Créer une plate-forme logistique internationale au service d un projet industriel automobile à l est de l Union Européenne

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Créer une plate-forme logistique internationale au service d un projet industriel automobile à l est de l Union Européenne"

Transcription

1 Créer une plate-forme logistique internationale au service d un projet industriel automobile à l est de l Union Européenne Georges FASSIO Centre de Recherche en Gestion de Nantes-Atlantique (CRGNA) 1 L Europe à l est de l Union Européenne devient non seulement un marché potentiel important mais pour certaines entreprises, un lieu où un avantage concurrentiel peut se construire et autoriser plus de performance pendant un certain temps (14). Un constructeur automobile peut y nourrir le projet d y réaliser et d y offrir des produits de qualité à des prix très compétitifs, tout en produisant à des coûts cibles ( allowable cost ) très ambitieux : fabriquer et assembler aux coûts qu il est possible de s autoriser (coûts plafonds) compte tenu des cibles de profit global par gamme de produits du futur portefeuille. Si ce lieu est éloigné des zones économiques traditionnelles de l économie de marché, il appartient aux hommes de la logistique de s investir non pas pour réduire certains délais d acheminement 2 mais pour réduire certains coûts et assumer la disponibilité des biens nécessaires en fonction des besoins industriels. Ce texte positionne la logistique au service d une industrie fabriquant et assemblant des milliers de pièces et de composants nécessaires à l élaboration d une gamme de véhicules. Considérée comme un ensemble d activités n ajoutant pas de valeur au produit, tout au moins une valeur perceptible par le client final, la logistique se doit d être économe et performante. Elle a pour objectif, ou pour contrainte, de permettre l ambition industrielle et commerciale de l entreprise à un coût compatible avec les coûts-cibles par produit. Ces coûts cibles contraignent à la performance industrielle, commerciale (distribution) mais aussi, voire peut-être surtout, à la performance logistique du fait que les rapports de pouvoir entre les hommes de la vente, de la production et de la logistique ne sont pas favorables aux hommes de cette dernière fonction. Une ambition industrielle à l origine de l outil logistique Un grand constructeur automobile français nous mandate pour étudier l opportunité de créer un outil logistique servant ses futures productions et, tout particulièrement, un outil lui permettant de fiabiliser certains de ses approvisionnements en pré-fiabilisant ceux de ses fournisseurs. Cet outil doit être créé à proximité du site industriel du constructeur, une zone d Europe éloignée des zones traditionnelles des activités du secteur de l automobile ; en fait, en Roumanie. Aussi, il se préoccupe de définir la meilleure stratégie possible d approvisionnement de ses fournisseurs afin de réduire à un minimum les dysfonctionnements possibles d approvisionnement de ses propres chaînes de montage Le CRGNA fédère aujourd hui la recherche en gestion de toute l Université de Nantes. Aussi du strict point de vue de la recherche universitaire, le CERL (Centre d Etudes et de Recherche en Logistique) ne devient qu une orientation thématique du CRGNA. 2 - Les délais de transfert restent assez incompressibles en fonction des distances à moins d exploser les coûts du transport ; une hypothèse en totale contradiction avec une volonté de tous les industriels délocalisés : minimiser les coûts de transport à un niveau raisonnable. 3 - C est l un des reproches que les constructeurs font à leurs équipementiers : l Usine nouvelle, n 2810, 31 janv Vol. 10 N 2,

2 4 - Dans une zone inhabituelle pour les constructeurs automobiles mondiaux. 5 - En 2001, le nombre de véhicules vendus (voitures et camions) en Russie s élève à unités (+ 8,9 % par rapport à 2000). Ce marché est de loin le plus important des pays de cette zone économique. 6 - L adjectif est à la mode. Il se substitue à celui de partenariale. Ce dernier qualificatif après avoir été porté au hit-parade des universitaires et des journalistes d entreprise est aujourd hui totalement délaissé. S il est impossible dans cet article d expliquer la fable du partenariat et de ses vertus, nous pouvons inviter les personnes intéressées à lire l article sous la référence (7) de notre bibliographie. Deux exemples. Dans l automobile, les flux synchrones ont permis à l origine de déporter les stocks des constructeurs chez leurs équipementiers. Pour n évoquer qu eux, les flux synchrones obligent encore les équipementiers, ou leur prestataire logistique, à charger sur des racks les sous-ensembles dans l ordre des montages des chaînes de leurs clients. Les obligations se multiplient sans que les équipementiers soient payés des efforts auxquels les constructeurs les obligent. Collaborateurs des constructeurs : oui ; partenaires : non. Le partage des gains en fonction des efforts reste très inéquitable. 7 - Il est à noter que dès le printemps 2002, le constructeur entend ouvrir un bureau de douane délocalisé sur son propre site. 8 - Projet pour lequel le CERL est contacté par le cabinet conseil. Ce constructeur se préoccupe encore de faciliter les exportations de ses fournisseurs après les avoir encouragés à fabriquer localement plus que ses propres besoins. Ses futurs produits exigent une qualité que certains fournisseurs locaux ne peuvent demain assurer. Aussi, pour sa future gamme de véhicules, il a été contraint d inviter des industriels de l automobile européens et nord américains à s implanter localement 4 pour mieux maîtriser ses propres coûts de revient. Plus concrètement, en 1999, ce constructeur automobile français décide d acheter le plus grand constructeur automobile roumain. Si le premier achète le second, c est pour servir l un de ses grands projets : être un constructeur mondial de tout premier rang. L un des moyens pour y parvenir, c est de construire un véhicule dont le premier modèle de la gamme sera vendu à Aucun véhicule d aujourd hui de qualité européenne n a jamais été vendu à ce prix. Bien évidemment, ce prix doit lui permettre de réaliser une marge lui autorisant de croître de façon rentable. L organisation industrielle du constructeur acheté était très intégrée sur un même site industriel. Sur place, les pièces étaient forgées, les carrosseries embouties, les moteurs et les boîtes de vitesse conçues et assemblées avant d être montées sur les véhicules. Un exemple, en 2001, 78 % des composants mécaniques sont réalisés sur le site pour 2 à 3 unités par véhicule dans les usines de l UE. Cette usine employait une main-d œuvre abondante et qualifiée pour une production inférieure à véhicules par an. Ce grand constructeur français se donne pour challenge de produire sous cette marque véhicules vers Ces véhicules sont destinés aux marchés à l est de l UE, notamment celui de la Russie 5. Pour relever ce défi, il se donne pour facteurs de compétitivité une main-d œuvre à faible coût, une main-d œuvre qualifiée, ayant la capacité à produire en respectant normes et procédures et le choix de fabriquer sans robots. Pour ce constructeur, il ne peut s agir de reproduire à l est de l UE, l usine performante de l Europe de l ouest. La réussite de ce projet dépend aussi de la faculté de ce constructeur à inviter un certain nombre de ses équipementiers de premier et de second rangs à s implanter dans ce pays et, si possible, à proximité de son site industriel afin d abaisser certains de leurs coûts pour parvenir à réaliser ces véhicules à leurs coûts cibles. En effet, cette démarche de gestion du développement d un nouveau produit suppose d éclater le coût cible global de chaque produit en coûts cibles pour ses composants et sous-ensembles (11). Entre 2002 et 2004, dans l attente de la réalisation de ce véhicule de qualité à un prix très compétitif, ce constructeur propose à d autres industriels ayant la capacité de produire selon les normes de qualité européennes et mondiales, de s implanter en Roumanie afin de bénéficier de la qualité de la main-d œuvre et de son faible coût pour faire de l exportation vers leurs usines ou des clients de l UE, notamment. Les bénéfices attendus de cette proposition sont pour l ensemble des acteurs du projet, la massification et une fréquence accrue des flux entre ce pays et des pays comme la France, l Espagne, le Royaume Uni et donc, l abaissement des coûts du transport international et une diminution des stocks de sécurité et de leur coût de possession. Pour servir les outils industriels de ces entreprises, il faut créer une organisation logistique collaborative 6 associant un maximum d acteurs. Cette organisation doit permettre de mutualiser des outils de transport, de manutention, de stockage, de gestion et des procédures : déclarations en douane 7 D où l idée de créer une Plate-Forme Logistique Internationale (PLFI) près du site du constructeur à laquelle un Parc Industriel Fournisseurs (PIF) semble pouvoir être associé. Cette organisation logistique doit répondre aussi à des besoins actuels et potentiels de surfaces industrielles et logistiques de l ensemble des acteurs du projet. Cette organisation n est économiquement viable qu en fonction de l hypothèse du succès commercial de cette future gamme de véhicules. Les premiers acteurs de l outil logistique Le tout premier acteur de l outil logistique est le cabinet conseil chargé par le directeur exécutif logistique du constructeur de réaliser une étude d opportunité pour ce projet 8. Mais ce premier acteur n est qu un acteur d étude. Qui peuvent, ou veulent, être les acteurs de cette plate-forme? Cette question simple est en fait beaucoup plus stratégique qu il n y paraît à première analyse. Elle est même la question déterminant toutes les autres. Essayer d imaginer des réponses à cette question nous a contraints à 4 Vol. 10 N 2, 2002

