles vous aideront également à déterminer vos forces et à vous situer dans votre évolution. Cette sensibilisation aux éléments qui influencent votre style de leadership vous amènera à bâtir des plans d action simples pour développer votre potentiel. Cette session vous ramènera à vos racines, à ce qui fait de vous ce que vous êtes. À l humain derrière le leader! Prendre conscience de qui je suis, de ce que je dégage et de ce qui crée mon image de leader. Déterminer où je me situe dans mon évolution, dans le développement de mon potentiel de leader. Être sensibilisé et inspiré à l exercice de mon leadership en vue d en faire les adaptations utiles pour diriger de façon efficace et humaine.

3 Amélioration continue : une stratégie d'entreprise (23 octobre 2012) Au delà des outils et des approches, il faut travailler sur les comportements qui permettent de perpétuer les améliorations et d obtenir des bénéfices durables. L'amélioration continue n'est ni un projet, ni un programme. C est plutôt un changement de culture qui favorise le développement des personnes. Pour faciliter la création d'un tel environnement, la session de formation propose un modèle qui comprend les éléments d'implantation suivants : VISION, ORGANISATION, ACTION, PROGRESSION et RECONNAISSANCE. connaître les objectifs d'une démarche d'amélioration continue; identifier des bénéfices résultant de la mise en œuvre d'une telle démarche; se familiariser avec les éléments d'implantation d'une démarche d'amélioration continue; distinguer les concepts et les outils soutenant cette démarche; amorcer une démarche d amélioration continue.

4 Orientations et planification stratégiques (20 novembre 2012) L'incidence des pays émergents, la variation du dollar et la stagnation du chiffre d'affaires affectent la rentabilité et souvent la viabilité de l'entreprise. Le dirigeant doit redresser la barre et pour cela il doit faire les «bons» choix d'orientation. La formation sur les orientations et la planification stratégiques a été conçue pour : amener la direction de l'entreprise à établir le bon diagnostic; favoriser le remue-méninges à propos de solutions de rechange envisageables et le corollaire sur les différentes fonctions de l'entreprise; adopter une ou des orientations stratégiques prometteuses mais réalistes; aboutir à un plan d'actions concret. faire les distinctions entre les orientations et la planification stratégiques; connaître les principes, les concepts et les étapes de la démarche; comprendre l importance de réaliser un tel exercice dans une entreprise; amorcer une telle démarche dans une entreprise

5 Business Case : pour y voir clair dans la sélection de vos projets (26 février 2013) Vous désirez investir dans des projets qui vous assureront succès et rentabilité? La mise en place d'un Business Case et d'un processus de gestion de portefeuille de projets est essentielle pour y parvenir. Que ce soit pour réaliser votre stratégie d affaires, pour changer vos systèmes ou tout simplement pour améliorer vos opérations, vous devez réaliser une foule de projets. Par contre, les ressources humaines, matérielles et financières essentielles à la réalisation de projets importants et même nécessaires, sont limitées. Dans ce contexte difficile, quels projets doit-on privilégier? Un bon Business Case, bien préparé et bien utilisé, s avère un outil de décision primordial pour y arriver. L objectif principal de cette session est de faire connaître tous les éléments d analyse qui doivent faire partie d un Business Case et de présenter les éléments clés de la gestion du portefeuille de projet. Pour y voir clair! déterminer les critères importants dans l analyse de projet; mettre en place un outil de décision pour les initiatives de l entreprise; préparer un Business Case bien documenté; établir les meilleurs projets pour une entreprise; définir les principales étapes de la gestion du portefeuille de projets.

6 Gouvernance des PME (19 mars 2013) Un nouveau courant de pensée s est instauré depuis quelques années au sein du monde des affaires, qui reconnaît l importance de gérer nos entreprises en utilisant les meilleures pratiques de gouvernance. Malheureusement, à défaut de modèles et d expériences pratiques, les dirigeants et propriétaires de PME négligent cette avenue ou encore confondent bonne gouvernance et bons contrôles internes. Les dirigeants se doivent de comprendre la dynamique d un comité consultatif ou d un conseil d administration efficace ainsi que les divers rôles qu ils auront à assumer s ils siègent à un tel comité ou à un tel conseil. Cette formation vise donc à sensibiliser les participants aux meilleures pratiques de gouvernance et de régie d entreprise dans un contexte de PME et à les faire réfléchir sur les répercussions que la mise en place d une régie d entreprise pourrait avoir sur le processus décisionnel de leur organisation. Objectifs généraux Sensibiliser les propriétaires, dirigeants et travailleurs stratégiques des PME aux principes et aux bénéfices de la gouvernance. Informer et outiller les propriétaires, dirigeants et travailleurs stratégiques afin qu ils puissent bâtir et faire fonctionner efficacement un conseil d administration (CA) ou un comité consultatif (CC) en s inspirant des meilleures pratiques dans le domaine. Objectifs spécifiques Comprendre les raisons qui militent en faveur de la mise sur pied d un conseil d administration ou d un comité consultatif et déterminer quels sont les rôles et responsabilités des principaux acteurs (entrepreneur, administrateurs, équipe de direction). Identifier les éléments de base qui doivent être mis en place en vue de l implantation d un processus de gouvernance. Comprendre les éléments et les façons de faire qui permettent de passer à un niveau supérieur, créateur de valeur pour le propriétaire ou les actionnaires de l entreprise. Convaincre les administrateurs d agir dans le domaine de la gouvernance en ce qui concerne de la relève, cerner les principaux éléments du plan à mettre en place afin d assurer la continuité de l entreprise.

7 Coût de revient et prise de décision stratégique (30 avril 2013) En raison d'un environnement de plus en plus complexe, il devient primordial de bien connaître et de contrôler les différentes composantes de la structure de coûts d'une entreprise, qu'il s'agisse des coûts variables ou des coûts fixes. Les principales approches en matière de coût de revient, soit la contribution marginale, le coût complet et la comptabilité par activités, s'appliquent à des contextes différents mais, peu importe l'approche choisie, chacune offre des pistes de réflexion intéressantes pour améliorer la prise de décision stratégique. Vous pouvez aussi consulter les outils de gestion Coût de revient et prise de décision et Prix de vente à l'exportation - Gestion et stratégies ou commander le guide de gestion La comptabilité de gestion préciser les objectifs de l établissement du coût de revient déterminer les bénéfices résultant de l établissement du coût de revient distinguer les principales approches et de comprendre à qui elles s adressent définir les besoins en terme d information utile à la prise de décision stratégique; identifier des projets à mettre en oeuvre au sein d'une organisation.