3 élaborer différents scénarii possibles sur un espace temps de 2003 à Ces scénarii peuvent être résumés à grands traits (Fig. 1). Le constructeur automobile est le premier commanditaire de ce projet mais il n entend pas être perçu comme son acteur pivot. Deux causes semblent expliquer ce souci. La première dépend de sa stratégie. Comme de multiples industriels, ce constructeur entend mobiliser ses ressources financières et humaines notamment, sur ses seuls métiers : concepteur d automobiles et assembleur auquel s ajoute celui de motoriste. Aussi, la logistique n est pas le métier d un constructeur automobile. Ce sont des activités qu un constructeur peut externaliser sans compromettre son avenir : perte d un savoir-faire unique le différenciant d autres concurrents à travers la perception des utilisateurs des produits. Cette externalisation peut éviter des investissements en terrains, en bâtiments, en outils de manutention et de stockage. Il permet d éviter d avoir à gérer en direct un effectif assez important. La seconde est plus subtile car liée à des rapports de pouvoir. Tout projet industriel ne peut être mené à bien sans un rapport de force qui ne peut être avoué trop publiquement. S il est admis par les équipementiers qu un constructeur les choisisse sur le critère du moins cher après s être engagé sur un cahier des charges, ils admettent plus difficilement que le constructeur puisse par contrat remettre à terme en cause ce premier choix. Aussi, ils entendent se garder des marges d autonomie ; notamment un certain pouvoir de décider de leurs propres capacités de production qui ne peuvent reposer sur les seules prévisions des ventes d un, voire de deux, constructeur(s). Aussi, il nous appartient d identifier lors de cette étude d opportunité, les différents équipementiers qui seraient intéressés par ce projet du fait que leur sélection par les Achats du constructeur ne les contraint pas à utiliser ce futur outil. Le moins cher à qualité requise, c est en fonction de l organisation des achats du constructeur le moins cher pour les composants mécaniques, pour les pièces et composants du véhicule, pour les services dont l achat de transport et de logistique (stocks avancés, livraisons synchrones ou en juste-à-temps ) fait partie. La direction des Achats a pour politique d acheter le service complet au coût le moins cher. En réalité, mi 2001, la fonction Achats du constructeur achète plus de 90 % des pièces départ usine du fournisseur 9. Par conséquent, dans plus de 90 % des cas, la dissociation du prix d achat du transport et de la logistique lors de l achat du service complet est une pratique qui permet au constructeur de minimiser son coût global, sans pour autant pénaliser industriellement ses fournisseurs. Les perdants de cette 9 - Selon le directeur des achats du constructeur, Stratégie Logistique, 2001 Figure 1 - les scénarii de développement de la PFLI ( ) Ces scénarii peuvent être très brièvement résumés : 1 Scénario minimaliste pour le prestataire logistique (horizon : ) l Le constructeur continue de développer en interne sa propre logistique. Il ne soustraite aucune prestation logistique au prestataire. l Les équipementiers font de même à1ou2 exceptions prêts. l Ses prestations se résument pour la filière automobile à des activités de groupage à l exportation et de dégroupage à l importation pour le constructeur et ses équipementiers. l Le prestataire cherche d autres clients hors de la filière automobile. Il stocke des biens en palettes complètes ; des biens compatibles avec ceux de l automobile. l Il assure des activités de cross-docking contribuant à faciliter la distribution de biens (hors automobile) sur tout le territoire national. l Il assure la traçabilité des échanges de certains clients. 2 Scénario médian pour le prestataire logistique (horizon : ) l Le constructeur garde la maîtrise de ses activités logistiques mais il soustraite au prestataire des opérations comme l organisation des transports, des manutentions sur le site industriel, un co-manufacturing (montage des roues sur des jantes et approvisionnement de ces éléments en juste-à-temps au CPL du constructeur) l Plusieurs équipementiers soustraitent avec le prestataire des opérations d approvisionnement (ramassage, contrôle des entrées en stock, stockage, inventaires), de distribution à leurs postes de travail et de transport vers le CPL du constructeur. l Un nombre certain d équipementiers lui confient le dégroupage et le groupage de leurs importations et de leurs exportations. Il assure les formalités douanières de leurs produits. l Il assure pour les équipementiers la traçabilité de leurs échanges. l Le chiffre d affaires réalisé par le prestataire logistique hors automobile perd beaucoup d importance. 3 - Scénario optimiste pour le prestataire logistique (horizon : 2007 et au-delà) l Le constructeur sous-traite de plus en plus d opérations logistiques au prestataire. l A terme avec le succès à l exportation de ses modèles, le constructeur faute de place sur son propre site soustraite au prestataire la gestion de son propre CPL en le délocalisant aux portes de l usine. l De plus en plus d équipementiers confient au prestataire des activités à caractère logistique : entreposage en amont et en aval de leurs productions, conditionnement de leurs exportations l Le chiffre d affaires du prestataire s approche du 100 % automobile bien qu il continue d assurer des activités de groupage et de dégroupage pour d autres grandes entreprises hors de la filière automobile. Vol. 10 N 2,

4 Figure 2 - les principaux enjeux de la Plate-Forme Logistique Internationale (PLFI) Flux physiques : l l l l l grouper et dégrouper les biens en provenance ou en partance vers l UE ; objectif : minimiser les coûts de transport ; accroître les fréquences des transports ; objectifs : réduire les stocks de sécurité en approvisionnement, accélérer l acheminement des exportations ; commonaliser les outils d entreposage et de manutention ; objectif : minimiser les investissements des entreprises associées au projet (véhicule à ) ; distribuer chez les industriels en fonction de leurs justes besoins, en temps et aux lieux voulus ; objectif : minimiser les coûts d approvisionnement, fiabiliser et rendre plus robuste l approvisionnement de leurs postes ; organiser l approvisionnement des sites industriels par les fournisseurs nationaux ; objectifs : fiabiliser et rendre plus robuste les approvisionnements, maîtriser les coûts des transports amonts ; Flux d information : l réaliser les déclarations (déclarations simplifiées) et les formalités douanières ; objectif : sécuriser les temps de transport ; l assurer la traçabilité des échanges entre les industriels et leurs fournisseurs ; objectif : s informer pour éventuellement s organiser autrement en production (renforcer sa flexibilité) l assurer la traçabilité des échanges entre les industriels et leurs clients ; objectif : permettre aux clients de s informer des livraisons (satisfaire ses clients) 10 - Ces clients sont identifiés comme potentiels par le prestataire logistique intéressé aujourd hui par le projet Fin 1999, l un de ses cadres dirigeants déclarait dans Logistiques Magazine : Les contrats se doivent d être établis sur au moins 5 ans Pour nous, lors de l étude d opportunité Pour le prestataire logistique, lors de l étude de faisabilité Le film ferme est la prévision de production du constructeur avec l ordre de passage sur la chaîne ; une prévision à 5 jours pour ce constructeur Cette méthode permet de concevoir un produit en vue de rester en dessous d un coût unitaire donné et fixé au préalable (10). C est le Ministère de la défense américain qui l utilisa le premier au début des années 1970 pour passer des contrats de matériels militaires. logique commerciale, à l unité transportée ou entreposée, ne peuvent être que les transporteurs et les prestataires logistiques. Ces différents équipementiers de premier et de second rangs ne sont pas les seuls acteurs potentiels du Parc Industriel Fournisseurs et de la plate-forme logistique. En effet, d autres industriels invités par le constructeur comme un fabriquant de petits conteneurs métalliques dont la production actuelle renouvelle le parc du constructeur, peuvent faire le choix, ou plus tard peuvent être invités à faire le choix, de s implanter sur le parc et d utiliser les services de la plate-forme. D autres industriels, notamment ceux de la filière de la transformation du métal, commerçant avec des industriels de l UE, déjà implantés dans cette zone économique lointaine afin de bénéficier d une main-d œuvre qualifiée peu onéreuse et contraints par le refus des ouvriers de l UE de travailler dans conditions pouvant être qualifiées de pénibles (travail posté, chaleur ) peuvent aussi être clients de la plate-forme. D autres entreprises dont les secteurs d activité peuvent être des productions agricoles : céréales (blé), maraîchages, la viniculture (des marchandises à exporter vers l UE) 10 mais aussi la grande distribution (des marchandises à importer de l UE et à exporter), la vente de meubles en kit (des marchandises à exporter vers l UE) peuvent devenir les clientes de la plate-forme et contribuer à abaisser le coût du transport entre cette zone économique éloignée et des zones économiques de l UE. En effet, la réalisation de cette plate-forme n est pas sans enjeux pour les entreprises implantées dans cette région ou à proximité (Figure 2). Il appartient encore à un prestataire logistique de dimension continentale de s intéresser à ce projet et d accepter des investissements en bâtiments, dont l origine tient à la définition d une politique du constructeur, en outils logistiques de manutention et de stockage. Enfin, plusieurs transporteurs intervenant en compte propre ou comme affrétés par le prestataire logistique sont les acteurs naturels de cette organisation. La direction Logistique du constructeur tient à ce qu un pôle de transporteurs soit associé à cette organisation logistique. En effet, en fonction des nouveaux fournisseurs ouest-européens et turcs des deux futures gammes de véhicule, il appartient au constructeur de réorganiser son transport national et international d approvisionnement de son site industriel comme il appartient d organiser ce même transport pour les équipementiers intéressés. Des synergies devraient pouvoir être identifiées et mises en œuvre pour massifier les flux et abaisser leurs coûts unitaires, tout en augmentant leurs fréquences. Le transport international d exportation du constructeur et de ses équipementiers délocalisés, voire d autres entreprises du secteur automobile notamment, localisées en Turquie, pourrait aussi être organisé ou ré-organisé vers l UE. Pour ces dernières entreprises, la plate-forme pourrait jouer le rôle d un centre de regroupage (cross-docking). L organisation logistique cible Cette organisation nous semble devoir avoir pour perspective d être profitable à l ensemble des acteurs du projet. Avant même de la concevoir, il est primordial pour l acteur logistique du projet de définir les coûts cibles de ses futurs services et leurs prix en fonction de différentes hypothèses d activité sur une période assez longue 11 ; cette période devant permettre d amortir à un taux raisonnable, acceptable pour ses clients, son investissement initial. 6 Vol. 10 N 2, 2002

5 Il s agit d identifier stratégiquement 12 puis techniquement 13 l organisation logistique qui permettra à chaque acteur du projet d assumer les clauses logistiques de son cahier des charges, et notamment à moyen ou long terme : approvisionner en fonction des consommations (kanban), du film ferme 14 d assemblage des véhicules qui déclenche la livraison séquencée des composants et fonctions aux lieux définis, tout en minimisant ses coûts logistiques afin de préserver sa marge de profit. En effet, ces coûts logistiques cibles sont très dépendants de l organisation logistique à mettre en place et des taux de service exigés par ses clients : respect des délais de livraison et disponibilité des pièces élémentaires, composants et sous-ensembles. Cette démarche de conception d un outil ayant pour finalité la production d un ensemble de services différenciés s inspire de la méthode américaine de Design To Cost (3) 15. Elle cherche à anticiper son coût (amortissement des investissements et coût de ces activités) en fonction d un volume d activité rémunéré par ses clients, sans exclure de cette anticipation son objectif de profit. Cette rémunération doit être acceptable par ses clients potentiels eux-mêmes soumis par le constructeur à cette démarche pour l élaboration de leurs propres produits : composants et sous-ensembles. Avant même d identifier cette organisation, il convient d identifier l ensemble des prestations de service pouvant être offert par le prestataire logistique, gérant la plate-forme. Les différentes activités potentielles de la plate-forme En amont des productions et des assemblages, elles pourraient être : organiser la massification des flux d importation de toute l Europe vers le site pour les fournisseurs et pour le constructeur, documenter et déclarer en douanes les importations des fournisseurs, réceptionner administrativement et physiquement (quantités ) les biens importés pour les fournisseurs, stocker temporairement des biens en transit pour les fournisseurs et pour le constructeur, stocker, gérer et réemployer les emballages durables (grands volumes ) pour les fournisseurs et pour le constructeur, pré-assembler des pièces ou des sous-ensembles pour les fournisseurs et pour le constructeur, préparer et approvisionner les postes de travail des fournisseurs, gérer et approvisionner les produits dits de type C (clips, boulonnerie-visserie, ressorts ) pour les fournisseurs et pour le constructeur, acheter des matières, des pièces et des composants importés ou nationaux pour les fournisseurs et pour le constructeur. En aval des productions et des assemblages, les activités logistiques pourraient être : opérer des différenciations retardées pour l exportation pour les fournisseurs et pour le constructeur, conditionner, étiqueter, marquer les biens à exporter pour les fournisseurs et pour le constructeur, stocker temporairement des biens à exporter pour les fournisseurs et pour le constructeur, préparer et conditionner les biens réalisés pour l exportation en camions pleins ou par trains (techniques ou non) pour les fournisseurs et pour le constructeur : CKD 16 collections ou modules vers d autres pays que ceux de l UE, grouper et massifier les biens réalisés pour l exportation en camions pleins ou par trains (techniques ou non) pour les fournisseurs et pour le constructeur : CKD collections ou modules, vers d autres pays que ceux de l UE, documenter et déclarer en douane pour exporter du pays pour les fournisseurs et pour le constructeur, éventuellement, assumer les fonctions Documentation, Approvisionnement et Conditionnement pour les CKD du constructeur. D autres services pourraient être offerts par la plate-forme : assurer la maintenance des camions, des outils de manutention et de stockage, recycler certains produits, assurer une déchetterie (emballages perdus ), restaurer et héberger les chauffeurs internationaux (une activité à sous-traiter sur le site ou à proximité) acheter des pièces, des composants pour les fournisseurs (activité de broker) Le prestataire logistique pressenti a pour stratégie de proposer une offre globale et cohérente d activités logistiques. Son offre logistique n est pas une offre de services connexe aux prestations de transport. Il s agit 16 - CKD ou Completly Knock Down. Les CKD sont des véhicules livrés en pièces détachées à un site d assemblage avec un taux d intégration local réduit (2). Vol. 10 N 2,

6 Figure 3 - deux Centres de Préparation Logistique 17 - A Sandouville, l usine Renault approvisionne par deux CPL ses chaînes de montage. Le plus éloigné du site est exploité par un prestataire logistique. d une offre indépendante de services. Cette offre justifie son projet d investissement initial. A elle seule, elle doit être une source de profit. Afin d identifier les besoins des clients potentiels de la plate-forme, un questionnaire a été conçu, validé et remis aux entreprises. Ce questionnaire destiné aux fournisseurs du constructeur désireux ou non d externaliser certaines activités logistiques liées à leurs activités de production, reprend l organisation des activités logistiques précédemment identifiées. Dans un premier temps, il questionne les clients potentiels sur les prestations logistiques qu ils pourraient externaliser pour l importation des biens dont ils ont besoin pour approvisionner le constructeur. Dans un second temps, il les questionne sur les prestations logistiques qu ils pourraient externaliser pour l exportation des biens qu ils réaliseront dans le cadre de leur délocalisation et vers quels lieux comptent-ils exporter. Il reprend enfin les quelques services connexes que pourrait proposer la plate-forme, comme : des prestations de maintenance de camions vous intéressent-elles ou, peuvent-elles intéresser vos prestataires? ou, comme : êtes-vous intéressé par une maintenance de vos outils de manutention et de stockage? C est cette organisation logistique que nous avons représentée en Figure 3. L organisation cible : deux Centres de Préparation Logistique L organisation cible est l organisation logistique des flux que nous préconisons en fonction des différents acteurs identifiés à ce jour et de leurs stratégies avouées. Elle a pour objectif d amener les différents acteurs à un compromis organisationnel permettant la réalisation de leurs stratégies de croissance rentable. Cette organisation fait place à deux Centres de Préparation Logistique (CPL), l un exploité par le prestataire logistique, l autre par le constructeur pour qu il garde la maîtrise des approvisionnements de ses chaînes d assemblage. Dans les usines de l UE, sauf exception 17,les chaînes d assemblage d un constructeur sont approvisionnées par un seul CPL. Début 2002, le prestataire logistique sollicité officieusement pose comme préalable à son investissement et à sa participation à ce projet, d avoir à gérer un CPL. Cette organisation est la seule source de profitabilité liée à ses métiers. S il accepte aujourd hui d assumer la responsabilité de certains transports nationaux et internationaux, il se donne pour politique d externaliser, en d autres termes d affréter, ces prestations de service. Ses métiers sont l entreposage, la gestion des stocks, la préparation des commandes, le co-packing, le co-manufacturing... Son axe 8 Vol. 10 N 2, 2002

7 stratégique d action s étaie sur cette conviction : l avenir de la logistique est lié au développement de prestations globales s articulant sur une organisation et une planification des flux physiques. Figure 4 - Approvisionner les postes de travail d une unité d assemblage Il n est pas évident que cette stratégie soit celle désirée par le constructeur dont l un des axes d analyse de toute proposition en organisation est la réduction et la maîtrise des coûts et, peut-être tout particulièrement des coûts logistiques et de transport pour la raison déjà évoquée dans notre introduction : la logistique n apporterait pas de valeur perceptible pour le client final du produit automobile. Mais qu est-ce qu un CPL? Un CPL est un outil d organisation des flux des petites pièces approvisionnant les postes de travail (peinture ) et surtout les chaînes de montage de façon économique, c est-à-dire en tenant compte des quantités commandées par les utilisateurs selon des unités de temps. Par exemple, les quantités peuvent être approvisionnées toutes les 4 heures selon l ordre de passage des véhicules sur les chaînes. Si un CPL peut aussi être un outil de stockage, il ne peut être qu un lieu très temporaire d immobilisation des flux, de quelques heures à 1 ou 2 jours. Cette organisation des flux d approvisionnement peut être schématisée (Figure 4). Dans l Union Européenne, un CPL, c est m 2, voire m 2. Sa surface dépend de la capacité de montage des usines. C est par exemple, m 2 pour véhicules / jour, soit véhicules / an. Les 20 composants les plus volumineux, représentant 50 % des volumes d un véhicule, ne transitent pas par les CPL. Ces composants sont acheminés près de leurs lieux de montage par gares routières dédiées. Elles sont disposées en fonction de la chaîne de montage, des bâtiments et de leur accessibilité. Des semi-remorques approvisionnent les pièces volumineuses à ces gares. En principe, un CPL se localise à une centaine de mètres des unités de montage. Si le CPL du prestataire logistique, l un des outils de la plate-forme, se situe à 12 km du site industriel 18, c est une distance maximum. Elle ne peut aggraver que de façon sensible le coût du transport des petites pièces dans de petits emballages, des bacs plastiques portables à la main, par camions-navettes. Faute d espace à moyen terme en fonction des volumes prévisionnels de production, ces pièces ne peuvent pas être élaborées et entreposées sur la zone industrielle du constructeur à proximité de ses unités d assemblage. Economiquement et industriellement, il est logique qu un constructeur invite ses équipementiers de sous-ensembles volumineux (sièges et équipements intérieurs, boucliers avant et arrière, planches de bord ) à s implanter à proximité immédiate de l unité de montage et, donc, contraigne ses autres fournisseurs à une localisation différente, plus éloignée. De plus, dans l UE, ce constructeur a pour objectifs logistiques de ne plus posséder de magasins sur ses sites et, donc, de n avoir pour stocks que les stocks sur les lieux de montage. Il faut encore noter que la taille et la diversité des sous-ensembles rendent difficile leur stockage en bord des chaînes, même pour une demi-journée de production. Aussi, ce second objectif a pour conséquence organisationnelle de devoir approvisionner les postes de travail en pièces peu volumineuses toutes les 2 ou 4 heures par des trains de base roulantes en provenance d un CPL, donc au même rythme que les approvisionnements des plus grands volumes, c est-à-dire des sous-ensembles comme les sièges, les planches de bord, les ensembles de climatisation... Rappelons que pour l opérateur logistique, approvisionner en petites pièces le constructeur à partir de son CPL, celui du Parc Industriel Fournisseurs, est un objectif d activité essentiel. Pour décider du lieu d implantation de son CPL, il doit se donner pour contraintes d une part les objectifs logistiques stratégiques et techniques du constructeur, d autre part ses objectifs de rentabilité en ayant pour contrainte les prix de vente de ses services acceptables par le constructeur. Aussi, deux organisations logistiques d approvisionnement peuvent être conçues. Par l offre qu il propose, le second CPL cherche à créer suffisamment d activités logistiques, notamment des préparations de 18 - Selon une information de la Direction Logistique du constructeur définissant la distance maximale entre le site industriel et l outil logistique du prestataire (décembre 2001). Vol. 10 N 2,

8 Figure 5 - Activités complémentaires des deux CPL au service du constructeur 19 - Chez notre constructeur, dans ses usines de l UE, cette prévision déclenche l organisation de l approvisionnement qui sera déclenché effectivement par les réquisitions, des ordres d approvisionnement à heures précisées. Le temps de réquisition est le délai entre la commande et la livraison effective en bord de chaîne. Ce temps permet à l équipementier soit de fabriquer et d approvisionner dans ce laps de temps, soit d approvisionner seulement si l assemblage du sous-ensemble est trop complexe pour être réalisé et livré sous ce laps de temps (2 à 4 heures). Le film ferme identifie le séquençage des véhicules et leurs caractéristiques définitivement arrêtées. Ainsi, chaque véhicule est attribué à un client ayant exprimé précisément le produit qu il a acheté. L Usine Nouvelle, fév. 2001, n 2767 et sept. 2002, n 2838 commande, au prestataire logistique. Ce n est que ce volume prévisionnel d activité qui peut l inviter à collaborer à ce projet. Un autre fait pourrait aussi l inciter à collaborer à ce projet. Certains fournisseurs du constructeur pourraient lui confier la gestion des stocks de certains de leurs produits, notamment de ceux dont les coûts de transport ne peuvent être que sensibles aux regroupements de ces biens importés de l UE par des plates-formes. La première organisation incite le prestataire à négocier directement avec le constructeur pour permettre aux deux CPL d avoir une action concertée et complémentaire. Le constructeur est le client (ou, tout au moins l un des clients) privilégié(s) du prestataire. La seconde incite le prestataire à proposer aux fournisseurs du constructeur une prestation globale de service à un prix attractif et à ne considérer que comme très secondaire, le volume d activité qu il peut sous-traiter avec le constructeur. Deux CPL aux activités complémentaires au service du seul constructeur Le CPL du prestataire pourrait stocker à j-1, voire à j-2 ou j-3, par tranches horaires de 2 ou 4 heures, les pièces qui pourraient transiter vers les postes d assemblage par le CPL du constructeur. Ce stockage temporaire supposerait une surface de transit multipliée par 2 (hypothèse : préparer et mettre en transit pour j-2), voire par 3 (mêmes activités pour j-3). Cette organisation est une réponse anticipant le manque probable de surfaces à moyen terme sur le site du constructeur. Le CPL du constructeur se spécialiserait dans le transit quasi-instantané de ces pièces aux postes de travail selon les réquisitions du film ferme 19 des assemblages. Ce CPL serait de type 2". Il ne posséderait que des surfaces de transit. Sa mission serait la maîtrise de l encyclage des petites pièces. Il assumerait leur approvisionnement aux bords des chaînes de montage en flux synchrones. Pour la collecte des emballages vides aux bords des chaînes, c est le CPL du constructeur qui en aurait la charge. Leur redistribution aux fournisseurs serait assurée par le CPL de l opérateur logistique qui les prendrait en charge à partir des surfaces de transit du CPL du constructeur. Aussi, seul le personnel logistique du CPL du constructeur pénétrerait dans les ateliers. Cette spécialisation possible des deux CPL peut être visualisée par la Figure 5. La proximité spatiale des deux CPL permettrait d utiliser les mêmes outils de manutention et les mêmes conditionnements. Dans ces conditions, cette organisation devient économe de temps et de ressources humaines et de transport. Tout au long de l exploitation, elle facilite la disponibilité des biens juste à temps et selon le juste besoin aux lieux de consommation, tout en étant économe de ressources. Cette organisation spatiale contribue activement et de façon durable à la maîtrise du coût logistique d approvisionnement des biens nécessaires aux futures gammes de véhicule. Deux CPL au service de clients différents Cette seconde organisation des approvisionnements est plus essentiellement centrée pour la maîtrise des approvisionnements des fournisseurs, notamment des fournisseurs obligés par le constructeur à travailler en approvisionnements synchrones. En fonction de l hypothèse du succès des nouvelles gammes de véhicules à moyen terme ( ), il n est pas évident que sur le site du constructeur où seront implantés ces équipementiers de gros volumes que ces fournisseurs disposeront de surfaces logistiques suffisantes. S il appartient au constructeur en fonction de ses engagements de mettre à dis- 10 Vol. 10 N 2, 2002

9 position de ces équipementiers des surfaces de production suffisantes pour fabriquer et assembler ce qui devra être ensuite très rapidement assemblé par lui, il ne lui appartient pas d un strict point de vue industriel de leur garantir au cas d un manque de surfaces sur son propre site, des surfaces logistiques suffisantes ; des surfaces indispensables cependant à leurs propres approvisionnements, des surfaces plus importantes que celles strictement nécessaires à une même organisation industrielle dans l"ue compte tenu de l éloignement géographique du site industriel du constructeur, à 100 km à l ouest de Bucarest. C est dans cette hypothèse que le prestataire logistique peut faire des offres de service complémentaires d entreposage sur sa plateforme et par son CPL, des offres de préparations de commande synchrones avec leurs propres contraintes de production compte tenu du film ferme d assemblage du constructeur. Quant au CPL du constructeur, dans cette organisation logistique possible, il garde la même mission. Il a donc comme activité principale de préparer les commandes des petites pièces et comme objectif, un taux de disponibilité pour elles de 100 % afin de ne pas être l une des causes des arrêts de travail des chaînes de montage. En nous référant à la figure 3, la première organisation est représentée par la flèche d approvisionnement : (1) ; la seconde, par la flèche : (2). Une autre organisation pourrait être que le CPL du prestataire assure des activités de préparation de commandes symbolisées par les flèches (1) et (2). Conclusion Cette proposition d organisation logistique s inscrit dans l évolution de la logistique. Hier et aujourd hui encore axée sur les produits, la logistique infléchit l offre de ses services vers la satisfaction des besoins de ses clients en leur proposant une offre globale et cohérente d activités logistiques. Selon une logique commerciale d aujourd hui, le prestataire logistique pressenti propose aux clients potentiels de la plate-forme de prendre en charge la réalisation opérationnelle de toutes, ou d une partie de leurs activités logistiques. Il est prêt à s engager sur des résultats. Cette proposition d organisation semble aussi répondre à l intention stratégique maintes et maintes fois déclarée par les industriels : focaliser toutes leurs ressources sur leurs seuls métiers. Mais n en est-il pas de même dans l industrie comme en politique : les promesses n engagent-elles pas que ceux pour qui elles ont de l importance? Il n est sans doute pas opportun de polémiquer. Il semble plus scientifiquement correct de souligner seulement que les rapports de pouvoir expliquent de nombreuses organisations et pratiques d entreprise tant internes qu externes dont la rationalité économique peut être identifiée si le chercheur se prépare à découvrir à un moment ou à un autre, un rapport de pouvoir et pas seulement une logique d entreprendre en fonction de stratégies de métier avouées. La maîtrise des coûts et la rentabilité par produit ou activité par activité sont des clés pertinentes pour appréhender le pourquoi du comment de certaines pratiques. Dans une toute autre perspective d analyse, cette organisation ne peut que faciliter les échanges qui vont se développer très rapidement entre les entreprises des pays de l Europe unie. Les pouvoirs politiques l ont bien compris en facilitant par un financement public une étude de faisabilité de cette plate-forme au sud-est de l Europe (2002). L originalité de ce projet, c est qu il est mené, tout au moins lors de ses phases d étude, par une équipe de consultants animés par l ambition d être utiles à un constructeur, à un opérateur logistique et à des industriels du secteur de l automobile, notamment. Il est essentiellement un projet d offres de service commonalisées, un projet ouvert à de multiples entreprises ayant un intérêt à coopérer pour obtenir les meilleurs résultats d exploitation possibles. Bibliographie (1) Aurifeille, J-M, Colin, J, Fabbe-Costes, N, Jaffeux, C, Paché, G, 1997, Management logistique : une approche transversale, Litec (2) Baumgartner, P., 1998, La logistique internationale de Renault : un soutien à l exportation, Logistique & Management, vol. 6, n 1, (3) Bellut, S., 1990, Conception à coût objectif et analyse de la valeur, Afnor-Gestion (4) Browne, M., Hindson, D., 1997, Evolution des stratégies européennes en matière de logistique : les réponses des prestataires logistiques, Logistique & Management, vol. 5, n 2, Vol. 10 N 2,

10 (5) Colson, J., 1997, Logistique en Europe. Etude ELC 1997", Logistique & Management, vol. 5, n 2, (6) Estampe, D., Tsapi, V., 1997, L européanisation de la logistique : les grandes tendances, Logistique & Management, vol. 5, n 2, 3-19 (7) Fassio, G., 2000, Partenariats industriels, réalités et fables à travers les relations d approvisionnement, Gestion 2000, mars-avril, pp (8) Fassio, G., Bleuchot, J., Bécherel, T., 2002, Créer une plate-forme logistique internationale, un projet collaboratif, Actes des 4 e Rencontres Internationales de Recherche en Logistique (RIRL), Lisbonne, octobre. (9) Le Denn, Y, 2001, La chaîne logistique au service du client, Supply Chain Management, Celse, Tomes 1 et 2 (10) Lachnitt, J., 1994, L analyse de la valeur, PUF, 3 e édition corrigée (11) Lorino, P., 1994, Target Costing ou gestion par coût cible, Revue Française de Comptabilité, 255, (12) Mathé, H., Tixier, D, 1991, La logistique, Presses Universitaires de France, 2 e éd. (13) Porter, M., 1982, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d analyse des secteurs et de la concurrence dans l industrie, Economica, traduction de : Competitive Strategy, 1980 (14) Porter, M., 1986, L avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions, traduction de : Competitive Advantage, 1985 (15) Tixier, D., Mathé, H, Colin, J, 1996, La logistique d entreprise : vers un management plus compétitif, Dunod Revues (Presse professionnelle) : L Usine Nouvelle Logistiques Magazine Stratégie Logistique 12 Vol. 10 N 2, 2002

«moteur» de la chaîne logistique

«moteur» de la chaîne logistique Le transport, «moteur» de la chaîne logistique Pascal Devernay Chef de Service Logistique Industrielle, RENAULT S il est vrai que la logistique doit être globale et intégrée, il est non moins vrai que

Plus en détail

Des services innovants pour l'industrie automobile

Des services innovants pour l'industrie automobile AUTOMOBILE Des services innovants pour l'industrie automobile www.daher.com Concepteur et pilote de services Le secteur automobile est un atout industriel majeur de l Europe. En réduisant les cycles logistiques

Plus en détail

Transformez votre supply chain en atout compétitif

Transformez votre supply chain en atout compétitif Industrie Transformez votre supply chain en atout compétitif Votre marque est unique, votre supply chain aussi Quand il s agit de stratégie supply chain, chaque industriel est unique. Chaque organisation

Plus en détail

DÉFENSE & SÉCURITÉ. sdv.com

DÉFENSE & SÉCURITÉ. sdv.com DÉFENSE & SÉCURITÉ sdv.com SDV, UN SERVICE DE PROXIMITÉ ET UNE PERFORMANCE ASSURÉE La puissance de notre réseau : Notre présence dans 102 pays garantit un service de proximité auprès de tous nos clients

Plus en détail

Positionnement stratégique pour un prestataire logistique en fonction des demandes et de l offre logistiques à l est de l Union Européenne

Positionnement stratégique pour un prestataire logistique en fonction des demandes et de l offre logistiques à l est de l Union Européenne Positionnement stratégique pour un prestataire logistique en fonction des demandes et de l offre logistiques à l est de l Union Européenne Georges FASSIO Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches

Plus en détail

La Localisation de l entrepôt

La Localisation de l entrepôt La Localisation de l entrepôt Répartition des coûts logistiques La répartition des coûts logistiques. dépend des industries étudiées, du niveau d intégration industrielle de la structure des commandes

Plus en détail

Gestion commerciale. Une réponse fonctionnelle quel que soit votre secteur d activité

Gestion commerciale. Une réponse fonctionnelle quel que soit votre secteur d activité Gestion commerciale La rentabilité d une entreprise passe par l augmentation du chiffre d affaires et la maîtrise des coûts de gestion. Avec Sage 100 Gestion Commerciale, vous contrôlez votre activité

Plus en détail

Chapitre II : Gestion des stocks :

Chapitre II : Gestion des stocks : Chapitre II : Gestion des stocks : Section I : Présentation générale de la problématique des stocks I. 1. DEFINITION DES STOCKS : Un stock est une quantité de biens ou d articles mis en réserve pour une

Plus en détail

Leçon 6. Juste à temps : principes

Leçon 6. Juste à temps : principes Leçon 6 Juste à temps : principes L'objectif principal de la leçon est de connaître et de comprendre la philosophie du juste à temps A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : définir les

Plus en détail

2 Le choix. d une solutiontransport

2 Le choix. d une solutiontransport 2 Le choix d une solutiontransport 1. Première étape : définir les solutions possibles 21 1.1. Le parcours 21 1.1.1. Concernant le lieu de départ (l usine ou l entrepôt dans le cas de l export) 21 1.1.2.

Plus en détail

Achats de prestations logistiques : les bonnes pratiques

Achats de prestations logistiques : les bonnes pratiques Salon Logistics 360 2011 Parc Exposition La Beaujoire Nantes Achats de prestations logistiques : les bonnes pratiques par Philippe de COUESBOUC, cabinet conseil Creach Partenaire, administrateur CDAF (Compagnie

Plus en détail

Management de la chaîne logistique. Professeur Mohamed Reghioui

Management de la chaîne logistique. Professeur Mohamed Reghioui Management de la chaîne logistique Professeur Mohamed Reghioui M.Reghioui - 2012 1 Informations générales sur le module Intervenants: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com) Informations générales Répartition

Plus en détail

Guide d information de la bourse du tournoi de golf bénéfice du CLD de la MRC d Antoine-Labelle - APPEL DE PROJETS 2009 -

Guide d information de la bourse du tournoi de golf bénéfice du CLD de la MRC d Antoine-Labelle - APPEL DE PROJETS 2009 - Guide d information de la bourse du tournoi de golf bénéfice du CLD de la MRC d Antoine-Labelle - APPEL DE PROJETS 2009-1) Objectif de la bourse du golf du CLD Ce fonds constitue, en soi, un incitatif

Plus en détail

Révisé le 13/05/2013 MANUEL QUALITÉ

Révisé le 13/05/2013 MANUEL QUALITÉ Révisé le 13/05/2013 MANUEL QUALITÉ Conception, conditionnement, stockage et transport de produits destinés aux secteurs de l agro-alimentaire, des cosmétiques, des activités sportives et du jouet. Depuis

Plus en détail

PARCOURS TREMPLIN MANAGER Tout employé d un site logistique ayant dans le cadre de son activité professionnelle la responsabilité quotidienne du management d une équipe 10 jours 7,5 heures 8 à 14 Professionnaliser

Plus en détail

L économie circulaire en pratique dans la Mécanique - L éco-conception comme levier d action

L économie circulaire en pratique dans la Mécanique - L éco-conception comme levier d action Page 2 L économie circulaire en pratique dans la Mécanique - L éco-conception comme levier d action Lionel MELETON Pôle PID Cetim L économie circulaire en quelques mots Page 3 Pour mémoire, l économie

Plus en détail

Coût de fabrication ou d achat. Calcul des besoins Management Industriel et Logistique (4) (2) (1) (2)

Coût de fabrication ou d achat. Calcul des besoins Management Industriel et Logistique (4) (2) (1) (2) Etude de cas 1 : La société Lebreton fabrique un produit A dont la nomenclature est la suivante (les chiffres entre parenthèses indiquent le nombre de composants dans un composé de niveau immédiatement

Plus en détail

Fiche métier Responsable de la préparation des produits

Fiche métier Responsable de la préparation des produits Fiche métier Responsable de la préparation Il peut aussi s appeler > Chef/responsable de station de conditionnement. > Chef d entrepôt. Caractéristiques du métier > Le/la responsable de la préparation

Plus en détail

TRANSPORT DE VOYAGEURS

TRANSPORT DE VOYAGEURS ATTENTION VISUEL BASSE DEF!!! FORMATION Transport LICENCE PROFESSIONNELLE TRANSPORT DE VOYAGEURS Le transport de voyageurs revêt différentes formes : transport urbain, inter-urbain, ou voyages touristiques

Plus en détail

Module: Organisation. 3.3. L informatique dans la structure d une organisation. Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi.

Module: Organisation. 3.3. L informatique dans la structure d une organisation. Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi. Module: Organisation 3.3. L informatique dans la structure d une organisation Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi.dz Plan Introduction Informatique dans les organisations Rattachement

Plus en détail

Qu attendent les sociétés de conseil et les banques d affaires (M&A) des Experts Comptables? M. Matthieu Cassone

Qu attendent les sociétés de conseil et les banques d affaires (M&A) des Experts Comptables? M. Matthieu Cassone Qu attendent les sociétés de conseil et les banques d affaires M. Matthieu Cassone I. Tour d horizon i. Une Boutique M&A c est quoi? a. Des Experts en quoi? b. Quel est leur modèle économique? II. Méthodologie

Plus en détail

Ce que disent les Instructions officielles.

Ce que disent les Instructions officielles. Ce que disent les Instructions officielles. Extraits du programme de 3 e de technologie Dans la logique de la technologie, les différentes activités sont mises en relation avec les réalités industrielles

Plus en détail

A - Quatre stratégies de sous-traitance

A - Quatre stratégies de sous-traitance Enjeux du secteur Les nouveaux enjeux de la sous-traitance A - Quatre stratégies de sous-traitance B - Des exigences spécifiques selon les clients C - Trois critères de positionnement des activités des

Plus en détail

La partie production + vente est principalement concernée par l optimisation et la rationalisation des transports qui représentent l enjeu principal

La partie production + vente est principalement concernée par l optimisation et la rationalisation des transports qui représentent l enjeu principal Chapitre 9 LA FONCTION SUPPLY CHAIN 9.1 Les bases du plan de performance Supply chain et Logistique La Direction de la Supply chain est née récemment des nouveaux enjeux internes liés à l évolution du

Plus en détail

Susciter des productivités réciproques auprès des fournisseurs

Susciter des productivités réciproques auprès des fournisseurs «J ai obtenu 15 % il y a deux ans en revoyant à la baisse le cahier des charges. L année dernière, on a encore fait 10 % grâce à l enchère. Mais, cette année, les fournisseurs ne veulent plus faire d enchères

Plus en détail

COMMENT EXTERNALISER SA e-logistique?

COMMENT EXTERNALISER SA e-logistique? COMMENT EXTERNALISER SA e-logistique? Lorraine La logistique, maillon essentiel du e-commerce, a un impact direct sur la satisfaction du client. Néanmoins, face à l accumulation des commandes, nombre d

Plus en détail

Écoconception d une PLV Fiche pratique

Écoconception d une PLV Fiche pratique Lorsqu une Mise en place PLV d un outil est de veille conçue, basé sur des les mots différents clés à sélectionner acteurs Eco-conception du : circuit doivent prendre en compte Rédaction plusieurs de recommandations

Plus en détail

Approche produit/processus comme dynamique de développement

Approche produit/processus comme dynamique de développement Donnez un avenir industriel à vos projets Approche produit/processus comme dynamique de développement Stéphane MICHEL Date : 24 / 06 / 2010 3, Avenue de l industrie, Adamantis bât. A - 31150 Bruguières

Plus en détail

Parfum & Beauté. La voie de l excellence entre vous et vos clients

Parfum & Beauté. La voie de l excellence entre vous et vos clients Parfum & Beauté La voie de l excellence entre vous et vos clients Excellence logistique, un atout de luxe Les points de contacts, réels et virtuels, avec le consommateur reflètent l originalité et la sophistication

Plus en détail

MAXIMISER LA PERFORMANCE DE VOS INDUSTRIES

MAXIMISER LA PERFORMANCE DE VOS INDUSTRIES MAXIMISER LA PERFORMANCE DE VOS INDUSTRIES ÉDITO Parce que nous connaissons vos enjeux, une mise à disposition sur le marché de vos produits dans les meilleurs délais et au meilleur coût, nous vous offrons

Plus en détail

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique IBM Global Services Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique Supply Chain Management Services Supply Chain Mananagement Services Votre entreprise peut-elle s adapter au

Plus en détail

moteur d évolution A NEW PATH TO GROWTH

moteur d évolution A NEW PATH TO GROWTH moteur d évolution A NEW PATH TO GROWTH Participer au développement international du secteur Automobile Accompagner les évolutions du véhicule en production Concevoir les systèmes d aide à la conduite

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12 Table des matières Avant-propos 3 Introduction 1. L entreprise et l environnement financier...5 2. Le concept traditionnel...6 2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2.

Plus en détail

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks CANEGE Leçon 12 Le tableau de bord de la gestion des stocks Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : s initier au suivi et au contrôle de la réalisation des objectifs fixés au

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Solution PLM pour la vente au détail de PTC

Solution PLM pour la vente au détail de PTC Solution PLM pour la vente au détail de PTC Solution PLM de PTC pour la vente au détail Dans les délais. À la mode. Dans le budget. La solution PLM de PTC pour la vente au détail transforme la manière

Plus en détail

Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean?

Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Philippe COURTY, CFPIM Dirigeant de CJP-Conseils www.cjp-conseils.com 1 Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Les

Plus en détail

En souscrivant. au contrat de distribution des solutions AKANEA, vous êtes triplement gagnant :

En souscrivant. au contrat de distribution des solutions AKANEA, vous êtes triplement gagnant : Editeur de progiciels de gestion experts pour les professionnels : Agroalimentaire Transport Douane Entreposage En souscrivant au contrat de distribution des solutions AKANEA, vous êtes triplement gagnant

Plus en détail

Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada

Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada Contexte À mesure que la concurrence devient plus mondiale, l innovation passe du niveau entreprise-à-entreprise

Plus en détail

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales Introduction! Dans un contexte de mondialisation croissante des affaires et de forte demande de création de valeur de la part des dirigeants, l acheteur doit non seulement parfaitement maîtriser ses techniques

Plus en détail

JLD Consulting STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE

JLD Consulting STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE FORMATION EN LOGISTIQUE STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE , cabinet conseil spécialisé en stratégie, organisation d entreprise vous assiste dans vos choix stratégiques et vous accompagne

Plus en détail

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009 Une bonne stratégie à l export ne s improvise pas CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009

Plus en détail

SBM Offshore OIL & GAS* sdv.com. Logistique. Imagination. *Pétrole et Gaz

SBM Offshore OIL & GAS* sdv.com. Logistique. Imagination. *Pétrole et Gaz SBM Offshore OIL & GAS* sdv.com Logistique. Imagination. *Pétrole et Gaz SDV, UN SERVICE DE PROXIMITÉ ET UNE PERFORMANCE ASSURÉE La puissance de notre réseau : Notre présence dans 102 pays garantit un

Plus en détail

Présentation des Résultats 2006

Présentation des Résultats 2006 Présentation des Résultats 2006 Réunion SFAF du 28 mars 2007 Une année 2006 brillante en terme de résultats Aubay a encore sur performé son marché sur tous les indicateurs : Un CA de 120,8 M en croissance

Plus en détail

Questions. Jean DAMIENS / Florent LEBAUPAIN

Questions. Jean DAMIENS / Florent LEBAUPAIN Introduction : L ASLOG et activités Les secteurs d activité de la Communauté Supply Chain Les différents Métiers de l encadrement du Transport et de la Logistique Une proposition d approche Des réflexions

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

aux entreprises textiles Le parte n aire dédié www.sc-2.com Mail : commercial@sc-2.com

aux entreprises textiles Le parte n aire dédié www.sc-2.com Mail : commercial@sc-2.com 8 rue des 2 communes 94300 Vincennes, France Fax : +33 (0)1 70 70 21 30 SC-2 accompagne les entreprises textiles en leur apportant ses compétences multiples et significatives acquises au sein d enseignes

Plus en détail

UNE LOGISTIQUE PUISSANTE POUR L INDUSTRIE SOLAIRE. Lire la suite

UNE LOGISTIQUE PUISSANTE POUR L INDUSTRIE SOLAIRE. Lire la suite UNE LOGISTIQUE PUISSANTE POUR L INDUSTRIE SOLAIRE Lire la suite MATIÈRES Comprendre COMPRENDRE VOS BESOINS Comprendre Au cours de la dernière décennie, l industrie solaire a connu un développement sans

Plus en détail

Qualiservice. Etiquetage. Stockage. Cellophanage. Logistique. Remplissage. Manchonnage. Flow-Pack. Tri PASSION GENERE L ACTION

Qualiservice. Etiquetage. Stockage. Cellophanage. Logistique. Remplissage. Manchonnage. Flow-Pack. Tri PASSION GENERE L ACTION Filmage Etiquetage Cellophanage Manchonnage LA PASSION Assemblage Stockage Logistique Remplissage Flow-Pack GENERE Tri L ACTION 1. L entreprise 2. Chaine de production 3. Organisation 4. Qualité 5. Conclusion

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production Garantir un haut niveau de production 1 - Ingénieur industrialisation 2 - Ingénieur maintenance 3 - Ingénieur méthodes 4 - Ingénieur production 5 - Ingénieur qualité projet 6 - Ingénieur résident qualité

Plus en détail

Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché

Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché INFO # 28 Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché CONTEXTE ACTUEL DE LA DÉLÉGATION DE GESTION Une accélération sensible des mutations autour de l activité de délégation

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

Programme détaillé BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES. Objectifs de la formation. Les métiers. Durée des études DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES. Objectifs de la formation. Les métiers. Durée des études DIPLÔME D ETAT Objectifs de la formation Le BTS Management des unités commerciales a pour perspective de vous permettre de prendre la responsabilité de tout ou partie d une unité commerciale. Une unité commerciale est

Plus en détail

APPEL A PROJETS USINE DU FUTUR CENTRE VAL DE LOIRE 2015

APPEL A PROJETS USINE DU FUTUR CENTRE VAL DE LOIRE 2015 APPEL A PROJETS USINE DU FUTUR CENTRE VAL DE LOIRE 2015 Contexte et enjeux : Depuis plusieurs années la politique économique de la Région Centre - Val de Loire s est fixée comme objectif de soutenir la

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION

PROGRAMMES DE GESTION RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION DIRECTION GÉNÉRALE DU CYCLE PREPARATOIRE & DE L'ENSEIGNEMENT SECONDAIRE Direction de la Pédagogie & des Normes du cycle préparatoire et de l'enseignement

Plus en détail

TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques»

TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Avant-propos Mode d emploi du guide TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Chapitre 1 Les PME : Spécificités et problématiques liées au développement 1.1 Le monde méconnu des

Plus en détail

CONTRAT D APPLICATION 2014-2020 POUR L AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ LOGISTIQUE MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION

CONTRAT D APPLICATION 2014-2020 POUR L AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ LOGISTIQUE MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION CONTRAT D APPLICATION 2014-2020 POUR L AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ LOGISTIQUE MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION CONTEXTE GÉNERAL L optimisation de la logistique des flux de matériaux de construction est une

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l entreprise (ses forces / ses faiblesses)

Plus en détail

visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine

visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine visite virtuelle d une usine ORGANISATION Les coûts La maîtrise de la qualité, la performance des machines, la bonne utilisation des équipements, les temps de fabrication... ont un impact direct sur les

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

ETUDE «BOUTIQUE MÉTIERS D ART» PROPOSITIONS DE CAHIER DES CHARGES DE LA CHARTE

ETUDE «BOUTIQUE MÉTIERS D ART» PROPOSITIONS DE CAHIER DES CHARGES DE LA CHARTE ETUDE «BOUTIQUE MÉTIERS D ART» PROPOSITIONS DE CAHIER DES CHARGES DE LA CHARTE Charte du réseau «boutique métiers d art» PREAMBULE La FNAA, soutenue par des institutionnels publics, a lancé un réseau de

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 Métier: conception, fabrication et vente d automobiles But: la croissance rentable Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe

Plus en détail

Du 24 janvier 2011. Aujourd hui je voudrais vous parler des enjeux de cette transformation et de nos perspectives.

Du 24 janvier 2011. Aujourd hui je voudrais vous parler des enjeux de cette transformation et de nos perspectives. Du 24 janvier 2011 Mesdames et Messieurs, Vous avez pu le constater au cours des présentations : sur l exercice 2009/2010, nos résultats ont été solides, nous avons poursuivi la transformation de notre

Plus en détail

Formation PME Comptabilité analytique (ou comptabilité d exploitation)

Formation PME Comptabilité analytique (ou comptabilité d exploitation) Formation PME Comptabilité analytique (ou comptabilité d exploitation) Fit for Business (PME)? Pour plus de détails sur les cycles de formation PME et sur les businesstools, aller sous www.banquecoop.ch/business

Plus en détail

FONDS D ÉCONOMIE SOCIALE DU CLD DE LA MRC DE CHARLEVOIX-EST

FONDS D ÉCONOMIE SOCIALE DU CLD DE LA MRC DE CHARLEVOIX-EST FONDS D ÉCONOMIE SOCIALE DU CLD DE LA MRC DE CHARLEVOIX-EST GUIDE DE RÉDACTION DU PLAN D AFFAIRES Nom de l organisme : Montant total du projet : Montant demandé au FES : Nombre d emplois créés ou maintenus

Plus en détail

Intégration de la flotte privée et du transport sous traité

Intégration de la flotte privée et du transport sous traité Intégration de la flotte privée et du transport sous traité Des coûts réduits et un service de meilleure qualité grâce à l'intégration dynamique et multimode de la flotte privée et du transport sous traité

Plus en détail

Les investissements en centres de distribution à l extérieur du Canada ne sont pas aussi courants que sur le territoire national

Les investissements en centres de distribution à l extérieur du Canada ne sont pas aussi courants que sur le territoire national Les investissements en centres de distribution à l extérieur du Canada ne sont pas aussi courants que sur le territoire national Le secteur de la fabrication de matériel ferroviaire roulant rationalise

Plus en détail

Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale

Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale Présenté par : Demb Cheickysoul 1 INTRODUCTION Parfaitement adapté à l organisation de l entreprise par sa puissance de paramétrage, Sage 100 Gestion Commerciale

Plus en détail

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5 1 SOMMAIRE 1 Introduction... 3 2 Principes... 3 3 - Sélection des fournisseurs... 4 4 Marche courante... 5 4.1 Conditionnement Transport... 5 4.2 Livraison... 5 4.3 - Garantie qualité / Conformité... 5

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Management. Planification. Flux. Valorisation Coûts. plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28

Management. Planification. Flux. Valorisation Coûts. plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28 Management Valorisation Coûts Flux Planification w w w. c b a c o n s e i l. f r plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28 La performance des flux dans la petite série et la production à la commande CBA Conseil

Plus en détail

Leçon 11. les tâches de gestion du magasin

Leçon 11. les tâches de gestion du magasin CANEGE Leçon 11 les tâches de gestion du magasin Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable : d'appréhender la différence entre gestion dynamique des stocks et gestion des magasins d

Plus en détail

Chapitre I. Approche de la maintenance industrielle

Chapitre I. Approche de la maintenance industrielle Chapitre I Approche de la maintenance industrielle 1 Introduction à la maintenance industrielle 1.1 Définition de la maintenance La maintenance est l'ensemble de toutes les actions techniques, administratives

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES

PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES PRIX DE VENTE À L EXPORTATION GESTION ET STRATÉGIES Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Jacques Villeneuve, c.a. Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

ANNEXE I Référentiels du diplôme

ANNEXE I Référentiels du diplôme ANNEXE I Référentiels du diplôme Référentiel des activités professionnelles Référentiel de certification Savoirs associés Unités constitutives du référentiel de certification Management des unités commerciales

Plus en détail

URL : http://chohmann.free.fr/ Solutions logistiques

URL : http://chohmann.free.fr/ Solutions logistiques URL : http://chohmann.free.fr/ Solutions logistiques Solutions logistiques Les solutions logistiques sont les modes d'organisation définis et mis en place entre client(s) et fournisseur(s) sur un ou plusieurs

Plus en détail

Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP. Un guide étape par étape pour les décideurs de l industrie du plastique

Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP. Un guide étape par étape pour les décideurs de l industrie du plastique Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP Un guide étape par étape pour les décideurs de l industrie du plastique Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP // Introduction Introduction

Plus en détail

Advisory, le conseil durable Conseil en Management. Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation*

Advisory, le conseil durable Conseil en Management. Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation* Advisory, le conseil durable Conseil en Management Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation* Une capacité unique à combiner compétences sectorielles et

Plus en détail

Changement dans les achats de solutions informatiques

Changement dans les achats de solutions informatiques Changement dans les achats de solutions informatiques Ce que cela signifie pour l informatique et les Directions Métiers Mai 2014 Le nouvel acheteur de technologies et la nouvelle mentalité d achat Un

Plus en détail

Innovation Investissement International Trésorerie Création Transmission oseo.fr

Innovation Investissement International Trésorerie Création Transmission oseo.fr OSEO et le soutien de l innovation Innovation Investissement International Trésorerie Création Transmission oseo.fr Notre mission Soutenir l innovation et la croissance des entreprises Par nos trois métiers

Plus en détail

Le cadre itératif de la recherche collaborative est une approche concertée qui fait grandement appel aux intervenants

Le cadre itératif de la recherche collaborative est une approche concertée qui fait grandement appel aux intervenants Contexte À mesure que la concurrence s intensifie à l échelle mondiale, l innovation en matière de logistique* pour les manufacturiers canadiens s étend du niveau de à la chaîne d approvisionnement. Pour

Plus en détail

Eléments de Gestion Industrielle

Eléments de Gestion Industrielle Eléments de Gestion Industrielle L objet de ce document est de rappeler quelques définitions élémentaires de gestion industrielle à l intention de lecteurs n ayant pas reçu une formation technique. Sommaire

Plus en détail

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2010 M.Reghioui - 2011 1 Informations générales sur le module Intervenant: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com)

Plus en détail

Aujourd hui, maîtriser la disponibilité des biens, des matériels et des équipements industriels, permettrait à l industrie d agir sur la régularité

Aujourd hui, maîtriser la disponibilité des biens, des matériels et des équipements industriels, permettrait à l industrie d agir sur la régularité 2 2 Avant-propos La maintenance est l une des contraintes que rencontre tout exploitant d une installation industrielle. Construire une usine ne sert à rien en l absence de production significative, ou

Plus en détail

Chapitre I. Politique d entreprise et politique d achat

Chapitre I. Politique d entreprise et politique d achat Chapitre I Politique d entreprise et politique d achat Nous venons de voir que les objectifs de l entreprise étaient de créer du profit tout en respectant les attentes des clients. Lorsque l entreprise

Plus en détail

SOMMAIRE. I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2. II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6. III. AUDIT DES «FORCES ET FAIBLESSES»... p.

SOMMAIRE. I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2. II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6. III. AUDIT DES «FORCES ET FAIBLESSES»... p. CFR & CGL Consulting Carnet de bord Supply Chain Avec le concours de SOMMAIRE I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2 II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6 III. AUDIT DES «FORCES ET FAIBLESSES»... p. 7

Plus en détail

Les outils de la stratégie

Les outils de la stratégie Jacques BOJIN et Jean-Marc SCHOETTL Les outils de la stratégie, 2005 ISBN : 2-7081-3287-3 Avant-propos et remerciements... XV Introduction... XVII Les stratégies classiques Le positionnement stratégique

Plus en détail

TAUX DE TRANSFORMATION

TAUX DE TRANSFORMATION Table des matières 1 Le choix des produits...2 2 La politique tarifaire...4 Introduction Afin de convertir efficacement vos visiteurs en acheteurs, il faut veiller à ne jamais les décevoir. La cause première

Plus en détail

- 06 - LA GESTION DE LA PRODUCTION : PARTIE 1

- 06 - LA GESTION DE LA PRODUCTION : PARTIE 1 - 06 - LA GESTION DE LA PRODUCTION : PARTIE 1 Objectif(s) : o o Pré requis : o o o Contraintes de production, Optimisation de la gestion de la production. Coût de production, Production sous contraintes,

Plus en détail

Projet de Fin d Etudes

Projet de Fin d Etudes Juin 2014 Projet de Fin d Etudes Résumé Déménagement industriel de la production dans ses nouveaux locaux ALSACE TOLERIE 13 Rue du MITTLERWEG 68000 COLMAR CEDOLIN Jeremy GM5 ISP Ce Projet de Fin d Etudes,

Plus en détail

L ESSENTIEL DE LA GESTION BUDGÉTAIRE

L ESSENTIEL DE LA GESTION BUDGÉTAIRE DIDIER LECLÈRE L ESSENTIEL DE LA GESTION BUDGÉTAIRE LES ESSENTIELS DE LA FINANCE, 1944, 2012 ISBN : 978-2-212-55334-5 Chapitre 4 Le budget des approvisionnements l ESSENTIEL Le budget des achats est lié

Plus en détail

Panel : Investir dans l Agriculture et l Agrobusiness au Sénégal

Panel : Investir dans l Agriculture et l Agrobusiness au Sénégal Forum des investisseurs privés Panel : Investir dans l Agriculture et l Agrobusiness au Sénégal Groupe Consultatif 25 février 2014 Chambre de Commerce et d'industrie de région Paris Ile-de-France 27, avenue

Plus en détail

La logistique. Contenu

La logistique. Contenu La logistique La logistique est définie comme la planification, l'organisation, le contrôle et la gestion du matériel et des flux de produits et des services avec le flux d'informations associées. La logistique

Plus en détail

Solutions Transport et. Logistique. Conception Réalisation Pilotage Accompagnement

Solutions Transport et. Logistique. Conception Réalisation Pilotage Accompagnement Conception Réalisation Pilotage Accompagnement Des Solutions Transport et Logistique en France, en Europe et à l International Le contrat de filière Transport et Logistique, initié et soutenu par la Région

Plus en détail

Programme Moussanada Textile-habillement Segment : Animation et traitement Module : Logistique Action : Supply Chain TERMES DE RÉFÉRENCE

Programme Moussanada Textile-habillement Segment : Animation et traitement Module : Logistique Action : Supply Chain TERMES DE RÉFÉRENCE Programme Moussanada Textile-habillement Segment : Animation et traitement Module : Logistique Action : Supply Chain TERMES DE RÉFÉRENCE OBJECTIF... 2 RESULTATS... 2 INDICATEURS D'IMPACT... 2 PRE-REQUIS...

Plus en détail

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC La gestion de projet ne présente pas de difficultés particulières mais une méthodologie qui va demander énormément de précisions tout au long de

Plus en détail

Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire

Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire Processus Activité Attitudes / comportements Capacités Connaissances Définition de l idée Utilise des méthodes et des techniques d évaluation

Plus en détail